UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ LUCIANA CALISARIO DA SILVA PODOLAK
GESTÃO POR COMPETENCIAS NA GESTÃO DE PESSOAS DO INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ
CURITIBA 2016
LUCIANA CALISARIO DA SILVA PODOLAK
GESTÃO POR COMPETENCIAS NA GESTÃO DE PESSOAS DO INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ
Trabalho apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Especialista em Gestão Pública da Universidade Federal do Paraná.
Orientadora: Profa. Marystela Assis Baratter Sanches
CURITIBA 2016
TERMO DE APROVAÇÃO
GESTÃO POR COMPETENCIAS NA GESTÃO DE PESSOAS DO INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ
Trabalho apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Especialista em Gestão Pública da Universidade Federal do Paraná
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Orientadora: Profa. Marystela Assis Baratter Sanches
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Prof.
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Prof.
Dedico este projeto a todos os que acreditaram em mim... Familiares, amigos e principalmente ao meu querido esposo, Paulo Roberto Podolak, pela calma, paciência e incentivo... E por todo o apoio e cuidado com nossa pequena filha, Barbara, em todas às vezes que não pude cumprir meu papel de mãe, por estar no papel de profissional e estudante.
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Profa. Profa. Marystela Assis Baratter Sanches, pelo acompanhamento, orientação e amizade.
Aos tutores, Patrícia e Jacir, pelo apoio durante a jornada e a todos os envolvidos no Curso de Especialização em Gestão Pública da UFPR, em especial aos professores de cada módulo, que enriqueceram nossa caminhada.
Aos colegas da PROGEPE do IFPR, em especial à Veridiana Tonetto, Assistente Social e Aneliana Prado, Psicóloga, que me ajudaram sobre o conteúdo de pesquisa com informações oportunas, sugestões e pontuações.
Agradeço ainda ao Valdinei Henrique da Costa, Pró Reiror de Gestão de Pessoas, peala parceria e autorização para o desenvolvimento deste projeto e também à Gisley de Lima Menezes, Diretora da DIDEP/PROGPE.
E também aos colegas Assistentes em Administração do IFPR, que compartilharam comigo as suas vivências, e que assim como eu, sabem das dificuldades em desempenhar seu trabalho com maestria e profissionalismo, atrelando a isso, nossos conhecimentos, habilidades e atitudes de servidor público.
“Não existem sonhos impossíveis para aqueles que realmente acreditam que o poder realizador reside no interior de cada ser humano, sempre que alguém descobre esse poder algo antes considerado impossível se torna realidade.”
(Albert Einstein)
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo propor um modelo de Gestão por Competências para o setor de RH do Instituto Federal do Paraná, que envolve o processo de seleção de servidores Técnico-Administrativos em Educação, num primeiro momento a proposta destina-se ao cargo de Assistente em Administração, buscando alocar o candidato de acordo com suas competências e conhecimentos na Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas do Instituto Federal do Paraná. O trabalho iniciou-se a partir de pesquisa documental e análise da política de ingresso no IFPR, da legislação brasileira em relação ao cargo de Assistente em Administração nas Instituições Federais de Ensino, análise das atividades desenvolvidas pelos Assistentes em Administração dentro da PROGEPE, identificação dos fatores que têm influenciado o desenvolvimento de atividades dentro do setor e a situação dos servidores no desenvolvimento de tarefas e também se pesquisou como a análise de currículo e histórico profissional do servidor, atrelada a execução de atividades tende a ser mais produtiva para a instituição em especial no que tange às políticas públicas. Propor mecanismos necessários, para que através da Gestão de Competência, seja possível a análise dos documentos que demonstrem atividades já desenvolvidas pelo indivíduo, tais como, currículo e experiência profissional e que se relacionem diretamente com a natureza e complexidade do cargo. Suprir uma organização com bons profissionais significa, antes de qualquer coisa, identificar as potencialidades de cada um deles, seus comportamentos, seus valores, formação, histórico profissional etc., relacionar as atividades que precisam ser desenvolvidas e alocar as pessoas de acordo com essa identificação. A aplicação da Gestão por Competências permitirá ao IFPR, após a aprovação no concurso público, levantar o perfil comportamental do servidor, conhecer suas experiências anteriores, suas aptidões, sua capacidade de agir de acordo com objetivos, sua identificação com os valores da organização e assim atrelar o desempenho profissional aos conhecimentos, habilidades e atitudes deste novo servidor. No contexto organizacional em questão, a partir da análise de entrevistas semiestruturadas, identificou-se um número significativo de assistentes em administração com potenciais subutilizados, normalmente funcionando como mero executor de atividades e constatou-se que o fator alocação por competência é a possibilidade de identificação com o trabalho que executam ou possam vir a executar. Os principais resultados deste trabalho demonstram que através do modelo de Gestão por Competências, é possível conseguir um melhor desempenho e qualidade de serviço, procurando alocar o servidor em setores de acordo com suas experiências e ainda implantar uma educação permanente, através de treinamentos e desenvolvimento, para o melhor desenvolvimento do trabalho dentro do setor de Gestão de Pessoas.
Palavras-chave: Gestão por Competências. Servidor público. Técnico-administrativo em educação. Alocar. Assistentes em Administração. Concurso público.
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ABSTRACT
This paper aims to propose a Competency Management model for the HR sector Federal Paraná Institute, which involves the selection process of Technical and Administrative servers in Education, at first the proposal is for the position of Assistant Administration, seeking to allocate the candidate according to their skills and knowledge in the Dean of the Federal Institute of Paraná Personnel Management. The work started from desk research and analysis of the admission policy in IFPR, the Brazilian legislation in relation to the position of Administration Assistant in Education Federal Institutions, analysis of activities developed by the Administration Wizards within PROGEPE, identification of factors that have influenced the development of activities within the sector and the situation of servers in development tasks and also researched how the curriculum analysis and professional server history, linked the execution of activities tends to be more productive for the institution especially with regard to public policies. Propose necessary mechanisms so that through the Competency Management, it is possible to analyze the documents showing actual activities already undertaken by the individual, such as curriculum and professional experience and that relate directly to the nature and complexity of the job. Meet an organization with good people means, first of all, identify the potential of each of them, their behavior, their values, training, employment history etc., list the activities that need to be developed and allocate people according to this identification. Applying Management Skills will allow the IFPR, after approval in the tender, lifting the behavioral profile of the server, knowing their past experience, their skills, and their ability to act upon goals, their identification with the organization’s valuesand thus tow professional performance to the knowledge, skills and attitudes of this new server. In the organizational context in question, from the semi-structured interviews analysis, we identified a significant number of workers in administration with potential underutilized, often functioning as executor number of activities and it was found that the allocation factor for competence is the ability to identify with the work they perform or may perform. The main results of this study demonstrate that through the Skills Management model, you can achieve better performance and quality of service, looking allocate server sectors according to their experience as well as implement a continuing education through training and development, for the better development of the work within the Personnel Management sector.
