10º Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção
8 a 10 de novembro de 2017 - Fortaleza - Ceará - Brasil
IMPLANTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION EM UMA CONSTRUTORA GOIANA
AMARAL, Tatiana G. do (1); PACHECO, Gabriela Cristina Ribeiro (2)
(1) Doutor, Universidade Federal de Goiás, [email protected] +5562981680902 (2) Universidade Federal de Goiás, [email protected]
RESUMO
A busca por maior competitividade faz que muitas empresas do setor da construção implantem a filosofia Lean no seu sistema produtivo. Este modelo tenta eliminar todas as formas de desperdícios e apresenta resultados comprovados da redução tanto dos custos como dos prazos além de um aumento da produtividade e da qualidade do produto. Este trabalho avalia a presença dos princípios enxutos dentro de uma empresa atuante no mercado da construção civil. O levantamento dos dados foi realizado através de um questionário para verificar o atendimento a cada um dos onze princípios definidos por Koskela (1992). O questionário foi aplicado em dois canteiros localizados na cidade de Goiânia. Assim foi constatada a presença de ações específicas para cada um dos princípios. Foi observado que muitas vezes as práticas da construção enxuta são incorporadas como ferramentas de gestão sem uma consciência da implantação da Lean Construction.
Palavras-chave: Construção Enxuta; Produção Enxuta; Ferramentas Enxutas; implementação da construção enxuta.
ABSTRACT
The search for greater competitiveness makes many companies in the construction industry to deploy the Lean philosophy in their production system. This model tries to eliminate all forms of waste and has proven results in reduction of costs and deadlines as well as an increase in productivity and product quality. This study evaluates the presence and intensity of lean principles in a company operating in the construction market, showing its strengths and weaknesses with respect to this new production system. Data collection was conducted through a questionnaire to verify the compliance of each of the eleven principles defined by Koskela (1992). The checklist was applied in two construction sites located in the city of Goiania. Thus was showed the presence of specific actions for each of these principles, and was defined if the implementation of Lean Thinking is reality in construction. It was observed that sometimes the practices of Lean Construction are incorporated as management tools without an awareness of the implementation of Lean Construction.
Key-words: Lean construction, Lean production, Lean tools, Lean construction implementation.
1 INTRODUÇÃO
A dificuldade da gestão das diversas variáveis intervenientes na construção civil contribui para o desperdício de recursos, o não atendimento dos prazos estabelecidos e custos maiores que os previstos. Neste contexto, torna-se essencial investir na gestão e no controle dos processos.
Buscam-se ferramentas de auxílio ao gerenciamento da construção e a implantação de novos sistemas produtivos. Destaca-se o modelo de produção conhecido como Lean Construction, que tem como benefícios: o aumento da competitividade e produtividade; a estabilidade dos processos produtivos; a redução de prazos de execução, custos e desperdícios; a organização do canteiro; o aumento da satisfação dos funcionários e dos clientes finais (AZEVEDO, 2010).
Koskela (1992) apresenta onze princípios para a obtenção da melhoria dos processos referentes a fluxo: 1) Reduzir a parcela de atividades que não agrega valor; 2) Aumentar o valor do produto
através da consideração das necessidades dos clientes; 3) Reduzir a variabilidade; 4) Reduzir o tempo de ciclo; 5) Minimizar o número de passos e partes; 6) Aumentar a flexibilidade da saída;
7) Aumentar a transparência do processo; 8) Focar o controle no processo global; 9) Introduzir melhorias contínuas no processo; 10) Equilibrar melhoria de fluxo; 11) Benchmarking. Estes princípios definem a base conceitual da Lean Construction e seu potencial para gerar melhorias na construção (SALEM; SOLOMON; GENAIDY et al., 2005).
Muitos estudos comprovaram o potencial de aplicabilidade dos princípios Lean na construção.
