BRUNA BARBOSA FANTONI
ESTUDO EMPÍRICO SOBRE O IMPACTO DAS CERTIFICAÇÕES DE
QUALIDADE NAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EM
EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
DISSERTAÇÃO
CURITIBA 2016
BRUNA BARBOSA FANTONI
ESTUDO EMPÍRICO SOBRE O IMPACTO DAS CERTIFICAÇÕES DE
QUALIDADE NAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EM
EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil do Programa de
Pós-Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Área de Concentração: Construção Civil
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto
CURITIBA 2016
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Dr. Alfredo Iarozinski Neto pela orientação, pela generosidade com seu tempo e por compartilhar seus conhecimentos e suas experiências, possibilitando concluir este trabalho. Minha eterna gratidão.
Ao Professor Dr. André Nagalli, pelo apoio no desenvolvimento do pré-projeto, sem o qual eu não teria feito parte deste Programa de Pós Graduação.
Ao Professor Dr. Jair Urbanetz Junior, pelos conselhos e amizade.
Ao Professor Dr. Cezar Augusto Romano, por me ensinar sobre qualidade na gestão e por não medir esforços para tentar fazer desta universidade a melhor.
A minha amiga arquiteta Lilian Beatriz Costenaro pela preciosa amizade e apoio durante esse período de intenso estudo.
E por último, de forma alguma menos importante, ao meu marido Michel Augusto Moresco, fonte de minha força. Você traz alegria à minha vida.
RESUMO
FANTONI, Bruna Barbosa. Estudo empírico sobre o impacto das certificações de qualidade nas características organizacionais em empresas de construção civil. 2016. 130 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba, 2016.
Nas últimas décadas, inúmeras organizações do setor da construção civil têm buscado a implantação e certificação de sistemas de gestão da qualidade. Uma certificação de qualidade, quando bem conduzida, pode ser uma importante ferramenta para garantir a eficácia e a melhoria do SGQ, trazendo vantagens para a organização. Entretanto, muitas organizações ainda não reconhecem as oportunidades de melhorias que as auditorias externas podem fornecer. O principal objetivo deste estudo consiste em analisar e comparar as variações das características organizacionais das empresas de construção civil atuantes em Curitiba e Região Metropolitana que possuem certificações de qualidade e as que não possuem. Este objetivo exige uma pesquisa para fornecer base teórica acerca da qualidade na construção, então realizou-se uma revisão da literatura sobre o tema para fundamentar a pesquisa. Outra parte da pesquisa realizada foi a coleta de informações de uma amostra representativa da população por meio do Método “Survey”. O instrumento adotado para a coleta de dados foi um questionário quantitativo, aplicado em empresas do setor da construção civil em Curitiba-PR e Região Metropolitana, para mensuração e identificação de correlação entre certificação de qualidade e características organizacionais. Os dados foram tratados e organizados com base em uma análise descritiva e multivariada. Fundamentando-se na revisão bibliográfica e na interpretação dos dados obtidos na pesquisa quantitativa foi possível reconhecer que as características organizacionais que mais sofrem influência das certificações de qualidade são quantidade de horas de treinamento, formalização de cargos e funções e formalização de atividades e processos.
ABSTRACT
FANTONI, Bruna Barbosa. Empirical study about the impact of quality certifications on the organizational features of civil construction companies. 2016. 130f. Dissertation (Master in Civil Engineering) – Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba, 2016.
In the last decades, several organizations in the civil construction segment have been searching for the implementation and certification of quality management systems. A quality certification, when well conducted, can be an important tool to ensure QMS efficiency and continuous improvement, thus bringing advantages for the organization. However, many organizations have not yet recognized the opportunities for improvement that external audits may provide. The main objective of this study is to analyze and compare the variations of the organizational characteristics of the civil construction operating in Curitiba and Metropolitan Region that have quality certifications and those that do not. This objective requires a research to provide theoretical basis on the quality in the construction, then a review of the literature on the subject was made to base the research. Another part of the research was the collection of information from a representative sample of the population through the Survey Method. The instrument adopted for data collection was a quantitative questionnaire, applied to companies in the civil construction sector in Curitiba-PR and Metropolitan Region, to measure and identify the correlation between quality certification and organizational characteristics. The data were treated and organized based on a descriptive and multivariate analysis. Based on the bibliographic review and the interpretation of the data obtained in the quantitative research, it was possible to recognize that the organizational characteristics that are most influenced by the quality certifications are the number of hours of training, the formalization of positions and functions, and the formalization of activities and processes.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tipos de pesquisa científica ... 22
Figura 2 - Perfil mínimo de desempenho para certificação ... 42
Figura 3 - Rede de citações ... 54
Figura 4 – Etapas metodológicas ... 58
Figura 5 - Modelo de diferencial semântico. ... 61
Figura 6 - Histograma do nível de descentralização ... 73
Figura 7 - Histograma do nível de formalização dos cargos e funções ... 74
Figura 8 - Histograma do nível de formalização das atividades e processos ... 75
Figura 9 - Histograma da variável estilo de gestão ... 77
