Luiz Gustavo Paulo Oran
UNIVAP - Universidade do Vale do Paraíba
gustavooran@icloud.com
O BSC no desenvolvimento do Capital Social a partir da Gestão de Comitês
de Bacias Hidrográficas
8º CONGRESSO LUSO-BRASILEIRO PARA O PLANEAMENTO URBANO, REGIONAL, INTEGRADO E SUSTENTÁVEL (PLURIS 2018)
Cidades e Territórios - Desenvolvimento, atratividade e novos desafios Coimbra – Portugal, 24, 25 e 26 de outubro de 2018
O BSC NO DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL SOCIAL A PARTIR DA GESTÃO DE COMITÊS DE BACIAS HIDROGRÁFICAS
L. G. P. Oran
RESUMO
A partir da premissa de existir correlação entre o Capital Social e o grau de organização da sociedade, descentralizar decisões não assegura maior eficiência ou democracia. A eficiência é prejudicada pela falta de capacidade técnica ou administrativa das instituições locais para deliberar ou executar; ou pelo clientelismo e pela corrupção. A democracia é fragilizada quando grupos hegemônicos locais monopolizam os processos decisórios ou quando a sociedade civil local não é suficientemente organizada. O Balanced Scorecard (BSC) adequadamente estruturado e alinhado atua como ferramenta de gestão dos Capitais Humano, de Informação e Organizacional. O alinhamento desse Capital Intelectual é monitorado por indicadores como vetores de tendência para orientar o crescimento cognitivo dos participantes, avaliando os avanços obtidos dessa interação. Ao se aplicar o BSC na gestão dos comitês das bacias hidrográficas, seus membros, representantes dos Poderes e da sociedade civil, entram no processo retroalimentado de desenvolvimento cognitivo do seu Capital Social.
1 INTRODUÇÃO
Conforme Oran Barros (2018), o modelo brasileiro de gestão de bacias hidrográficas é lastreado no modelo francês. Por essa razão, é sustentado pelo tripé Integração, Descentralização e Participação. Os membros participantes, na teoria, representam à exaustão as organizações governamentais e não-governamentais. Por esse motivo, a eficiência nas decisões e sua legitimidade, bem como seus conflitos sobre o uso sustentável dos recursos hídricos, deveriam ser satisfatoriamente alcançados por essa estrutura. Entretanto, três aspectos práticos tendem a gerar desalinhamento nos objetivos do comitê de gestão de bacia.
A tentativa de hegemonia de especialistas de todas as áreas envolvidas e participantes desalinha o equilíbrio de interesses intervenientes na bacia. Outro aspecto é a variação do grau de participação da sociedade civil (usuários, organizações não-governamentais, associações de classe). Esse ciclo de revezamento da influência desses setores cria um desbalanceamento nas sequências de decisões tomadas ao longo das atividades do comitê. Por último, não há, entre os estados brasileiros, homogeneidade no grau de participação
dos membros em seus comitês. As idiossincrasias regionais impõem práticas distintas entre si para as unidades da federação.
Em conjunto, esses fatores provocam resultados divergentes, cujos desempenhos são de difícil padronização e avaliação. Exemplo disso são os tipos de gestão de comitês de bacias hidrográficas praticados no Brasil. Eles apresentam diferentes propostas de modelo de descentralização (Oran Barros 2018): mobilização da sociedade civil baseada na bacia hidrográfica; participação de usuários baseada na bacia hidrográfica; organização governamental centralizada e mobilização dos usuários.
Segundo esse autor, esta última privilegia o poder decisório das organizações governamentais, diminuindo a autonomia do comitê. Por outro lado, as outras duas proporcionam maior autonomia aos comitês. Enquanto a primeira tem em sua composição um grande número de usuários e representantes da sociedade civil organizada, o modelo de participação de usuários baseado na bacia hidrográfica tende a ter predominância de grandes usuários corporativos. Desse modo, essa característica também possui um viés hegemônico.
Kass et al. (2001) apud Lima e Vasconcelos (2006) associam o efetivo desempenho participativo a 6 pontos-chave: Elevado nível de cumplicidade entre as partes envolvidas; Cultura organizacional que valorize o diálogo; Existência de recursos financeiros disponíveis e pessoal qualificado; Idéia clara da informação que se pretende obter através da participação (diálogo); Meios que demonstrem a influência do processo participativo na tomada de decisão; Método consistente que avalie o impacto e a qualidade.