De acordo com Conte e Gransberg (2002) a implantação desse modelo gera uma redução na ordem de 20% a 30% do prazo inicialmente previsto para os serviços. Al-Sudairi (2007) mostra que as ferramentas Lean aumentaram em 21% e 50% as performances do assentamento de blocos e da execução do reboco, respectivamente. Isso decorre da redução das atividades que não agregam valor resultando em tempos mais curtos que no processo tradicional.
Contudo ainda verifica-se uma escassa disseminação do sistema enxuto no setor da construção quando comparado com outros tipos de indústrias. Segundo Koskela (1992), tal fato decorre principalmente de uma relativa falta de competição internacional entre as empresas deste ramo e do uso de modelos específicos de produção para disseminar o novo modelo, dificultando sua generalização. Mesmo após mais de dez anos a concorrência entre empresas internacionais na indústria da construção é menor que em outros setores. E apesar dos inúmeros trabalhos sobre a aplicação da Lean Thinking na construção civil ainda não existe um método para isso, sendo que a maioria dos estudos apenas aponta a existência de algumas ferramentas.
Além de ser pouco difundida, verifica-se que muitas vezes a Lean Construction é aplicada de forma inadequada. As ferramentas são apenas implantadas, inexiste esforço para a melhoria de sua aplicação e, por consequência, as empresas não conseguem atuar de acordo com este sistema produtivo. Em um estudo realizado na Dinamarca foi verificado que 25% das empresas analisadas usam ferramentas de modo incorreto ou parcial (WANDAHL, 2014).
Existem vários trabalhos que analisam as dificuldades encontradas na implementação da Construção Enxuta. Barbosa, Andrade, Biotto et al. (2013), em um estudo na cidade de Fortaleza, identificaram como principal obstáculo a compreensão da nova filosofia de planejamento e produção pelos usuários em campo. Wandahl (2014) define a falta de conhecimento, educação e comunicação como questão fundamental para este problema.
Ahiakwo, Oloke, Suresh et al. (2013) estabelecem como barreira a falta de compromisso com a mudança e a inovação.
Segundo Bygball e Swärd (2014), o processo de implementação do novo sistema nunca terá um fim. Como não existe um modelo pronto para ser usado deve haver um esforço contínuo para o aprendizado do conceito e o acúmulo de experiências, gerando melhorias e adaptações das rotinas de implantação da construção enxuta para cada contexto. Deve-se monitorar e buscar a eficácia da aplicação das ferramentas a fim de manter uma empresa atuando dentro desta filosofia.
Para que o processo de implantação dos novos conceitos seja o mais produtivo possível as empresas devem buscar modelos de sistemas enxutos específicos para suas necessidades e estratégias (MACHADO; HEINECK, 2001).
Devido a busca por um processo produtivo mais adequado, nos últimos anos muitas empresas iniciaram a implantação da Lean Construction. Percebe-se uma crescente disseminação deste modelo e de suas ferramentas específicas, inclusive no Brasil.
2 OBJETIVO
Este artigo tem o objetivo de realizar uma verificação do processo de implantação da Lean Construction em uma construtora localizada na cidade de Goiânia.
3 METODOLOGIA
A pesquisa é classificada como aplicada, exploratória e qualitativa (GIL, 2007). A estratégia adotada foi estudo de caso.
Foi adotado o protocolo utilizado por Silva R., Amaral e Silva F. (2014) (Anexo A). A metodologia utilizada pelos autores baseou-se em uma categorização segundo os 11 princípios propostos por Koskela (1992).
O questionário foi aplicado em duas obras da empresa, esta amostra caracteriza-se como não probabilística intencional. Funcionários ligados ao gerenciamento das obras (engenheiros e metres) responderam ao questionário, e assim foi verificada a aplicação dos princípios Lean nos processos de produção e planejamento dos canteiros de obras. Para validar as informações obtidas realizou-se observações diretas aos canteiros identificando evidências das respostas fornecidas pelos participantes da pesquisa.
