PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ESTUDO DE CASO NO MERCADO DE FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO
Claudia Pinto de Carvalho (UVA UNISUAM) prof.claudiac@gmail.com Nathalia Neves B. Senna (UNISUAM) nathaliasenna@bol.com.br
Por conta da competitividade acirrada que afronta às empresas de diferentes ramos de atividades, busca-se como solução, a obtenção de vantagem competitiva através da criação de estratégias para se destacarem em seus setores e atender as necessidades dos clientes. O objetivo deste artigo é demonstrar os benefícios da implementação do planejamento estratégico no mercado de farmácias magistrais. Para tal, foi elaborado o planejamento estratégico em uma rede de farmácias de manipulação do Rio de Janeiro, durante o período de Julho de 2013 a Junho de 2014. Este foi criado observando-se a competitividade do mercado e estabelecendo estratégias que fizessem com que a farmácia crescesse ainda mais no mercado com confiabilidade e credibilidade de seus clientes. Foram aplicadas a matriz SWOT, a matriz GUT e as cinco forças competitivas de Porter. As ferramentas aplicadas de forma alinhada foram de extrema importância para a farmácia ter uma visão mais ampla do seu negocio, analisando-a interna e externamente, além dos seus principais concorrentes. Após um ano de implementação do planejamento estratégico, foi possível observar a importância do mesmo para a empresa. Neste estudo, observou-se resultados positivos para o setor de farmácias magistrais e permitiu-se mudanças necessárias ao setor. Além disso, como consequencia deste trabalho, foi observado um aumento do número de clientes a consumirem remédios manipulados. Vale ressaltar que este estudo continuará até a obtenção do objetivo da farmácia, de crescimento no setor.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, SWOT, GUT, cinco forças de Porter, farmacias magistrais, farmácia de manipulação
2 1. Introdução
A competitividade está cada dia maior para todas empresas de diferentes ramos de atividades.
Assim, busca-se como solução, a obtenção de vantagem competitiva através da criação de estratégias que leve a empresa a se destacar no seu setor. Com isso, criar um planejamento estratégico para atender as necessidades dos clientes e se destacar no mercado, tornou-se essencial para as empresas.
Para Chiavenato e Sapiro (2009) planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que está atuando. Para o setor de farmácias magistrais (farmácias de manipulação) não é diferente. Este mercado, ao longo dos tempos, tornou-se altamente competitivo devido à alta demanda. Isto se deve aos benefícios das medicações manipuladas serem prescritas de acordo com a necessidade do paciente, possibilitando ao profissional prescritor, prescrever a substância e a dosagem necessária para aquele paciente. As medicações são individualizadas, sendo um diferencial em comparação com a indústria, o que acaba proporcionando um benefício para a empresa, pois diminui sua concorrência, visto que as medicações manipuladas são mais baratas do que as compradas em drogarias.
O objetivo deste artigo é demonstrar os benefícios da implementação do planejamento estratégico no mercado de farmácias magistrais. Para tal, foi elaborado o planejamento estratégico em uma rede de farmácias de manipulação do Rio de Janeiro, durante o período de Julho de 2013 a Junho de 2014. O planejamento estratégico foi criado observando-se a competitividade do mercado e estabelecendo estratégias que façam com que a farmácia cresça ainda mais no mercado com confiabilidade e credibilidade de seus clientes.
Neste estudo foram aplicadas três ferramentas: a Matriz SWOT, a Matriz GUT e as cinco forças competitivas de Porter. A Matriz SWOT permiti a empresa analisar/ter uma visão geral de seus ambientes externo e interno; A Matriz GUT, auxilia na execução da matriz SWOT, através da priorização dos problemas existentes; E por fim, as Cinco Forças Competitivas de Porter, auxiliou na análise de competitividade e sobrevivência da empresa. Essas ferramenta são crucias para a criação de boas estratégias. Sendo assim, neste artigo, são demonstrados o processo do planejamento estratégico, bem como os resultados obtidos após um ano de
3 implementação do planejamento estratégico na empresa. Este partiu da necessidade do mercado de farmácias magistrais em desenvolver novos estudos de forma estratégica, demonstrando a possibilidade de se obter vantagem competitiva nesse mercado.
