GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE E DEMANDA EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA CENTRAL DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE E

DEMANDA EM OPERAÇÕES DE

SERVIÇOS: UM ESTUDO

EXPLORATÓRIO EM UMA CENTRAL

DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

Esse trabalho apresenta uma investigação sobre a importância do planejamento da capacidade e da demanda em ambientes de serviços. O objetivo foi investigar como uma operação de serviço pode identificar as variações de demanda a fim de planeejar e organizar uma capacidade produtiva adequada. Trata-se de um estudo exploratório, qualitativo, realizado em uma central de atendimento ao cliente em uma Instituição de Ensino Superior privada, escolhida como objeto de análise devido às variações na demanda de atendimento ao aluno. Os dados coletados permitiram identificar e propor um roteiro para planejamento da capacidade em operações de serviços com alta variação de demanda. Destacam-se também como relevantes as medidas de capacidade apresentadas pela pesquisa, que trouxeram resultados sobre os tempos de processamento e horas/ homem/ mês, possibilitando um melhor entendimento das características dos processos. As proposições e reflexões levantadas também poderão contribuir para futuras pesquisas acadêmicas sobre o tema, bem como, para a continuidade desse estudo.

Palavras-chaves: Gerenciamento da capacidade; Demanda; Central de atendimento; Serviços.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

2 1. INTRODUÇÃO

A representatividade do setor de serviços vem crescendo continuamente na economia mundial, estando já, há algumas décadas, no centro das atividades econômicas dos países desenvolvidos e, mais recentemente, em grande parte das atividades dos países em

desenvolvimento. Por ser um grande gerador de empregos e, também, por ser responsável pela maior parcela do Produto Interno Bruto mundial - cerca de 76% do PIB dos EUA (ISM, 2009) e brasileiro - cerca de 60% (CAGED, 2009), a área vem despertando o interesse de profissionais e pesquisadores, que tem voltado suas atenções para as particularidades da sua gestão (TÉBOUL, 1999; BATESON & HOFFMAN, 2001; JOHNSTON, 2002; ADENSO-DIAZ & GONZÁLEZ-TORRE, 2002; ZEITHAML & BITNER, 2003).

Como grande parte das empresas opera em mercados cada vez mais competitivos, a administração das operações em serviços tornou-se uma disciplina importante a ser

pesquisada (JOHNSTON, 2002). Considerando que entre as principais tarefas do gestor de operações em serviços está o desenvolvimento das estratégias de operações para o futuro e o gerenciamento das operações diárias, destaca-se a importância desse profissional no processo de planejamento da capacidade produtiva do serviço, de modo a balancear a entrega e a qualidade de acordo com a produtividade dos recursos (ARMISTEAD & CLARK, 1994; JOHNSTON, 2002).

Para garantir um melhor gerenciamento do processo em ambientes altamente dinâmicos, o gestor de serviços deve conhecer as práticas de análise e gerenciamento da demanda e da capacidade de fornecimento e, também, as possibilidades que a Tecnologia da Informação, que dá suporte ao processo, oferece. Essas técnicas visam a permitir um maior entendimento do processo produtivo do serviço, para adequá-lo à variação da demanda, bem como, um maior entendimento do comportamento do cliente, para criar ações de modo a reduzir suas variações e evitar eventuais insatisfações com quedas na qualidade do serviço prestado (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000; ZEITHAML & BITNER, 2003).

Porém, a manutenção da qualidade é um desafio a ser gerenciado no dia-a-dia dessas operações. Frequentemente, gestores que atuam em processos de linha de frente (também conhecidos como front-office, de contato direto com o cliente) se deparam com o trade-off entre eficiência e qualidade, uma vez que o gerenciamento da capacidade e da qualidade do serviço estão intimamente relacionados (JOHNSTON, 2002). Apesar de se buscar a melhoria em ambas as dimensões, em geral, um aumento da eficiência ocorre em detrimento da

qualidade e vice-versa.