A avaliação do grau de implementação da mentalidade enxuta nos empreendimentos foi obtida por meio da escala de Likert, que permite obter o grau de conformidade em relação às perguntas do questionário, a partir da escala apresentada a seguir: (0) Nenhuma presença no contexto observado; (1) Primeiras tentativas de implantar a ação em alguns processos da empresa; (2) Presença do princípio implantado, sem resultados monitorados; (3) Ação implantada nos diversos processos da empresa e resultados monitorados; (4) Ação efetivamente aplicada, resultados monitorados e em melhoria contínua.
Por fim, foi realizada a análise dos dados, por meio do cálculo da média aritmética das notas atribuídas para cada princípio, sem uso de ponderação para os itens do questionário. Foram constatadas o grau de avaliação de implementação Lean e se a implantação ocorre de forma generalizada ou consiste de iniciativas isoladas de cada engenheiro responsável pelas obras.
3.1 Caracterização da empresa e empreendimentos
A empresa está no mercado a mais de trinta anos e possui certificações ISO 9001 e PBQP-H.
Atua na incorporação e construção de segmentos do mercado imobiliário como edificações residenciais, comerciais e shopping centers de pequeno e médio porte. Hoje possui dez obras em Goiás, três no Distrito Federal e uma em Salvador. Foram analisados e caracterizados neste estudo dois canteiros localizados na cidade de Goiânia (Quadro 01).
Quadro 01 - Caracterização dos empreendimentos
Obra A Obra B
Localização Jardim Goiás Bairro Feliz
Tipologia estrutural Concreto armado Alvenaria estrutural
Número de torres 2 3
Tipo Comercial e residencial Residencial
Número de pavimentos 37 e 28 13
Número total de unidades 736 309
Área do terreno 9042,25 m² 14812 m²
Funcionários próprios 315 128
Funcionários terceirizados 70 32
Previsão de entrega Novembro de 2015 Fevereiro de 2015
Fonte: De própria autoria
As atividades relacionadas com projetos, fundações e estruturas já estão praticamente encerradas em ambas. Na obra B a alvenaria já foi finalizada, estão sendo realizados serviços
de instalações e acabamentos. Na obra A, além destes, está sendo executada a alvenaria, apenas 49% desta foi concluída.
A empresa pretendia implantar a filosofia Lean nas suas obras e para isso foi realizado um estudo em uma obra piloto para verificar a eficácia deste modelo. Desta forma o processo de implementação da Construção Enxuta teve início na obra B no ano de 2013. A existência de problemas relacionados com o planejamento e a falta de um controle eficiente de alguns serviços fizeram que esse modelo fosse implementado apenas em alguns processos.
Assim foi elaborado um planejamento semanal relacionado principalmente às atividades de execução da estrutura e por meio do indicador de percentual planejado concluído (PPC) foi avaliada a realização do planejamento de curto prazo. Também foram efetuadas alterações no layout do canteiro e uma programação do fornecimento de materiais. Estas ações ocasionaram uma redução dos desperdícios e um aumento da produtividade das equipes.
4 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
A seguir estão descritos os resultados da análise do questionário aplicado nos dois canteiros da empresa para cada princípio Lean.
Princípio 1: Reduzir a parcela das atividades que não agregam valor
Na obra A verificou-se 81% de atendimento e na B 75%. Observou-se que o armazenamento dos materiais é adequado, seguindo recomendações normativas e dos fornecedores. As duas obras usam gruas e pallets que tornam o transporte mais eficiente. Os caminhos que os materiais percorrem dentro do canteiro do depósito até o posto de trabalho são previamente definidos e existe um planejamento das atividades a fim de estabelecer a continuidade da execução. Os materiais são colocados preferencialmente junto aos postos de trabalho.
Princípio 2: Aumentar o valor do produto/serviço através da consideração sistemática dos requisitos dos clientes
As respostas dadas com relação a este princípio nas duas obras foram praticamente as mesmas já que a empresa se preocupa em conhecer seus clientes e assim atender suas necessidades. Na empresa são realizadas pesquisas de satisfação com o cliente final, um estudo de mercado antes do lançamento dos empreendimentos e inspeção e manutenção preventiva durante a vida útil dos empreendimentos.