Esses itens demandam capital social e intelectual elevados. Nessa linha de investigação, Mody (2001) verificou que, para projetos envolvendo gerenciamento integrado de recursos hídricos, houve nítida vantagem de desempenho nos grupos cujo grau de participação era maior, embora não tenha identificado qual teria sido o itinerário percorrido para esse incremento participativo.
Os objetivos básicos de programas participativos devem ser, segundo Kass et al. (2001): a. Educar todas as partes interessadas, designadamente as partes afectadas;
b. Coligir ideias de todas as partes interessadas no que diz respeito aos aspectos ambientais, sociais, econômicos, culturais, entre outros, relacionados com a intervenção que se pretende realizar;
c. Apresentar com clareza as vantagens e desvantagens do projeto e mostrar disponibilidade para discutir, nomeadamente com a comunidade afetada, todas as questões emergentes do projecto;
d. Identificar os principais motivos de preocupação de stakeholders; e
e. Responder às questões/dúvidas aduzidas pelos stakeholders ao longo do processo. Portanto, é evidente a necessidade de utilização de métodos bem estruturados capazes de garantir o alinhamento de todos os intervenientes correlacionados aos objetivos de aumento do grau participativo em comitês.
2 PAINEL DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
A gestão, para ser absorvida por todos os envolvidos, deve ser transparente, plenamente compreendida e assumida por todos. Comunicar de forma imediata e abrangente requer recurso visual que comunique o desenho da estratégia proposta e pretendida e os critérios para sua avaliação. O BSC é um painel de gestão dos vetores de tendência e dos indicadores de resultados para o Mapa Estratégico de organizações. Para utilizar o BSC como painel de indicadores de gestão para a gestão do Capital Intelectual do comitê é necessário apresentar a taxonomia assumida.
2.1 Taxonomia do Capital Intelectual
O Capital Intelectual costuma ser subdividido em Capital Humano, Capital de Informação e Capital Organizacional. Os chamados Capitais de Informação e Organizacional são patrimônio da própria Organização. As tecnologias de informação utilizadas para que o Capital Humano possa desempenhar adequadamente o que dele se espera envolve programas e equipamentos. O Capital Organizacional se refere aos aspectos do ambiente cultural em que os trabalhos se desenvolvem. Exemplos disso são a postura cultural da organização, consciência de seus valores e de sua visão, sua capacidade de desenvolver líderes e o alinhamento de suas metas e incentivos por todas as partes da estrutura organizacional. Para o Capital Humano se deseja mensurar aspectos de suas competências, como habilidades e conhecimentos.
Joia (2001) apresenta uma taxonomia na qual o Capital Estrutural é formado pelo capital Humano e o capital Estrutural, como ilustrado na Figura 1.
Fig. 1 Taxonomia do Capital Intelectual. Adaptado de Joia (2001)
Não diferindo da descrição anterior no aspecto Capital Humano, este autor entende como fazendo parte do Capital Estrutural - também patrimônio da própria organização - a capacidade de criar e inovar. O Capital de Processos diz respeito à estrutura de processos internos e externos praticados pela organização, incluindo as tecnologias empregadas. O Capital de Relações envolve as interações pessoais com fornecedores, clientes, prestadores de serviço e demais parceiros.
Todos esses citados estão presentes na organizações em geral, porém, de forma desestrutura. Os recursos e esforços empregados acabam por vezes conflitando entre si e sem atingir uma relação causa e efeito positiva. Tais atritos tornam mais difícil, senão impossível, medir corretamente os ganhos alcançados nos resultados pretendidos. Isso
Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estrutural
Capital de Relações Capital de Processos
porque, embora possam ter sido usados indicadores ou índices para avaliar pontos fundamentais, a falta de alinhamento de todos os intervenientes no processo compromete a representação realística do resultado global.
2.2 Mapa Estratégico de Comitê de Bacia Hidrográfica
O Mapa Estratégico pode ser entendido como a comunicação por meio gráfico da estratégica pretendida. No modelo convencional, a partir da Perspectiva Financeiro, passa-se para a Perspectiva do Cliente, depois para a de Processos Internos e finalmente para a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. A partir desse posicionamento, o fluxo de causalidades segue debaixo para cima. Partindo do Capital Intelectual até os resultados financeiros obtidos, como ilustrado na Figura 2.
