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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA AULA 4

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA

AULA 4

Prof. Silvio Persona Filho

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CONVERSA INICIAL

A sua empresa pode seguir a direção na qual o “vento” a levar, basta levantar as “velas”; no entanto, administrar sem um plano ou uma direção é algo extremamente perigoso nos dias atuais. Sabemos que a concorrência é acirrada e que o mercado muda em uma velocidade que pode prejudicar aquela empresa que, por deficiência administrativa, apenas reage às alterações das variáveis de mercado sem ser proativa. O orçamento empresarial oferece aos gestores um horizonte planejado, ou seja, objetivos a perseguir.

Fazer um planejamento estratégico não é uma possibilidade apenas para as grandes empresas. Independente do seu porte, toda empresa deveria ter um plano, a fim de se antecipar às possibilidades ou dificuldades futuras. Para facilitar a implantação do que foi planejado, temos o orçamento que, em linhas gerais, é a tradução do planejamento em números, tanto operacionais como financeiros. O orçamento, desta forma, irá aproximar o plano da empresa da sua efetiva execução, tendo em vista que oferece um rumo a ser seguido através das metas estabelecidas para cada área dentro da empresa.

CONTEXTUALIZANDO

A sobrevivência das empresas em um mercado globalizado, sobretudo em uma economia instável como a brasileira, é extremamente sensível a inúmeras variáveis que tornam o mercado inconstante. Empresas nacionais se deparam constantemente com elementos de mercado que mudam em uma velocidade cada vez maior – entrada de novos concorrentes, sobretudo os externos, alteração das políticas macroeconômicas, mudanças no perfil de consumo, entre vários outros. Assim, para que a empresa busque a sua perpetuação, geração de lucros crescentes e a estabilidade econômico- financeira, faz-se necessário um conjunto enorme de técnicas administrativas e ferramentas que a auxiliem no alcance de seus objetivos.

O orçamento empresarial se constitui uma excelente ferramenta para auxiliar a empresa a atingir os seus objetivos, oferecendo uma visão de futuro, de forma que ela possa organizar os seus recursos e alinhar as ações e decisões para a sua sobrevivência.

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TEMA 1 – O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Considerando que o objetivo principal de uma empresa é se perpetuar e que, para isso, ela deve gerar lucros, é preciso constantemente analisar os ambientes externo e interno da empresa. Os sócios, acionistas ou administradores devem exercitar constantemente a visão de longo prazo estabelecendo metas e objetivos aos seus gestores. Para atingir o que foi determinado pelos investidores, a empresa necessita de estratégias e para estabelecer o seu planejamento.

Vamos supor que o objetivo de uma determinada empresa, para o próximo exercício, seja aumentar o lucro em 10%. Se os gestores não possuírem um plano para atingir tal objetivo, a possibilidade de realizá-lo será remota.

Conforme Hoji (2009), “administrar sem um guia é como andar no escuro, sem nenhum tipo de apoio”.

De forma bem resumida, o orçamento representa a tradução em números do planejamento, oferecendo aos gestores metas objetivas a alcançar em todos os níveis da empresa. Assim, o orçamento é a parte de um plano estratégico que apresenta a previsão de receitas e de gastos futuros para direcionar as ações dos seus gestores.

Segundo Moreira (1989, p. 15 apud Hoji, 2009), orçamento geral é

um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar acompanhamentos necessários para que esses sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.

Normalmente, a responsabilidade pela coordenação do processo orçamentário bem como o seu controle é da área de Controladoria, pois ele é elaborado com bases contábeis.

Diante do acima exposto, podemos constatar que o orçamento é uma ferramenta de planejamento e de controle que possibilita aos gestores conhecer as suas metas específicas, tendo em vista que ele projeta os valores a alcançar nas diversas áreas da empresa, bem como os recursos para tal: vendas, produção, investimentos, despesas, custos, recursos financeiros e de pessoal, entre outros.

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No que se refere ao planejamento, o orçamento permite antever os acontecimentos futuros, possibilitando a oportunidade de tomar decisões e elaborar ações a executar em todos os níveis da empresa, no sentido de direcionar os resultados para o objetivo estabelecido pelos sócios, acionistas ou pela alta administração.

No que se refere ao controle, a controladoria irá acompanhar constantemente a realização dos valores e compará-los com os que foram projetados, podendo gerar informações para a tomada de decisões, no sentido de corrigir o rumo de determinada atividade dentro da empresa.

