MATHEUS EDUARDO GODOY WEINMANN
APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO CANVAS E MODELO DE ANÁLISE 7S EM UMA CERVEJARIA ARTESANAL
Palhoça 2018
MATHEUS EDUARDO GODOY WEINMANN
APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO CANVAS E MODELO DE ANÁLISE 7S EM UMA CERVEJARIA ARTESANAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em engenharia de produção.
Orientador: Prof. Rejane Roecker, Ms.
Palhoça 2018
MATHEUS EDUARDO GODOY WEINMANN
APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO CANVAS E MODELO DE ANÁLISE 7S EM UMA CERVEJARIA ARTESANAL
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel e aprovado em sua forma final pelo Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 07 de junho de 2018.
______________________________________________________ Professora e orientadora Rejane Roecker, Ms.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Valnei Carlos Denardin, Dr./Ms./Bel./Lic
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Sílvio Jorge Machado, Dr./Ms./Bel./Lic
Dedico este trabalho a meus pais por todo amor, afeto e pela motivação para continuar nos momentos em que estive prestes a desistir.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais, que me deram todo conforto e condições para estudar, assim como a toda a minha família.
A todos os professores que participaram da minha formação, em especial a professora Rejane Roecker, pela paciência e orientação.
“Nós somos o que fazemos repetidamente. A excelência, portanto, não é um ato, mas um hábito” (Will Durant).
RESUMO
O trabalho a seguir tem como objetivo aplicar a ferramenta de análise estratégica 7S e a modelagem de negócio Canvas na Cervejaria Weinmann, a fim de oferecer mecanismos para uma gestão mais profissional. Metodologicamente, utilizou-se pesquisa aplicada, qualitativa, descritiva, além de estudo de caso. Como técnica de coleta de dados, primeiramente, foram usadas pesquisa bibliográfica e documental, depois seguiu-se com entrevistas, aplicação de questionários e observação participante. O resultado obtido com o 7S foi a definição de estratégia da empresa, organograma de cargos e a descrição deles, habilidades buscadas para os participantes da empresa, estilo adotados pelos gestores, formação buscadas para os integrantes da empresa, atividades mais eficientes do quotidiano da empresa, valores e cultura organizacional Foi gerado também o quadro visual de modelagem de negócio Canvas, organizando de forma visual o segmento de clientes da empresa, as propostas de valor, maneiras de relacionamento com o consumidor, assim como canais para entrega do proposto pela cervejaria, recursos e atividades chave a serem realizadas pela organização, parceiros, fontes de obtenção de receitas e estrutura de custos.
ABSTRACT
The following term paper aims to apply the 7S strategic analysis and the Business Model Canvas to the Weinmann Brewery, in order to offer mechanisms for a more professional management. Methodologically, it was used applied researching, qualitative, descriptive, besides a case study. As data collection technique, bibliographical and documentary research was used at first, followed by interviews, questionnaires and participant observation. The results obtained with the 7S was the definition of company´s strategy, chart of positions and their description, skills sought for the company´s participants, styles adopted by the managers, training sought for the company´s members, more efficient activities of the company´s daily routine, values and organizational culture. The visual framework of the Canvas business model was also created, visually organizing the company's customers segment, value proposals, ways of relationship with the consumer, as well as channels for delivery of the proposed by the brewery, resources and key activities to be carried out by the organization, partners, sources of income and costs structure.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Painel de modelagem de negócio Canvas ... 27
Figura 2 – Representação das 5 Forças de Porter ... 31
Figura 3 – Modelo 7S McKinsey ... 33
Figura 4 - Mapa do mercado atendido pela empresa ... 38
Figura 5 – Modelo 7S McKinsey ... 40
Quadro 1 – Matriz SWOT da Cervejaria Weinmann ... 43
Figura 6 – Fluxograma dos processos da Cervejaria Weinmann ... 45
Figura 7 – Fluxo de produção de cerveja ... 47
Figura 8 – Mezanino e escritório ... 48
Figura 9 – Organograma dos cargos da Cervejaria Weinmann ... 49
Quadro 2 – Resultados da aplicação da análise estratégica 7S ... 55
Figura 10 – Modelagem de negócio Canvas da Cervejaria Weinmann ... 61
LISTA DE SIGLAS
ABEPRO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ART - Anotação de Responsabilidade Técnica
ERP – Enterprise Resource Planning
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
IIIE – Instituto Internacional de Engenharia Industrial
MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 PROBLEMÁTICA ... 14 1.2 OBJETIVOS ... 14 1.2.1 Objetivo geral ... 14 1.2.2 Objetivos específicos ... 15 1.3 JUSTIFICATIVA ... 15 1.4 LIMITAÇÕES ... 16 1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 17
2.1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ... 17
2.2 EMPREENDEDORISMO ... 20
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS ... 23
2.4 MODELAGEM DE NEGÓCIO CANVAS ... 25
2.5 GESTÃO ESTRATÉGICA E O MODELO DE ANÁLISE 7S ... 29
3 METODOLOGIA ... 34
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO DE CERVEJAS ARTESANAIS E DA EMPRESA ESTUDADA ... 35
3.1.1 Caracterização da empresa estudada: Cervejaria Weinmann... 37
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ... 40
4. 1 ANÁLISE ESTRATÉGICA 7S ... 40 4.1.1 Estratégia ... 41 4.1.2 Sistemas ... 44 4.1.3 Estrutura ... 49 4.1.4 Estilo ... 51 4.1.5 Equipe ... 52 4.1.6 Habilidades ... 53 4.1.7 Valores Compartilhados ... 53
4.2 MODELAGEM DE NEGÓCIO DE CANVAS ... 56
4.2.1 Resultados dos Questionários ... 56
4.2.1.1 Resultados dos Clientes ... 56
4.2.1.2 Resultado da Pesquisa com Cervejarias (concorrentes) ... 57
4.2.2 Apresentação do Quadro Canvas ... 60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 66
REFERÊNCIAS ... 69
ANEXOS ... 73
1 INTRODUÇÃO
Nos anos 2000, o Brasil presenciou o crescimento exponencial do número de cervejarias, possuindo atualmente mais de 600 plantas fabris de cerveja. Esta contagem não inclui as chamadas ciganas, empresas que terceirizam suas produções, cuidando somente da distribuição da sua cerveja. Juntamente ao aumento do número de cervejarias, houve o crescimento do mercado de matérias prima no país, que com a importação de maltes e lúpulos, aumentou a gama de insumos a disposição dos cervejeiros e as possibilidades de lançamento de novos sabores de cerveja, cenário muito diferente do conhecido pelas cervejarias iniciantes (BRASIL, 2018).
Segundo levantamentos do SEBRAE sobre o mercado de cervejarias artesanais, este segmento representa menos de 1% do mercado total de cervejas, onde além das especiais, estão situadas as cervejas comerciais, responsáveis pelos outros mais de 99% de participação no mercado cervejeiro. A conclusão é que o número de cervejarias teve um crescimento exponencial, onde inúmeras cervejarias disputam uma fatia limitada do mercado (SEBRAE, 2013).
Com a profusão do número de cervejarias já estabelecidas e tantas outras surgindo, há a necessidade de profissionalizar a gestão da cervejaria estudada, para que esta possa se destacar no mercado em que atua e possa se diferenciar das cervejarias surgidas pela oportunidade e pela promessa, irreal, de dinheiro rápido, dado por um mercado aquecido. A Cervejaria Weinmann nasceu no ano de 2014 da vontade de três empreendedores de produzir industrialmente a cerveja produzida em casa. Foi então, montada na cidade de São José, a fábrica da Weinmann, sendo capaz de atualmente de produzir até nove mil litros de cerveja por mês.
Para aplicar ações internas e externas, que levem a Cervejaria Weinmann para o caminho do crescimento, é aplicada a análise 7S proposta pela consultoria Mckinsey, mapeando estratégia empresarial, estrutura, onde são descritos cargos e setores, sistemas, onde são estudados as atividades diárias, habilidades desejadas nos componentes da empresa, o que se espera da equipe, como será recrutada e treinada, o estilo, onde se descreve a administração da empresa e como ocorrem as tomadas de decisões, por fim, os valores compartilhados representam a cultura da organização e descrição dos valores.