Figura 10 - Histograma do nível de controle sobre as atividades e funcionários... 78
Figura 11 - Histograma do grau de autonomia dos funcionários ... 79
Figura 12 - Histograma da quantidade de horas de treinamento ... 81
Figura 13 - Histograma do nível de polivalência dos funcionários... 82
Figura 14 - Histograma do nível de cooperação dos funcionários... 85
Figura 15 - Histograma do nível de interação dos funcionários... 86
Figura 16 - Nível de conhecimento dos funcionários em relação às estratégias ... 88
Figura 17 - Histograma do nível de alinhamento das características do empreendimento com a estratégia ... 89
Figura 18 - Histograma da capacidade da empresa a se adaptar às mudanças... 91
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Número de estabelecimentos por grupo de atividade econômica ... 25
Tabela 2 - Teste M de Box ... 94
Tabela 3 - Testes de igualdade de médias de grupo ... 95
Tabela 4 - Lambda de Wilks ... 96
Tabela 5 - Resultados da classificação ... 97
Tabela 6 - Resumo de funções discriminantes canônicas ... 98
Tabela 7 - Matriz de classificação ... 99
Tabela 8 - Variáveis inseridas/removidas a,b,c,d ... 100
Tabela 9 - Variáveis na análise ... 101
Tabela 10 - Valores próprios ... 102
Tabela 11 - Coeficientes de funções discriminantes canônicas padronizados ... 102
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Modelos de gestão ... 31
Quadro 2 - Combinações das principais palavras-chave ... 45
Quadro 3 - String de busca ... 45
Quadro 4 - Principais obras dos autores nomeados ... 56
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Composição da cadeia produtiva da construção civil em 2014 ... 26
Gráfico 2 - Evolução da certificação ISO 9001 no Brasil ... 35
Gráfico 3 - Evolução da certificação ISO 14001 no Brasil ... 36
Gráfico 4 - Evolução da certificação OHSAS no Brasil ... 37
Gráfico 5 - Registros e certificação LEED por estado ... 40
Gráfico 6 - Total de edifícios certificados acumulados por ano ... 43
Gráfico 7 - Análise por tipo de documento ... 50
Gráfico 8 - Distribuição das publicações por ano ... 51
Gráfico 9 - Distribuição das publicações por autor ... 51
Gráfico 10 - Classificação das publicações por instituição de origem dos autores ... 52
Gráfico 11 - Distribuição das publicações por país de origem dos autores ... 52
Gráfico 12 - Distribuição das citações por autor ... 55
Gráfico 13 - Número de empresas com certificação e sem certificação ... 66
Gráfico 14 - Ramo de atuação ... 67
Gráfico 15 - Tipo de gestão ... 67
Gráfico 16 - Classificação da empresa ... 68
Gráfico 17 - Cargo ocupado pelo entrevistado ... 69
Gráfico 18 - Box-plot das variáveis relacionadas à estrutura ... 76
Gráfico 19 - Box-plot das variáveis relacionadas à forma de gestão ... 80
Gráfico 20 - Box-plot das variáveis relacionadas à formação de pessoal ... 83
Gráfico 21 - Box-plot das variáveis relacionadas a relações humanas ... 87
Gráfico 22 - Box-plot referente às variáveis resultado da estratégia ... 90
LISTA DE EQUAÇÕES
LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas APS – American PhysicalSociety
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento BSI – British Standards Institution
BVQI – Bureau Veritas Quality International
FGV – Fundação Getúlio Vargas FMI – Fundo Monetário Internacional
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ILO-OSH – International Labour Organization – Ocupational Safety and Health GCB – Conselho de Construção Sustentável do Brasil
HQE – Haute QualitéEnvironmentale
PBQP-H – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat PCF – Process Classification Framework
SCI – Science Citation Index
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SPSS – Statistical Package for The Social Sciences SSCI – Social Science Citation Index
SST –Saúde e Segurança Ocupacional TGA – Teoria Geral da Administração USGBC – U.S. Green Building Council
LISTA DE ACRÔNIMOS
AIHA – American Industrial Hygiene Association ANSI – American National Standards Institute
CAGED – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção
FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo ISO – InternationalOrganization for Standardization
LEED – Leadership in Energy and Environmental Design OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series PIB – ProdutoInternoBruto
SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras SiMaC – Sistema de Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 17 1.1. CONTEXTO DO PROBLEMA ... 18 1.2. PROBLEMA DE PESQUISA ... 19 1.3. OBJETIVOS ... 19 1.3.1. Objetivo geral... 19 1.3.2. Objetivos específicos ... 19 1.4. DELIMITAÇÃO DO TEMA ... 19 1.5. HIPÓTESE DE PESQUISA ... 20 1.6. JUSTIFICATIVA ... 20 1.7. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 21 1.8. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 23 2. ESTADO DA ARTE... 24 2.1. REFERENCIAL TEÓRICO ... 24
2.1.1. Caracterização do setor da construção civil ... 24
2.1.2. Estudo das organizações ... 26
2.1.2.1. Características organizacionais ... 27 2.1.2.1.1. Estrutura organizacional ... 28 2.1.2.1.2. Modelo de gestão ... 30 2.1.2.1.3. Cultura organizacional ... 31 2.1.3. Qualidade ... 33 2.1.3.1. Certificação ISO 9000 ... 33 2.1.3.2. Certificação ISO 14000 ... 35 2.1.3.3. Certificação OHSAS 18001 ... 36 2.1.3.4. PBQP-H ... 38 2.1.3.5. Certificação LEED ... 39 2.1.3.6. Processo AQUA ... 40 2.2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 44
2.2.1. Escolha da base de dados para a pesquisa ... 44
2.2.2. Seleção das referências bibliográficas ... 44
2.2.3. Resumo das principais publicações ... 46
2.2.4.1. Análise bibliométrica das co-citações ... 53
3. ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 58
3.1. MÉTODO SURVEY ... 59
3.1.1. Formulação da ferramenta de coleta de dados ... 59
3.1.1.1. Estrutura do questionário ... 59
3.1.1.2. Mensuração e escalas de medida do questionário ... 60
3.1.1.3. Variáveis consideradas na análise ... 61
3.1.2. Definição da amostra ... 633
3.1.2.1. Determinação da população alvo ... 63