Para uma visão geral dos processos de planejamento e controle por meio do orçamento, considere a síntese apresentada na figura a seguir:

Figura 1 – Visão geral dos processos de planejamento e controle por meio do orçamento

TEMA 2 – ANÁLISE DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E SETORIAIS

Para elaborar um bom planejamento e, consequentemente, um bom orçamento, a empresa precisa saber exatamente quais os seus “desejos” para o futuro; também precisa de várias informações que revelem os ambientes interno e externo da empresa. Dessa forma, as análises das condições ambientais e setoriais têm grande importância para a realização do que foi planejado. Nesse

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sentido, vamos estudar três ferramentas de análise: Swot, Pest e as Cinco Forças de Porter.

2.1 Análise de Swot

Essa análise consiste em realizar uma investigação completa sobre a empresa e sobre o ambiente no qual ela está inserida. Assim, a gestão terá informações mais precisas para elaborar estratégias com maior segurança.

Conforme Sertek, Guindani e Martins (2013),

a análise de Swot é uma técnica de análise dos ambientes interno e externo, comumente empregada para a avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. Corresponde à sigla das palavras em inglês strenghts (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). As duas primeiras situações se referem ao ambiente interno da empresa e, as duas últimas, ao ambiente externo.

A imagem abaixo mostra os fatores considerados nas análises dos ambientes interno e externo pela Matriz Swot:

Figura 2 – Matriz Swot

A identificação desses itens fornece informações relevantes para a empresa nas seguintes aplicações:

Forças: identificação das potencialidades para maximizar suas ações, aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças.

Fraquezas: identificação das fragilidades para tomar ações no sentido de eliminá-las, reduzindo a vulnerabilidade da empresa.

Oportunidades: identificação dos fatores externos que podem ser aproveitados para maximizar os negócios.

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Ameaças: identificação dos fatores externos que colocam em risco a realização da estratégia, oferecendo perigo ao negócio.

2.2 Análise Pest

A análise Pest identifica o cenário no qual a empresa está inserida, bem como permite a inferência de tendências. As áreas analisadas são: Política, Econômica, Social e Tecnológica. Essa análise permite a identificação de fatores macros do ambiente externo que influenciam diretamente e indiretamente a empresa:

Política: analisa e identifica, principalmente, as influências políticas na economia. Verifica as tendências das políticas de desenvolvimento socioeconômico, regulamentos do setor em que a empresa atua, ideologia dos governantes e de seus prováveis substitutos, o que pode afetar os negócios, questões ambientais, entre outras.

Econômica: analisa e identifica os principais fatores econômicos que influenciam a empresa e o setor a que pertence. O foco dessa análise está na verificação das chamadas políticas macroeconômicas: Monetária, Fiscal, Cambial e de Rendas.

Social: analisa e identifica, principalmente, os fatores culturais e religiosos da sociedade, tendo em vista sua influência no comportamento do consumidor. Essa análise permite verificar a adequação dos produtos ou serviços ao mercado.

Tecnológica: analisa e identifica a evolução dos fatores tecnológicos, sobretudo a inovação. Sem essa análise, a empresa corre o risco de se tornar obsoleta em termos de ativos e processos, assim como seus produtos podem perder o alinhamento com a tendência e evolução do mercado.

2.3 Cinco Forças de Porter

O professor Michael Porter (Harvard Business School) sugere que a análise da competição não deve ser observada somente pela vertente da rivalidade entre as empresas que atuam no mesmo mercado. Seu estudo propõe uma análise mais abrangente, considerando um contexto no qual as empresas estão sujeitas à pressão de cinco forças, sendo uma central e outras quatro que

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gravitam ao seu redor exercendo forte influência, conforme representado pela imagem a seguir:

Figura 3 – As cinco forças de Porter

2.3.1 Rivalidade entre os concorrentes

O perfeito entendimento do mercado revela quem são os concorrentes diretos, haja vista que a gestão deve concentrar energia em suas ações de salvaguarda contra aqueles com maior rivalidade. Algumas empresas podem atuar no mesmo mercado, mas com um público-alvo diferente.

2.3.2 Poder de barganha dos fornecedores

Refere-se ao poder que os fornecedores possuem com relação a preço, qualidade e prazo de entrega, sobretudo se a empresa possui poucos fornecedores.