Para composição do cenário externo da empresa, a modelagem de negócios Canvas é aplicada, analisando a proposta de valor, segmento de clientes, como será feito o relacionamento com os clientes, canais por onde ocorre a entrega de valor ao cliente,
parcerias-chave da cervejaria, atividades-parcerias-chave para o êxito da empresa, recursos-parcerias-chave, estrutura de custos e fontes de receita.
As duas análises revelam os cenários internos e externos da empresa e fornecem subsídios que auxiliam os gestores a definir os rumos da empresa, auxiliando a torná-la mais profissional. A visão mais global da situação da empresa mostra o que influencia o negócio, o contexto em que está inserida, e quais a melhores ações que podem ser tomadas para que possa atingir um crescimento consistente e acima da média.
1.1 PROBLEMÁTICA
O surgimento de inúmeras cervejarias artesanais, tanto com produção própria como “ciganas”, que terceirizam sua produção com receitas próprias, propiciou um estreitamento do mercado consumidor e aumento da concorrência neste segmento de atuação. Muitas destas, surgindo ainda no ano de 2018, nasceram da mesma forma que a cervejaria Weinmann foi idealizada. A empresa foi fundada da vontade de sócios que se especializaram em produção de cerveja, mas não na gestão profissional do negócio. Neste sentido, nos últimos anos, os gestores do empreendimento observaram que a profissionalização da gestão é vital para o crescimento e amadurecimento da empresa. Realizando a profissionalização da gestão, há a possibilidade de diferenciar-se de outras cervejarias que, atualmente, focam somente em produção e, não, no negócio com uma visão holística, como o estudo pretende abordar. Neste contexto, tem-se como pergunta de pesquisa: Como podem ser aplicadas a ferramenta de análise estratégica 7S e as etapas da metodologia de modelagem de negócios Canvas para a modelagem de um negócio no ramo de cervejas artesanais, a fim de gerar suporte para uma gestão mais profissional?
1.2 OBJETIVOS
A seguir serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos que este trabalho aborda.
O objetivo geral deste estudo é aplicar a ferramenta de análise estratégica 7S e a modelagem de negócio Canvas na Cervejaria Weinmann a fim de oferecer mecanismos para uma gestão mais profissional.
1.2.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos do trabalho são:
a) Aplicar a análise do modelo 7S a fim de gerar subsídios para profissionalização da gestão da empresa estudada;
b) Identificar o segmento de clientes, canais de entrega, proposta de valor e canais de comunicação relacionados a empresa Cervejaria Weinmann;
c) Descrever as fontes de receitas, recursos principais, atividades e parcerias e estrutura de custos, que dizem respeito a empresa Cervejaria Weinmann; e d) Apresentar o quadro de modelo de negócios de Canvas para a empresa
Cervejaria Weinmann.
1.3 JUSTIFICATIVA
Em relação à engenharia de produção, este trabalho justifica-se, pois traz os temas de empreendedorismo e gestão estratégica como assuntos cotidianos ao engenheiro de produção, tendo em vista que, cada vez, torna-se comum que profissionais da área busquem oportunidades de desenvolverem seus próprios negócios. Afinal, o empreendedorismo está cada vez mais presente em nossa sociedade e o engenheiro de produção é peça importante deste quebra-cabeça. O trabalho apresenta ferramentas importantes para o empreendedor, a análise estratégica 7S e a modelagem de negócio Canvas, aplicando-as na prática de uma empresa já em funcionamento.
Em segundo lugar, o estudo demonstra sua importância para a empresa abordada, visto que a cervejaria funciona, produz e vende cerveja, mas sua gestão se dá de maneira pouco ordenada e profissional. Neste sentido, a pesquisa traz subsídios para mudar esta realidade. Para o pesquisador, além de ser pré-requisito para obter o título de bacharel em engenharia de produção e proporcionar a oportunidade de aliar os ensinamentos de sala de aula à prática, por se tratar do atual gestor da empresa, o trabalho auxiliará no posicionamento e tomada de decisões organizacionais.
1.4 LIMITAÇÕES
Em relação às limitações do estudo, o mesmo é aplicado somente a Cervejaria Weinmann, no primeiro semestre do ano de 2018. O trabalho tem o objetivo, somente, levantar dados e descrever as metodologias de análise estratégica 7S e de modelagem de negócio de Canvas e não tem como intuito aplicar as mudanças propostas, monitorar ou avaliar as mesmas.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho é composto por 5 (cinco) capítulos. O capítulo 1 (um) é a introdução, apresentando um breve histórico sobre a cerveja artesanal brasileira, justificando o porquê do estudo e a importância da profissionalização da gestão da empresa. O capítulo 2 (dois) é composto pela fundamentação teórica, sendo apresentados os tópicos engenharia de produção e processos, empreendedorismo, plano de negócios, modelagem de negócios Canvas, gestão estratégia e análise 7S. É exposto um pequeno histórico da engenharia de produção e do empreendedorismo, principalmente no Brasil. No plano de negócios, é mostrada a importância da ferramenta, seu uso e a sua construção. A modelagem de negócio Canvas faz uma introdução sobre a concepção do quadro visual e como é preenchido cada elemento.
No tópico sobre a gestão estratégica e o 7S, é falado sobre a história, o que é, as 5 forças de Porter e todas as dimensões da análise 7S, com uma explicação sobre cada um dos Ss. O terceiro capítulo mostra a metodologia de pesquisa e como foi feita a coleta de dados com clientes, distribuidores e concorrentes. O capítulo também caracteriza o mercado de cervejas artesanais brasileiro. Nele, também, é apresentada a Cervejaria Weinmann, objeto do estudo, mostrando seu mercado, localização, histórico e principais concorrentes. O quarto capítulo análise e apresentação de dados, onde é estudado o modelo 7S voltado para a cervejaria, explicando como cada dimensão aparece na dinâmica organizacional estudada. No mesmo capítulo são apresentados os dados obtidos por meio de pesquisas por e-mail, além de entrevistas com os gestores e a observação participante, e a construção e análise da modelagem de negócio Canvas. O capítulo 5 (cinco) apresenta as considerações finais do trabalho, com a análise 7S e a modelagem de negócio Canvas aplicados a Cervejaria Weinmann.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica deste estudo, tem como objetivo expor, mas não de forma exaustiva, os temas acerca da pesquisa desenvolvida. São expostos os tópicos: Engenharia de Produção e Operações; Empreendedorismo; Plano de Negócios; e Modelagem de Negócios de Canvas, e Gestão Estratégia, onde o Modelo 7S está incluído, conforme segue.
2.1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO):
Compete a engenharia de produção o projeto, a modelagem, a implementação, a operação, a melhoria e a manutenção de sistemas produtivos integrado de bens e serviços, envolvendo homens, recursos financeiros e materiais, tecnologia, informação e energia. Compete ainda especificar, prever e avaliar os resultados obtidos destes sistemas para a sociedade e o meio ambiente, recorrendo a conhecimentos especializados de matemática, física, ciências humanas e sociais, conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto da engenharia. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2001, p. 01).
Este conceito foi elaborado a partir das definições do Instituto Internacional de Engenharia Industrial (IIIE, 2018). Ainda segundo a ABEPRO (2001) para produzir é necessário integrar fatores de diversas áreas, além do conhecimento tecnológico e científico para atender critérios de custos, eficiência e qualidade. Também é atribuição da engenharia de produção projetar e viabilizar produtos, projetar e viabilizar sistemas produtivos, planejar a produção e produzir e distribuir produtos. Estes pontos são fundamentais para o aumento da competitividade do país (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2001).