3.1.2.2. Seleção do método de amostragem ... 63
3.1.2.3. Estrutura da amostragem ... 64
3.1.2.4. Determinação do tamanho da amostra ... 65
3.1.2.5. Perfil da amostra ... 66
3.2. ESTRATÉGIA PARA ANÁLISE DOS DADOS ... 69
3.2.1. Tratamento dos dados ... 70
3.2.2. Estatística descritiva ... 70
3.2.3. Análise discriminante ... 71
4. INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 72
4.1. ESTATÍSTICA DESCRITIVA DOS DADOS ... 72
4.1.1. Estatística descritiva das variáveis independentes ... 72
4.1.1.1. Estatística descritiva das variáveis relacionadas à estrutura organizacional ... 72
4.1.1.2. Estatística descritiva das variáveis relacionadas à forma de gestão... ... 77
4.1.1.3. Estatística descritiva das variáveis relacionadas à formação de pessoal... ... 81
4.1.2. Estatística descritiva das variáveis dependentes... 84
4.1.2.1. Estatística descritiva das variáveis relacionadas a relações humanas.. ... 84
4.1.2.2. Estatística descritiva das variáveis relacionadas a resultado da estratégia. ... 87
4.1.2.3. Estatística descritiva das variáveis relacionadas à flexibilidade ... 90
4.2. ANÁLISE DISCRIMINANTE DAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS... ... 94
4.2.2. Análise discriminante ... 98
4.2.1 Análise discriminante das características organizacionais pelo métodostepwise ... 100
5. CONCLUSÕES DA PESQUISA E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 104
5.1. CONCLUSÕES ... 104
5.2. LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 107
5.3. RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 107
REFERÊNCIAS ... 108
APÊNDICE A – Questionário: Diagnóstico das Empresas de Construção Civil ... 116
APÊNDICE B – Questionário: Diagnóstico das empresas projetistas ... 123 APÊNDICE C – Justificativa das variáveis ... Erro! Indicador não definido.
1. INTRODUÇÃO
A indústria da construção civil, certamente, não é a única que sofre com a condição econômica do país, no entanto, é um dos setores mais relevantes da economia brasileira, com 237.919 empresas atuantes no mercado, desempenha papel estratégico para o crescimento e a sustentabilidade econômica do Brasil (CBIC, 2015).
Contudo, a situação da construção civil a induz a enfrentar alguns desafios, que busca se adaptar ao cenário atual do mercado. A crescente exigência por produtos e serviços de maior qualidade e o aumento da competição gerada por um mercado dinâmico tornou visível um problema que se escondia: a falta de qualidade e produtividade na construção civil (JANUZZI e VERCESI, 2010).
Com a transformação dos conceitos de compra dos clientes e as percepções de satisfação que estão mudando, as organizações buscam atender às demandas da sociedade que anseiam pela qualidade, desempenho e sustentabilidade nos negócios da construção. Para isso são necessárias novas medidas de gestão que atendam às crescentes necessidades dos negócios modernos e resultem na implementação de rotinas, métodos e certificados de qualidade (ANSI, 2015).
Dessa forma, antigas práticas pedem novas alternativas e as organizações necessitam buscar soluções para se manterem competitivas, versáteis e sustentáveis no mercado. Dentre as várias soluções, certamente figura a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ.
Nas últimas décadas, inúmeras organizações do setor da construção civil têm buscado a implantação e certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade para se adaptar “a um mundo em mudança”. Este movimento teve por base a série de normas ISO 9000 e posteriormente, o PBQP-H – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (DEPEXE e PALADINI, 2008; ANSI, 2015).
A certificação de qualidade nada mais é que um processo aplicado por instituições independentes que tem o objetivo de avaliar e certificar que determinado produto, processo ou serviço, está em conformidade com os requisitos de qualidade analisados (ABNT, 2015).
Uma certificação de qualidade, quando bem conduzida, pode ser uma importante ferramenta para garantir a eficácia e a melhoria contínua do SGQ, trazendo incontáveis vantagens para a organização, como a diferenciação da
empresa frente aos concorrentes, agregar valor à marca e facilitar a introdução de novos produtos ou serviços no mercado (BSI, 2015). Conforme Kevin McKinley, secretário-geral da ISO, certificar um sistema de gestão amplia a capacidade de uma organização atender às exigências do mercado e oferece uma base adequada para o sucesso e o crescimento sustentável de uma organização (ANSI, 2015).
Não se pode pensar na certificação como algo isolado dos demais processos, mas sim como uma ação de melhoria contínua do desenvolvimento do negócio, que traz mudanças significativas nos princípios da gestão da organização e se inicia com a percepção da necessidade da qualidade como diferencial competitivo, para permanência no mercado, e termina com a melhora da imagem da empresa, facilitando a decisão de compra de clientes e fornecedores (MARQUES, 2010).
1.1. CONTEXTO DO PROBLEMA
Conforme afirmam Depexe e Paladini (2008) existem motivos externos e internos para as empresas de construção civil buscarem as certificações de qualidade. Os motivos internos são o aumento da organização e padronização dos processos, a melhoria da qualidade do produto, a melhoria do gerenciamento da obra e o aumento da produtividade. Já os principais motivos externos referem-se à melhoria da imagem da empresa ou utilização do certificado como instrumento de marketing, o aumento da competitividade no setor e até mesmo a exigência de bancos para a concessão de financiamentos.
Há muitas razões pelas quais as empresas devem implantar um sistema de gestão e buscar sua certificação. No entanto, a certificação pode ser utilizada apenas como uma ferramenta de marketing para reforçar e facilitar contatos de negócios já que, as entidades certificadoras garantem que as organizações certificadas respeitem os requisitos mínimos de qualidade nos processos, porém, esses requisitos podem não estar ligados a mudanças de gestão (ABNT, 2015).