2.3.3 Poder de barganha dos clientes

Essa força sugere a atenção da gestão para o poder que os clientes têm com relação a características técnicas, qualidade e preço dos produtos. De maneira sintética, essa força expressa o poder que o cliente tem de negociar com o seu fornecedor, observando que, quanto menor o número de clientes, maior o poder que possuem.

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2.3.4 Ameaça de novos entrantes

Normalmente, os novos entrantes possuem estratégias bem agressivas, tendo em vista que deverão conquistar o mercado. Outra preocupação refere-se ao uso da inovação, sobretudo da tecnológica, que poderá ser impactante na concorrência. Se as barreiras forem altas, os novos entrantes encontram um ambiente bastante difícil para a conquista, não oferecendo assim grandes riscos.

2.3.5 Ameaça de produtos substitutos

Os produtos substitutos são aqueles que podem ser adquiridos para satisfazer a mesma necessidade de consumo, mesmo com características diferentes (por exemplo: manteiga e margarina, refrigerante e suco, livros tradicionais e e-books, entre muitos outros).

TEMA 3 – TIPOS DE ORÇAMENTO

Existem vários tipos de orçamento, mas, antes de apresentarmos as particularidades de alguns, é importante frisarmos que o orçamento empresarial (Budget) é um consolidado de vários orçamentos, ou seja, de outros orçamentos específicos para cada segmento da empresa. O orçamento de vendas, normalmente, dá origem aos demais orçamentos. As projeções das vendas são obtidas através da combinação e análise de vários fatores:

 Expectativas dos sócios, acionistas, administradores.

 Estudo da demanda: potencial, não atendida e atendida.

 Estudos econômicos: análise das políticas macroeconômicas (monetária, fiscal, cambial e de rendas) com objetivo de verificar as expectativas de inflação, taxa de câmbio, taxa de juros, alterações tributárias, nível de renda etc.

 Capacidade instalada.

Concluído o orçamento de vendas, passa-se a elaborar os demais orçamentos (produção, caixa, investimentos, despesas operacionais etc.).

Como comentado, existem vários modelos de orçamento, no entanto, a aplicabilidade depende de cada empresa. O que pode ser bom para a empresa

“X” pode não ser para a “Y”. Para descobrir qual atenderá às necessidades de

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uma empresa, é preciso fazer algumas análises e testes. A partir das características de cada modelo, bem como das necessidades de recursos que cada um exige, a empresa deverá decidir por esse ou aquele e testá-lo. Cabe salientar que um modelo não é eterno; é preciso constante verificação de novas técnicas, assim como estar atento às exigências e mutações do mercado, no sentido de se adaptar às novas “regras” e formas de concorrência.

Vamos conhecer as principais características de alguns modelos de orçamento:

3.1 Orçamento estático

Esse modelo de orçamento é amplamente utilizado por grandes corporações; sua principal característica é a rigidez, ou seja, uma vez elaborado, não permite mudanças. Esse modelo exige uma constante análise dos desvios para que as projeções sejam corrigidas em períodos futuros.

Uma grande vantagem do orçamento estático é a facilidade do seu acompanhamento, haja vista que, uma vez fechado, não admite mudanças e, assim, as diversas áreas da empresa têm os seus valores mais facilmente controlados e acompanhados. Outra vantagem é que o esforço de elaboração ocorre somente em um determinado período que antecede o ano a ser orçado, como, por exemplo: de outubro a dezembro – depois desse período não há mais toda aquela mobilização de esforços para elaboração ou alteração.

3.2 Orçamento contínuo

Normalmente, os ciclos orçamentários duram um ano; no entanto, algumas empresas, sobretudo as de tecnologias, necessitam de um dinamismo maior. Assim, este modelo é mais aplicável às empresas cujos produtos têm um ciclo de vida menor, exigindo maior rapidez nas mudanças de seus processos.

Conforme Lunkes (2008),

O orçamento contínuo é baseado em um prazo movente que se estende em função de um período fixo. Quando um período termina, outro é acrescentado ao final do ciclo. Esse orçamento geralmente é elaborado em 12 meses. Quando o mês atual termina, outro é acrescentado no futuro.

Assim a empresa pode revisar suas premissas e estabelecer novas projeções para o período novo que foi acrescentado ao final do orçamento.

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Cabe salientar que algumas empresas efetuam essa revisão em períodos maiores, como, por exemplo: bimestre, trimestre ou até semestre. Se a revisão for bimestral, no término do bimestre outro período igual é acrescentado ao final do orçamento, de forma a restabelecer a visão de um ano. O mesmo é feito para os outros períodos mencionados.