2. Planejamento
Planejar permite a empresa enxergar a realidade mais claramente, avaliar os caminhos a serem seguidos e, assim, construir um futuro desejado, tomando decisões baseadas em dados estudados no planejamento. O diferencial de uma empresa está em seu planejamento, abrangendo diversas áreas da empresa. Isto a torna equilibrada e sólida, pois uma boa decisão provém de um bom planejamento.
Planejamento pode ser definido como algo que se faz antes de agir, isto é, tomada antecipada de decisões. É um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. Partindo deste pensamento, Oliveira (2014) classifica o planejamento em consideração de níveis hierárquicos, podendo, este ser dividido em três tipos: estratégico, tático e operacional.
Planejamento Estratégico é de responsabilidade do nível mais alto da empresa, que busca fazer um planejamento visando o mercado, onde o único propósito é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes.
Planejamento Tático é desenvolvido pelos níveis gerenciais da empresa, que tem como objetivo utilizar os recursos disponíveis da melhor forma possível.
Planejamento Operacional é executado pelos níveis organizacionais inferiores, com finalidade de executar as tarefas básicas do dia-a-dia.
As estratégias são essenciais para uma empresa, pois tem como objetivo vencer a concorrência, como demonstra Montgomery e Porter (1998) em sua definição de estratégia. É uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a sua vantagem competitiva. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com o objetivo e a necessidade da empresa, porém deve ser feita corretamente para alcançar de fato o sucesso. Criar estratégias não é tarefa fácil, pois depende de informações eficientes e suficientes. Toda empresa desenvolve estratégias baseadas no mercado e em seus concorrentes.
4 A competitividade cria a necessidade da empresa ter como objetivo uma vantagem competitiva para assim se manter no mercado. Dessler (2003) define vantagem competitiva como “quaisquer fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado”. Para Porter (1989) apud Senna (2014) a vantagem competitiva surge da estratégia que a empresa adota para combater seus concorrentes.
Portanto, observa-se que a competitividade está ligada diretamente aos concorrentes, onde a empresa busca alcançar seus objetivos da melhor forma possível para que a concorrência não domine o mercado. Com o crescimento do mercado e avanços tecnológicos, a competitividade cresceu muito, onde somente quem se utiliza de estratégias competitivas sobrevive no mercado.
2.1. Planejamento estratégico
Para Chiavenato e Sapiro (2009), planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que está atuando. Ao desenvolver o planejamento estratégico, a empresa utiliza estratégias de longo e médio prazo, visto que o planejamento leva de 3 a 5 anos para ser implementado. Segundo Assumpção (2014), o planejamento estratégico pode ser implementado em empresas de qualquer porte, contudo é de extrema importância estruturar, no presente, o futuro do negócio. A metodologia aplicada para a elaboração e implementação de um planejamento estratégico deve ser adaptada às condições e realidades internas e externas da empresa.
O planejamento estratégico objetiva potencializar os resultados positivos da empresa e reduzir suas deficiências, com foco nos princípios de eficiência, eficácia e efetividade. Criar um planejamento estratégico é juntar um raciocínio estratégico e aplicá-lo no plano estratégico, resultando numa ação estratégica no mercado. Para tal, é necessário muito mais que uma visão e interesse somente dos níveis mais altos da empresa, deverá ser levado em consideração todos os stakeholders envolvidos no planejamento (Fornecedores, clientes, funcionários da empresa, o mercado de capitais, o mercado externo, entre outros).