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA
Considerando o exposto anteriormente, identifica-se como problema deste trabalho o seguinte questionamento: A implementação de certificações de qualidade tem impacto significativo nas características organizacionais das empresas de construção civil?
1.3. OBJETIVOS
Os objetivos dividem-se em geral e específicos e fornecem a descrição das ações que conduziram a pesquisa.
1.3.1. Objetivo geral
O objetivo geral da pesquisa é analisar empiricamente o impacto das certificações de qualidade nas características organizacionais de empresas de construção civil, localizadas em Curitiba/PR e região metropolitana.
1.3.2. Objetivos específicos
Caracterizar as variáveis que definem as características organizacionais das empresas de construção civil;
Organizar os dados sobre as principais características organizacionais das empresas de construção civil e a existência ou não de certificação; Avaliar a relação entre certificação e características organizacionais.
1.4. DELIMITAÇÃO DO TEMA
Esta pesquisa se restringiu em analisar e comparar as características organizacionais das empresas de construção civil, na cidade de Curitiba-PR e Região Metropolitana, que possuem alguma certificação de qualidade e as empresas que não possuem, para a posterior mensuração e identificação de correlação entre certificação de qualidade e características organizacionais.
1.5. HIPÓTESE DE PESQUISA
A hipótese de pesquisa é que existe impacto nas características organizacionais das empresas de construção civil que possuem certificação de qualidade. O trabalho pretende detalhar a análise identificando com maior precisão quais as características organizacionais que são mais ou menos afetadas pelas certificações de qualidade.
1.6. JUSTIFICATIVA
As organizações veem em um sistema de gestão da qualidade certificado uma forma de promover a competitividade, a elevação da produtividade, a melhoria no relacionamento com clientes e com o mercado, assegurando que os produtos são feitos conforme exigentes especificações. No entanto, uma certificação de qualidade não garante melhorias reais se não estiver integrada à organização, pois, somente assim, acrescentará valor aos produtos e serviços (DOMINGUES e NEVES, 2009).
Sem dúvida, as empresas que se preparam para certificar um sistema de gestão, elaboram e implementam procedimentos que atendam aos requisitos das normas para levá-las à certificação, porém, é preciso atenção à metodologia utilizada para a implementação. Nos itens das normas de gestão da qualidade é apresentado apenas um direcionamento, ou seja, um passo a passo. Portanto, para se obter o benefício proposto pela certificação é preciso construir um sistema de gestão efetivo, alinhado às estratégias e comprometido aos planos de negócio da organização. Somente dessa forma os produtos e serviços de uma empresa terão qualidade e aceitação num mercado competitivo (ZACHARIAS, 2010).
Há muitos desafios na implementação e manutenção de um SGQ certificado. Normalmente as organizações utilizam simultaneamente diferentes modelos de referência de gestão de negócios. Mas, essas diferentes metodologias, com diferentes estruturas e terminologias, podem causar problemas na integração do SGQ ao negócio da organização tornando-o ineficiente (ANTILLA, 2000).
Segundo o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – INMETRO (2012) um SGQ certificado é o reconhecimento de que os sistemas de gestão utilizados pelas empresas seguem os requisitos especificados em normas, mas que não pode ser confundido com a certificação de produto. A certificação do
SGQ em nenhum momento garantirá que o produto final atenda requisitos ou regulamentos técnicos.
A dissertação de mestrado intitulada “Monitoramento da satisfação de clientes em empreendimentos imobiliários” (2014), cujo principal objetivo era avaliar a relação entre a implantação de um SGQ e a satisfação dos clientes de empreendimentos imobiliários na cidade de Curitiba, apontou que os clientes dos empreendimentos construídos sem certificação mostraram-se mais satisfeitos e os clientes dos empreendimentos com certificação estavam menos satisfeitos com o produto final. Outro fator verificado na pesquisa é que a variável “padrão do imóvel” influencia a satisfação do cliente e o grupo de participantes de empreendimentos com baixo padrão mostrou-se o mais insatisfeito dentre todos os padrões avaliados (CAVASSIN, 2014).
Considerando a dissertação e os tópicos descritos, surgiu a motivação de verificar se empresas do ramo da construção civil de Curitiba e Região Metropolitana com um SGQ implantado e certificado se diferenciam das organizações que não possuem um SGQ certificado, com o propósito de identificar se a certificação induz à uma mudança real na forma de gestão das empresas, impactando diretamente nas características organizacionais e consequentemente agregando valor ao produto/serviço prestado ou é utilizada apenas como instrumento facilitador de negócios.
1.7. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Prodanov e Freitas (2013) a pesquisa científica tem o objetivo de conhecer cientificamente um ou mais aspectos de determinado assunto e que o resultado da pesquisa científica deve contribuir para o avanço do conhecimento humano.
Para Gil (2002) a pesquisa é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico e deve ser desenvolvida com vista a descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Ressalta-se que o planejamento de uma pesquisa depende tanto do problema a ser estudado, da sua natureza e situação espaço-temporal em que se encontra, quanto da natureza e nível de conhecimento do pesquisador (KÖCHE, 1997).
Portanto as pesquisas podem ser classificadas de diferentes formas e as formas mais tradicionais de classificação de pesquisas são apresentadas na Figura 1.
Figura 1 - Tipos de pesquisa científica Fonte: Prodanov e Freitas (2013)
Isto posto, quanto à natureza da pesquisa, esta se classifica como pesquisa aplicada. O objetivo é gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos (GIL, 2008).