Fig. 2 Estrutura Básica Proposta por Kaplan e Norton (2004)
Para a dinâmica de comitês de bacias, a sequência do mapa sofre adaptação para representar as relação de maneira mais próxima à sua particularidade. A finalidade do comitê não é resultado financeiro. Na verdade, a partir de restrições financeiras de verbas e cobranças pela água, o comitê pode montar sua estrutura para desempenhar suas atividades.
2.3 Modificando a Estrutura do Mapa Estratégico
A natureza da atividade da organização deve ser bem conhecida para servir de base à elaboração de seu mapa. Esse desenho quando feito para entidades governamentais e não lucrativas tem sua elaboração significativamente distinta da tradicional apresentada na Figura 2, construída para representar empresas de iniciativa privada e com fins lucrativos diretos, com a perspectiva financeira no topo do mapa.
Porém, quando o aspecto financeiro não é o fim último para avaliar os resultados da gestão, como no exemplo de uma bacia hidrográfica, a estrutura deve ser alterada. No entendimento sócio-ambiental atual os ganhos amplos da sociedade e de seus grupos envolvidos nos aspectos abiótico, biótico, social e econômico, seguem uma visão holística (Mebratu 1998) e com objetivo de descrever as intenções atreladas aos resultados demanda-se a compreensão, tanto quanto seja possível, do sistema envolvido nessa dinâmica de gestão.
Há, nessa configuração, o reposicionamento as perspectivas para representar de forma mais realística a natureza da atividade. Conforme Oran Barros (2018), a Perspectiva de
Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Aprendizado e Crescimento cede lugar à de Recursos – recursos humanos, infra-estrutura e fontes de financiamento. A Perspectiva de Clientes é substituída pela de Relações – clientes, sociedade e instituições clientes não diretamente. A Perspectiva de Atividades substitui a de Processos Internos, por ser mais amplo e mais adequado para instituições públicas. A Perspectiva Financeira não é o objetivo fim de instituições públicas ou sem fins lucrativos, por essa razão, dá lugar à perspectiva Resultados.
Analogamente, Valls (2006) sugeriu uma matriz estrutural detalhada e propôs para o setor de turismo uma modificação como disposta na Figura 3.
Fig. 3 Perspectivas para navegador BSC. Fonte: Adaptado Valls (2006).
Nessa nova estrutura, a Perspectiva de Infraestrutura e Recursos contém o Capital Humano, o Capital Organizacional e o Capital de Informação da Configuração original de Kaplan e Norton (2004) para mapas estratégicos. Já na taxonomia de Joia (2001), no Capital Humano e o Capital Estrutural estão abrangido as as dimensões de Relações e Infra-estrutura e Recursos apresentado por Valls (2006). A gestão desse Capital Intelectual deve garantir o alinhamento e a prontidão estratégica da organização para não apenas fazer o certo, mas fazê-lo no momento certo.
Desse modo, e a partir do ilustrado na Figura 3, a gestão do capital intelectual se dá nas Perspectivas Relações e Infra-estrutura e Recursos. Entretanto, há limitações legais que reduzem o grau de liberdade no processo de seleção dos stakeholders.
2.4 Seleção de Stakeholders
Há um marco regulatório estabelecido sobre bacias hidrográficas no Brasil. Em 8 de janeiro de 1997, foi criada a Lei nº 9.433, também chamada de Lei das Águas. Essa lei instituiu a Política Nacional de Recursos Hídricos (PNRH) e criou o Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos (Singreh). Ela estabelece o conceito de gestão integrada e participativa. Por essa razão, a forma e o grau de participação e a dinâmica da interação entre os participantes têm papel decisivo nesse processo de planejar e gerir o comitê. Sua constituição deve estar alinhada às diretrizes legais definidas por leis específicas para a unidade de planejamento, entendido como sendo a bacia hidrográfica. Em sua forma, a lei pode estar sendo atendida, embora os resultados da gestão da bacia não estejam sendo satisfatórios, em decorrência de desalinhamento do Capital Intelectual dos membros do comitê.