5 Recentemente, segundo Feigenbaum (1994) apud Veras (2009) uma estratégia bastante utilizada nas empresas é a elaboração do planejamento estratégico juntamente com o planejamento da qualidade. O planejamento da qualidade desenvolvido para a melhoria contínua exige que suas atividades sejam realizadas a longo prazo e de longo alcance, não tendo um fim conhecido, possibilitando implementar sempre novos valores. Desenvolver um planejamento estratégico incluindo o planejamento da qualidade passou a ser um diferencial no mercado, pois a qualidade não é só uma ferramenta técnica, mas também uma estratégia para o mercado. Qualidade é um instrumento estratégico onde todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Pode-se afirmar que o planejamento da qualidade mostra-se essencial para o planejamento estratégico, onde a aplicação dos conceitos dos Gurus da Qualidade, são ferramentas chaves para obtenção de sucesso no planejamento da qualidade e estratégico.
3. Ferramentas utilizadas
Para a elaboração deste artigo, foram utilizadas três ferramentas, cujas suas definições e objetivos estão descritos a seguir.
3.1. Análise SWOT
A matriz SWOT, apresentada na figura 1, é uma ferramenta utilizada na análise de cenário (ou de ambiente), como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. “É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão” (Daychouw, 2013).
O termo SWOT tem como significado a conjunção das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunitys (oportunidades) e Threats (Ameaças). Uma análise SWOT realizada da maneira correta e com seriedade, pode gerar informações que permitem uma avaliação voltada para os impactos que os ambientes externo e interno podem causar, sendo considerada como componente chave para o sucesso da organização.
Figura 1 - Matriz SWOT.
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Fonte: Kotler e Keller (2012), adaptação
Ao realizar a análise do ambiente externo da empresa, procura-se identificar as oportunidade e ameaças. Segundo Cobra (2003), o ambiente externo envolve uma análise das forças macro ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e dos fatores micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores). As oportunidades podem surgir de diversas formas e devem ser identificadas e estudadas para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso da mesma. As ameaças estão sempre presentes no ambiente externo e acabam causando ameaças internas. Para Morais (2008) apud Silva, Silva et al. (2011), as ameaças são as forças externas que podem impactar no sucesso da empresa, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumentos dos bens. Para combater as ameaças, a empresa deve criar planos de contingência que detalhem possíveis mudanças antes do aparecimento das mesmas (ou até mesmo durante).
Para a empresa implementar as oportunidades verificadas na análise do ambiente externo, é necessário observar se há possibilidade de implementação, avaliando periodicamente suas forças e fraquezas internas. Para elaborar a análise dos pontos fortes da empresa (forças), deve-se levar em consideração os fatos, recursos, reputação ou outros fatores. Alguns pontos que são importantes a serem analisados são: recursos financeiros da empresa, liderança, clima organizacional, tamanho e lealdade dos clientes, margem de retorno, diferenciação dos produtos ou serviços e economia de escala. Os pontos fracos da empresa podem ser vistos como deficiências ou limitações que podem restringir o desempenho da organização.
De acordo com Charnov e Montana (2010) e Oliveira (2014), a realização da análise SWOT deve ser feita através de uma estrutura onde fica mais fácil a sua elaboração. A parte da
7 elaboração da matriz SWOT que exige maior cuidado é no cruzamento das análises da matriz SWOT com as priorizações da matriz GUT. Poucos autores relatam essa parte prática, que é de extrema importância para a formulação de estratégias de acordo com os resultados obtidos.
De acordo com os resultados obtidos a empresa adota a estratégia mais adequada. A figura 2 mostra as posturas possíveis de estratégias de acordo com o levantamento das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. As estratégias possíveis são: estratégia de sobrevivência, estratégia de manutenção, estratégia de crescimento e estratégia de desenvolvimento.
Estratégia de sobrevivência, ocorre quando a empresa está numa situação onde não há mais alternativas, não podendo perder tempo e tendo que criar estratégias cruciais para se manter no mercado.
Estratégia de manutenção se a empresa estiver enfrentando ou esperando encontrar ameaças de modo a tomar uma atitude defensiva.
Estratégia de crescimento quando a empresa busca crescer ou se inovar mediante ao mercado fazendo um lançamento de produto ou serviço com o objetivo de aumentar o volume de vendas.