Keywords: Management Skills. Public server. Technical and administrative education. To allocate. Assistants Administration. Public tender
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Conceito de CHA ... 25
FIGURA 2 – Modelo de Gestão por Competências ... 31
FIGURA 3 – Quadro de Servidores – Assistente em Administração ... 37
FIGURA 4 – Quadro de Servidores Geral ... 38
FIGURA 5 – Fluxo de Ações ... 43
FIGURA 6 – Fluxograma Proposto ... 44
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Data de Ingresso e Unidade de Lotação no IFPR ... 14 TABELA 2 – Entrevista com os Gestores da PROGEPE ... 40 TABELA 3 – Entrevista com os Assistentes em Administração da PROGEPE ... 40
LISTA DE ABREVIATURAS E/OU SIGLAS
IFPR – Instituto Federal do Paraná CF/88 - Constituição Federal de 1988
CGGP - Coordenação Geral de Gestão de Pessoas CTPS - Carteira de Trabalho e Previdência Social ENAP - Escola Nacional de Administração Pública ESAF - Escola de Administração Fazendária MEC – Ministério da Educação
PCCTAE – Plano de Carreira dos Técnicos Administrativos em Educação PROGEPE – Pró Reitoria de Gestão de Pessoas
SAA - Subsecretaria de Assuntos Administrativos
SE/MEC - Secretaria Executiva - Ministério da Educação UFPR - Universidade Federal do Paraná
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 13
1.1. Apresentação ... 13
1.2. Objetivo Geral ... 15
1.3. Objetivos Específicos ... 15
1.4. JUSTIFICATIVA ... 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 18
2.1. A Política de ingresso no IFPR ... 18
2.2. O cargo de Assistente em Administração ... 22
2.3. A Gestão por Competências ... 24
3. DIAGNÓSTICO E DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 32
3.1. Descrição Geral da Organização ... 32
3.2. Diagnóstico da Situação-Problema ... 35
3.3. Procedimentos de coleta de dados ... 39
3.3. 1. Perfil dos participantes ... 40
3.4. Análise dos dados coletados ... 41
4. PROPOSTA TÉCNICA PARA SOLUÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ... 42
4.1. Pano de Implantação ... 42
4.1.1. Fluxo de Ações ... 43
4.1.2 Fluxograma Proposta ... 44
4.1.3. Mapeamento e Mensuração das Competências ... 45
4.1.4. Seleção por Competências ... 46
4.1.5. Desenvolvimento de Competências ... 47
4.1.6. Avaliação de Desempenho ... 48
4.2. Resultados Esperados ... 49
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 51
Referências Bibliográficas ... 54
APÊNDICE 1 – ENTREVISTA COM DIRETORES ... 56
APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO - ASSISTENTES EM ADMINISTRAÇÃO ... 57
ANEXO 1 – TERMO DE AUTORIZAÇÃO ... 58
ANEXO 2 – RESOLUÇÃO Nº 56/2012... 59
ANEXO 3 - OFÍCIO CIRCULAR Nº 015/2005/CGGP/SAA/SE/MEC ... 91
1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
O presente trabalho busca propor um modelo de Gestão por Competências com vistas a lotar os servidores Técnico-Administrativos em Educação, Cargo de Assistente em Administração, Nível D, admitidos por meio de Concursos Públicos, de acordo com suas competências e conhecimentos, na Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas do Instituto Federal do Paraná (IFPR).
Visando a contratação de profissionais competentes, flexíveis e adaptáveis ao modelo de gestão da organização, um modelo para gestão por competências, torna-se imprescindível para que a gestão de pessoas seja articulada e conforme RABAGLIO (2006, p. 22), para todas as atividades a ser desempenhadas, conhecimento, habilidade e atitude são os diferenciais de qualidade, excelência e resultado.
Realizar o mapeamento das competências específicas ao cargo de Assistente em Administração na Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEPE) envolve a participação direta dos servidores, permitindo que se conheça a força de trabalho disponível, identificando os pontos fortes e insuficientes de cada colaborador, sendo possível analisar e planejar treinamentos setoriais, visando à capacitação e o desempenho na realização de atividades.
O Instituto Federal do Paraná (IFPR) é uma instituição pública federal de ensino e conta hoje com 25 campi espalhados pelo estado do Paraná e por ser uma instituição relativamente nova, desde Março de 2008 e ainda em fase de expansão, muitos ambientes e unidades do Instituto ainda estão em fase de criação, elaboração, planejamento de rotinas e atividades e definição de metas e objetivos.
Esse cenário tem demandando muitas contratações por meio de Concursos Públicos e reflexo disso é o quadro efetivo do IFPR que conta hoje com 1812 Servidores, entre Docentes e Técnicos Administrativos em Educação, sendo 253 Assistentes em Administração, dos quais 25 estão lotados na Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEPE). (Tabela 1)
Titulação Ingresso Lotação Categoria Cargo Clas.
GRADUAÇÃO 22/06/2015 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D DESCONHECIDA 25/05/2015 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D MESTRADO 19/09/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ENSINO MÉDIO 28/08/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 02/06/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 07/05/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 28/04/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 22/04/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ENSINO MÉDIO 17/04/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 01/04/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 01/03/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 26/02/2014 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ESPECIALIZAÇÃO 23/04/2012 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ENSINO MÉDIO 24/10/2011 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 19/10/2011 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ENSINO MÉDIO 11/10/2011 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 20/04/2011 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 01/02/2011 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ESPECIALIZAÇÃO 17/01/2011 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ESPECIALIZAÇÃO 10/01/2011 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ESPECIALIZAÇÃO 26/08/2010 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ESPECIALIZAÇÃO 03/08/2010 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ESPECIALIZAÇÃO 15/12/2008 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D ESPECIALIZAÇÃO 03/01/1989 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D GRADUAÇÃO 14/07/1982 PROGEPE Técnico Administrativo ASSISTENTE EM ADMINISTRACAO D
O concurso público visa selecionar o candidato melhor preparado para as atribuições do cargo e suprir a vaga que foi aberta no setor devido à necessidade demandada pelo campus ou Pró-Reitoria, porém atualmente a documentação que compõe o processo de nomeação, não contempla a análise de currículo propriamente dita e a experiência exigida em edital, não especifica a área.