Heathcote (1998) apresenta stakeholders na bacia hidrográfica como: Agências Governamentais; Usuários industriais de água; Navegação comercial e interesses
Resultados: econômicos, sociais e ambientais Relações: habitantes, turistas, visitantes. Atividades e Processos Infra-estrutura e Recursos
pesqueiros; Usuários residenciais; Grupos de interesse público (ONG); Comunidades autóctones.
Segundo essa autora, o processo de alinhamento começa com:
1) Identificar Interessados: Os grupos não devem ser muito extensos nem muito pequenos, para não induzir a membros ficarem em silêncio e afastados dos processos, nem excluir participantes da sociedade civil organizada, podendo transformar colaboradores em adversários, respectivamente.
2) Encontrar Líderes:
a) Líderes de Posição: Importantes mais pela posição que ocupam que por suas competências;
b) Líderes de Reputação: Tomadores-chave de Decisão na visão da sociedade;
c) Líderes de Decisão: Ao contrário dos anteriores, que podem utilizar de certa carga de poder, o líder de decisão, estes tem habilidade e interesse em influência a opinião pública e considerados líderes de fato.
Todos esses têm importância na formação de comitês de bacias. Porém, suas participações devem ser geridas de maneira a não permitir qualquer viés tendencioso conforme o grau de poder exercido pelo membro. Conforme Heathcote (1998), o Incremento de Poder do Cidadão segue um grau de envolvimento público como ilustrado na Figura 4 e por Santos (2004) na Tabela 1.
Fig. 4 Estilos de Envolvimento Público. Fonte: Heathcote (1998).
Desde a não participação, esse modelo representativo atravessa a representatividade (Token) e culmina no Poder do Cidadão. Neste grau, o grupo atingiria elevado grau de organização e possuiria elevado Capital Social. Portanto, de ambas as tipologias, conclui-se que o conceito de participativo é subjetivo a ponto de poder conclui-ser manipulado em leis e documentos, caso seu grau não esteja claramente exposto e definido por um Termo de Referência ou afins. Inc re m ent o do P ode r do Ci da dã
o Controle Civil, Delegação de Poder Conciliação/Satisfação
Consulta Pública, Comunicação Terapia, Manipulação
Graus de Poder do Cidadão
Graus de Toquenismo Não Participação
Tabela 1 Tipologia de Participação do Cidadão. Fonte: Santos (2004).
O papel desempenhado pelo Balanced Scorecard (BSC) é de um painel de indicadores a partir de um Mapa Estratégico discutido e definido de forma integrada e participativa. Para se ter governança, McCarney (1996) enumera algumas características: Transparência e confiança governamental, respeito por direitos humanos, democracia, regra de leis, sistema judicial acessível, mídia independente, entre outros sistemas que servem a vários propósitos e segundo Wilson (2000), do ponto de vista da sociedade civil, o grau de organização na sociedade, conhecido como nível de Capital Social, condiciona a Governança.
Além de atender às exigências das Leis, o grau de comprometimento dos stakeholders define a qualidade da gestão do conhecimento na bacia hidrográfica. Possibilita a elevação do capital intelectual e do capital social na unidade de planejamento. Nesse conjunto, a Gestão do Conhecimento, conceito desenvolvido por Nonaka (2001), tem capacidade de elevar o grau do Capital Humano por agir diretamente sobre o conhecimento e as competências do grupo; e do Capital Organizacional pela mudança de cultura e valores, atingindo, consequentemente o Capital de Informação. Em outras palavras, ela atua sobre o Capital Humano e o Capital Estrutural – taxonomia de Jóia (2001) – e dessa maneira eleva o Capital Intelectual da Organização. Nessa espiral, o Capital Social se desenvolve como resultado do desenvolvimento do Capital Intelectual dos stakeholders do processo (Oran Barros 2018).
A inovação ou a transferência do conhecimento é um processo social, com pouca característica de cartesiana, com inúmeros fatores intervenientes difíceis de serem medidos: insights, habilidade de comunicação e compartilhamento de conhecimento coletivo através de valores e modelos mentais. A dinâmica cognitiva não pode ser
TIPOLOGIA CARACTERÍSTICAS
Participação
manipulada A participação é aparente, com representantes da comunidade integrando conselhos oficiais para os quais não foram eleitos e nem têm poder de decisão. Participação
passiva As pessoas participam tomando conhecimento do que já foi decidido ou feito. Envolve comunicados unilaterais feitos pelos administradores ou gerentes do projeto sem qualquer atenção às respostas das pessoas. As informações compartilhadas provêm exclusivamente de profissionais externos.