Segundo Batalha (2008), a engenharia de produção teve início com uma visão racional e econômica aplicada a sistemas de produção, num processo iniciado no fim do século XIX e início do século XX, onde conhecimentos empíricos sobre a produção foram transformados em conhecimento formalmente estabelecidos. Os dois principais nomes desta transformação foram Frederick Winslow Taylor e Henry Ford. O primeiro publicou o livro Princípios da Administração Científica em 1911. Taylor começou sua carreira em uma indústria siderúrgica. Preocupado com o processo produtivo e desperdícios tanto de tempo como de recursos, fez medições de tempo dos processos e os remontava para diminuir o tempo de execução e é até hoje reconhecido como um precursor da engenharia de produção. Já Henry
Ford foi o primeiro fabricante de carros a produzi-los em larga escala. Para isso, passou a produzir partes padronizadas e intercambiáveis, conceitos que haviam sido desenvolvidos pelo exército norte americano para produção de armas. Porém o mais revolucionário foi a utilização de linhas de montagem para produção do modelo Ford T, utilizando como modelo os abatedouros de animais (BATALHA, 2008).
Segundo Piratelli (2005) no Brasil também aconteceram movimentos pré-formalização da engenharia de produção. O primeiro foi a construção, em 1924, de quartéis do exército, a pedido do ministro da guerra da época. Foram usados conceitos de estandardização, harmonização e organização do trabalho. Em 1931, foi criado o Instituto de Organização Racional do Trabalho, reunindo diversos trabalhadores de várias classes e tinha como objetivo melhorar o padrão de trabalho e de vida dos trabalhadores de São Paulo através da organização cientifica da produção e do trabalho. Por fim, a instalação de multinacionais americanas no Brasil, a década de 50 que haviam incorporado na sua cultura os princípios de Taylor. Segundo o mesmo autor, nestas industrias havia setores de tempos e métodos, planejamento e controle de produção e controle de qualidade. Como no Brasil não tinha cursos de produção, estes cargos foram ocupados por engenheiros civis e mecânicos realizando o trabalho de forma autodidata. A partir daí se viu a necessidade de qualificação em engenheiros de produção. (PIRATELLI, 2005). Atualmente, segundo dados da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (2016), o Brasil conta com 845 cursos de graduação em engenharia de produção.
Para a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (2001), o engenheiro de produção possui 10 competências:
• Ser capaz de dimensionar recursos físicos, humanos e financeiros para produzir, com eficiência e com menor custo buscando melhorias.
• Ser capaz de usar ferramentas matemáticas e estatísticas para modelar sistemas produtivos para tomada de decisões.
• O engenheiro de produção deve ter a capacidade de projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas processos e produtos levando em consideração limites e individualidades das comunidades envolvidas.
• A quarta atribuição do engenheiro de produção é analisar e prever demandas utilizando conhecimento científico e tecnológico, projetando produtos ou melhorando os existentes.
• O engenheiro deve incorporar conceitos e técnicas de qualidade de todo sistema produtivo, tanto nos aspectos tecnológicos, operacionais, buscando a melhora de produtos e processos.
• A sexta atribuição é prever a evolução do cenário produtivo, analisando interações entre organizações e os reflexos na competitividade.
• O engenheiro de produção deve acompanhar o avanço das tecnologias, pondo-os a disppondo-osição das empresas.
• Umas das funções do engenheiro de produção é estudar a interação dos sistemas produtivos com o meio ambiente, tanto na utilização dos recursos quanto ao correto descarte dos resíduos.
• A atribuição do engenheiro de produção, segundo a ABEPRO é usar de indicadores de desempenho assim como saber avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos.
• Por fim, o engenheiro de produção deve estar apto a gerenciar e otimizar fluxo de informações dentro das organizações usando as tecnologias adequadas.
O autor Batalha (2008) cita que as funções marketing, pesquisa e desenvolvimento e produção, que antes trabalhavam independentemente, hoje necessitam trabalhar de modo compartilhado. Neste cenário, o engenheiro de produção deve saber se relacionar com as equipes multidisciplinares que envolvem além destas três áreas, outras como departamento financeiro e jurídico. Como exemplo, Batalha (2008) expõe a Embraer como caso do trabalho simultâneo e multidisciplinaridade, para desenvolver seus novos aviões, a empresa fez pesquisas de mercado, da concorrência e com potenciais clientes. Já em parceria com fornecedores, elaborou um conceito de produto que resultou em um protótipo apresentado para os clientes e somente após as primeiras encomendas, a empresa fez as especificações do projeto e montou a fábrica dos novos aviões. Isso permitiu curtos prazos de entrega, já que o projeto do produto e instalação da fábrica ocorreram de forma simultânea. Ainda segundo o autor, o engenheiro também deve se relacionar bem com outras partes das ciências sociais além da econômica. A sociologia e a psicologia devem ter lugar de destaque, pois além de serem conteúdos básicos para a formação de um engenheiro de produção segundo as diretrizes curriculares segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (2001), pois pessoas fazem parte dos sistemas produtivos que são planejados, implantados e aperfeiçoados pelos engenheiros de produção. Ainda, segundo o autor, apesar de os cursos não se aprofundarem nas áreas de psicologia e sociologia, devem ser tratados abordagens básicas para que o engenheiro
de produção possa desenhar processos de trabalho mais adequado para as pessoas. Por isso, é importante também que o engenheiro estude e incentive dentro das organizações temas como motivação, participação das pessoas em processos decisórios, melhora de clima e cultura organizacional. Além disso outra contribuição do engenheiro de produção para as organizações é o conhecimento em finanças, além de um conhecimento tecnológico, que difere um engenheiro de produção de um administrador.
Segundo Xavier et al. (2015) o papel do engenheiro de produção é importante para a gestão da empresa, pois pode auxiliar tanto em aspectos técnicos como os profissionais inseridos no processo produtivo. Para os autores, uma atuação importante do engenheiro de produção é na área da sustentabilidade. Ela vem sendo valorizada cada vez mais pelo setor empresarial, pois é usada numa nova forma de fazer negócios, com visão de longo prazo e gera valor a investidores e frente a concorrência, pois tem impacto nas dimensões econômicas, sociais e ambientais.
Apresentados os tópicos sobre a engenharia de produção e operações, a seguir é exposta a definição de empreendedorismo, temática deste estudo.
2.2 EMPREENDEDORISMO
Empreender significa, em termos gerais, montar novos negócios ou implementar mudanças dentro de uma organização já existente, a partir de oportunidades de gerar retornos financeiros para o empreendedor.
Para Salim (2010) a história documentada do empreendedorismo no Brasil se inicia no século XIX onde os chamados pioneiros pelo autor atuaram até metade do século XX. Um dos nomes históricos citados pelo autor é do Visconde de Mauá, industrial, banqueiro e político auxiliou o crescimento do Brasil com grandes projetos de ferrovias e companhia de bondes. O autor cita também Francisco Matarazzo, imigrante italiano que negociava produtos derivados de animais fundando um pequeno armazém e uma pequena fábrica. Alguns anos depois tornou-se o maior industrial do brasil, possuindo diversas fábricas, tornou-sendo um dos responsáveis pela industrialização do país. Mais contemporâneo, Antônio Ermírio de Moraes fundou um império de empresas onde o principal produto era o cimento, porém as empresas foram da área mineral até serviços financeiros com um banco. Jorge Gerdau Johannpeter, empreendedor do setor siderúrgico com diversas empresas do segmento no Brasil e exterior (SALIM, 2010). Observa-se que os empresários citados possuem características em comum, como visão, Observa-senso de oportunidade e pioneirismo, conceitos estes que remetem a definição de empreendedorismo
Porto et al. (2013) destaca que a importância do empreendedorismo começa a ser reconhecida pelo governo, com a inserção, em instituições públicas de ensino fundamental, médio e superior, de matérias voltadas para o empreendedorismo. Também, é visto o surgimento de incubadoras e parques tecnológicos. Para o auxílio na abertura de novos negócios, o SEBRAE atua com serviços e consultorias capacitam o empreendedor para que a sua empresa tenha competitividade no mercado e um crescimento sustentável. Ainda na esfera pública, a instituição Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), surge como apoio ao empreendedorismo voltado a tecnologia, auxiliando a desburocratização e concessão de crédito a micro e pequenas empresas. Na década de 90 entidades como o SEBRAE movimentaram o empreendedorismo no Brasil, juntamente com a Sociedade Brasileira para Exportação de Software. (PORTO et al., 2013).