A gestão por competências, mais do que uma forma de administrar é uma filosofia de desenvolvimento dos talentos nas organizações e através dela é possível identificar as atividades inerentes ao cargo de Assistente em Administração, foco desse estudo, e aliar a isso o conceito do CHA: “Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferencias de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos" (RABAGLIO, 2006, p.23).
FONTE: DADOS VIA SISTEMA GESTÃO INFORMAÇÃO IFPR (2015)
1.2 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é propor um modelo de Gestão por Competências para a Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas do Instituto Federal do Paraná.
1.3 Objetivos Específicos
Tendo em vista alcançar o objetivo geral deste trabalho, definiu-se como objetivos específicos:
Pesquisar a política de ingresso no IFPR;
Pesquisar a legislação relativa ao cargo de Assistente em Administração;
Identificar as atividades desenvolvidas pelos Assistentes em Administração dentro da Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas;
Identificar os fatores que têm influenciado o desenvolvimento de atividades dentro do setor e a situação dos servidores no desenvolvimento de tarefas;
Pesquisar como a análise de currículo e histórico profissional do servidor atrelada a execução de atividades, mapeamento competências x tarefas, tende a ser mais produtiva para a instituição;
1.4 JUSTIFICATIVAS
De acordo com os estudos realizados, gerenciar as competências é a maneira ideal para planejar, monitorar e avaliar as ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes essenciais para o desempenho das funções dos servidores dentro da instituição.
Primeiramente é de suma importância ressaltar que o quadro permanente de servidores das instituições federais de ensino, é integrado pelos Técnicos Administrativos em Educação e a carreira é constituída por centenas de cargos, separados em cinco níveis de classificações distintas: A, B, C, D, e E.
Devido à carreira dos técnicos elencar cargos e experiências profissionais tão diversificadas, com requisitos de escolaridade bem diferenciados, de ensino fundamental incompleto ao superior completo e considerando que o Instituto Federal
do Paraná possui hoje 20 campi, 05 campi avançados e a Reitoria, que abrange o Gabinete do Reitor e 05 Pró-Reitorias, optou-se por pesquisar neste primeiro momento, somente o cargo de Assistente em Administração e a Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEPE). A escolha justifica-se por este ser um dos cargos com maior número de representantes na categoria, dentre os 1812 servidores que compõem o quadro de servidores do IFPR, 786 são técnicos administrativos, 253 são Assistentes em Administração e destes, 25 estão lotados na PROGEPE.
O ingresso no quadro permanente do IFPR se dá a partir de Concursos Públicos, realizados por meio de provas de seleção, que contemplam conteúdos como os de conhecimentos gerais e específicos e/ou, ainda a comprovação de títulos, visando selecionar o candidato melhor preparado e como em toda instituição, seja ela pública ou privada, antes de recrutar e selecionar as pessoas que ocuparão os cargos propostos, o perfil dos candidatos desejados já foi definido. Tomando por base o Edital 126/2013, para o cargo de Assistente em Administração, o requisito mínimo exigido foi: Ensino Médio Profissionalizante ou Ensino Médio Completo com experiência de 12 meses e para a investidura no cargo previu como comprovação de experiência, umas das seguintes opções:
1. Cópia da Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) contendo a parte de identificação do candidato e do registro do empregador (com início e fim, se for o caso), se realizado na área privada;
2. Declaração de Tempo de Serviço, quando realizado em órgão público (Municipal, Estadual ou Federal), que informe o período (com início e fim, se for o caso).
3. Contrato de prestação de serviço e recibo de pagamento autônomo (RPA), no caso de serviço prestado como autônomo;
4. Declaração comprovando o estágio não curricular, ou seja, estágio não obrigatório, desenvolvido como atividade opcional, de acordo com a Lei nº 11.788 de 25/12/2008.
Ou seja, a experiência exigida era apenas de tempo de serviço e não houve menção a análise de currículo e experiência profissional, que permitiria identificar atividades reais já desenvolvidas pelo indivíduo, que se relacionassem diretamente com a natureza e complexidade do cargo, e assim se pudesse atrelar o desempenho profissional aos conhecimentos, habilidades e atitudes do novo servidor.
É óbvio que se espera do candidato à vaga um mínimo conhecimento técnico na área e experiência da função, porém como pré-requisito para a prestação de concurso público é inconstitucional e não previsto em Lei. A Administração ao contratar, deve respeitar, inclusive, a ordem de classificação dos aprovados e isso acarreta uma grande dificuldade para a Gestão por Competências, pois o nem sempre o candidato capaz intelectualmente, tem o perfil adequado para desempenho do cargo.
Na pesquisa foi constatado que não há uma entrevista prévia com o novo servidor e na documentação exigida para nomeação não consta o Currículo nem Histórico Profissional do candidato, seja por falta de pessoa qualificada e adequada e/ou aplicação de recursos.
Longe de apenas levantar possíveis problemas existentes e apontar falhas na Gestão de Pessoas, o objetivo principal deste trabalho é propor uma metodologia que permitirá identificar habilidades, conhecimentos e aptidões dos servidores públicos e o serviço executado, pois é reconhecido que funções diferentes implicam conhecimentos diferentes, sejam na área de recursos humanos, financeiros, materiais etc. e buscar atrelar o desempenho profissional aos conhecimentos, tende a minimizar as interferências, que surgem em um ambiente sem planejamento.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. A Política de ingresso no IFPR
No Brasil, a administração pública burocrática clássica foi implantada no governo de Getúlio Vargas e em 1934, através da Constituição da República dos Estados Unidos do Brasil surgia o concurso público no ordenamento jurídico brasileiro, mas somente em 1967 com a 6ª Constituição do Brasil, elaborada por juristas do regime militar, foi validada a obrigatoriedade do concurso público para ingresso em todos os cargos, exceto os de confiança.
O ingresso no quadro permanente do Serviço Público Federal se dá a partir de concursos públicos, realizados por meio de provas de seleção, que contemplam conteúdos como os de conhecimentos gerais e específicos e/ou, ainda, a comprovação de títulos. Essa sistemática passou a ser obrigatoriamente adotada para a ocupação de todos os cargos efetivos e temporários. Para os cargos de comissão ou de chefia tal procedimento não é adotado desde a Constituição de 1988 (MARCONI, 2003).