Estratégia de desenvolvimento, quando a empresa busca novos mercados e novos cliente com a finalidade de se desenvolver.
Figura 2 - Postura estratégica da empresa
Fonte: Oliveira (2014)
8 3.2. Matriz GUT
A matriz de GUT possui essa denominação por representar as iniciais dos critérios Gravidade, Urgência e Tendência. Essa ferramenta é de grande importância no planejamento estratégico, pois ela auxilia na formulação de estratégias, passando a ser um complemento da análise SWOT. A matriz GUT proporciona as análises dos ambientes internos e externos mais completas.
Conforme Mandarini (2005), o método consiste no estabelecimento de uma matriz, na qual as opções são elencadas nas colunas e os critérios nas linhas, ou vice-versa. Desta forma, obtêm- se a avaliação da matriz cruzando-se as linhas com as colunas. Para a interpretação dos resultados, costuma-se aplicar uma graduação em escala numérica à matriz, variando de 1 a 5, conforme a figura 3. Depois da graduação dos cruzamentos, multiplica-se as notas, definindo, assim, a priorização em função dos totais obtidos.
Figura 3 - Quadro GUT
Fonte: Daychoum (2013), adaptação
3.3. As cinco forças competitivas de Porter
Essa metodologia se faz necessária para a formulação de estratégias, pois a competitividade é a principal barreira do mercado para as empresas. A figura 4 traduz o método. As forças, têm
9 maior importância na formulação estratégica, pois são as mais competitivas. Forças determinam a lucratividade de um setor.
Figura 4 - Cinco forças competitivas de Porter.
Fonte: Montgomety e Porter (1998), adaptação
Ameaça de novos entrantes - Os novos entrantes em um setor buscam a vontade de ganhar participação no mercado, trazer novas capacidades e concorrer com recursos substanciais. As barreiras atuais do setor, a reação dos concorrentes existentes e a forma em que os entrantes esperam encontrar o mercado são elementos importantes para a variabilidade da atratividade.
Poder de barganha dos fornecedores - Os fornecedores podem elevar os preços ou diminuir a qualidade das mercadorias e serviços adquiridos, a fim de exercerem o poder de barganha sobre as empresas que atuam no mercado. Com isso, os fornecedores buscam extrair lucros de um setor que não tem forças para se recuperar dos aumentos nos custos que se encontram incluídos em seus preços.
Poder de barganha dos clientes - O cliente é a fonte de sobrevivência das empresas.
Assim como os fornecedores podem exercer um poder sobre o setor, os clientes também podem deter um poder no mercado, exigindo preços menores, demandando produtos e serviços de melhores qualidade, entre outras exigências.
Ameaças de produtos substitutos - Produtos novos podem surgir a qualquer momento e impactar seriamente no produto que está no mercado. Devido a isso, deve-se criar
10 estratégias para que os preços não sejam os principais aliados de novos produtos no mercado. A qualidade do produto ou a diferenciação do mesmo serão estratégias importantes no combate de novos produtos.
Rivalidade entre os concorrentes - A corrida pela posição do mercado é principal objetivo das empresas, ocasionando uma rivalidade entre os concorrentes do setor.
Ações estratégicas são necessárias para o combate à competitividade.
4. Estudo de caso
Esse estudo foi desenvolvido com a finalidade de elaborar um planejamento estratégico no mercado de farmácia de manipulação, tendo como objetivo da empresa estudada tornar-se uma das melhores empresas nesse segmento. Para tal, a farmácia tem como sua meta principal desenvolver as diversas áreas de saúde em que podem prescrever remédios manipulados, não somente para gerar mais capital para a empresa, como também ocasionar uma expansão do setor. Desta forma, adquire mais credibilidade e confiança de diversas especialidades. Com base na meta da empresa, um planejamento estratégico é desenvolvido, para ser executado em até 5 anos.