Para o mesmo autor, o empreendedorismo pode trazer um desenvolvimento local e sustentável, que influencia cultura, sociedade e meio ambiente onde a ação está inserida, e por menor que seja o empreendimento, geram mudanças fundamentais para um país. A inovação também tem uma estreita relação com o empreendedorismo, pois é o meio pelo qual o empreendedor pode explorar visualizar oportunidades de negócio. O empreendedor a partir das oportunidades tem a geração de ganhos econômicos com a criação de novos produtos. Para o autor, o empreendedor deve ter iniciativa, imaginação para novas ideias, criatividade para converte-las em negócios e ver mudanças como oportunidades (PORTO et al., 2013).
Para Schumpeter (1961), o empreendedor se torna um empreendedor graças a energia, inteligência superior e capacidade de economia. Ainda segundo o autor, a inovação, ou destruição criadora, é um processo inerente ao capitalismo, onde novos processos e empresas são capazes de destruir empresas com modelos antigos de negócio.
Dornelas (2007) afirma que a tentativa de entender o perfil empreendedor não é uma tarefa recente, e diversos estudos que não revelam com exatidão as características empreendedoras de um indivíduo. Porém, muitas as respostas são comuns em todos os estudos apresentados pelo autor, onde em primeiro lugar figuram a coragem por tomar riscos, a busca pela independência e autonomia, inovação e realização pessoal. O autor cita ainda alguns tipos de empreendedores e explica as características de cada um deles. O empreendedor nato mostra suas características ainda jovem, são visionários e comprometidos e criam grandes empresas muitas vezes do zero. O empreendedor inesperado é aquele que, frente a uma oportunidade, decide dedicar-se ao próprio negócio e muitas vezes antes disso não se imaginava empreendendo. O corporativo inova e cria negócios dentro de grandes corporações, de uma forma que não conseguiriam fazer por conta própria. O empreendedor por necessidade se vê
sem alternativa, por estar desempregado ou não conseguir entrar no mercado de trabalho e muitas vezes inicia negócios informais. O herdeiro recebe a missão de seguir com o legado da família e atualmente buscam especializações ou profissionais no mercado para auxiliá-los nas tomadas de decisões. Por fim, o “normal”, alguém que se planejou para abrir seu próprio negócio, sendo este o mais comum (DORNELAS, 2007).
Para Salim (2010) os elementos do empreendedor são conjuntos de comportamentos e hábitos que podem ser desenvolvidos e adquiridos, são proativos e com grande percepção de oportunidades, habituados a tomar decisões. Para o autor, a pratica do empreendedorismo depende da inovação, para geração de novos produtos, processos. O principal combustível para o empreendedor pode ser o acesso a informação, como acesso facilitado a internet, canais informativos de tv, com informações em tempo real entre outras. Ainda segundo o autor, o estado brasileiro participa muito da economia do país, o que faz com que o brasileiro acabe esperando soluções vindas do estado. Porém, pessoas mais proativas buscam empreender, mesmo de forma amadora, fazendo por necessidade muitas vezes não possuindo qualificação
Segundo o SEBRAE (2014, 2018) a maior parte dos negócios brasileiros são de pequeno ou médio porte. Dados de 2017 mostram que dos 6,4 milhões de estabelecimentos, 99% são micro e pequenas empresas, que respondem por 52% dos empregos de carteira assinada do setor privado. Isso resulta em 16 milhões de postos de trabalho gerados por estas empresas. Estas pequenas empresas participam de aproximadamente de 27% do produto interno bruto brasileiro, até o ano de 2017. Observa-se uma evolução dos pequenos negócios brasileiros que em entre os anos 2001 e 2011 saltaram de R$ 144 bilhões para R$ 599 bilhões. Essa evolução demonstra a importância do investimento nas pequenas empresas, no empreendedorismo e na capacitação do brasileiro, principalmente o que empreende por necessidade (SEBRAE, 2014, 2018).
Em 2016, quando a economia começou a mostrar sinais de melhora, se mostrou natural a absorção da mão de obra ociosa no país, e as pequenas empresas novamente desempenharam um papel importante neste cenário, já que estas contrataram 60% do que as grandes empresas no ano, segundo reportagem da Agência Brasil (BRANCO, 2016). O presidente do Sebrae, Guilherme Afif credita isso a busca pela tecnologia e automação das grandes empresas, que buscam eliminar postos de trabalho. Já as pequenas empresas que não dispões de tal tecnologia ainda dependem de mão de obra “humana”. Outro diferencial é relacionado a idade, onde um ambiente mais humano das pequenas empresas admite a contratação de pessoas mais velhas. Estas contratações se deram mais no setor de serviços (BRANCO, 2016). Dentre as ferramentas
à disposição do empreendedor, uma das mais importantes é o plano de negócios, que é apresentado no próximo tópico desta fundamentação teórica.
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS
Segundo a apostila do SEBRAE, o plano de negócios é um documento que organiza as ideias do empreendedor, sendo o seu mapa de percurso. Neste documento, se verifica a viabilidade do negócio, informações sobre o segmento de atuação da empresa, clientes, concorrência e informações sobre os pontos fortes e fracos da empresa. A reposta dada pelo plano é basicamente: “vale a pena investir no meu negócio? ” (SEBRAE, 2013).
Para Hashimoto (2012) apesar do plano de negócio ser já conhecido pelos cursos de gestão de negócios e administração, a ferramenta ganhou força com o aumento das empresas de internet, chamadas de empresas ponto com. Para os autores, o plano de negócios visa descrever objetivos a cumprir ou apresentar um negócio ao público. Esta apresentação pública pode ser mostrar o negócio para um investidor, um parceiro comercial ou até mesmo um funcionário. Em resumo, o plano serve para que qualquer pessoa possa ter um conhecimento amplo e detalhado sobre a organização e a viabilidade de suas futuras realizações. O autor ainda ressalta que, apesar de um plano detalhado de negócios, as decisões tomadas acerca da empresa não se baseiam somente nele (HASHIMOTO, 2012).
Segundo Porto et al. (2013), o plano de negócios é um documento formal e apresenta análises e projeções sobre um empreendimento. Para o autor, um plano de negócios é utilizado para desenvolver novos negócios ou para a expansão dos negócios já existentes. Os pontos importantes a serem detalhados para a confecção de um bom plano de negócio incluem marketing, operações, recursos humanos e finanças. Através do plano de negócios é feito o planejamento de funcionamento e gestão da empresa, orientando desde o início da sua operação. No caso dos negócios inovadores, o plano de negócios tem funções importantes, pois apresenta princípios de marketing, finanças e gestão de pessoas para empreendedores com conhecimentos específicos em áreas muito técnicas. Além disso, a apresentação do plano de negócios é a apresentação da empresa no processo de avaliação para aceitação em incubadoras de empresas ou captação de recursos em bancos, fundos de investimentos e a potenciais sócios (PORTO et al., 2013).