Segundo PIRES (2005, p. 09), o Decreto-Lei 1.713 de 28 de outubro de 1939, substituído pelo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União, foi a primeira tentativa de regulamentação das relações entre Estado e Servidores. Com amplo debate no Congresso Nacional, houve a adoção do Regime Jurídico Único para toda a Administração direta, autárquica e fundacional, ou seja, a criação da Lei nº. 8.112/90, que dispõe sobre o Regime Jurídico Único dos Servidores Públicos Civis da União das autarquias e das fundações públicas federais.
O Instituto Federal do Paraná (IFPR) é uma instituição pública federal de ensino vinculada ao Ministério da Educação (MEC), voltada à educação superior, básica e profissional, especializada na oferta gratuita de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades e níveis de ensino.
Para o atendimento das atividades fim, ensino, pesquisa e extensão, além do seu quadro de docentes, o IFPR precisa de um competente e estruturado corpo técnico-administrativo para o alcance das atividades-meio.
O ingresso no quadro permanente do IFPR se dá a partir de concursos públicos, realizados por meio de provas de seleção, que contemplam conteúdos como os de conhecimentos gerais e específicos e/ou, ainda, a comprovação de
títulos, visando selecionar o candidato melhor preparado para as atribuições do cargo e suprir a vaga que foi aberta no setor devido à necessidade demandada pelos campi ou Pró-Reitorias.
Como qualquer organização, o IFPR recebe insumos (recursos), processa- os e gera produtos sob a forma de bens e serviços públicos, ou seja, o ensino, pesquisa e extensão e os coloca à disposição da coletividade.
Entre os recursos indispensáveis ao bom desempenho dessas organizações para a consecução desses produtos, pode-se destacar os recursos materiais, os recursos financeiros, os recursos informacionais e as pessoas.
Diferentes categorias classificam os agentes públicos a partir da natureza das relações que estes mantêm com a Administração Pública:
o agentes políticos;
o servidores públicos; e
o particulares em colaboração com o Poder Público.
Segundo MELLO (2010, p. 244), servidor público é aquele que, oficialmente exerce cargo ou função pública por ter sido aprovado em concurso público, trata-se de uma relação de trabalho de natureza profissional e caráter não eventual com entidades governamentais tais como: União, Estado, Distrito Federal, Município e respectivas autarquias, agências reguladoras, empresas públicas, sociedade de economia mista ou fundações públicas.
O termo servidor público, objeto deste trabalho, é referente aos ocupantes de cargo público, pois segundo DI PIETRO (2014, p. 598), existe três grupos distintos de servidores: o primeiro, dos servidores estatutários, titulares de cargos públicos, submetidos em lei a regulamentos estabelecidos por cada uma das unidades da federação; o segundo refere-se ao dos empregados públicos subordinados às normas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e ocupantes de emprego público e o último grupo compreende os servidores temporários contratados para exercerem funções por prazo determinado. Faz-se essa distinção por serem consideráveis as diferenças existentes entre essas três categorias no que se refere aos aspectos de estabilidade, processo seletivo, previdência social, remuneração e oportunidades de carreira.
Nos termos do disposto no art. 37, II, da CF/88, pode-se perceber que a regra constitucional expressamente refere que o acesso ao cargo público deverá se
dar com observância a natureza e complexidade do cargo ou emprego almejado, desde que tais requisitos estejam amparados em lei que regulamente a carreira.
Definir o perfil do candidato para ingresso em quadro funcional, de acordo com as atividades que serão exercidas pelo profissional, constitui prática rotineira adotada por qualquer pessoa jurídica que vá realizar uma contratação nos moldes da legislação trabalhista.
“A Administração é livre para estabelecer as bases do concurso e os critérios de julgamento, desde que o faça com igualdade para todos os candidatos, tendo, ainda, o poder de, a todo tempo, alterar as condições e requisitos de admissão dos concorrentes para melhor atendimento do interesse público” (Hely Lopes Meirelles, in “Direito Administrativo B rasileiro”, 12ª ed, págs. 369/370).
LEI N. 11.233/05. ART. 9º, § 2º.(…) IV. O edital definirá as características de cada fase do concurso público, os requisitos de escolaridade, a formação especializada e a experiência profissional, os critérios eliminatórios e classificatórios, bem como eventuais restrições e condicionantes decorrentes do ambiente organizacional ao qual serão destinadas as vagas (Lei n.1.233/05 art 9º, § 2º)
De acordo com o Art. 90 da Resolução-56, que dispõe sobre o Regimento Geral do IFPR:
O corpo técnico-administrativo é constituído pelos servidores integrantes do quadro permanente de pessoal do IFPR, regidos pelo Regime Jurídico Único, que exerçam atividades técnicas, administrativas e operacionais, visando o apoio ao ensino, pesquisa e extensão. Parágrafo único. O ingresso na carreira de servidor técnico-administrativo será por concurso público, obedecendo às normas previstas na legislação pertinente.
(Resolução 56/12, pág, 29).
Para uma gestão de recursos humanos, mais eficiente, a possibilidade de implantação da Gestão por Competências, poderá incluir no momento da definição da lotação do novo servidor, a análise de currículo e experiência profissional, que permitirão identificar atividades reais já desenvolvidas pelo indivíduo, que se relacionem diretamente com a natureza e complexidade do cargo, e assim atrelar o desempenho profissional aos conhecimentos, habilidades e atitudes do novo servidor público.
A aplicação de provas ocorre, necessariamente, em todo e qualquer concurso público, porém a avaliação de títulos pode ocorrer, facultativamente, desde que a instituição julgue necessário, de acordo com o cargo a ser preenchido.
De acordo com o Artigo 37, inciso II da Constituição Federal, a apresentação dos títulos não elimina um candidato, mas é condicionante à sua classificação no processo seletivo. Os títulos geralmente são requeridos para os cargos de nível mais
elevado, para os quais são exigidos atributos relacionados à experiência e à especialização do candidato, documentos que comprovem sua experiência profissional, diplomas de cursos de nível superior e de pós-graduação, publicação de livros ou trabalhos científicos e premiações.
Na avaliação de títulos, os documentos dizem respeito à formação acadêmica, experiência profissional, publicações de livros, artigos, premiações, aprovações em outros concursos de mesma natureza, dentre outros que tiverem pertinência com as atribuições a serem exercidas. Quanto maior a concorrência no concurso, maior peso pode ter a avaliação de títulos.
A formação do quadro de servidores deve estar embasada na contratação de pessoal que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas que também tenham um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições (PIRES, 2005, p.23).
De acordo com CHIAVENATO (2009, p.195), a legislação que regula a Administração Pública não é adequada, é protecionista e a estabilidade para o conjunto de servidores públicos civil, submetidos a regime de cargos públicos e de critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal, impede o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência.