Participação por
consulta As pessoas participam através de consultas ou respondendo a questionários. Agentes externos definem os problemas, os processos de coleta de dados e controlam as análises.
Participação através de incentivos materiais
As pessoas participam contribuindo com recursos, por exemplo, trabalho, em troca de alimentos, dinheiro ou outro incentivo material. Os agricultores podem prover seus campos, mas não estão envolvidos em experimentações ou processos de aprendizado. Participação
funcional A participação é vista pelas agências externas como um meio para alcançar as metas do projeto e, especialmente, reduzir custos. Foramam-se grupos para atender a objetivos predeterminados relacionados ao projeto.
Participação
interativa As pessoas participam, em análises conjuntas, do desenvolvimento de planos de ação e da formação ou fortalecimento de instituições locais. A participação é um direito, não apenas como um meio de alcançar metas de projeto.
Auto-mobilização As pessoas participam tomando iniciativas independentemente de instituições externas para mudar os sistemas. Elas desenvolvem contatos com instituições externas para obtenção de recursos ou assessorias técnicas que necessitem, mas retêm o controle sobre forma de uso dos recursos.
manejada de forma linear, já que o próprio pensamento acontece de forma simultânea e não-linear (Santos e Souza 2006).
2.5 Prontidão do Capital Humano e Estrutural
Por isso, alguns indicadores devem ser tratados como tendência. O primeiro passo é identificar as competências necessárias - perfil de competências - para a realização adequada dos temas estratégicos - processos críticos. Deve representar a disponibilidade de conhecimento, experiência, talento e habilidades afins aos temas pertinentes (Kaplan e Norton 2004): a) Alinhamento do Capital Humano e Estrutural; b) Medida de Prontidão do Capital Humano e Estrutural. A prontidão é um vetor de mensuração do grau de uma competência específica presente no momento da medição, cujas referências são os parâmetros de alinhamento estabelecidos.
3 NOVA ARQUITETURA DO BSC APLICADO A BACIAS HIDROGRÁFICAS
Estabelecidos esses pontos, pode-se dar o passo executivo. A estruturação do desenvolvimento do Capital Social dos representantes participantes do comitê de bacia hidrográfica requer garantia do alinhamento dos entes componentes do mapa estratégico desenvolvido para este comitê. Neste mapa devem estar, de forma clara e de fácil compreensão, o caminho a ser percorrido para alcançar a meta pretendida por meio do comitê. Esse alinhamento, ao envolver as competências pessoais e os papeis esperados dos membros, gera resposta cognitiva por meio dos seus indicadores. Terra (2005) afirma que o BSC tem sido utilizado frequentemente como elemento de controle simplista e não como de gestão do Capital Intelectual. À medida que os valores esperados dessas medições não são alcançados, o alinhamento pode ser recuperado por meio de respostas rápidas às relações causais desenhados no mapa. Para monitorar os indicadores criados com objetivo de mensurar o alinhamento estratégico do Capital Intelectual.
Para atender o contexto de gestão de comitê de bacia hidrográfica para desenvolvimento do Capital Social dos membros por meio do BSC, Oran Barros (2018) sugere a estrutura mostrada na Figura 5.
Fig. 5 Nova Configuração de Mapa Estratégico de BSC para Bacia Hidrográfica. Fonte: Oran Barros (2018).
3.1 Mapa Estratégico e BSC proposta para a Nova Configuração
A Lei das Águas apresenta diretrizes obrigatórias a serem seguidas. As diretrizes para todo e qualquer trabalho de gestão de bacias hidrográficas são definidas e disponibilizadas nesse documento. O Mapa Estratégico sugerido nesta pesquisa parte dessas orientações legais e serve de plataforma estratégica para a montagem do BSC de desenvolvimento do Capital
Resultados: econômicos, sociais e ecológicos. Relações: habitantes, usuários,
consumidores, ONG’s.
Atividades e Processos. Infra-estrutura e Recursos.
Social de comitês de bacias. A Tabela 2 apresenta o mapa estratégico extraído da Lei das Águas. Em relação à Perspectiva de Recursos e Infraestrutura, a Tabela 3 apresenta os indicadores para o monitoramento de desenvolvimento do Capital Intelectual de membros de comitês de bacias hidrográficas.