Do ponto de vista de seus objetivos, esta pesquisa se classifica como descritiva. Esse método de pesquisa é realizado através do estudo, da análise, do registro e da interpretação dos fatos ou dados sem a manipulação ou interferência por parte do pesquisador. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, questionário e observação sistemática. Assume em geral forma de Levantamento (GIL, 2008).
Quanto aos procedimentos técnicos, ou seja, a maneira pela qual se obtém os dados necessários para a elaboração de um estudo, esta pesquisa utiliza técnicas de pesquisa bibliográfica e levantamento (survey). Trata-se de pesquisa bibliográfica, pois se fundamenta em material já elaborado em relação ao tema estudado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Ressalta-se que o pesquisador deve analisar as informações obtidas para descobrir possíveis
incoerências ou contradições e utilizar fontes diversas, examinando-as cuidadosamente (GIL, 2008).
Para Lakatos e Marconi (2003), a pesquisa bibliografica tem como finalidade fornecer ao cientista o reforço síncrono na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações. Os mesmo autores afirmam ainda que a pesquisa bibliográfica não é uma trivial repetição do que já foi falado ou escrito sobre determinado assunto, mas propicia o exame de um tema sob nova perspectiva ou abordagem.
Sob o aspecto de abordagem do problema, esta é uma pesquisa quantitativa. Nesse tipo de pesquisa as opiniões e informações são traduzidas em números para classificação e análise, através do uso de técnicas estatísticas. (PRODANOV e FREITAS 2013).
1.8. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A presente dissertação está estruturada em 5 capítulos, conforme descrição abaixo:
Capítulo 1 – Introdução sobre tema central do estudo, incluindo os tópicos: introdução, problema de pesquisa, os objetivos, delimitação do tema, hipótese de pesquisa e classificação da pesquisa. O capítulo também destacará a relevância do tema abordado, bem como necessidade da pesquisa;
Capítulo 2 – Traz o estado da arte referente ao tema da pesquisa, contemplando referencial teórico e revisão bibliográfica. O conteúdo desse capítulo fundamentou a pesquisa a auxiliou na interpretação dos dados da pesquisa quantitativa.
Capítulo 3 – É nesse momento que determina-se a estratégia de construção da pesquisa; Os conceitos e definições aplicados, o planejamento operacional e o procedimento para coleta de dados e informações.
Capítulo 4 – Trata-se da etapa onde os dados da pesquisa foram tratados e interpretados por meio da análise descritiva e análise multivariada.
Capítulo 5 – Sendo o último capítulo, apresentam-se as conclusões da pesquisa e as recomendações para trabalhos futuros;
2. ESTADO DA ARTE
Neste capítulo é apresentada a etapa da pesquisa de caráter bibliográfico onde é mapeada e evidenciada a produção acadêmica e científica correspondente ao tema da pesquisa. O capítulo divide-se em duas partes: (1) referencial teórico – conceitos e definições; e (2) revisão bibliográfica – resumo dos principais estudos já realizados que abrangem o tema da pesquisa.
2.1. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico possibilita o entendimento dos conceitos e definições relacionados ao tema da pesquisa. Nesta dissertação trata sobre: indústria da construção civil, organizações e características organizacionais, gestão da qualidade e certificações de qualidade.
2.1.1. Caracterização do setor da construção civil
Uma pesquisa feita pela Federação das Indústrias de São Paulo – FIESP, publicada em 2015, apontou que o atual cenário da economia brasileira desestruturou o setor da construção civil que registrou uma perda de 614 mil postos de trabalho em todos os elos da cadeia produtiva da construção no primeiro trimestre de 2015 e uma queda real de 5,3% no primeiro semestre de 2015 se comparado ao mesmo período de 2014.
Mesmo que essa queda represente uma baixa na participação no PIB geral do Brasil, a cadeia produtiva da construção civil é um dos principais motores da economia brasileira sendo responsável, no primeiro trimestre de 2014 por 10,5% e no primeiro trimestre de 2015 representava 10,1% do PIB. A construção civil também é responsável por milhões de empregos diretos e indiretos, sendo um dos maiores empregadores do país, conforme dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados – CAGED que registrou 2,883 milhões de vagas formais no mercado de trabalho em 2015.
Conforme dados apresentados pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção – CBIC, no ano de 2014 o Brasil possuía 237.919 estabelecimentos
ativos na construção civil. Desse total, 21.887 estão localizados no estado do Paraná e 4.137 em Curitiba e Região Metropolitana.
O número de estabelecimentos classificados por grupos de atividade econômica, de acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas, está representado na Tabela 1.
Tabela 1 - Número de estabelecimentos por grupo de atividade econômica
L o c a lid a d e In c o rp o ra ç ã o d e e mpr e e n d im e n to s im o b iliár io s C o n s tr u ç ã o d e e d if íc ios C o n s tr u ç ã o d e r o d o v ia s , fe rr o v ias , o b ra s u rb a n a s e o b ra s d e a rt e e s p e c iai s Ob ra s d e in fr a -e s tr u tu ra p a ra e n e rg ia e lét ric a , te lec o mun ic a ç õ e s , á g u a , e s g o to e t ra n s p o rt e p o r d u to s C o n s tr u ç ã o d e o u tr a s o b ra s d e in fr a -e s tr u tu ra D e moliç ã o e p re p a ra ç ã o d o t e rr e n o In s ta laç õ e s e lé tr ic a s , h idr á u lic a s e o u tr a s in s ta laç õ e s e m c o n s tr u ç õ e s Ob ra s d e a c a b a men to Ou tr o s s e rv iç o s e s p e c iali z a d o s p a ra c o n s tr u ç ã o TOTA L REGIÃO SUL 8.076 40.074 3.163 1.842 7.162 4.201 14.368 12.369 14.863 106.118 PARANÁ 1.571 8.894 763 321 891 954 2.244 2.550 3.699 21.887 TOTAL BRASIL 18.513 100.637 8.705 4.627 13.406 10.194 27.876 24.047 29.914 237.919 Fonte: CBIC (2014).