O autor cita ainda que a Constituição Federal de 1988 ao institucionalizar o Regime Jurídico Único, limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também utilizadas outras formas de seleção que, tornariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista e aponta ainda que há uma grande dificuldade de implantação na administração pública do modelo de gestão por competências, uma vez que, há várias restrições quanto à realização de processos seletivos, pois tais processos seletivos não avaliam determinados comportamentos e atitudes.
Os concursos devem ter como objetivo a seleção de indivíduos que apresentem as competências requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as competências estratégicas definidas pela organização.
Nesse sentido, é evidente que a vivencia prática em determinada área revela que o candidato está preparado para desempenhar as atribuições do cargo de modo eficiente e preparado para poder executar suas funções com eficácia e eficiência que são princípios básicos da Administração Pública.
2.2. O cargo de Assistente em Administração
Para o provimento do cargo de Assistente em Administração, a experiência exigida é de 12 (doze) meses e encontra previsão no Anexo II da Lei n.º 11.091/2005 com redação dada pela Lei n.º 11.233/2005 e seria no mínimo coerente que esta experiência configurasse atividades administrativas ou atividades inerentes ao cargo, porém a lei não faz menção a isso. As principais atribuições designadas aos ocupantes do cargo de assistente em administração são dar suporte administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e prestar assessoramento nas atividades de ensino, pesquisa e extensão, dentre outras, conforme consta no Ofício Circular nº 015/2005/CGGP/SAA/SE/MEC (anexo). A formação mínima exigida nos concurso públicos é o Ensino Médio completo. No entanto, saem na frente aqueles candidatos que já estão em busca de uma formação superior, como curso superior tecnológico (tecnólogo), quem sabe Inglês e tem bons conhecimentos de informática.
A categoria dos servidores técnico-administrativos em educação, de acordo com a Lei nº. 11.091, de 12 de janeiro de 2005, que instituiu o PLANO DE CARREIRA DOS CARGOS TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM EDUCAÇÃO (PCCTAE) no âmbito das instituições federais de ensino superior, é constituída por mais de três centenas de cargos, separados em cinco níveis de classificações distintas: A, B, C, D, e E (BRASIL, 2005). O agrupamento por nível de classificação segue o critério de grau de qualificação. Por exemplo, para o ingresso nos cargos de classe “A” é exigido somente o ensino fundamental incompleto, enquanto para os cargos da classe “E” exige-se diploma de nível superior.
O cargo de assistente em administração, foco deste projeto, localiza-se no nível de classificação “D” e para sua ocupação, atualmente, é requerida a aprovação em concurso público, além da apresentação de diploma de conclusão de ensino médio profissionalizante ou de diploma de conclusão de ensino médio somado a comprovação de experiência de doze meses.
No ato de sua nomeação, o servidor é posicionado no primeiro nível de capacitação e no padrão de vencimento I, e na hipótese de o servidor possuir titulação acima da requerida para o cargo, recebe, como incentivo de qualificação, mais um percentual acrescido a seu salário. O Plano de Carreira dos Técnicos–
Administrativos oferece duas possibilidades de ascensão na carreira, uma por mérito
e outra por capacitação. Na Progressão por Mérito, ocorre a mudança de padrão de vencimento, a cada 18 (dezoito) meses de exercício, desde que o servidor apresente resultado fixado em programa de avaliação de desempenho, para o padrão de vencimento imediatamente superior. No alcance dos padrões estabelecidos no processo avaliativo, poderá alcançar o padrão de vencimento 16 no final da sua carreira.
Na Progressão por Capacitação a mudança é de nível de capacitação, decorrente da obtenção pelo servidor de certificação em programa de capacitação, compatível com o cargo ocupado, o ambiente organizacional e a carga horária mínima exigida. No atendimento das exigências colocadas, o servidor muda de nível, respeitando o interstício de dezoito meses, podendo chegar até o nível IV, limite máximo de progressão por capacitação.
As atribuições para o exercício do referido cargo, são bem diversificadas e podem atuar em diversos setores da instituição, como campus, bibliotecas, pró- reitorias, departamentos e coordenações acadêmicas.
A legislação a que estão submetidos os servidores públicos, no que diz respeito ao ingresso na instituição e à ascensão é bastante rígida e se apresenta também como um obstáculo para o desempenho e crescimento profissional adequado dessa categoria. Um assistente em administração, como qualquer outro servidor do quadro de efetivos é impedido de mudar de cargo, exceto se obtiver aprovação em um novo concurso público, ou seja, não há abertura para mudança de cargo, independente do seu investimento e compromisso, ele sempre será um assistente em administração restrito ao exercício de funções rotineiras e mecanizadas com baixo ou nenhum poder de decisão, correspondentes aos ocupantes de cargo de nível médio.
Ao ingressar em uma instituição federal de ensino superior, mesmo obtendo uma graduação, mestrado ou doutorado, o técnico-administrativo servidor alcançará, no máximo, no final da sua carreira o nível de capacitação IV e o padrão de vencimento 16 e muitas vezes pela falta de oportunidade em colocar em prática os conhecimentos adquiridos no seu processo de formação, isso pode acabar por desmotivar o servidor.
2.3. A Gestão por Competências
A Gestão por Competências objetiva-se em implementar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a Gestão de Pessoas no momento de nomear o novo servidor de acordo com as competências individuais e institucionais visando a auto realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.
Relacionar as atividades que precisam ser desenvolvidas em cada cargo e alocar as pessoas de acordo com sua identificação, pode ser um passo fundamental rumo a uma gestão de recursos humanos mais eficiente, neste sentido, a gestão por competências é um exemplo de modelo de gestão que pode ser utilizado para direcionar as políticas e práticas de gestão de pessoas nas organizações.
“Pouco conhecida no setor público, tanto no Brasil como no mundo, a gestão por competências significa olhar para o trabalho por meio de uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em contexto específico” AMARAL (2006).
A crescente utilização da noção de competência no ambiente empresarial brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma perspectiva mais estratégica (competências organizacionais, competências essenciais), seja sob uma configuração mais especifica de práticas associadas à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências), o que é certo é que a noção de competência tem aparecido como importante referência dentre os princípios e práticas de gestão no Brasil. (RUAS, 2005, p. 36).
Um conceito muito difundido para a implantação da gestão por competências é baseado no CHA, definido como um conjunto de conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A), necessárias ao desempenho de funções e visando o alcance dos objetivos da instituição como premissa, bem como ações de capacitação de pessoas para desenvolvimento de atribuições e responsabilidades.