Detalhados os aspectos de Capital Humano para o mapa estratégico proposto e ilustrado na Tabela 2. O BSC proposto para gestão do Capital Intelectual e promoção do desenvolvimento do Capital Social para comitês de bacias hidrográficas está ilustrado na Tabela 4 em conjunto com a Tabela 3.
Tabela 2 Mapa Estratégico construído a partir da Lei das Águas.
MAPA ESTRATÉGICO COMITÊ DE BACIA HIDROGRÁFICA: LEI DAS ÁGUAS Diretrizes
Estratégicas Gestão de recursos hídricos para as diversidades físicas, bióticas,
demográficas, econômicas, sociais e
culturais das diversas regiões. Integração da gestão de recursos hídricos com a do uso do solo e a ambiental Incentivo à formação de consórcios de municípios para desenvolver e proteger o meio ambiente Compatibilizar o gerenciamento de recursos hídricos, desenvolvimento regional, plano diretor municipal, proteção do meio ambiente (E) Resultados Econômicos, sociais e ecológicos (E1) Plano de Recursos Hídricos (E2) Enquadrar os corpos d'água em classes (E3) Melhorar o grau de desenvolvimento humano na área da bacia
(E4) Reconhecer a água como bem econômicos dar ao usuário indicação do real valor (R) Relações habitantes, usuários, consumidores e ONGs (R1) Promover o debate das questões relacionadas aos rec. hídricos, articular a atuação das entidades intervenientes (R2) Propor planos e projetos para uso dos rec. hídricos aprovar seu Plano. (R3) Estabelecer critérios e rateio de custos de uso múltiplo dos rec. hídricos de interesse comum/coletivo
(R4) Aprovar formação de consórcios intermunicipais e associações de usuários na área de atuação da bacia. Apoiar ações e atividades de instituições que atuem em defesa do meio ambiente. (P) Atividades e Processos (P1) Propor a Conselhos Estaduais de Recursos Hídricos as acumulações, derivações, captações e os lançamentos de pouca expressão para efeitos de isenção da obrigatoriedade de outorga de direitos de uso de recursos hídricos
(P2) Decidir conflitos entre usuários, atuando como primeira instância na decisão (P3) Regulamentar mecanismos de cobrança pelo uso das águas e sugerir valores a serem cobrados e outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos (P4) Acompanhar a execução do Plano de Recursos Hídricos da bacia e sugerir as providências necessárias ao cumprimento de suas metas (I) Recursos e Infraestrutura (I1) Sistema de informação de recursos hídricos (I2) Fomentar uso racional da água
(I3) Obter recursos financeiros para financiar programas e intervenções no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
(I4) Desenvolver cultura organizacional do Comitê para melhorar a
O desenvolvimento desse capital põe em foco os aspectos de cidadania e conhecimento sobre os temas da bacia.
Tabela 3 Alinhamento e Prontidão do Capital Humano para Comitês de Bacia Hidrográfica.
* Ibama - Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis; FEHIDRO - Fundo Estadual de Recursos Hídricos: Fundo Financeiro à Execução da Política Estadual de Recursos Hídricos; TI - Tecnologia de Informação; IDH - Índice de Desenvolvimento Humano; IQA - Índice de Qualidade das Águas Na adaptação sugerida neste estudo e representada pela Tabela 2, Tabela 3 e Tabela 4, a perspectiva de Aprendizado e Crescimento - juntamente à perspectiva Financeira - é absorvida pela perspectiva de Recursos e Infra-Estrutura e Relações Habitantes, Usuários, consumidores e ONGs. Nesta perspectiva encontram-se o Capital Humano, o Capital de Informação e o Capital Organizacional, como pode ser percebido pela característica dos seus objetivos no Mapa Estratégico (Tabela 2) e seus indicadores no BSC e mostrados na Tabela 3 e Tabela 4. No Capital Intelectual como Capital Humano e Capital Estrutural (Joia, 2001), os aspecto de Capital de relacionamento está sendo observado na perspectiva Relações Habitantes, Usuários, Consumidores e ONGs. O Capital de Processos encontra-se Atividades e Processos.