Devido às características dos serviços e ao fato de que cada cliente tem exigências e

características diferentes, a demanda torna-se algo que não pode ser armazenado (TÉBOUL, 1999). Quando a demanda por um serviço é menor do que a capacidade disponível, têm-se instalações e equipes de trabalho ociosas. Por outro lado, quando a demanda é maior que a capacidade, geram-se filas e esperas, que causam insatisfações aos clientes (JOHNSTON, 2002). Considerando esse contexto, o presente estudo se propõe a investigar como uma

operação de serviço pode identificar as variações de demanda a fim de planejar e organizar uma capacidade produtiva adequada?

3 operações de serviços com alta variação de demanda. As proposições e reflexões levantadas no estudo também contribuem como subsídios para futuras pesquisas acadêmicas sobre o tema, que poderão dar continuidade a esse estudo inicial.

O restante do artigo está organizado em: (i) revisão sumária dos conceitos pertinentes ao tema, (ii) apresentação dos procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa, (iii) detalhamento do estudo e (iv) discussões e análises finais sobre o tema.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A partir da revisão bibliográfica, foram embasadas as lacunas teóricas investigadas. 2.1 Gestão da capacidade e da demanda em operações de serviços

A flutuação da demanda é um desafio que atinge as empresas que prestam serviços a clientes individuais ou empresariais (ZEITHAML & BITNER, 2003). Assim como outros elementos importantes da organização, o planejamento e a gestão da capacidade produtiva implicam em definições e decisões de âmbito estratégico, necessitando, portanto, de acompanhamento e controle freqüentes por parte dos gestores de operações (JOHNSTON, 2002). Hopp &

Spearman (2000) reforçam a importância desse processo na obra Factory Phisics, ressaltando que as decisões do tipo e da quantidade de capacidade a instalar têm influência direta no lucro das empresas, uma vez que impactam sobre todas as outras questões do planejamento da produção, tais como planejamento agregado, gerenciamento da demanda, seqüenciamento e programação da produção e demais controles do chão de fábrica.

Para atender a uma determinada demanda, o prestador de serviços precisa ter capacidade, que pode ser definida como o potencial produtivo de um processo, representado por uma interação complexa entre elementos tais como espaço físico, equipamentos, taxa de produção, recursos humanos, capacitações do sistema, políticas da empresa e taxas de confiança dos

fornecedores/ clientes (HAYES et al., 2008). Outra definição para capacidade produtiva é proposta por Slack et al. (1998) apud Johnston (2002, p. 253), que a define como “o nível máximo de atividade de valor agregado em determinado período de tempo que o processo do serviço pode atingir consistentemente sob condições operacionais normais”.

Os recursos de que o sistema dispõe para desempenhar as suas atividades são os que determinam a sua capacidade, uma vez que a capacidade do recurso é o que representa a oferta de tempo disponível para execução da produção (ANTUNES et al., 2008). Com isso, um recurso mal utilizado poderá gerar vários tipos de problemas para a organização, como por exemplo: desmotivação dos funcionários devido à subutilização, prejuízos financeiros, entre outros (JOHNSTON, 2002). Por outro lado, recursos muito utilizados ou sobrecarregados também podem trazer problemas, tais como dificuldades na entrega dos serviços dentro da qualidade desejada, aumento dos tempos de esperas, entre outros (JOHNSTON, 2002). Decisões estratégicas sobre capacidade e demanda diferem nas operações industriais e de serviços. Em função da característica intrínseca dos serviços (produção e consumo simultâneo), sua capacidade é perecível e não pode ser estocada (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). Como exemplo, pode-se dizer que um assento vazio em um avião, uma vez encerrado o check-in do vôo, não pode ser estocado para um dia em que a demanda por aquele vôo supera a oferta de assentos (JOHNSTON, 2002).

2.2 Abordagens para sincronização e planejamento

4 negócio, poderá contribuir com a redução das grandes variações entre capacidade e demanda cíclica (HAYES et al., 2008).