Muitos autores têm recomendado a inclusão de um exame cuidadoso das variáveis presentes nos contextos intra e extra organizacional, na etapa de avaliação de necessidades de TD&E (treinamento, desenvolvimento e educação) com vistas à identificação de necessidades atuais e futuras de aquisição e desenvolvimento de CHAs.
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O conhecimento é um conjunto de informações articuladas e que podem ser utilizadas quando necessário. A habilidade é entendida como a capacidade de transformar o conhecimento em ação, produzindo resultados que atendam ou superem uma expectativa. As atitudes são determinadas por crenças, valores e princípios e estão relacionadas com o “querer ser” e o “querer agir”. (CARVALHO et al, 2008, p.37).
Na moderna administração de recursos humanos, podemos citar CHIAVENATO (2007) e seu Código de ética da nova Administração de Recursos Humanos, ARH:
1º Mandamento: Dignificar o ser humano: Não mais administrar as pessoas – como se elas fossem simples recursos e não mais como meros recursos da empresa, empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa administração – mas acima de tudo administrar conjuntamente com as pessoas – como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negócio, fornecedores de inteligência e de conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursos físicos e materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e não e não mais como meros recursos da empresa.
2º Mandamento: Tornar estratégica a ARH: –Transformar a ARH de uma área operacional de prestação de serviços internos e basicamente de serviços burocráticos em uma área estratégica de consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma área segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma área orientadax para dinamizar os negócios da organização e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as FIGURA 1 – CHÁ
FONTE: GUIA GESTÃO DA CAPACITAÇÃO POR COMPETÊNCIAS - MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (2013).
pessoas em todos os seus níveis e áreas de atuação. Ensinar a pescar e não apenas dar o peixe.
3º Mandamento: Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar e desmonopolizar a área de ARH – até então uma área fechada e introspectiva – transferindo as decisões e as ações de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Ele defende transformar a ARH em uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
4º Mandamento: Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro-chefe das mudanças e da inovação dentro das empresas, através da renovação cultural e da transformação da mentalidade que reina na organização. Não mais trabalhar para manter inalterado o status quo, mas criar todas as condições culturais para a melhoria contínua da organização e das pessoas que nelas trabalham.
5º Mandamento: Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade à cultura participativa e democrática, com o incentivo e o desenvolvimento de equipes autônomas e auto gerenciadas. Substituir a obediência cega às regras e aos regulamentos pela colaboração espontânea. Substituir as penalidades e as medidas de ação disciplinar pela cooperação e pela negociação consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar.
6º Mandamento: Promover a felicidade e buscar a satisfação: Desenvolver a utilização de mecanismos e técnicas de motivação, participação e senso de pertencer, ênfase em metas e resultados e melhoria da qualidade de vida dentro da organização através da elevação do clima organizacional e da plena satisfação no trabalho.
7º Mandamento: Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal: Adequar continuamente as práticas de RH – até então homogêneas, fixas, genéricas e padronizadas – às diferenças individuais das pessoas através da flexibilização da atividade, capacitação, remuneração, benefícios, horários, carreiras, etc.. Promover as diferenças individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de suas próprias características de personalidade, fazendo da organização o meio mais adequado para que isso possa acontecer.
8º Mandamento: Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criatividade e acrescentar valor através do desenvolvimento das pessoas, da gestão de conhecimento e do capital intelectual. Fazer com que a organização e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer disso a missão da área: gerar e acrescentar riqueza material e intelectual às pessoas, à organização e a todos os parceiros envolvidos no negócio.
9º Mandamento: Preparar o futuro e criar o destino: A contínua e ininterrupta preparação da empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para a atuação em um mundo de negócios globalizado, competitivo, dinâmico e mutável.
Desenvolver uma atitude sistemática de inconformismo com as conquistas já alcançadas, fazendo disso a visão da área: visualizar o que virá e o que será e proporcionar condições de crescimento e desenvolvimento.
10º Mandamento: Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentração no core business da área, isto é, naquilo que lhe é essencial – lidar com pessoas – através de uma nova organização do trabalho mais simples e flexível e baseada em equipes de processos e não mais fundamentada na tradicional departamentalização funcional. Isso significa juntar e não mais separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitário para o trabalho conjunto e solidário. Mais do que tudo, integrar os esforços humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza serão compartilhados entre todos os parceiros do negócio.
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações.
Buscando atender às necessidades da sociedade, que anseia por qualidade em produtos e serviços e com custos menores, as organizações precisam voltar-se para o atingimento de resultados e consequentemente uma boa relação entre servidores e superiores hierárquicos, embasada nos mandamentos citados anteriormente, possibilita que o processo de interação “indivíduo + organização=
satisfação do mercado consumidor”, tenha sucesso.
O papel da gestão por competências é propiciar à Gestão de Pessoas, a seleção de colaboradores com as competências adequadas às necessidades da organização. Estes mesmos indivíduos possuem expectativas profissionais e pessoais que nem sempre são atendidas pelas organizações, são dotados de inteligência e com potencial, o qual, muitas vezes, precisa ser incentivado, provocado, porém nem sempre as organizações têm a conscientização dos fatores que envolvem o treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, a gestão e disseminação do conhecimento necessário aos colaboradores, o diagnóstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento, para que assim, as organizações possam alcançar suas metas.
Conforme CARVALHO et al (2008, p. 51), várias competências organizacionais são necessárias para composição de um cargo, sinalizadores de competências auxiliam para interferir descoberta destas, resultantes para o bom desempenho de seu ocupante no cargo.
Descrição do cargo;
Principais desafios do cargo;
Maiores erros cometidos no cargo;
Projetos a serem desenvolvidos pelo ocupante do cargo;
Características dos principais clientes e fornecedores internos;
Cultura da equipe de trabalho;
Estilo de liderança do superior;
Cultura da empresa.
É preciso ressaltar que competência não é um estado ou um conhecimento que a pessoa tem, nem resultado de treinamento, na verdade está é a mobilização dos conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de determinados contextos, marcados em grande parte pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e também de recursos.
(DUTRA, 2007, p.30).
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento” (PARRY, 1996, apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.19).
O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o sucesso das organizações, a vinculação da Administração de Recursos Humanos ao quadro econômico da organização e aos seus objetivos sociais implica, também, no ajustamento das práticas de especialidade à filosofia da mesma, procurando sentir de perto em que está inserida.
Dentro deste contexto, a organização precisa contar com um corpo profissional qualificado e primeiramente é preciso que cada um conheça o negócio e as metas da organização e esta deve aproveitar os conhecimentos, as experiências e as técnicas de seus colaboradores, possibilitando assim implantar um treinamento eficaz e eficiente.