3.3 Orçamento Base Zero (OBZ)

O principal objetivo desse orçamento é eliminar as deficiências do passado. Dessa forma, o histórico da empresa não é utilizado para as projeções futuras. Sua característica determina que todos os valores a orçar devem ser justificados e elaborados como se a empresa estivesse começando do zero.

De acordo com Carvalho (2002 apud Lunkes, 2008), as principais características e objetivos desse orçamento são:

 Analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, partindo de uma base “zero”.

 Focalizar objetivos e metas das unidades de negócios cujos recursos são consequências do caminho ou direção planejada.

 Assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores do negócio.

 Aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos.

 Desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre áreas.

 Fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.

Esse orçamento se propõe a analisar todos os valores para o próximo exercício social, como se iniciasse as atividades naquele momento. Cabe a cada gestor reexaminar a sua área, questionando-se sobre o seu modus operandi.

Segundo Lunkes (2008), as perguntas básicas que devem ser feitas para elaborar o orçamento da área são:

 O que gastar?

 Quanto gastar?

 Como gastar?

 Onde gastar?

 Por que gastar?

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Como pode ser observado, esse tipo de orçamento exige um esforço muito grande por parte das lideranças, forçando os gestores a implementar melhorias contínuas e a conhecer muito bem a empresa, os processos e o setor no qual ela atua.

3.4 Orçamento flexível

A base para o orçamento flexível é o tratamento diferenciado entre os gastos fixos e os variáveis. Os gastos fixos terão o tratamento normal que a estrutura da empresa exige, mas os variáveis serão tratados conforme o volume das atividades realizadas. Assim, eles poderão ser ajustados conforme as tendências internas e externas variarem.

Neste orçamento ocorre a flexibilização dos valores orçados à medida que ocorrem desvios de valores entre o que foi orçado e o que foi realizado. Caso as vendas aumentem, os custos e despesas inerentes ao aumento são ajustados no orçamento.

3.5 Orçamento Beyond Budgeting

Esse orçamento foi criado em 1998 por um grupo de 60 empresas. A ideia era que os orçamentos tradicionais centralizavam o processo decisório e, num mundo cada vez mais competitivo e com mudanças constantes, o poder deve ser descentralizado para que as decisões e ações sejam mais rápidas.

Para competir num ambiente dinâmico como esse, conforme Lunkes (2008), as empresas precisam:

 Responder rapidamente a ameaças e oportunidades e à necessidade de clientes cada vez mais exigentes.

 Atrair e reter pessoas capazes de assumir responsabilidades, tomar decisões e trabalhar por resultados dentro do domínio competitivo.

 Prover soluções inovadoras continuamente e gerar novos conceitos empresariais.

 Operar com custos baixos, qualidade superior e maior eficiência.

 Aumentar o conhecimento das necessidades de clientes e focalizar melhor sua rentabilidade.

 Prover desempenho e resultados superiores aos acionistas.

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Nesse orçamento é permitida a revisão constante baseada em objetivos elásticos, sempre tendo como foco um objetivo superior. Empresas com filiais ou divisões de negócios trabalham com indicadores de desempenho de forma que os seus gestores os utilizem como referência para suas ações.

TEMA 4 – CONTROLE MATRICIAL

Após a elaboração do orçamento, é necessário acompanhamento e controle. Normalmente, a área de Controladoria é a responsável por essa tarefa – o monitoramento resulta em controle do que foi realizado, levantamento dos desvios, cobrança das áreas envolvidas, geração de relatórios, entre outras atividades. No controle matricial há uma distribuição de responsabilidades no controle dos gastos ou receitas, conforme veremos mais adiante.

O controle matricial pode ser utilizado por empresas de qualquer porte.

Para compreendê-lo melhor, vejamos alguns conceitos apresentados por Padoveze e Taranto (2009):

 Variável de análise: é uma conta contábil ou mesmo um grupo de contas contábeis homogêneas em relação aos lançamentos que as originam. Por exemplo, as diversas contas contábeis que recebem os lançamentos dos encargos sobre a folha de pagamentos podem ser agrupadas em uma variável de análise denominada “encargos de folha”.

 Pacotes: são agrupamentos de variáveis de análise relacionadas ao mesmo tema. Por exemplo: despesa de pessoal.