Para Chiavenato (2007) o bom plano de negócios deve ser completo e ter todos elementos para caracterizá-lo da maneira mais correta possível e é composto por sete partes. O sumário executivo deve possuir um parágrafo sobre a natureza no negócio e uma visão dos
aspectos mais importantes incluindo missão e visão. Também inclui as necessidades atendidas pela empresa e o papel do negócio em relação as responsabilidades sociais. Nesta parte também são destacadas as características do mercado em que a empresa está inserida e os comportamentos do mercado com relação ao produto ou serviço oferecido. Por fim são feitos breves relatos sobre os sócios e sobre os recursos necessários. Após o sumário executivo, uma análise detalhada do setor deve ser feita, incluindo variáveis econômicas, sociais e demográficas que regem o mercado. A identificação dos fornecedores de matérias-primas, crédito e tecnologia, entre outros, também é feita nesta área do plano de negócios. Na terceira parte são colocadas informações da natureza jurídica e sobre a estrutura organizacional da empresa como o currículo detalhado dos sócios e a atribuição de cada assim como a quantidade de funcionários e o perfil técnico e profissional de cada um. A parte seguinte é composta pelas previsões de receitas, fluxo de caixa e balanço para todos os períodos em que o plano de negócios será utilizado. No planejamento estratégico deve constar a definição de missão e visão da empresa assim como os objetivos estratégicos de longo prazo. O planejamento operacional consiste em previsão de vendas e planejamento de produção com previsão de lucro operacional, fluxo de caixa e previsão de índices operacionais e financeiros. Por fim, no apêndice devem constar os contatos pertinentes e outras informações técnicas acerca a empresa (CHIAVENATO, 2007).
Para Dornelas (2007) muitos empreendedores de sucesso, apesar de não escrever um plano de negócios formal haviam um planejamento informal, não detalhado e fora do formato conhecido comumente pelos empreendedores. Isso se dá por dois motivos principais: a falta de conhecimento para planejar e desenvolver um plano de negócios ou ansiedade para botar em prática todas as ideias sem perder tempo planejando. Apesar disso, em entrevistas com estes empreendedores, é unanime a necessidade do planejamento por meio de plano de negócios, pois teriam conseguido evitar erros ocorridos no passado. Para o autor, pesquisas mostram que é difícil que o planejamento inicial reflita o que a empresa será nos primeiros meses e anos, por isso os empreendedores que não realizaram planejamento formal para iniciar suas empresas foram aperfeiçoando o planejamento com o tempo e moldando-o a suas necessidades. O empreendedor deve ter a consciência de que o plano de negócios não é uma receita pronta e acabada e sim um planejamento que seve ser atualizado com frequência (DORNELAS, 2007).
Para Hashimoto (2012) o plano de negócios deve ser avaliado por olhos de investidor, pois o empreendedor pode ver o que é importante para a análise e confecção do plano de negócios. Durante a implantação do negócio, é comum que ocorram novos fatos, incertezas e novos contextos no mercado, fazendo com que haja a necessidade do empreendedor
se adaptar as novas circunstancias. Portanto, para o autor um plano de negócios não deve ser colocado em prática à risca como está escrito, e sim servir como um norte para onde o negócio deve se encaminhar, tanto no médio como no longo prazo. Para o autor, existe a necessidade de fazer a distinção entre bons planos de negócios e bons negócios, pois pode ocorrer que um plano de negócios não tão bom seja escolhido por um investidor devido sua inovação ou por ser um negócio mais viável. Além disso, a escolha do investidor não é feita somente pela leitura do plano, servindo este como o primeiro contato entre as partes. O investidor busca conhecer o empreendedor ou a equipe de empreendedores responsáveis pela ideia, discutir informações não descritas no plano de negócios e perguntar ou sugerir cenários diferentes que não foram abordados.
Tendo destacada a importância de um plano de negócios para os empreendimentos em geral, a seguir aborda-se a modelagem de negócio Canvas
2.4 MODELAGEM DE NEGÓCIO CANVAS
A modelagem de negócios de Canvas é considerada um aprimoramento da ferramenta Plano de Negócios. Segundo o SEBRAE (2013) a velocidade das mudanças nas áreas de conhecimento, globalização e a revolução digital estão mudando o mundo dos negócios e a administração de empresas cientifica, que ganhou notoriedade no século XX, necessita incluir e se adaptar a uma série de novos conceitos e conhecimentos para ser efetiva num ambiente de tantas mudanças.
Uma iniciativa utilizada por empreendedores é a modelagem de negócios Canvas. É um resumo de todas as funções da empresa num quadro único, fruto de pesquisa realizadas por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que publicaram o trabalho, com conceito e exemplos no livro Business Model Generation, chegando no Brasil com o subtítulo Inovação em Modelos de Negócio. O livro orienta o uso da ferramenta Canvas, que engloba todos os pontos de um novo negócio. A ferramenta Canvas modelagem de negócio se propõe a ser de entendimento simples, mas completo, permitindo uma visão global do negócio, facilitando a compreensão das necessidades de um plano de negócios futuro (SEBRAE, 2013).
Osterwalder (2011) salienta que a inovação em modelos de negócio não é novidade. O autor cita como o exemplo a introdução do cartão de crédito no ano de 1950 pela empresa Diners Club. A empresa Xerox também apresentou um modelo de negócio inovador, utilizando leasing para máquinas fotocopiadoras e o pagamento por cópia no ano de 1959. O autor ainda defende que estudando o passado, pode se considerar que a introdução do sistema mecânico de
impressão, por Johannes Gutemberg, no século XV também foi uma inovação no modelo de negócio. Porém a velocidade em que modelos de negócios inovadores estão surgindo e transformando produtos e serviços é muito maior do que visto antes.
As buscas por novos modelos de negócio visam a criação de valor para organização e sociedade, substituindo modelos ultrapassados. O surgimento do Skype foi uma inovação, pois barateou ligações internacionais e permitiu ligações de graça de Skype para Skype, se tornando a maior operadora de trafego de voz do mundo. A Zipcar, empresa sediada nos Estados Unidos, visa tirar do cliente o transtorno de possuir um automóvel, pois permite alugar um sob demanda, podendo ser por hora ou diária (OSTERWALDER, 2011). A empresa viu a oportunidade pela demanda dos clientes e preocupações ambientais. O Grameen Bank também é citado por Osterwalder e Pigneur (2011), pois é um banco que busca diminuir a pobreza cedendo micro empréstimo para os mais necessitados. Em resumo, segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14) “[...] um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”.
O modelo de negócio Canvas, desenvolvido por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2011) propõe de forma visual, com adesivos autocolantes do tipo post-it, descrever todos os setores que englobam um negócio, de forma colaborativa e mutável. A ferramenta é composta por 9 (nove) blocos e a proposta é que seja iniciada sua construção pela proposta de valor ou segmentos de clientes. Em seguida, devem ser preenchidos blocos relativos a atividades, parceiros e recursos chave. Por fim as receitas e custos devem ser descritos. Terminado, o modelo de negócio Canvas dá uma visão de geral da empresa cobrindo todos os setores.
Segundo a cartilha de modelagem de negócio Canvas do SEBRAE (2011) algumas coisas separam a modelagem de negócios e um plano de negócios. Muitas vezes o modelo de negócio é usado como ferramenta que precede um plano de negócios mais detalhado e até se o negócio é valido e vale a pena leva-lo a frente. A modelagem de negócio Canvas faz a conexão sobre as partes da empresa e se ela faz sentido. Aqui deve ser avaliada a entrega e captura de valor por parte dos clientes. Apesar de serem ferramentas diferentes, são complementares e conectadas. Na figura 1 é possível observar o painel de modelagem de negócios Canvas proposto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2011).
Figura 1 – Painel de modelagem de negócio Canvas.
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).
Os clientes são os pontos centrais no modelo de negócios e sem o foco neles nenhuma empresa sobrevive por muito tempo. A empresa tem o dever de conhece-los, saber quais servir e ignorar, assim podendo adequar o modelo de negócio para o segmento certo de clientes. As perguntas propostas para este espaço do Canvas são: Para quem nós criamos valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Quais nossos clientes típicos?
A proposta de valor é o quadro central do painel, onde é exposta a ideia da empresa que faz o cliente escolhe-la ao invés da concorrência, um benefício que será oferecido pela a empresa. As propostas aqui podem ser inovadoras ou já conhecidas, mas com características diferentes ou atributos adicionais. Segundo a cartilha de Canvas do SEBRAE (2011, p. 22), “Valor é a razão ou o motivo pelo qual pessoas adquirem seus produtos e serviços. Você deve pensar se está atendendo a uma necessidade, resolvendo um problema ou melhorando uma situação existente”.