As áreas comuns apresentam um elevado padrão de acabamento, existe um apartamento modelo para facilitar a visualização e a tomada de decisões pelos clientes. Os estudos em relação à norma de desempenho (NBR 15575) ainda estão na fase inicial e por esta razão o porcentual de atendimento a este princípio foi de 75% nos dois canteiros.
Princípio 3: Reduzir a variabilidade
A empresa possui um sistema de gestão e detém as certificações PBQP-H e ISO 9001. Além disso existem procedimentos executivos padronizados e normalizados para diferentes tipos de serviço. Os canteiros são bem organizados, facilitando a identificação das diferentes áreas como sanitários, refeitórios, estoque de materiais e almoxarifado. É realizada a avaliação dos fornecedores, existe controle do material utilizado e treinamento dos funcionários. Foi verificado um atendimento a este princípio de 88% e 81%, respectivamente para a obra A e B.
Princípio 4: Reduzir o tempo de ciclo
As duas obras buscam reduzir as atividades que não agregam valor e otimizar as atividades auxiliares. Para isso os canteiros são organizados pensando na maior agilidade dos fluxos, são definidos caminhos preferenciais, e busca-se um posicionamento estratégico dos postos de
trabalho. Além disso são usados equipamentos mais eficientes para auxiliar no transporte de materiais como gruas e pallets.
O uso da laje nervurada e das instalações aéreas alteram a sequência executiva dos serviços reduzindo os tempos na obra A. Em B o uso da alvenaria estrutural também muda a ordem de execução já que algumas atividades convencionais deixam de ser executadas. Foi observado um alto atendimento a este princípio, correspondendo à 88% e 94%.
Princípio 5: Simplificar através da redução do número de passos e partes e interdependências
A empresa usa elementos pré-fabricados e são utilizados equipamentos para diminuir partes e até mesmo a mão de obra empregada no processo. Como exemplo tem-se o escoramento metálico e os blocos modulados na obra A. Em B o uso do gesso projetado, da alvenaria estrutural e do drywall nas divisórias dos banheiros e em alguns quartos. Portanto, nos dois canteiros, as perdas são reduzidas já que não existe a necessidade dos blocos serem quebrados.
As células de produção não são usadas no processo produtivo em nenhum dos canteiros. Assim foi verificado um atendimento de 81% e 88%, nos canteiros A e B respectivamente.
Princípio 6: Aumentar a flexibilidade de saída
A porcentagem de atendimento deste princípio foi de 69% na obra A e 50% na B. Tal fato se deve em parte ao padrão inferior do empreendimento B em relação ao A o que torna inviável a flexibilização do projeto e o uso de materiais diferentes. Logo, as alterações definidas pelo cliente consistem apenas na possibilidade de retirar ou não uma das paredes do apartamento e não é verificada a existência de materiais que permitiriam a customização o mais tarde possível como na obra A.
A flexibilidade do projeto depende também do tipo da obra portanto na obra A é verificada principalmente na torre residencial já que na torre comercial as salas são entregues somente com contra piso e o cliente executa os revestimentos depois de entregue. Não foi verificada a formação de funcionários polivalentes em nenhum dos canteiros.
Princípio 7: Aumentar a transparência do processo
Os canteiros contam com uma área de produção organizada com base nos itens do Programa 5S. Este programa faz parte da política da empresa e já é implantado em todas as obras, a partir deste tem-se uma preocupação com a melhoria da qualidade do ambiente de trabalho, a organização e limpeza do canteiro, a redução do número de acidentes e o controle dos desperdícios.
Foi verificado que as metas, resultados e expectativas da empresa são divulgadas claramente para os funcionários assim como as informações sobre os procedimentos executivos, etapas e sequências executivas são afixadas no local de trabalho. Existem parcerias transparentes com fornecedores, com especificações de qualidade e condições de entrega exigidas.
Contudo tanto o andon como o kanban não são empregados em nenhum dos canteiros. Na obra A houve uma tentativa de utilizar o kanban mas foram encontradas dificuldades na implantação ocorridas principalmente devido ao estágio da obra. A partir dos itens comentados foi identificado um porcentual de atendimento a este princípio para as obras A e B de 88 e 75%.