 Entidade: é o menor nível em que serão realizados os levantamentos de dados. Pode ser uma unidade organizacional da empresa ou um centro de custo. É importante ressaltar que um dono e um gestor são definidos para cada unidade.

O controle matricial controla e analisa os gastos ou as receitas através de linhas e colunas (na forma de uma matriz), cruzando as informações das unidades organizacionais (chamadas de “entidades”) e seus gastos ou receitas (chamados de “pacotes”). Cada pacote terá um gestor responsável que controlará e acompanhará os gastos ou receitas de mesma natureza distribuídos nas várias entidades.

Esse tipo de controle prevê uma dupla responsabilidade, conforme visto anteriormente, trazendo benefícios ao atingimento das metas orçamentárias.

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Obviamente, na prática, alguns conflitos podem ocorrer. Quando isso acontecer, a Controladoria deve se posicionar fortemente sobre as seguintes possibilidades de conflitos:

 Um gestor de entidade querer gastar mais que o de pacote, no caso de controle de gastos.

 Um gestor de pacote achar que pode aumentar a receita e o de entidade não, no caso de controle de receitas.

Outro aspecto inerente ao controle matricial e que deve ser observado na empresa é a possibilidade da acomodação. Existe uma máxima que diz:

“Cachorro com dois donos morre de fome”. Toda atenção deve ser empenhada para que não haja acomodação de algum gestor que deixa para o outro a responsabilidade pelo controle.

Vamos conferir como se dá o controle de gastos e receitas.

4.1 Controle Matricial de Gastos

Observe a matriz a seguir. Nela, são delimitadas as responsabilidades de cada gestor. Ao gestor de pacote é atribuída a responsabilidade pelos gastos de mesma natureza e que ocorrem em toda empresa. Observe que os gastos com viagens, por exemplo, ocorrem em diversas áreas; assim, o gestor de pacote deve controlar o gasto total nessa conta. Já o gestor de entidades fará o controle do que for pertinente à sua área somente.

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Figura 4 – Responsabilidades de cada gestor

4.2 Controle Matricial de Receitas

Observe a matriz e perceba que no controle de receitas também existem duas responsabilidades. Ao gestor de pacote é atribuída a responsabilidade pelas receitas de mesma natureza e que ocorrem em todas as unidades de negócios que a empresa possui. Por exemplo: a venda do produto “A” ocorre em todas as unidades – o gestor de pacote que controla essa receita se preocupará com o resultado total enquanto os gestores das entidades somente se ocuparão do controle relativo às vendas de sua unidade de negócio.

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Figura 5 – Controle matricial de receitas

TEMA 5 – O CICLO ORÇAMENTÁRIO

Podemos resumir o orçamento como sendo a tradução do planejamento estratégico. Assim, o orçamento fornece uma projeção de valores a perseguir para que a empresa atinja o que foi planejado em termos de resultados. Ele é obtido em uma fase posterior à do plano estratégico, como forma de operacionalizar, de colocar em prática o que se deseja para a empresa em um determinado período.

Para Lunkes (2008),

O período de duração do orçamento não necessariamente é de um ano. Um orçamento pode ser preparado para qualquer período de tempo. São vários os fatores que influenciam na duração do período orçamentário que incluem o tipo (processo), a natureza da organização, a necessidade de avaliação periódica e as condições do negócio. Assim, o período de orçamento deve ser o tempo necessário para prover uma meta atingível em condições normais. Idealmente, o período de tempo deve minimizar o impacto de flutuações sazonais ou cíclicas. Por outro lado, o período de orçamento não deve ser longo demais que inviabiliza estimativas realísticas.

O ciclo orçamentário abrange os aspectos relativos à temporalidade, bem como etapas ou fases.

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No que se refere ao aspecto temporal, as empresas brasileiras normalmente utilizam o prazo de um ano, principalmente pela particularidade da instabilidade econômica e por coincidir com o período fiscal. No entanto, isso não impede algumas empresas, com especificidades contratuais, de realizarem seus orçamentos para período mais longos. Imagine que uma determinada empresa tenha aderido às oportunidades advindas do Programa Nacional de Desestatização, no qual alguns serviços públicos foram transferidos para a iniciativa privada, tais como telecomunicações e transporte. Ao ganhar a concorrência, essa empresa precisará ter uma visão mais abrangente para o seu orçamento que poderá, inclusive, coincidir com o período da concessão.