Rio: Funções Estratégicas Perfil de Competências
(Habilidade: negociação) EstratégicaProntidão
30%: Usuários
Assoc. Pescadores cidadania, meio ambiente Ass. dos Moradores cidadania, meio ambiente Ass. Comerciantes de Sítios cidadania, meio ambiente Ass. moradores/produt. Rurais cidadania, meio ambiente Companhia de Abastecimento abastecimento e saneamento Federação das Indústrias cidadania, meio ambiente Ass. distrib. e irrigação cidadania, meio ambiente Ass. Comercial de Produtores cidadania, meio ambiente
30%: Sociedade Civil
Sindicato de Trabalhadores
Rurais cidadania
Ass. Comerciais
Centros Tecnológicos meio ambiente, recursos hídricos
Universidades meio ambiente, recursos hídricos
Conselho indigenísta local cidadania Paróquias de Igrejas
patrimônio cultural, políticas públicas
Cáritas diocesanas
Comissão Pastoral da Terra 20%: Poder Público
Municipal
Prefeituras de municípios da bacia mas não nas margens
dos rios políticas públicas Prefeituras de municípios às
margens dos rios meio ambiente, rec. hídricos, políticas públicas
20%: Poder Público Estadual e Federal
Sec. de Agricultura agronomia, rec. hídricos Bancos Estatais políticas públicas Emp. Assistência Técnica e
Extensão Rural engenharia agrícola, agronomia Ibama meio ambiente, pol. públicas Assembléia Legislativa políticas públicas, meio
ambiente Secretaria de Meio Ambiente
Tabela 4 Proposta de BSC para Comitê de Bacia Hidrográfica
4 COMENTÁRIOS E CONCLUSÕES
O aspecto Inovação não foi assumido como estratégico para a Gestão de Comitê de Bacia Hidrográfica. Isso não significa a ausência de inovações em suas práticas e processos. O motivo é que não é uma estratégia do comitê, nas definição da Lei das Águas, a habilidade de inovar processos, produtos ou serviços, mas sim favorecer o crescimento social e servir de ferramenta de desenvolvimento da Cidadania dentro da área da Bacia Hidrográfica objeto de sua gestão. Desse forma, alinhar o aprendizado do comitê na direção da governança por meio dos ganhos esperados para o grau de Poder do Cidadão a partir do desenvolvimento do seu Capital Social necessita de um desenho da estratégia para que possa atuar como catalisador do desenvolvimento do Poder do Cidadão. A nova estrutura de perspectivas proposta neste trabalho para o Navegador BSC é mais adequada que a convencional, pois cria novos grupos de entidades e os reposiciona no Mapa Estratégico em uma arquitetura voltada para o desenvolvimento do Capital Social por meio do ganho de Poder do Cidadão a partir da participação dos stakeholders das bacias hidrográficas.
Perspectiva de Relacionamento Habitantes, Usuários, Consumidores, ONGs R1
Grau de multidisciplinaridade nas reuniões Heterogeneidade dos stakeholders participantes Tempo médio de permanência dos membros no Comitê
R2
Prazo de aprovação
Grau de participação dos stakeholder nas reuniões Taxa de acessos ao sistema de Conhecimento (Qtd/ membro/mês)
R3 Tempo para definição de critérios de rateio R4 Qtd. de aprovações/anoTempo de aprovação
% de líderes oriundos de suas próprias bases
Perspectiva de Recursos e Infraestrutura
I1
Grau de abrangência do sistema SIRH Grau de alteridades na obtenção e geração da informação
Grau de adequação da TI às necessidades do Comitê I2 % da FEHIDRO aplicado na própria bacia% da FEHIDRO aplicado fora, mas com benefício na
própria bacia
I3 % da FEHIDRO oriundo da cobrança pelo uso da água Valor do FEHIDRO anual
I4
Grau de compreensão mútua dos valores dos membros do Comitê
Qtd. de estudos, divulgações e debates/ano
Qtd. treinamentos em habilidades de negociação/ano Perspectiva de
Atividades e Processos
P1 % efetivo de isenções
P2 % de contendas resolvidasPrazo médio de regulamentação P3 % outorgas totalmente canceladas/ano P4 % de metas não cumpridas/ano
Objetivos Indicadores Atual Meta
Perspectiva Econômica, Social e Biológica
E1 Grau de satisfação dos Stakeholders E2 % de corpos d’água enquadrados em classes% de corpos d'água enquadrados no IQA E3 Grau de melhoria anual do IDH
5 REFERÊNCIAS
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