O treinamento e o desenvolvimento profissional podem possibilitar aos gestores, os ajustes necessários no desenvolvimento de atividades, provocando significativo aumento na produtividade, como também, a motivação para capacitação contínua de todos os colaboradores.
Além destas atividades, vale destacar quatro fatores organizacionais que podem intervir num programa de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos eficiente: motivação, habilidades administrativas, teoria comportamental e estrutura organizacional, e ainda os níveis de análise do comportamento organizacional, interagentes entre si: o micro, o meso e macro organizacional.
De acordo com BERGUE (2012, p.12), o “comportamento micro organizacional” estuda o comportamento humano individual dentro de uma organização envolvendo questões sobre a habilidade individual, a motivação e a
satisfação, desenvolvidas a partir de várias subáreas da psicologia, por exemplo, clínica, experimental, industrial.
O estudo do “comportamento meso-organizacional” procura compreender o comportamento das pessoas que trabalham em equipes e grupos e aborda, por tanto, temas como a liderança, a socialização e a dinâmica de grupo, desenvolvido a partir das áreas de comunicação, de psicologia social e de sociologia interacionista.
O “comportamento macro-organizacional”, em um sentido mais ampliado, examina questões como a estrutura e o status social, o conflito, a negociação, a competição, a eficiência e as influências culturais e ambientais.
É nessa relação entre o indivíduo e a organização que destacamos o fenômeno da motivação. A motivação humana, especialmente no ambiente de trabalho, é suscetível à influência de diversos fatores, entre os quais temos as limitações culturais (crenças, valores etc.), os objetivos individuais e os métodos de diagnóstico e intervenção (variáveis de análise).
Através da análise das Teorias Comportamental (trinômio: necessidades, satisfação e motivação do indivíduo) e Motivacional, é possível perceber que a motivação é uma força que se encontra no interior de cada indivíduo, cada um tem suas aspirações pessoais, objetivos, preferências, características de personalidade, talentos, habilidades e sentimentos que são determinantes para todas as suas ações, inclusive na organização.
O papel prescrito para o individuo e reforçado pela sua própria motivação em desempenha-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papeis, ocupa muitas posições e suporta grande numero de normas e regras diferentes (CHIAVENATO, 2009, p.49).
O gestor precisa conhecer a motivação humana e as ferramentas de gestão de pessoas que podem auxiliar a tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho, proporcionando assim atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.
Através da Gestão por Competências, é possível implementar um processo de seleção por competências, baseado na construção de um perfil e nas competências desejadas pela empresa e na vaga oferecida. A construção de um perfil, contudo, não é o diferencial da seleção por competências. Todo processo seletivo, mesmo no modelo mais tradicional de gestão de pessoas, precisará
construir um perfil de competências. Em outras palavras, todo processo seletivo visaria investigar se os candidatos possuem as competências desejadas.
(CARBONE et al, 2009, p.49).
O mapeamento das atividades desenvolvidas pelos Assistentes em Administração dentro da Gestão de Pessoas pode possibilitar a identificação do perfil adequado, viabilizar através da fase de avaliação documental e pessoal, a alocação do futuro colaborador, redirecionar pessoas e ainda levantar as necessidades de treinamento, proporcionando assim um aumento da satisfação dos servidores em seu ambiente de trabalho, intensificando os relacionamentos interpessoais, provocando significativo aumento na produtividade, como também, a motivação para a capacitação contínua de todos.
Diante disso, o treinamento qualificado e setorial é fundamental para a organização, não somente como fator motivacional para a funcionalidade dos processos, desenvolvimento de atividades, mas também a integração e o convívio entre os colaboradores.
Segundo CARBONE (2009, p. 66) após efetuar a identificação das competências necessárias para o alcance do desempenho esperado, e se identificam lacunas existentes entre a competência necessária e as competências já disponíveis na organização, se tem subsídios para o planejamento de ações de captação e de desenvolvimento de competências que permitam à organização minimizar estes espaços.
O processo de Gestão por Competências pode ser entendido como a identificação das competências necessárias para uma função, fazendo-se o cruzamento das informações levantadas para que se consiga traçar um plano de desenvolvimento direcionado, indicando ações para o alcance de melhores resultados e qualificação profissional.
A Gestão por Competências pode também ser definida como um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas, onde o líder é gestor de pessoas (GRAGMINA, 2007, p. 43).
O perfil de competências é montado a partir das áreas físicas da organização, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da equipe, atribuições e descrição de cargo, características principais, principais desafios, dificuldades, ou seja, definidos os desafios organizacionais, é o momento
de identificar a situação do corpo funcional no que se refere às capacidades para enfrentar esses desafios.
O modelo de gestão por competências pode auxiliar no processo de planejamento da força de trabalho e por seu intermédio é possível definir perfis profissionais de acordo com as competências requeridas pelos postos de trabalho, provocando a interação de todas as unidades da organização e embasar as atividades relacionadas à gestão de pessoas.
FIGURA 2 – MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
FONTE: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM ORGANIZAÇÕES DE GOVERNO (2005)
3. DIAGNÓSTICO E DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
3.1. Descrição Geral da Organização
O Instituto Federal do Paraná (IFPR) é uma instituição pública federal de ensino vinculada ao Ministério da Educação (MEC), voltada à educação tecnológica, básica e profissional, especializada na oferta gratuita de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades e níveis de ensino.
Em 19 de março de 2008, o Conselho Universitário da UFPR autoriza a implantação do Instituto Federal do Paraná a partir da estrutura da Escola Técnica.
Com isso, a ET é autorizada a desvincular-se da UFPR para aderir, sediar e implantar o Instituto Federal. Em dezembro do mesmo ano, o presidente da República Luiz Inácio Lula da Silva, sanciona a Lei 11.892, que cria 38 institutos federais de Educação, Ciência e Tecnologia. No ano seguinte, o primeiro Reitor do IFPR, Prof. Alípio Leal, inicia a instalação provisória da nova Reitoria, buscando espaço para acomodar o Campus Curitiba e dar continuidade à instalação dos Campi Paranaguá e Foz do Iguaçu. Em seguida, aprova o estatuto do IFPR e sua regularização perante os órgãos do governo. Novas obras são projetadas e o Instituto passa a se instalar nas demais localidades do Paraná. No início de 2011, o Reitor do IFPR renuncia ao cargo para ser secretário de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior. Assume em seu lugar o reitor substituto Prof. Luiz Gonzaga Alves de Araújo, que promove a eleição de um novo reitor.