A literatura sobre a gestão da capacidade e demanda em operações industriais e de serviços apresenta vários mecanismos que foram sendo desenvolvidos e utilizados nas organizações nos últimos anos, todos com o objetivo de ajustar (ou diminuir) o gap existente entre os mesmos, tanto nos períodos em que a oferta supera a demanda, como naqueles em que a demanda supera a capacidade (FITZSIMMONS & FITZSIMMOS, 2000). Algumas

abordagens apresentam uma visão mais tradicional ou conservadora, baseada na interpretação de eficiência da produção; outras apresentam uma visão mais moderna, defendendo que os tempos de processamento e os níveis de armazenagem crescem continuamente com a maior utilização dos recursos (HOPP & SPEARMAN, 2000).

Essas abordagens podem ser utilizadas de modo individual, simultâneo ou combinadas ao longo da execução das atividades pela organização. Durante os períodos de baixa demanda, por exemplo, a empresa pode optar por utilizar promoções ou descontos para os serviços, a fim de utilizar sua capacidade produtiva. Já nos períodos de alta demanda, a empresa pode restringir os serviços oferecidos por horário, turno ou dia da semana. Caberá ao gestor definir ou combinar as estratégias disponíveis, a fim de reduzir impactos indesejados nas operações (Figura 1).

Figura 1 – Visão geral sobre estratégias e impactos na capacidade e demanda

Gestão da capacidade

Estratégias Autores

Planejar e organizar os turnos de trabalho Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); Hopp & Spearman (2000)

Desenvolver flexibilidade nas instalações (ex. compartilhando capacidade, terceirizando certas atividades ou alugando equipamentos)

Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); Hopp & Spearman (2000); Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003); Antunes et al. (2008)

Desenvolver flexibilidade na mão-de-obra (ex. contratar equipes temporárias, compartilhar equipe com outras áreas, preparar colaboradores multifuncionais, utilizar jornada parcial ou extra de trabalho, conceder folgas ou férias, dispensar funcionários)

Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); Hopp & Spearman (2000); Johnston (2002); Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003); Antunes et al. (2008)

Analisar internamente o sistema de entrega a fim de encontrar melhorias para mudanças nos processos

Téboul (1999); Hopp & Spearman (2000) Restringir a oferta de serviço nos períodos de pico (em termos

de tempo, atividade ou duração)

Téboul (1999); Johnston (2002) Construir e manter capacidade extra ou colchão de capacidade

(capacity cushion)

Hayes et al. (2008); Antunes et al. (2008) Planejar a infra-estrutura de capacidade de acordo com a

demanda antecipada (utilização máxima da capacidade)

Hayes et al. (2008) Reduzir o tempo de ciclo/ processamento dos produtos ou

serviços, através da adoção de técnicas para melhorias de métodos e processos

Antunes et al. (2008)

Manter a capacidade abaixo da taxa média de utilização (colchão negativo)

Hayes et al. (2008) Identificar e administrar os gargalos do processo (teoria das

restrições), reduzindo tempos de setup e de paradas desnecessárias

Johnston (2002); Antunes et al. (2008)

Gestão da demanda

Estratégias Autores

Desenvolver serviços complementares, substitutos ou novos Gianesi e Corrêa (1996); Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); Hopp & Spearman (2000); Klassen & Rohleder (2002)

Escalonar ou segmentar a demanda Téboul (1999); Gianesi e Corrêa (1996);

Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000)

Ofertar preços diferenciados Gianesi e Corrêa (1996); Téboul (1999);

Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); Johnston (2002); Klassen & Rohleder (2002)

Desenvolver sistemas de reservas Gianesi e Corrêa (1996); Fitzsimmons &

Fitzsimmons (2000); Johnston (2002); Klassen & Rohleder (2002)

Realizar promoções de preços para os períodos de baixa demanda

6

Permitir a formação de filas, gerenciado-as a fim de reduzir as esperas (armazenamento da demanda)

Gianesi e Corrêa (1996); Téboul (1999); Johnston (2002); Zeithaml & Bitner (2003) Gerenciar por rendimentos ou pela rentabilidade (yield

management),prática que consiste em cobrar preços mais altos quando a demanda está aquecida e oferecer descontos nos horários de baixa demanda