O terceiro campo a ser preenchido é o de canais, ou por que meio a empresa entrega a proposta de valor para o segmento de clientes, podendo eles serem próprios da empresa, ou feito por parceiros. Cabe ao empreendedor saber avaliar e saber qual é mais vantajoso para seu segmento de clientes (OSTERWALVER, 2011).
Segundo Osterwalder (2011) O quarto item a ser preenchido segundo o autor é o relacionamento com os clientes, onde o empreendedor deve estabelecer como conquistará os
clientes e o fidelizará. Aqui se define se a abordagem a ser feita será de forma pessoal e personalizada ou de forma automática.
No campo de fontes de receita são apresentados os valores que cada segmento de clientes gera, para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37) “[...] se o cliente é o coração de um modelo de negócios, a componente fonte de receitas é a rede de artérias”. As perguntas que devem ser respondidas nesse campo são: quais valores nossos clientes estão dispostos a pagar pelo que eles pagam atualmente como pagam e como prefeririam pagar o quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?
Os recursos principais descrevem quais recursos são mais importantes para o funcionamento do modelo de negócios. Os recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
No campo atividades-chave devem ser relacionadas as ações que a organização deve fazer para que o modelo de negócios funcione. As ações aqui são as necessárias para criar e entregar a proposta de valor para os segmentos de clientes. Podem ser divididas em produção, englobando desenvolvimento, produção e entrega de produtos em escala, resolução de problemas, buscando soluções para clientes específicos, como as consultorias, que prestam trabalho de treinamento e gerenciamento de conhecimento. O uso de plataformas também é visto como atividade-chave, um exemplo é o site eBay (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Para Osterwalder e Pigneur (2011) nas parcerias principais são descritas as redes de fornecedores e todos os outros parceiros que possibilitam o funcionamento do modelo de negócios. Neste ponto existem quatro tipos diferentes de parcerias: as alianças entre os não competidores, parceria entre concorrentes, chamada de coopetição, joint ventures1, cooperação entre duas empresas para realização de alguma atividade econômica. Por fim, a relação entre comprador e fornecedor, para a garantia de suprimentos confiáveis. Devem ser analisados os principais parceiros e fornecedores, que recursos e que atividades chave os parceiros executam. A última parte a ser preenchida no modelo de negócio Canvas é a estrutura custos, onde devem ser descritos todos os custos que envolvem o modelo de negócios. Recursos financeiros são necessários para rodar um empreendimento, criar e oferecer valor, assim como oferece-lo para os clientes. O cálculo destes custos é feito de maneira mais fácil após serem descritos detalhadamente os recursos principais necessários, atividades e parcerias chave.
Basicamente todo o campo de custos é feito levando em conta o que foram escritos nos outros oito campos do painel Canvas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 49) “[...] os nove campos de um modelo de negócios formam a base para uma ferramenta útil, que chamamos de quadro de modelo de negócios.”. Para Dornelas (2017, p. 16), a conclusão do Canvas dá para o empreendedor uma análise completa da oportunidade de negócio e possibilita que sejam feitas pesquisas primárias com o público alvo. Em posse destas informações, é possível confeccionar um plano de negócios mais enxuto, mas com uma visão aprofundada do empreendimento.
2.5 GESTÃO ESTRATÉGICA E O MODELO DE ANÁLISE 7S
Para Moreira, Sedrani e Lima (2017), a gestão estratégica atualmente é um desafio para as organizações, pois o mundo dos negócios se mostra cada vez mais incerto e competitivo, o que evidencia a necessidade de gerenciar continuamente a estratégia da empresa. Afirmam também que mais importante que do que a estratégia da empresa, é a implementação da estratégia e o seu gerenciamento. Ainda para os autores, as empresas se dedicam a criar estratégias envolvendo inclusive os executivos da empresa.
Segundo Estevão (1998), com a evolução tecnologia, pressão do just in time2 e dinamismo das organizações força as organizações a enxugarem as suas estruturas internas, buscando a qualidade total para com o cliente e pelo empenho de todos integrantes da organização. O autor afirma ainda que as empresas devem ter a inovação estratégica com um meio de vantagem competitiva, tendo um diferencial não mais frente a outras empresas e sim para os clientes. A gestão estratégica, para o autor, é um processo visando eficácia da empresa, integrado com o planejamento estratégico, porém mais preocupado com a eficiência, e outros sistemas de gestão. Com isso a responsabilidade do desenvolvimento e implementação da estratégia da empresa é missão de todos gestores, sendo um processo continuo buscando performance, levando em consideração as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas.
Para Pereira (2009) a gestão estratégica é uma “metodologia”, visando atingir os objetivos da empresa no curto, médio e longo prazo. A gestão estratégica, para o autor, possui três passos: o planejamento estratégico, execução e controle. O planejamento estratégico tem como função identificar os possíveis riscos e propostas para mitigá-los ou até evitar. No
2 Just in time é um sistema de gestão da produção, focado na qualidade e redução de desperdício. A filosofia do
planejamento estratégico também são identificados os pontos fortes e fracos da organização, assim como a análise do ambiente externo da empresa, como as empresas concorrentes e os mercados em que a empresa está inserida e começar a definir a estratégia da empresa para seus produtos e serviços. Aqui são definidas as estratégias para longo prazo e as ações que afetam a organização. Este passo é em geral planejado pela alta administração da empresa e serve como um norte para a tomada de ação dos executivos da empresa. O autor ressalta ainda que sem o apoio dos mais altos níveis da empresa ou de alguém com um importante cargo para a condução do processo estratégico, a possibilidade de falhar ou de não ocorrer como o planejado é grande.
Segundo Porter (1996), nos últimos vinte anos anteriores, os gestores de empresas determinaram que as empresas deviam ser flexíveis para poder reagir rapidamente a mudanças competitivas do mercado, tendo como benchmarks 3seus rivais e possuir competências para estar à frente da concorrência. O posicionamento da empresa, antes considerado o ponto central da estratégia, foi posto em segundo plano, por ser estático demais perto das mudanças do ambiente dos mercados e novas tecnologias. Segundo o autor, para os gestores, as empresas podem simplesmente copiar o posicionamento estratégico dos seus concorrentes, tornando as vantagens competitivas temporárias. Porter (1996) defende que estas afirmações não são totalmente corretas, sendo perigosas e que podem levar as empresas para a competição destrutiva. Isso se dá, segundo o autor, por gestores procurarem produtividade, qualidade e velocidade por meio de diversas técnicas de gestão, que trazem a organização melhorias operacionais, mas também a incapacidade de transformar estes ganhos em vantagens sustentáveis. Aos poucos, o autor afirma, que as técnicas de gestão estão tomando lugar da estratégia. Para Porter (1996) o conceito central da estratégia é ser diferente, fazendo diferentes atividades para gerar uma forma única de valor, sendo que uma grande parte dos gestores descreve a estratégia da empresa focada nos clientes, sendo que devem estar nas atividades exercidas pela empresa, que deve ser diferente das concorrentes. Para Porter (1996, p. 08) “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades” e “a essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais”, então, se o mesmo conjunto de atividades satisfizesse todas a necessidade de todos os clientes, então as empresas não se diferenciariam e a eficiência operacional determinaria os resultados.
3 Benchmark é o acompanhamento, para a comparação e busca de melhorias, entre empresas, produtos ou
Porter (1979) afirma que a moldagem estratégica tem como função lidar com a competição, sendo esta não necessariamente somente dos concorrentes. Para o autor, clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e produtos substitutos são competidores. Porter (1979) afirma que em um segmento industrial são cinco as forças básicas e a interação entre elas determina o lucro máximo de um setor.
Figura 2 – Representação das 5 Forças de Porter
Fonte: Porter (1979).