Em junho de 2011 toma posse o Prof. Irineu Mario Colombo, com mandato até julho de 2015.
Missão do IFPR:
Promover a educação profissional e tecnológica, pública, de qualidade, socialmente referenciada, por meio do ensino, pesquisa e extensão, visando à formação de cidadãos críticos, autônomos e empreendedores, comprometidos com a sustentabilidade.
Visão:
Ser referência em educação profissional, tecnológica e científica, reconhecida pelo compromisso com a transformação social.
Valores:
• Pessoas;
• Visão sistêmica;
• Educação de qualidade e excelência;
• Eficiência e eficácia;
• Ética;
• Sustentabilidade;
• Qualidade de vida;
• Diversidade humana e cultural;
• Inclusão social;
• Empreendedorismo e inovação;
• Respeito às características regionais;
• Democracia e transparência.
Finalidades:
De acordo com a Lei de criação (Lei nº 11.892/08) e com seu Estatuto, o IFPR tem as seguintes finalidades e características:
I – ofertar educação profissional e tecnológica, em todos os seus níveis e modalidades, formando e qualificando cidadãos com vistas à atuação profissional nos diversos setores da economia, com ênfase no desenvolvimento socioeconômico local, regional e nacional;
II – desenvolver a educação profissional e tecnológica como processo educativo e investigativo de geração e adaptação de soluções técnicas e tecnológicas às demandas sociais e peculiaridades regionais;
III – promover a integração e a verticalização da educação básica à educação profissional e educação superior, otimizando a infraestrutura física, os quadros de pessoal e os recursos de gestão;
IV – orientar sua oferta formativa em benefício da consolidação e fortalecimento dos arranjos produtivos, sociais e culturais locais, identificados com base no mapeamento das potencialidades de desenvolvimento socioeconômico e cultural no âmbito de atuação do Instituto Federal;
V – constituir-se em centro de excelência na oferta do ensino de ciências, em geral, e de ciências aplicadas, em particular, estimulando o desenvolvimento de espírito crítico, voltado à investigação empírica;
VI – qualificar-se como centro de referência no apoio à oferta do ensino de ciências nas instituições públicas de ensino, oferecendo capacitação técnica e atualização pedagógica aos docentes das redes públicas de ensino;
VII – desenvolver programas de extensão e de divulgação científica e tecnológica;
VIII – realizar e estimular a pesquisa aplicada, a produção cultural, o empreendedorismo, o cooperativismo e o desenvolvimento científico e tecnológico;
IX – promover a produção, o desenvolvimento e a transferência de tecnologias sociais, notadamente as voltadas à preservação do meio ambiente.
No momento após novas eleições, o IFPR passa por um período de intervenção, estando à sua frente, o Prof. Elio de Almeida Cordeiro, Reitor Pró Tempore.
Os primeiros concursos realizados no IFPR aconteceram em 2010, para o provimento de cargos de Docentes e Técnicos Administrativos em Educação.
Conforme consta no Anexo I da Resolução Nº 02 de 10 de Março de 2014, foi alterado o Estatuto do Instituto Federal do Paraná, e nele constam as datas de inauguração e/ou as datas de início de atividades nos campi (anexo).
Com o crescimento do IFPR, é ampliado também seu quadro de servidores e se fazem necessário vários concursos, conforme informações constantes no sítio do Instituto Federal do Paraná.
A ampliação do Quadro de Referência de Servidores Técnico- Administrativos (QRSTA) dos Institutos Federais (instituído pelo Decreto nº 7.311, de 12 de janeiro de 2010) é feita mediante a edição de Portaria Interministerial MP/MEC, onde é incluído novo quantitativo de cargos efetivos das Classes "E", "D" e
"C" ao quadro de pessoal existente de cada Instituição de Ensino.
A partir dessa ampliação, tais entidades podem realizar concursos públicos a qualquer momento para prover os novos cargos. No entanto, antes da edição da portaria de ampliação, é verificada a existência de disponibilidade orçamentária e de cargos efetivos vagos. O controle e a redistribuição de códigos de vagas por perfil/especialidade são feitos pelo MEC a cada Instituição de Ensino.
Assim, cabe ao MEC, realizar o controle e a distribuição de códigos de vagas por perfil/especialidade a cada instituição, possibilitando aos Institutos administrar os cargos de Técnicos Administrativos em Educação de maneira autônoma ao permitir a reposição automática, a qualquer momento, mediante concurso público.
O IFPR possui hoje 21 campi espalhados pelo estado do Paraná e 05 campi avançados e por ser uma instituição relativamente nova e em fase de expansão,
muitos ambientes e unidades do Instituto ainda estão em fase de criação, elaboração, planejamento de rotinas e atividades e definição de metas e objetivos.
Esse cenário tem demandando muitas contratações por meio de Concursos Públicos, atualmente o IFPR possui 1812 Servidores, sendo 786 técnicos administrativos em diversas áreas e dentre estes, 253 Assistentes em Administração.
Os servidores públicos são contratados através de concurso público a fim de prover um cargo vago e o provimento se dá através da nomeação do servidor, aprovado em concurso público.
3.2. Diagnóstico da Situação-problema
A metodologia utilizada nesse estudo decorreu de análise documental, entrevistas e questionário, aplicado há 10 pessoas dentro da Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas.
Levantou-se o regimento geral da instituição, missão, visão, valores, documentos internos e outros relacionados à estratégia organizacional. Através das entrevistas, foi possível levantar o entendimento da organização, relacionando os dados obtidos na análise documental à percepção dos entrevistados (diretores e servidores), entre estes os que possuem maior conhecimento da organização e do trabalho. O questionário consistiu em uma série de perguntas, com alternativas de resposta fixas, dirigidas a uma amostra de pessoas.
A análise da necessidade da implantação da Gestão por Competências, na Gestão de Pessoas do IFPR, tem por objetivo verificar se adotando a premissa de
“nomear a pessoa certa no local certo” será possível atrelar o desempenho profissional aos conhecimentos, habilidades e atitudes do novo servidor público ou ainda melhorar o preparo dos colaboradores em busca de maior produtividade e adequação às atividades, valorizando assim o capital intelectual da instituição.
O interesse pelo tema surgiu diante da percepção dentro do setor, onde acontece o recrutamento e seleção dos candidatos.
O ingresso no quadro permanente do IFPR como todo Serviço Público Federal, se dá a partir de concursos públicos. Nos termos do disposto no art. 37, II, da CF/88, pode-se perceber que a regra constitucional expressamente refere que o acesso ao cargo público deverá se dar com observância a natureza e complexidade