A construção civil compreende uma complexa cadeia produtiva, que agrega um conjunto de atividades com grande importância para o desenvolvimento econômico e social brasileiro, começando na extração de matérias-primas, passando pela fabricação de materiais, pela comercialização, por projeto e financiamento e chega à atividade da construção (CBIC, 2015). O Gráfico 1 apresenta a composição da cadeia produtiva da construção por participação em percentual no PIB total da cadeia.
Gráfico 1 - Composição da cadeia produtiva da construção civil em 2014 Fonte: CBIC (2014).
O setor da construção civil abrange atividades de planejamento e projeto, execução e manutenção e restauração de obras de edificações, infraestrutura viária, hidráulica, de sistema industrial e de urbanização, entre outros segmentos. O núcleo da construção civil é composto por construtoras, incorporadoras e prestadoras de serviços e vários segmentos da indústria de materiais de construção e do comércio. Estão incluídos neste núcleo outros setores industriais que suprem a demanda da construção com insumos necessários à produção (FIESP, 2015).
Essas características da cadeia da construção civil movimentam amplo conjunto de atividades que têm impacto em outras cadeias produtivas e absorvem parcela significativa da mão de obra com menor qualificação (ABRAMAT, 2014).
2.1.2. Estudo das organizações
Em uma sociedade dinâmica e moderna as organizações exercem um papel central, já que todas as atividades relacionadas à produção de bens e serviços são concebidas, coordenadas e executadas pelas organizações (CHIAVENATO, 2004).
Faz-se importante compreender a diferença entre Organização e Estrutura Organizacional. A primeira é um grupo de pessoas atuando de forma coordenada e controlada com vista a atingir um objetivo. A segunda trata da forma como as atividades dessa organização serão desenvolvidas, organizadas e coordenadas (MINTZBERG, 1993; CHIAVENATO, 2004). Construção 65% Outros fornecedores 7% Indústria de materiais 12% Comércio de materiais 9% Serviços 5% equipamentos Máquinas e 2%
Para Maximiano (2000) uma organização pode ser definida como uma combinação de recursos focados para a realização de algum objetivo. Desta forma, toda a organização é orientada para a execução de objetivos ou finalidades como produtos e serviços, por exemplo.
Para que as organizações alcancem seus objetivos de forma mais rápida e racional, a administração desempenha um papel central, dando planejamento, controle e direção para as atividades desenvolvidas. Dentro do processo administrativo, a Teoria Geral da Administração – TGA é o ramo da administração que une o conhecimento teórico e prático a respeito das organizações e do processo produtivo. Logo, a TGA auxilia o administrador a desenvolver habilidades conceituais que irão permitir uma melhor compreensão da complexidade de uma organização (CHIAVENATO, 2013).
Segundo Maximiano (2000), toda a organização é um sistema formado por partes e características que interagem para executar um objetivo explícito, sendo que características organizacionais geralmente são moldadas não apenas com base nos objetivos da organização, mas também por elementos como recursos (humanos, financeiros e materiais) e por processos de transformação e divisão do trabalho.
Em um ambiente em constante transformação, onde as organizações disputam o mesmo cliente e consumidor, terão êxito as organizações mais eficientes, que ofereçam qualidade e saibam equalizar os desafios produtivos (CHIAVENATO, 2013). O mesmo autor afirma que as organizações vão evoluindo na sua estrutura e no seu modelo organizacional de acordo com o contexto externo (mercado), desenvolvendo e adaptando mecanismos de gestão de acordo com as suas características organizacionais.
Desse modo, as características organizacionais estão entre os principais aspectos que determinam a eficiência do funcionamento destas empresas (MAIA e IAROZINSKI NETO, 2015).
2.1.2.1. Características organizacionais
Cada empresa é dotada de características próprias e individuais por influência do ambiente interno e externo em que atuam, consequentemente apresentam desempenho diferenciado. Os aspectos que as diferenciam podem ser objetivos, que se referem, por exemplo, à gestão, estrutura física e organizacional,
tecnologia e mercado, e aspectos subjetivos como crenças e valores. Reconhecer e compreender as características organizacionais é relevante para orientar a definição dos processos de gestão (CROZATTI, 1998; GUIDINI e BONE, 2009).
Os principais aspectos, no contexto empresarial, que caracterizam uma organização são apresentados nos subitens a seguir.
2.1.2.2. Estrutura organizacional
Fundamentalmente, estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas para alcançar os objetivos da organização. Para Chandler (1962) a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em um dado momento e existem variáveis que influenciam: o posicionamento estratégico, o ambiente externo em que está inserida a organização, a tecnologia de que dispõe e as características dos envolvidos nos processos.
Os autores Andrade e Amboni (2010) afirmam que existem dois tipos fundamentais de estrutura: a formal e a informal. A estrutura formal tem ênfase em normas e regulamentos, divisão do trabalho, hierarquia, rotinas e procedimentos, competência técnica, entre outros. Em outras palavras é a organização formalizada oficialmente. A estrutura informal é identificada como a organização que surge espontaneamente a partir da interação social entre as pessoas da organização formal. Define as relações que habitualmente não aparecem no organograma ou qualquer outro documento formal. É um conjunto dinâmico de relações pessoais e sociais reconhecido oficialmente entre os membros da organização, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados, ou seja, rege a forma como as pessoas trabalham juntas na prática.