Figura 5 - Quantidade de prescrições de medicamentos por especialidade –Janeiro à junho/2013
11 Fonte: Autoras
O planejamento estratégico foi desenvolvido partindo-se do histórico da empresa sobre o número de prescrições, por especialidade, no período de Janeiro a Junho de 2013 (figura5). O objetivo é de tratar o diagnóstico e planejar ações para aumentar o número de prescrições, por especialidade, atingindo o objetivo da empresa. A matriz SWOT foi construída (figura 6) através do brainstorming com a equipe sênior da empresa junto à diretoria.
Para uma melhor análise SWOT, foi utilizado o conceito da matriz GUT para a priorização das forças (S), fraquezas (W), oportunidades (O) e ameaças (T). A matriz GUT está descrita na figura 7. O alinhamento entre as ferramentas SWOT e GUT busca o estabelecimento de prioridades embasadas quantitativamente.
Combinando os resultados das matrizes SWOT e GUT, obteve-se a figura 8. Através desta figura, somando as pontuações das combinações SO, ST, WO e WT, foi construída a tabela 1, que mostra as estratégias criadas.
12 Foi possível priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial do problema. Vale ressaltar que não foram criadas estratégias para todas as combinações, somente para as que permitem formulação de estratégias.
Figura 6 - Matriz SWOT
Fonte: Autoras Figura 7 - Matriz GUT
13 Fonte: Autoras
Figura 8 - Análise da matriz SWOT com a matriz GUT
Fonte: Autora
Tabela 1 - Estratégias a serem adotadas
Fonte: Autoras
Com base na análise dos ambientes interno e externo da farmácia, visto na figura 8, resultante da matriz GUT (figura 7), foi gerada a tabela 1, que demostra que a farmácia está em fase de desenvolvimento. Esta conclusão é devido ao fato de sua maior pontuação na criação de estratégias estar no quadrante da combinação dos pontos fortes e das oportunidades. Logo, a farmácia adotou na elaboração de suas estratégias, potencialidade de atuação ofensiva, buscando estratégias inovadoras. Porém, também foram criadas estratégias defensivas, transformadoras e corretivas, a fim de melhorar a empresa como um todo.
14 Portanto, pode-se concluir que a análise SWOT juntamente com a matriz GUT foi fundamental para a criação das estratégias, que são de extrema importância no planejamento estratégico. Para complementar o estudo, foi realizada a análise das cinco forças competitivas de Porter, a fim de uma melhor visão do ambiente externo da farmácia.
Nesta análise foram obtidos os seguintes resultados:
Ameaça de novos entrantes - Há uma pequena ameaça de novos entrantes. Para uma nova farmácia de manipulação ser aberta, existem muitas dificuldades quanto à documentação, dificultando, a entrada de novos concorrentes no setor;
Poder de barganha dos fornecedores - O grande risco que a farmácia corre é a existência de produtos diferenciados que são fornecidos somente por alguns fornecedores. Assim, a farmácia depende de algumas matérias-primas exclusivamente de um fornecedor. Neste sentido, pois caso haja um aumento no preço de compra, a farmácia terá que comprar para atender ao cliente e repassar este aumento para o cliente, que pode não aceitar o repasse;
Poder de barganha dos clientes - não há uma notável ameaça dos clientes exercerem um poder de barganha sobre a farmácia. Dentro do setor magistral, a farmácia possui preços acessíveis, enquanto na indústria o medicamento é mais caro;
Ameaça de produtos substitutos – Devido a farmácia trabalhar com substâncias que compõem um determinado medicamento, há uma variabilidade grande de fórmulas, mas não de produtos prontos. Os produtos diferenciados existentes são feitos através de substâncias, não havendo um risco de substituição do produto;
Rivalidade entre os concorrentes – Há uma grande rivalidade entre concorrentes.
Constantemente a empresa deve se precaver contra a rivalidade agressiva.
Ao analisar as cinco forças competitivas de Porter, a empresa teve uma visão dos concorrentes com mais clareza, levando a uma facilidade maior para estabelecer e aplicar as estratégias criadas na análise SWOT. Portanto, esta análise quando juntada à análise das cinco forças competitivas de Porter, gerou para a empresa um planejamento estratégico completo, levando em consideração as realidades da empresa e de seus concorrentes. Assim, a empresa obteve a visão do ambiente externo, interno e de seus concorrentes.