O esquema anterior resume o como as forças influenciam o resultado de um setor industrial. Porter (1979) explica que novos entrantes no mercado trazem novas capacidades, concorrências e vontade de aumentar sua participação no mercado. Empresas de outros setores que por meio de aquisições entram em novos mercados, investem para agitar o setor, por exemplo, a Phillip Morris, grande empresa do setor de tabaco com a cerveja Miller. Caso as barreiras a novos entrantes sejam altas, uma organização recém-chegada enfrentará resistência por parte dos concorrentes e não representará ameaça ao entrar no setor. Para Porter (1979) os fornecedores e compradores podem exercer poder de barganha sobre os participantes do setor, alterando preços ou diminuindo a qualidade das mercadorias e serviços prestados. O outro lado também é significativo, pois clientes podem colocar os preços para baixo, ansiando por maior qualidade ou serviços melhores, colocando uma empresa contra a outra. Os produtos substitutos limitam os preços dos produtos procurados primariamente e acabam limitando os lucros
potenciais do setor. Os produtos substitutos que podem ser melhorados para atingir o setor ou que sejam produzidos por setores que gerem mais lucro devem ser vistos com mais atenção.
A última força competitiva, segundo Porter (1979) é a corrida entre os concorrentes diretos, usando estratégias de preço mais baixo, lançamento de melhores produtos e investimentos em publicidade. A concorrência se dá pelo número elevado de empresas concorrentes ou próximas em porte e poder, produtos sem muita diferenciação. Entre as possibilidades, Porter sugere a possibilidade de alterar o equilíbrio destas cinco forças, como por exemplo, com uma estratégia ofensiva, estratégias de marketing que buscam diferenciar a imagem da empresa ou produto frente aos outros. Outra possibilidade é investir em novas instalações, aumentando a capacidade de fabricação baixando preços e aumentando barreiras de entrada.
A empresa McKinsey & Company é uma organização estado unidense fundada em 1926. Segundo o site da organização, a empresa está em mais de 60 países conta com mais de 14 mil consultores e especialistas. Segundo Rasiel (1999) a empresa pode não ser maior organização de consultorias voltadas para estratégias do mundo, mas é a mais prestigiada. A consultoria presta serviços para muitas empresas da lista de 100 maiores da Fortune, para o governo dos Estados Unidos da América e governos estrangeiros. Para manter a posição de melhor consultoria, a empresa busca os melhores alunos de graduação, atraindo-os com altos salários e rápido crescimento na empresa. Em contrapartida é exigida total dedicação a empresa, possíveis dias ou meses fora de casa e trabalho de alta qualidade (RASIEL, 1999).
Para Silva et al. (2014) existem muitos modelos que buscam eficácia de uma organização entram e saem de moda, porém o modelo 7S da consultoria McKinsey é um dos únicos persistentes. O modelo foi desenvolvido pelos consultores Tom Peters e Robert Waterman, da consultoria McKinsey & Company, e é composto por 7 aspectos internos de uma empresa que precisavam estar alinhados para obter sucesso. Os 7 aspectos são: estratégia (strategy), estrutura (strutcture), sistemas (systems), estilo (style), equipe (staff), habilidades (skills) e valores compartilhados (shared values). O modelo 7S é útil para melhorar o desempenho da empresa, analisar quais efeitos na empresa em mudanças futuras e escolher a melhor forma de implementar uma estratégia na organização. Os autores afirmam que os 7 elementos são qualificados de duas maneiras: Hard e Soft, sendo os elementos hard mais simples de definir e sendo mais facilmente manipulados e influenciados, como estratégia, organogramas, comunicação de processos e sistemas de TI. Já os elementos soft são mais tem a definição mais difíceis e mais influenciados pela cultura organizacional. Para Silva et al. (2014) os dois tipos de elementos são de igual importância para o sucesso da organização.
Figura 3 – Modelo 7S McKinsey
Fonte: valuebasedmanagement.net
Segundo Ravanfar (2015) o sistema 7S da consultoria McKinsey & Company é ainda amplamente utilizada como ferramenta para planejamento. Para o autor, o modelo auxilia as mudanças na empresa, ajuda na implantação de nova estratégia, identificar como uma área da organização mudará no futuro. Para Ravanfar (2015) estratégia é um plano desenvolvido pela organização para atingir uma vantagem competitiva e duradoura no mercado. O quesito estrutura fala sobre a forma que o negócio é dividido e como a tudo é organizado e quais são setores subordinados aos outros. Na parte de sistema, o autor explica sobre processos e procedimentos da companhia, quais são as atividades diárias e como é o processo de tomada de decisão. As habilidades da organização são as atividades que os empregados realizam bem e quais habilidades a empresa precisa melhorar para adequar na nova estratégia. Ligado a este quesito, outro elemento do 7S é equipe, onde são descritos os cargos e quantos funcionários são necessário para execução das atividades, assim como eles serão recrutados, treinados e recompensados. Para o autor, estilo é a forma com que a empresa é gerenciada pelos gestores, sua interação. Por fim, os valores compartilhados são a normas que orientam os funcionários e a empresa como um todo. Para Ravanfar (2015) os valores compartilhados são o ponto central do modelo 7S e a base de qualquer empresa.
Após apresentados os tópicos que contribuíram para um esclarecimento dos assuntos que servem de base teórica a este estudo, o próximo capítulo traz os procedimentos metodológicos deste trabalho.
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa, em relação à metodologia adotada, pode ser classificada como aplicada, qualitativa e descritiva. A Pesquisa aplicada, segundo Gerhardt et al. (2009), tem resultados para aplicação prática em problemas específicos. Para a autora, a pesquisa qualitativa busca porquês sem a quantificação de valores, buscando descrever, compreender e explicar fatos. Segundo Heerdt et al. (2007, p. 64) “[...] pesquisa descritiva é aquela que analisa observa, registra e correlaciona aspectos (variáveis) que envolvem fatos ou fenômenos, sem manipulá-los”.
Em relação às técnicas de coletas de dados, foram usadas pesquisa bibliográfica, documental, além de entrevista, questionários e observação participante. Para Gerhardt et al. (2009) a pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências já analisadas e publicadas, tendo já o pesquisador acesso ao que se pesquisou sobre o assunto. Neste sentido, o estudo utilizou-se das publicações sobre os temas abordados. Para Heerdt et al. (2007) a pesquisa documental é próxima da pesquisa bibliográfica, mas se diferem no tipo de fonte utilizada, a pesquisa documental faz buscas em dados primários, como documentos, arquivos e fotografias. Os documentos da empresa em estudo, bem como do segmento cervejeiro, serviram para aporte deste estudo.
A coleta de dados, também, se deu por meio de entrevistas, aplicação de questionários e observação participante. Os questionários foram enviados pela ferramenta formulários do Google, por e-mail, utilizando critério de acessibilidade (ou seja, atores que se disponibilizaram a participar do estudo). Foram aplicados questionários com 18 (dezoito) clientes apreciadores de cervejas artesanais, no período de 02 a 22/05/2018. Na mesma data os questionários foram enviados por e-mail para cervejarias concorrentes e distribuidoras, por meio da ferramenta formulário do Google, obtendo 3 (três) respostas de cervejarias e 2 (duas) de distribuidoras. As entrevistas com os dois sócios da empresa foram feitas por meio de vídeo conferência, de forma semiestruturada (com roteiro pré-definido), a fim de obter informações sobre a gestão da cervejaria foco do estudo. Por fim, os dados também são resultantes de observação participante, visto que o autor é um dos sócios da empresa.
Em relação à análise de dados, a mesma se deu de forma qualitativa, utilizando-se as categorias estabelecidas pelos principais autores que abordam as duas ferramentas utilizadas (análise estratégica 7S e modelagem de negócios de Canvas), seguindo os objetivos apresentados no estudo. A seguir, é realizada a caracterização do mercado de cervejas artesanais e da empresa estudada.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO DE CERVEJAS ARTESANAIS E DA EMPRESA ESTUDADA
Segundo dados do Instituto da Cervejas do Brasil (FERREIRA, 2016) o Brasil ocupa a terceira a posição global em produção de cerveja com 138,6 milhões de hectolitros de cerveja produzidos anualmente, sendo as cervejas artesanais responsáveis pela produção de 91 milhões de litros. Já em um levantamento do ministério da agricultura, pecuária e abastecimento, num estudo feito em 2017, mostrou que estavam registradas 679 cervejarias artesanais, sendo registradas somente as com fabricação própria. Isto significa que o registro não computa as cervejarias que terceirizam sua produção, conhecidas como ciganas, e que o número de cervejarias pode aumentar expressivamente.