Segundo o autor Jacob Morgan, em seu livro The Future of Work: Attract
New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organizationpublicado em 2014, no cenário atual dos negócios, a estrutura formal apresenta cinco tipos básicos de formação:
1) A hierarquia tradicional – modelo que apresenta uma cadeia de comando, onde normalmente a comunicação flui do topo para a base e torna o ambiente lento e burocrático;
2) A estrutura mais plana – modelo que possui poucas camadas de gerenciamento e procura abrir as linhas de comunicação e colaboração. Permite alcançar resultados semelhantes em um prazo mais curto e com muito menos esforço e alocação de recursos;
3) Organização plana ou horizontal – significa que nessas organizações não existem cargos, gerentes, executivos. Todos são vistos como iguais. Geralmente são utilizadas empresas de pequeno porte, já que em empresas maiores, com milhares de funcionários, torna-se um desafio; 4) Flatarchies – são estruturas que combinam a estrutura hierárquica e a
plana. É um modelo adaptável e temporário de estrutura que cria novas estruturas isoladas, ou seja, que pode ser plana e criar uma hierarquia para trabalhar em um projeto ou função ou, pode ter uma hierarquia flexível que pode se tornar plana quando conveniente; e
5) Holarquia– o termo surgiu ainda em 1967, cunhado por Arthur Koestler, que desenvolveu o conceito de hólon, que são unidades autônomas e auto-suficientes, mas que dependem do todo do qual fazem parte. Trazendo o conceito para as organizações, esse modelo de estrutura permite que os trabalhos sejam executados de forma autônoma. Ainda há alguma forma de estrutura e hierarquia, mas não é baseado em pessoas, se baseia em departamentos e as funções possuem responsabilidades claras. Fornece estrutura e disciplina para o ambiente de trabalho.
Independente do tipo de estrutura de uma organização há três elementos essenciais que são inerentes à ideia de uma estrutura organizacional. O primeiro elemento é a governança, onde uma pessoa ou um grupo tem que tomar decisões dentro de uma organização. O segundo elemento são as regras pela qual a organização opera que podem ser explicitamente indicadas ou implícitas e não declaradas. E por fim, a distribuição do trabalho (ROBBINS e JUDGE, 2007).
Uma estrutura organizacional eficaz facilita a gestão e permite a atribuição expressa de papéis e responsabilidades para diferentes funções e processos para diferentes entidades, como o ramo, níveis de autoridade, departamento, grupo de trabalho e individual. A estrutura dá base aos procedimentos operacionais e rotinas e também determina quais indivíduos participam dos processos de tomada de
decisão e como suas opiniões podem moldar as ações da organização (JACOBIDES, 2007).
2.1.2.3. Modelo de gestão
Um dos principais aspectos de diferenciação entre empresas, o modelo de gestão, refere-se à forma como as empresas organizam suas atividades e seus recursos com a aplicação de procedimentos, normas e regras através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade de cada organização (FERREIRA et al., 2009).
Os mesmos autores afirmam que o fator de sucesso de uma organização depende de uma boa gestão, e o modelo de gestão visa facilitar o alcance dos objetivos através de uma forma mais eficiente de produção. Um modelo de gestão eficiente significa que as tarefas devem ser desempenhadas de maneira racional, através dos recursos que forem disponibilizados, faça com que a empresa alcance os resultados esperados sempre seguindo as normas e regulamentos aplicáveis. O foco em manter um sistema produtivo eficiente é que a organização precisa atender as necessidades de seus clientes internos e externos.
Conforme Crozatti (1998) o modelo de gestão possui algumas particularidades que podem ser elencadas da seguinte forma: a) é o principal formador da cultura organizacional; b) determina as linhas de poder; c) estabelece as principais formas de atuação da empresa; e d) estabelece critérios de análise de desempenho. Dessa forma, o modelo de gestão impacta diretamente nos outros sistemas da organização.
Com uma maior busca pelos produtos e serviços seguros e a entrada de novas tecnologias na produção de muitas organizações, pareceu necessário alterar a forma de gestão, e esta evolução perpassa por algumas etapas (Quadro 1). Há dois tipos básicos: os tradicionais e os inovativos ou modernos. Os tradicionais são: clássico (foco nas tarefas e estrutura); comportamental (pessoas e relações); e pragmático (objetivo, eficiência e eficácia). Os inovativos são: sistêmico (ambiente e relacionamento de processos); e contingencial (variáveis e flexibilidade) (KAPLAN e NORTON, 2000).
Modelos de Gestão Período Contribuição Tradicionais Clássico Registrado cientificamente em 1903 e tem seus fundamentos elaborados principalmente por Frederick Winslow Taylor e Henri Ford.
Esse modelo tinha foco nas tarefas a fim de conseguir maior produtividade. Os funcionários exerciam atividades pré-definidas em tempos pré-determinados.
Comportamental (Motivacional)
Estudos comportamentais
culminaram com o
surgimento da escola das relações humanas em 1920.
O foco era o bem estar dos funcionários. Como o intuito era continuar produzindo com eficiência, os gestores desenvolviam iniciativas para que os funcionários se mantivessem motivados.
Pragmático 1950
O modelo dá ênfase na prática da Administração. Considerava que uma organização deveria ser dimensionada, estruturada e orientada em função dos objetivos e resultados.
Inovativos
Sistêmico (Estratégico)
Conceito importado da biologia e relatado por Ludwing Von Bertalanffy. Desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organização estratégica.
O conceito apresenta um modelo no qual a organização é composta de diversos subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo, que se influenciam e se potencializam. Nesse modelo os clientes passam a exercer papel mais ativo.