Princípio 8: Focar o controle no processo global
As duas obras buscam controlar o processo global e para isso estabelecem planejamentos de curto, médio e longo prazo. A execução do planejamento de curto prazo na Obra B iniciou-se em 2013 com a programação de pedidos de materiais e da execução do serviço semanal. É usada a linha de balanço para executar o planejamento semanal.
Os contratos, prazos e desempenho dos fornecedores e funcionários são controlados assim como o cumprimento das metas planejadas com relação ao cronograma, orçamento e produtividade dos funcionários. Verificou-se nas duas obras uma tentativa de controlar os desperdícios de material e tempo, identificando suas causas. Desta forma também foi verificado um atendimento deste princípio nas obras A e B de 88 e 75%.
Princípio 9: Introduzir melhoria contínua no processo
Existe incentivo aos funcionários com relação ao desenvolvimento de melhorias no processo produtivo e treinamento contínuo com relação à função desempenhada. Os problemas encontrados são registrados e são utilizados como retroalimentação para definições estratégicas e construtivas em empreendimentos seguintes.
A empresa apresenta uma relação de parceria com instituições de ensino, como universidades, centros de especialização e formação técnica. Como exemplo tem-se a implantação da Lean na obra B que foi um trabalho de conclusão de curso de um aluno da Universidade Federal de Goiás. O atendimento a esse princípio foi de 88 para a obra A e 75% para a B.
Princípio 10: Balancear Melhorias nos Fluxo e nas Conversões
Os dois canteiros se preocupam em melhorar os fluxos de pessoas, informações e materiais tentando balancear as atividades de fluxo e de conversão. Para isso usam meios de transportes de materiais e ferramentas eficientes como gruas, balancim elétrico, plataformas, escoramento metálico, andaimes metálicos e outros. É utilizado o rádio como forma de comunicação o que facilita o fluxo de informações. Foi observado um atendimento de 88 (obra A) e 81% (obra B).
Princípio 11: Realizar Benchmarking
A empresa busca se informar das inovações tecnológicas e boas práticas usadas por outras indústrias do mesmo setor ou de outros. A construtora faz parte do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de Goiás (Sinduscon - GO) e é parceira da Comunidade da Construção, onde discute-se aspectos do uso e da eficácia de novas tecnologias. Verificou-se um alto atendimento deste princípio, com um percentual de 88% nos dois canteiros.
4.1 AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA
Nota-se uma uniformidade na implantação dos princípios Lean nas duas obras analisadas. O princípio de aumento da flexibilidade de saída foi o que apresentou menor presença nos dois canteiros. A diferença entre os dois empreendimentos ocorre devido à tipologia estrutural e ao padrão econômico da obra B que inviabilizam a flexibilidade da mesma.
Nos dois canteiros foi identificado o atendimento à maioria dos onze princípios, embora não apresentem ferramentas tais como kanban, andon, células de produção e incentivo à formação de mão de obra polivalente. Foi observado interesse na implantação do kanban, pretende-se implantá-lo em uma próxima obra, desde o início da mesma, já que foi constatado como principal empecilho à sua aplicação na obra A o estágio desta.
Observou-se que mesmo na obra B, onde existe uma tentativa de implantação da Lean não há uma consciência da presença de várias práticas deste sistema produtivo.
CONCLUSÕES
Conclui-se que a empresa pode atender aos princípios da Construção Enxuta sem a implantação ferramentas específicas Lean. Não foi possível encontrar a utilização de ferramentas como MFV, kanbans, poka-yokes, a utilização do Last-Planner. Diante a amostra estudada, pode-se afirmar que o bom resultado foi decorrente do SGQ e não de uma clara intenção de
implementação. Destaca-se que a empresa possui processos padronizados e controle de qualidade, que a torna apta para a implementação mais efetiva da filosofia e conceitos Lean.