Gianesi e Corrêa (1996); Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); Johnston (2002); Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003)

Informar ao cliente sobre a carga de trabalho, indicando melhores dias/ horários

Gianesi e Corrêa (1996); Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003) Estabelecer políticas de serviços não ligadas a preços (ex.

tratamento diferenciado para clientes fiéis)

Gianesi e Corrêa (1996); Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003)

Estratégias mistas (gestão de ambas) Autores

Modificar o horário ou os dias trabalhados Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003)

Usar automação em alguma etapa do processo Klassen & Rohleder (2002)

Prover acesso aos clientes através de canais de serviço alternativos ou especializados

Johnston (2002); Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003)

Mudar o nível de participação do cliente no processo Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); Johnston (2002); Klassen &

Rohleder (2002) Fonte: Elaborado pelos autores

Quadro 1 – Resumo de estratégias possíveis para gestão da capacidade e demanda

Quando a empresa avalia as restrições de capacidade e tem também compreensão das características da sua demanda, há elementos suficientes para planejamento e utilização de estratégias para sincronização da oferta com a demanda (ZEITHAML & BITNER, 2003). Duas abordagens vêm sendo utilizadas para realização dessa adequação: a primeira, através da redução das flutuações de demanda, de forma que essa se ajuste à capacidade de fornecimento atual; e a segunda, através do ajuste da capacidade para acompanhar as flutuações da

demanda. Ambas são possíveis de serem utilizadas, porém, seu uso e aplicação dependem da estratégia de negócios da organização.

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Para Cervo, Berwian e Silva (2009), o método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir certo fim ou resultado desejado, sendo que o método não pode ser inventado, e deve ser sim, fruto do objeto da pesquisa. Yin (2001) complementa o conceito ressaltando que, para se definir o método a ser utilizado, é preciso analisar

primeiramente as questões que serão colocadas pela investigação. Considerando a questão de pesquisa proposta, os instrumentos e técnicas utilizados na coleta de dados dessa pesquisa foram: pesquisa bibliográfica, realizada em livros e artigos de periódicos nacionais e internacionais; e entrevistas semi-estruturadas.

7 cliente em uma Universidade privada, localizada na região do Vale do Sinos/ RS. O objetivo das entrevistas foi identificar as estratégias, recursos e demais questões que são utilizadas para elaboração do planejamento da capacidade do setor para adequá-lo às demandas. As

entrevistas foram guiadas por um roteiro com 6 (seis) questões abertas, que serviram para orientação durante as entrevistas. Todas as entrevistas foram gravadas com consentimento dos entrevistados, e tiveram duração média de 40 (quarenta) minutos.

Além das entrevistas, foram coletadas e analisadas informações de documentos gerenciais relativos aos resultados das interações de atendimento ao aluno no período de agosto a dezembro de 2009. A leitura desses documentos possibilitou um melhor entendimento do funcionamento do objeto de estudo a partir da visão dos gestores da Universidade.

3.1 Descrição da amostra

A pesquisa foi realizada em uma central de atendimento ao cliente de uma Instituição de Ensino Superior privada de grande porte, com cerca de 35.000 alunos, localizada no Vale do Sinos, no estado do Rio Grande do Sul. Essa Universidade foi escolhida como objeto de estudo devido às características da demanda do serviço de atendimento aos alunos, que aumenta significativamente em determinados períodos no ano devido o ingresso de novos alunos e rematrículas de alunos veteranos. Por solicitação da Instituição, a confidencialidade dos dados será mantida e seu nome não será divulgado.

Na Universidade pesquisada, a função de atendimento ao aluno é de responsabilidade de um setor, que reúne e sistematiza as interações realizadas pelos clientes nos diferentes canais de atendimento. Essa setor é responsável pelo recebimento e atendimento das diversas demandas de solicitações e informações dos públicos da Instituição, pelos seguintes canais: presencial, telefone, fax, chat e email. Nesse setor também são recebidas reclamações e sugestões dos alunos. Os usuários dos serviços se constituem basicamente de alunos dos cursos de Graduação da Universidade, que em sua maioria buscam atendimentos relacionados às questões financeiras e acadêmicas.