Obviamente, um orçamento geral não impossibilita a realização de orçamentos intermediários para cada ciclo ou ano fiscal, mas sempre é referenciado pelas premissas estabelecidas no orçamento geral, ou de longo prazo, conforme mostrado na figura a seguir.

Figura 6 – Orçamento de longo prazo

Quanto às fases ou etapas, os ciclos orçamentários podem se diferenciar de empresa para empresa, dependendo do porte, mercado em que atua ou natureza. Conforme Frezatti (2008), as etapas podem ser divididas em dois blocos: etapa operacional e etapa financeira.

De maneira geral, podemos considerar três etapas para o ciclo orçamentário:

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Figura 7 – Etapas do ciclo orçamentário

TROCANDO IDEIAS

Conforme estudamos, o orçamento de vendas normalmente dá origem aos demais orçamentos. As projeções das vendas são obtidas através da combinação e análise de vários fatores:

 Expectativas dos sócios, acionistas, administradores.

 Estudo da demanda: potencial, não atendida e atendida.

 Estudos econômicos: análise das políticas macroeconômicas (monetária, fiscal, cambial e de rendas) com objetivo de verificar as expectativas de inflação, taxa de câmbio, taxa de juros, alterações tributárias, nível de renda etc.

 Capacidade instalada.

Pesquise sobre os significados dos três tipos de demanda comentados acima, relacionando as ações para que a empresa acesse à população de cada tipo para compor o seu orçamento de vendas.

NA PRÁTICA

Conforme estudado, o Orçamento Empresarial é um consolidado de vários orçamentos específicos. Assim, faça um relato sobre cada orçamento apresentado na tabela a seguir:

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Orçamento de vendas

Orçamento de produção

Orçamento de caixa

Orçamento de despesas operacionais

FINALIZANDO

No decorrer das aulas, vimos que:

 O orçamento é uma ferramenta de planejamento e de controle que possibilita aos gestores que conheçam suas metas específicas, visto que ele projeta os valores a alcançar nas diversas áreas da empresa, bem como os recursos para tal: vendas, produção, investimentos, despesas, custos, recursos financeiros e de pessoal, entre outros.

 A análise das condições ambientais e setoriais constitui um conjunto de informações para que as estratégias sejam bem elaboradas. Antes de criar as estratégias e planos, é necessário conhecer muito bem quais as fragilidades e potencialidades internas, quais fatores externos poderão

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oferecer dificuldades à expansão, os que facilitarão as atividades, bem como estudar especificamente as características do setor em que atua.

 Existem vários tipos de orçamento, sendo alguns deles:

 Orçamento Estático – uma vez fechado, não admite mudanças;

assim, as diversas áreas da empresa têm seus valores mais facilmente controlados e acompanhados.

 Orçamento Contínuo – normalmente os ciclos orçamentários duram um ano. No orçamento contínuo, quando um período termina, como, por exemplo, um mês, outro é acrescentado ao final do ciclo.

 Orçamento Base Zero (OBZ) – todos os valores a orçar devem ser justificados e elaborados como se a empresa estivesse começando do zero.

 Orçamento Flexível – flexibilização dos valores orçados à medida que ocorrem desvios de valores entre o que foi orçado e o que foi realizado. Caso as vendas aumentem, os custos e despesas inerentes ao aumento são ajustados no orçamento.

 Orçamento Beyond Budgeting – é permitida a revisão constante baseada em objetivos elásticos, sempre tendo em foco um objetivo superior. Empresas com filiais ou divisões de negócios trabalham com indicadores de desempenho de forma que os seus gestores os utilizem como referência para suas ações.

 O controle matricial controla e analisa os gastos ou as receitas através de linhas e colunas (na forma de uma matriz), cruzando as informações das unidades organizacionais (chamadas de “entidades”) e seus e gastos ou receitas (chamados de “pacotes”). Cada pacote terá um gestor responsável que controlará e acompanhará os gastos ou receitas de mesma natureza distribuídos nas várias entidades.

 O ciclo orçamentário abrange os aspectos relativos à sua temporalidade, bem como os de etapas ou fases.

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REFERÊNCIAS

FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 4.

ed. São Paulo: Atlas, 2008

HOJI, M. Administração Financeira e Orçamentária. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

LUNKES, J. R. Manual do Orçamento. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

PADOVEZE, C. L. & TARANTO, F. C. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.

SARDINHA, J. C. et al. Orçamento e Controle. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

Referências

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