O aumento da produtividade verificado na obra B com a implantação da Lean na gestão da cadeia de suprimentos e do planejamento e controle da produção, podem exemplificar a eficácia da implantação dessa filosofia.
Ressalta-se que os resultados encontrados têm uma ligação com a metodologia de avaliação utilizada, isto é, a empresa pode ter sido bem avaliada devido aos critérios adotados, que foram considerados mais representativos para cada princípio. Além disso, a empresa possui catorze obras em andamento, localizadas em diferentes estados, e não é possível afirmar a realidade da construtora a partir do estudo de apenas dois canteiros. Sugere-se dessa forma em trabalhos futuros a aplicação dessa amostra.
REFERÊNCIAS
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AZEVEDO, M. J.; JOSÉ DE PAULA BARROS NETO, J. P.; NUNES, F. R. M. Análise dos aspectos estratégicos da implantação da lean construction em duas empresas de construção civil de Fortaleza-CE. In: SIMPOI, 10, 2010, São Paulo. Anais... São Paulo: 2010.
BARBOSA, G.; ANDRADE, F.; BIOTTO, C.; MOTA, B. Implementing Lean Construction Effectively in a Year in a Construction. In: CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 21., 2013, Fortaleza, Brasil. Anais... Fortaleza:
IGLC, 2013.
BYGBALL, L. E.; SWÄRD, A. Implementing lean construction: a practice perspective. In:
CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 22., 2014, Oslo, Norway. Anais... Oslo: IGLC, 2014. p. 3-14.
CONTE, A. S. I; GRANSBERG, D. Lean Construction: From Theory to Pratice, A Managerial Approach. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNACIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 10., 2002, Gramado. Anais... Gramado, 2002.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo, v. 5, p. 61, 2007.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford Center for Facility Engineering, TECHNICAL REPORT 72, 1992, 75p.
MACHADO, R. L.; HEINECK, L. F. M. Estratégias de produção para a construção enxuta. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (ENEGEP), 2001. Salvador, BA, 2001. Anais... Salvador: ENEGEP, 2001.
PÁDUA, R. C. Implementação de Práticas de Lean Construction em uma Obra Residencial em Goiânia - Estudo de Caso. 2014. 60 p. Trabalho de Conclusão de Curso Escola de Engenharia Civil, Universidade Federal de Goiás, Goiânia, 2014.
SALEM, O.; SOLOMON, J.; GENAIDY, A.; LUEGRING, M. Site Implementation and Assessment of Lean Construction Techniques. Lean Construction Journal. Farmington Hills, Michigan, v. 2, n. 2, p. 1-21, 2005.
SILVA, R. S. M.; AMARAL, T. G.; SILVA, F. M. A. Fuzzy logic applied to lean construction – An implemetation in building companies. Journal of Civil Engineering and Architecture Research. v. 1, n. 1, p. 37-44, 2014.
WANDAHL, S. Lean construction with or without Lean - challenges of implementing Lean Construction. In: CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 22., 2014, Oslo, Norway. Anais... Oslo: IGLC, 2014. p. 97-108.
Anexo A – Questionário aplicado Lean
Reduzir a parcela das atividades que não agregam valor
1 A distribuição dos materiais é realizada de modo que estes ficam dispostos preferencialmente junto aos postos de trabalho onde serão utilizados?
2 O caminho pelo qual os materiais devem percorrer do local de depósito até o posto de trabalho dentro do canteiro de obras é previamente definido?
3 O planejamento das atividades é realizado de forma a garantir a continuidade de execução?
4 Os materiais estocados na obra são armazenados cuidadosamente, para que os mesmo não venham a se danificar devido ao tempo de estocagem?
Aumentar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos dos clientes 1 Existem pesquisas de satisfação realizadas com o cliente final?
2 A empresa realiza pesquisa de mercado com os clientes em potencial para determinação do tipo de empreendimento a ser lançado?
3 A empresa se preocupa em atender a norma de desempenho (NBR 15575), que garante qualidade térmica, acústica e lumínica?