A estrutura de recursos humanos possui 48 colaboradores contratados em regime 8h/ dia. O horário de funcionamento é de segunda a sexta-feira, das 8h às 22h, e aos sábados, das 8h às 12h. O setor atende aproximadamente 150 processos/ serviços diferentes, divididos em processos de suporte (ou pós-vendas) e vendas. Os processos de suporte são predominantes, constituindo o grande volume de atendimentos realizados (aproximadamente 75%, segundo dados obtidos através de relatórios gerenciais). Embora os processos de vendas constituam a minoria das interações recebidas, destacam-se com grande volume e importância em algumas épocas do ano, principalmente nos períodos de ingresso de novos alunos.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

As informações coletadas ao longo das entrevistas foram posteriormente agrupadas e sintetizadas, de forma a viabilizar as análises. As seções e quadros relacionados a seguir apresentam o resumo dos resultados após as etapas de codificação e síntese.

4.1 Medição da demanda

Para identificação e previsão da demanda, foram utilizadas informações provenientes do banco de dados de atendimentos do setor estudado. Para fins de previsão, serão consideradas as médias de interações mensais recebidas nos anos de 2008 e 2009. O Quadro 2 apresenta sinoticamente as informações coletadas.

8 Período (t1) Interações recebidas Período (t2) Interações recebidas (t1 e t2) Jan 1 56.525 1 52.591 54.558 (3.934) Fev 2 50.949 2 41.020 45.985 (9.929) Mar 3 35.494 3 48.045 41.770 12.551 Abr 4 29.557 4 28.776 29.167 (781) Mai 5 27.807 5 28.280 28.044 473 Jun 6 40.737 6 37.957 39.347 (2.780) Jul 7 72.408 7 70.730 71.569 (1.678) Ago 8 46.634 8 48.345 47.490 1.711 Set 9 30.534 9 32.184 31.359 1.650 Out 10 31.908 10 28.043 29.976 (3.865) Nov 11 44.581 11 38.071 41.326 (6.510) Dez 12 41.455 12 45.464 43.460 4.009

Quadro 2 – Previsão de demanda no setor estudado

Os dados apresentados indicam que os picos de demanda de atendimento estão relacionados às atividades do calendário acadêmico da Universidade, uma vez que a demanda apresenta maior volume de interações nos meses de janeiro, fevereiro, julho, agosto e dezembro, que são os períodos de ingresso e matrículas. Destacam-se com intensidade moderada as

interações recebidas nos meses de março, junho e novembro, também períodos de ingresso e solicitações de transferências. Nos demais meses do ano, o volume de interações é menor. Devido à alta variação da demanda, para que o atendimento possa ser realizado de modo satisfatório para a Universidade e seus alunos, em 8 (oito) dos 12 (doze) meses do ano o setor de atendimento necessitará ampliar a capacidade fixa. Nesse cálculo não estão consideradas questões incontroláveis, tais como falhas em sistemas, absenteísmos por epidemias, entre outros.

4.2 Medição da capacidade

Considerando que a capacidade é o potencial produtivo de um processo (HAYES et al., 2008), na maioria dos casos, essa pode ser mensurada através dos recursos envolvidos na prestação do serviço, tais como tempo, pessoas, equipamentos ou estações de trabalho. Para mensuração da capacidade produtiva do setor estudado, considerou-se o número de

horas/homem disponíveis, resultado da equação apresentada a seguir.

Capacidade mensal horas/ homem = (nº recursos) x (carga horária/ dia) x

(eficiência) x (dias úteis/ mês)

Para considerar as possíveis paradas como, horário de lanche, esclarecimento personalizado a algum cliente, entre outros, a equação acima também traz um coeficiente de eficiência. Para uma parada de 10% do tempo total o coeficiente de eficiência a ser considerado deverá ser 0,80 (80%), por exemplo.