15 5. Resultados obtidos
As estratégias criadas com base na meta principal da empresa ao serem aplicadas, ocasionou algumas modificações em relação as estratégias dos concorrentes do setor, tendo assim que serem colocadas em prática aos poucos, para não haver efeito contrário para a empresa.
A figura 9, mostra a quantidade de prescrições, por especialidade, do segundo semestre de 2013. Esta, mostra como foi o desenvolvimento no primeiro semestre após a implementação.
Observa-se que a ordenação das especialidades praticamente não se alterou e o número de prescrições de medicamentos aumentou em 25,89 % em relação ao semestre anterior, sendo feitos 70.966 medicamentos, enquanto no primeiro semestre de 2013 foram feitos 56.370 medicamentos.
Já a figura 10 mostra a quantidade de prescrições de medicamentos, no primeiro semestre de 2014, por especialidade, onde houve um aumento de 13,57% nas prescrições em relação ao segundo semestre de 2013, sendo fabricados 80.595 medicamentos.
Figura 9 - Quantidade de prescrições de medicamentos por especialidade – Julho à Dezembro /2013
Fonte: Autoras
16 Portando, após a análise dos dois semestre, comparando um semestre ao outro, pode-se afirmar que o planejamento estratégico leva a empresa ao patamar desejado. A tabela 2 demonstra o crescimento de cada especialidade, em 1 ano. Pode-se afirmar que a farmácia cresceu suas prescrições, em um ano de implementação em 42,97%. Este resultado é bastante significativo e constata que o planejamento estratégico foi bem implementado. Cabe ressaltar que as estratégias foram ferramentas fundamentais para o alcance da meta. Desta forma, a farmácia continuará o planejamento estratégico até a obtenção de seu objetivo estabelecido e atingimento de sua meta
Figura 10 - Quantidade de prescrições de medicamentos por especialidade – Janeiro à Junho /2014
Fonte: Autoras
Tabela 2 - Crescimento do número de prescrições de 2013 à 2014
17 Fonte: Autoras
6. Conclusão
Após um ano de implementação do planejamento estratégico, foi possível observar a importância do mesmo para a empresa. As metodologias aplicadas neste estudo foram de extrema importância para a farmácia ter uma visão mais ampla do seu negócio, analisando-a internamente, externamente e os seus principais concorrentes. A criação de estratégias permitiu à empresa melhorar alguns aspectos que antes não tinham sido vistos e desenvolveu outros. Na implementação do planejamento estratégico, algumas mudanças foram necessárias, tais como ajustes nas estratégias. Com isso, foi observado um desempenho dos funcionários maior do que esperado, o que ajudou muito nos resultados obtidos. O planejamento estratégico no primeiro semestre de implementação obteve resultados surpreendentes, deixando a farmácia e seus funcionários mais estimulados com os resultados. No semestre seguinte, o crescimento foi menor mas dentro do esperado. Em um ano de implementação, a farmácia fez o seu planejamento estratégico muito bem.
18 Portanto, pode-se concluir que este estudo obteve resultados positivos e permitiu mudanças necessárias ao setor. Através das estratégias criadas, obteve-se um aumento no número de prescrições de fórmulas manipuladas, demonstrando ao especialista prescritor os benefícios de manipular fórmulas de acordo com a necessidade do paciente, não sendo obrigado a prescrever remédios da indústria por falta de opção. Esse resultado além de ser positivo para a mesma estudada, se torna importante para o setor de farmácias magistrais, aumentando o número de clientes a consumirem remédios manipulados. Este estudo continuará até a obtenção do objetivo da farmácia de crescimento no setor, sempre proporcionando para o cliente confiabilidade e qualidade em seus medicamentos. Para tal, será necessário criar mais estratégias em resposta a concorrência e as inovações. Adaptações também podem ser feitas nas estratégias criadas de acordo com a necessidade.
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