4 Há assistência técnica para realização de inspeção e manutenção ao longo da vida útil do empreendimento?
Reduzir a Variabilidade 1 Existem instruções de trabalho para diferentes tipos de serviços?
2 A empresa possui algum selo de certificação como ISO 9001 ou PBQP-H?
3 É feita avaliação dos fornecedores?
4 É realizado o treinamento dos funcionários da empresa?
Reduzir o Tempo de Ciclo
1 Existe um planejamento ou padronização com o intuito de diminuir atividades que não agregam valor e otimizar tempos auxiliares?
2 Há uma organização do canteiro de obras de modo a garantir maior agilidade no fluxo de materiais e pessoas a partir de caminhos preferenciais e menores?
3 Existem equipamentos para auxiliar nos transportes verticais e horizontais de materiais na obra (ex.: carrinhos para transporte de masseiras e pallets)?
4 Há um posicionamento estratégico dos postos de trabalho e armazenamento dentro do canteiro?
Simplificar através da redução do número de passos e partes e interdependências 1 Há planejamento para evitar choque entre equipes de trabalho?
2 A empresa utiliza elementos pré-fabricados na obra?
3 Em algum processo produtivo há o uso de células de produção?
4 A empresa usa equipamentos ou máquinas que diminuam partes ou passos e ainda mão-de-obra em determinados processos produtivos?
Aumentar a Flexibilidade de Saída
1 Há uso de materiais que permitam a flexibilização ou customização da obra no tempo mais tarde possível?
2 Existe a oferta de diferentes tipos de produtos e serviços para diferentes tipos de clientes em uma mesma obra?
3 Há uma previsão de diferentes materiais para possíveis processos produtivos diferentes, no caso de flexibilização por meio dos clientes?
4 Existe o treinamento dos operários a fim de formar mão de obra polivalente?
Aumentar a Transparência do Processo 1 A empresa implanta o programa 5S?
2 As metas, resultados e expectativas da empresa são informadas claramente para todos os funcionários?
3 Informações sobre as instruções de trabalho, como cada etapa e sua sequência executiva, são afixados no local de trabalho informando os funcionários?
4 Há estabelecimento de parcerias transparentes com fornecedores, como especificações de qualidade e condições de entrega exigi das?
Focar o Controle no Processo Global 1 Há controle dos contratos, prazos e desempenho dos fornecedores e funcionários?
2 São definidos os planejamentos de curto, médio e longo prazo conforme os objetivos globais da empresa?
3 Há controle e análise do cumprimento das metas planejadas com relação ao cronograma, orçamento e produtividade dos funcionários?
4 Há controle de desperdício de materiais e retrabalhos, identificando os principais motivos de suas ocorrências?
Introduzir Melhoria Contínua no Processo
1 Há incentivo e apoio, aos funcionários, com relação ao desenvolvimento de melhorias no processo produtivo, escutando sugestões, avaliando e colocando-as em prática?
2 Há capacitação e treinamento contínuos dos funcionários com relação à função desempenhada?
3 Há registro dos problemas e defeitos encontrados em uma obra, alimentando precauções e cuidados para a execução das obras seguintes?
4 Há boa relação da empresa com instituições de ensino, como universidades, centros de especialização e formação técnica, traduzida em projetos desenvolvidos em parceria?
Balancear Melhorias nos Fluxo e nas Conversões 1 A empresa preocupa-se e age no sentido de melhorar os fluxos de informações?
2 A empresa preocupa-se e age no sentido de melhorar os fluxos de materiais?
3 A empresa preocupa-se e age no sentido de melhorar os fluxos de pessoas?
4 A empresa busca aumentar as atividades de conversão e reduzir os fluxos?
Realizar Benchmarking 1 A empresa mantém-se atualizada sobre as inovações tecnológicas da área?
2 A empresa mantém-se informada sobre as boas práticas aplicada por outras empresas (concorrentes)?
3 A empresa busca implantar as boas práticas empregadas pelos pares de mercado?
4 A empresa mantém-se informada sobre as boas práticas aplicadas por empresas de outro setor?