Para aplicação da equação no setor estudado, foram considerados os seguintes pressupostos: - 48 funcionários envolvidos em atividades produtivas de atendimento;

- Eficiência do trabalho foi considerada em 80%, devido às paradas obrigatórias por Leis trabalhistas ou outras necessidades;

- Jornada diária de trabalho em 8h/ dia;

9 - Tempo médio de atendimento individualizado ao aluno: 15 minutos.

Considerando os pressupostos acima, ao aplicarmos a equação proposta teremos como resultado a capacidade de atendimento do setor. Os resultados da aplicação da equação são apresentados sinoticamente no Quadro 3.

Ação Cálculo Resultado

Capacidade mensal horas/ homem 48 x 08:00 x 0,8 x 24 7.373 horas

Transformação das horas em minutos

7.373 x 60 / 1 442.368 minutos

Divisão dos minutos pelo tempo médio de atendimento

442.368 / 15 29.492 interações

Quadro 3 – Capacidade de atendimento do setor estudado

De acordo com os resultados, a capacidade fixa atual do setor é de aproximadamente 29.492 interações, considerando a duração média de 15 minutos para cada atendimento realizado. 4.3 Cruzamento dos dados de demanda e capacidade

A partir dos dados de capacidade fixa e da previsão de demanda para os períodos seguintes apresentados nas seções anteriores, foi possível estabelecer um comparativo entre esses valores mensais, a fim de identificar as necessidades de ajustes para os períodos futuros. Inicialmente, foram calculadas as diferenças entre a previsão de interações recebidas e a capacidade de atendimento fixa, a fim de identificar as ociosidades ou necessidades de ampliação. A partir desses resultados, foi possível calcular o percentual de ajuste necessário na capacidade para que se possa fornecer atendimento ao volume esperado de interações. Os resultados desses cruzamentos são apresentados no Quadro 4.

Período Interação esperada (média 2008 e 2009) Capacidade fixa de atendimento Diferença em volume de interações Percentual de ajuste em relação à capacidade fixa Jan 54.558 29.492 (25.066) -46% Fev 45.985 29.492 (16.493) -36% Mar 41.770 29.492 (12.278) -29% Abr 29.167 29.492 326 1% Mai 28.044 29.492 1.449 5% Jun 39.347 29.492 (9.855) -25% Jul 71.569 29.492 (42.077) -59% Ago 47.490 29.492 (17.998) -38% Set 31.359 29.492 (1.867) -6% Out 29.976 29.492 (484) -2% Nov 41.326 29.492 (11.834) -29% Dez 43.460 29.492 (13.968) -32%

Quadro 4 – Necessidade de ajustes na capacidade

10 gestores, e em que percentual esse ajuste precisa ser feito. Destaca-se a variação dos

percentuais de ajustes, que variam de 2 a 59%. 4.4 Abordagens para sincronização

Considerando a necessidade equilibrar a capacidade produtiva e as sazonalidades da demanda na central de atendimento estudada, é apresentado a seguir um quadro-resumo com sugestões de estratégias a fim de apoiar a construção desse planejamento. Para elaboração do quadro foram consideradas as abordagens estratégicas apresentadas no referencial teórico desse estudo.

Nos meses em que o percentual de ajuste em relação à capacidade fixa é negativo, sugerem-se estratégias de gerenciamento da capacidade, a fim de ampliá-la. Nos meses em que o

percentual é positivo, sugerem-se estratégias para gerenciamento da demanda, aumentando-a ou reduzindo-a. O Quadro 5 apresenta as sugestões de acordo com a característica do período.

Período Percentual de ajuste em relação à capacidade fixa Estratégia

sugerida Mecanismos de ajuste

Jan -46% Gerenciamento

da capacidade

 Planejar e organizar os turnos de trabalho;

 Desenvolver flexibilidade nas instalações;

 Desenvolver flexibilidade na mão-de-obra;

 Restringir a oferta de serviço nos períodos de pico;

 Construir e manter capacidade extra ou colchão de capacidade;

 Planejar a infra-estrutura de capacidade de acordo com a demanda antecipada;

 Identificar e administrar os gargalos do processo (teoria das restrições);

 Modificar o horário ou os dias trabalhados;

 Prover acesso aos clientes através de canais de serviço alternativos

ou especializados;

 Mudar o nível de participação do cliente no processo.