Para o SEBRAE (2017) as cervejas artesanais representavam 8% do mercado de cervejas no brasil em 2012 e 11% em 2014. É projetado que para 2020 este número atinja 20%. Segundo o órgão, esse aumento se dá pelo entendimento do consumidor entre as cervejas comerciais e artesanais. Apesar do crescimento do número de cervejarias artesanais, o volume de produção é um dos fatores que afastam as cervejarias artesanais da competição com as cervejas de massa na competição por mercado. A escolha por insumos de mais alta qualidade e adição de ingredientes com intenção de criar novos sabores de cerveja também interferem na competição entre as cervejas de massa e artesanais, pois a última acaba chegando com um preço muito mais alto ao consumidor. Por fim, as isenções tributárias concedidas pelos estados para instalação de plantas fabris de grande porte aumentam ainda mais o abismo entre as pequenas e grandes cervejarias.
Segundo levantamento realizado pelo Instituto da Cerveja Brasil (FERREIRA, 2016) o market share das cervejas artesanais no Brasil é de aproximadamente 1%, tendo muitas cervejarias que brigar por uma fatia muito pequena do mercado. Em comparação com Estados Unidos, estudos divulgados pela Brewers Association, associação de cervejarias dos Estados Unidos, no ano de 2016, mostram que as cervejarias artesanais representam 99% das cervejarias do país e 12,3% do mercado estado unidense (BREWER ASSOCIATION, 2017).
Segundo Valadares et al. (2017), o público consumidor de cerveja artesanal tem na sua composição 76% de homens e 24% de mulheres. Deste público, quase a metade (43%) possui entre 21 e 30 anos. Os segundos maiores consumidores de cerveja artesanal estão na faixa entre 31 e 40 anos e representam 36,2% do s consumidores. Por fim, aqueles que tem mais de 41 anos correspondem a 19,4%. Por fim, entre os consumidores de 18 e 20 anos são 1,3% do mercado. No quesito renda familiar mensal, os entrevistados que possuíam renda até 2
salários mínimos representavam 7,2% do total. 19,2% dos consumidores de cerveja artesanal se posicionam entre 2 e 4 salários mínimo. O maior grupo está entre 4 e 8 salários mínimos e representam 32,1% dos consumidores. O grupo que possui renda familiar entre 8 e 16 salários mínimos representam 25,30% dos consumidores de cerveja. Por fim, aqueles mais que possuíam renda de mais de 16 salários mínimos são 16,2% dos pesquisados. No quesito formação acadêmica, 41% dos entrevistados pelos pesquisadores possuíam pós-graduação, seguido por aqueles que concluíram o nível superior, representando 29,5% do total dos entrevistados. Aqueles com o superior incompleto, ou que não chegaram a cursá-lo são 22,5% dos consumidores. Por último, os consumidores de cerveja artesanal que possuem somente ensino médio ou fundamental são 5,9% dos entrevistados para o estudo. A conclusão dos pesquisadores é que o consumidor médio de cerveja é homem, entre 21 e 40 anos, com uma renda média familiar entre 4 e 16 salários mínimos, com no mínimo a graduação completa (VALADARES et al., 2017).
Uma das formas de conhecer as cervejas artesanais ofertadas no mercado são as feiras que ocorrem tanto em nível regional como em nível nacional. Segundo reportagem do blog do evento Brasil Brau (2017), a principal festa da cerveja do Brasil é a Oktoberfest, na cidade de Blumenau, que remonta a festa de mesmo nome e ocorre na cidade de Munique, na Alemanha. Diferente da origem da festa alemã, a brasileira teve início em 1984 com o interesse em recuperar a economia da região após uma enchente na cidade. A festa é patrocinada por uma grande cervejaria, porém a cada ano é dada maior visibilidade para as cervejarias artesanais da região, tendo na última edição a participação de sete cervejarias artesanais, além das marcas da patrocinadora do evento. A feira Slow Brew Brasil, acontece na cidade na cidade de São Paulo, uma feira de um dia e é organizada em um pavilhão climatizado e com opção gastronômica de food trucks. A edição de 2017 contou com a participação de 60 cervejarias que ofertaram 200 rótulos de cerveja para os participantes. O festival dá direito a degustação livre, copo promocional do evento e atrações turísticas. O Mondial de la Bière tem edições anuais no Canadá, onde iniciou a feira, na França e no Brasil, acontecendo na cidade do Rio de Janeiro desde 2013. Em 2018 houve o anuncio de que acontecerá uma edição em São Paulo. A feira muitas vezes é a porta de entrada de cervejarias nos países desejados.
O maior festival de cervejas especiais do Brasil é o Festival Brasileiro da Cerveja, que ocorre em Blumenau. Iniciou no ano de 2010. Na edição de 2018 o festival contou com 130 cervejarias e 700 rótulos de cerveja. Além da feira de cerveja, ocorrem concomitantemente o Concurso Brasileiro da Cerveja, que premia as melhores cervejas divididas por estilos. Em 2018 foram inscritos 2800 rótulos de cerveja para julgamento. Há também a Feira Brasileira da
Cerveja, que está na 3º edição e ocorre em pavilhão anexo ao festival. Nela fabricantes expõe equipamentos, rótulos de cervejas e tecnologias e inovações para cervejarias de grande porte e também para cervejeiros caseiros. Mais voltada para negócios, a Brasil Brau acontece a cada dois anos e é voltada para os profissionais da área cervejeira. Lá além de cervejarias, acontecem palestras voltadas a cervejeiros e profissionais, exposição de equipamentos e acessórios para cervejarias. Dentro do evento acontece a Degusta Beer & Food, reúne cervejarias nacionais, estrangeiras, por meio de importadores, e distribuidores, para demonstrações e degustações de cervejas, no intuito de gerar negócios no local (BRASIL BRAU, 2017). Depois de apresentar um panorama geral do segmento de atuação de cervejarias artesanais, a seguir é caracterizada a Cervejaria Weinmann.
3.1.1 Caracterização da empresa estudada: Cervejaria Weinmann
No contexto brasileiro das cervejas artesanais, está situado o objeto de estudos do presente trabalho, a Cervejaria Weinmann. As informações descritas a seguir foram coletadas, na sua totalidade, de arquivos internos da organização, além das percepções do autor do estudo, que é um dos sócios-fundadores. A Weinmann está situada na cidade de São José, no bairro Barreiros em Santa Catarina. Produz cerveja profissionalmente desde 2014, mas os sócios praticavam a produção de cerveja desde 2008, na casa da avó na cidade de Erechim, no estado do Rio Grande do Sul. Informalmente vendida, a produção foi aumentada para atender a demanda, até que em 2013 foi decidido que a cervejaria seria formalizada e regularizada junto ao ministério da agricultura, pecuária e abastecimento. Em 2014 a fábrica foi construída, com equipamento vindo da cidade de Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul. Atualmente a fábrica tem capacidade instalada de 9 mil litros mês, mas se espera que até o fim do ano seja atingida a marca de 20 mil litros por mês, ofertando garrafas de 600 mililitros e barris de 30 (trinta) e 50 (cinquenta) litros, tanto de inox como PET.
Como a produção ainda é diminuta, até o presente momento a cerveja é encontrada somente na grande Florianópolis, em bares especializados e mercados de porte pequeno, principalmente no norte da ilha de Santa Catarina. Até parte do ano de 2017, a cerveja era vendida para o Rio Grande do Sul, principalmente na capital Porto Alegre, Novo Hamburgo, Erechim, Gramado e Canela. Por meio de distribuidor especializado em cervejas especiais, a cerveja pôde ser encontrada nos principais bares do ramo em Campinas, São Paulo. A imagem 4 mostra o mercado atendido pela empresa.