Fev -36% Mar -29% Jun -25% Jul -59% Ago -38% Set -6% Out -2% Nov -29% Dez -32% Abr 1% Gerenciamento da demanda

 Desenvolver serviços complementares, substitutos ou novos;

 Escalonar ou segmentar a demanda;

 Ofertar preços diferenciados;

 Realizar promoções de preços para os períodos de baixa demanda;

 Permitir a formação de filas, gerenciado-as a fim de reduzir

as esperas (armazenamento da demanda);

 Informar ao cliente sobre a carga de trabalho, indicando melhores

dias/ horários;

 Estabelecer políticas de serviços não ligadas a preços (ex. tratamento diferenciado para clientes fiéis);

 Modificar o horário ou os dias trabalhados;

11  Mudar o nível de participação do cliente no processo. Quadro 5 – Sugestões de estratégias para adequação da capacidade à demanda

5. CONCLUSÕES

O objetivo desse trabalho foi investigar como uma operação de serviço pode identificar as variações de demanda a fim de planejar e organizar uma capacidade produtiva adequada. Para isso, o método de pesquisa foi exploratório e a pesquisa de campo qualitativa. A técnica utilizada foi a entrevista semi-estruturada, realizada com gestores de uma central de

atendimento ao cliente em uma Instituição de Ensino Superior privada, localizada no Vale do Sinos, no estado do Rio Grande do Sul.

Os resultados obtidos a partir das análises apresentaram o comportamento da demanda nos meses do ano, demonstrando sua sazonalidade e demais variações (negativas ou positivas) em relação à média de interações atendidas pelo setor. Destacam-se também como relevantes as medidas de capacidade apresentadas pela pesquisa, que trouxeram resultados sobre os tempos de processamento e horas/ homem/ mês, possibilitando um melhor entendimento das

características dos processos de atendimento. A partir da sistematização dos dados, foram apresentadas estratégias para uso dos gestores para sincronização da capacidade com a demanda, que podem variar de acordo com a necessidade ou planejamento da organização. Acredita-se que o quadro de sugestões poderá servir de apoio para gestores de serviços de qualquer segmento, podendo ser utilizado na elaboração de planejamentos, previsões ou outras atividades relacionadas.

A principal contribuição do artigo está na identificação e proposição, em nível qualitativo e exploratório, de um roteiro para planejamento da capacidade em operações de serviços com alta variação de demanda. As proposições e reflexões levantadas no estudo também podem contribuir como subsídios para futuras pesquisas acadêmicas sobre o tema, em continuidade à essa pesquisa.

Por fim, cabe ressaltar que, assim como outros elementos importantes da organização, o planejamento e a gestão da capacidade produtiva implicam em definições e decisões de âmbito estratégico, necessitando, portanto, de acompanhamento e controle freqüentes por parte dos gestores dessas operações. Sem a inclusão desses gestores no processo de

desenvolvimento estratégico, é improvável que em longo prazo o planejamento da capacidade produtiva e o desenvolvimento dos recursos possam ser efetivamente conduzidos.

5.1 Limitações do estudo

Como limitações ao estudo, podemos citar duas: a) pouca variedade de estudos sobre gestão da capacidade aplicada aos serviços de atendimento ao cliente prestado por Instituições de Ensino superior; b) a questão de que um estudo de caso não permite a generalização dos resultados obtidos. Por outro lado, esse fato poder estimular novas pesquisas, que coloquem à prova a abordagem apresentada nesse estudo.

5.2 Reconhecimento

Os autores agradecem aos gestores que participaram da pesquisa pela atenção e disponibilização das informações necessárias para o desenvolvimento desse trabalho acadêmico.

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