Contingencial
(Competitivo) 2000
Devido a um mercado em constante mudança, esse modelo tem ênfase na capacidade de adaptação da organização. Principais características são: melhoria contínua dos processos, inovação, aprendizagem e conhecimento e parcerias estratégicas.
Quadro 1 - Modelos de gestão Fonte: Autor (2016)
É o modelo de gestão que define como a organização se portará no mercado, conduzirá seu trabalho, alcançará seus objetivos, produzirá seus produtos, como manter integrado os processos e até como agir em situação adversas (CROZATTI, 1998)
2.1.2.4. Cultura organizacional
O termo cultura organizacional foi utilizado pela primeira vez na literatura inglesa por volta dos anos 1960, no entanto, aparecia como sinônimo de clima organizacional. O termo equivalente “cultura corporativa” só ganhou popularidade após a publicação de um livro, que utilizava o termo como título, em 1982 pelos autores Terrence Deal e Allan Kennedy (PIRES e MACÊDO, 2006).
Os autores Ravasi e Schultz (2006) escreveram que a cultura organizacional é um conjunto de suposições básicas, desenvolvidas e compartilhadas entre grupos
de pessoas, que orientam o que acontece nas organizações por meio da definição de um comportamento adequado em diferentes situações. Kotter (1992) e Schein (2004) vão além e afirmam que as organizações têm culturas diferentes e em grandes organizações pode haver subculturas co-existentes e conflitantes, já que cada cultura está ligada a uma equipe gestora diferente.
Freitas (1991) e Fleury e Fischer (1992) afirmam que a cultura organizacional afeta a forma como as pessoas e os grupos interagem uns com os outros e esses padrões de comportamentos coletivos são transmitidos espontaneamente aos novos membros, direcionando a forma de perceber, pensar e sentir. Conforme os mesmo autores, os elementos mais citados que constituem a cultura organizacional são:
a) Valores éticos e morais – elementos que determinam a importância das coisas;
b) Crenças e pressupostos – verdades concebidas ou aceitas na organização a partir da observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas;
c) Ritos – atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa;
d) Normas – as regras que defendem o comportamento que é esperado, aceito e sancionado pelo grupo, podendo estar escritas ou não;
e) Processo de comunicação informal – conhecida em empresas e citada em algumas publicações como "rádio peão". A rede de comunicação informal funciona como excelente meio de atualização de crenças, valores e mitos; f) Hábitos e comportamentos – materialização dos valores e crenças através
dos atos realizados de forma um tanto ou quanto sistemática.
O sucesso de uma organização depende de, a cultura compartilhada pelos membros de uma organização, estar consistente com outras variáveis organizacionais, como estrutura, tecnologia, modelo de gestão. No entanto, a cultura de uma empresa também é influenciada pela comunidade externa, pois os clientes possuem expectativas com relação à qualidade dos produtos e serviços. Ou seja, da consistência desses vários fatores depende a eficácia do sistema da empresa (FLEURY e FISCHER, 1989).
Quando se vê a cultura organizacional como uma variável, toma-se na perspectiva de que a cultura é algo que caracteriza uma organização. A cultura organizacional pode ser manipulada e alterada dependendo liderança e membros (MODAFF et al., 2011).
2.1.3. Qualidade
A qualidade é vista como uma função de gerenciamento, um meio sistemático de garantir que as atividades, envolvendo todos os processos e agentes da cadeia de valor da organização, ocorram conforme o planejado com o propósito de atingir os objetivos da organização (MASTRANTONIO e TOLEDO, 2013).
Em função dos novos fatores competitivos do mercado, empresas do ramo da construção civil têm buscado medidas para melhorar a qualidade e a produtividade das organizações, a redução de custos e desperdícios e melhor organização interna. Dessa forma, com o interesse em um controle maior sobre os processos e reformulação de medidas de desempenho, torna-se importante a implementação e certificação de sistemas de qualidade (LINS, 2004; MASTRANTONIO e TOLEDO, 2013).
Existem normas de gestão da qualidade que apresentam uma proposta comum de utilização de indicadores para avaliação, planejamento, controle e padronização dos processos e melhoria de desempenho. Também asseguram as características desejáveis dos produtos e serviços como qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência e respeito ambiental.
Para complementar o assunto, a seguir são abordadas as principais normas de modelos de gestão da qualidade que são utilizadas pelas organizações como ferramentas de gestão.
2.1.3.1. Certificação ISO 9000
As Normas ISO’s foram elaboradas pela International Organization for
Standardization (Organização Internacional de Normalização – ISO). Trata-se de
uma organização não governamental fundada em fevereiro de 1947, sediada em Genebra, na Suíça, composta por 162 países, com a finalidade de promover o desenvolvimento de normas internacionais para os negócios, governo e sociedade,
com ferramentas práticas para o desenvolvimento econômico, ambiental e social. O desenvolvimento das normas é realizado por comissões técnicas que recebem informações de uma série de fontes de todo o mundo. Mais de 19.000 normas ISO foram desenvolvidas através do trabalho de mais de 260 comissões técnicas (ANSI, 2015; ISO, 2015).
O modelo de sistema de gestão da qualidade mais difundido no mundo é a padronização baseada na série de Normas ISO 9000. Fornece um conjunto de ferramentas que permitem a medição da eficácia das ações tomadas com foco na satisfação do cliente e na busca da melhoria contínua dos processos. Estão incluídas nesse grupo: ISO 9001:2015 – descreve os conceitos fundamentais e princípios de gestão da qualidade; ISO 9000:2015 – abrange os conceitos básicos e linguagem; ISO 9004:2009 – se concentra em como fazer um sistema de gestão da qualidade mais eficiente; ISO 19011:2011 – estabelece orientações sobre auditorias internas e externas de sistemas de gestão da qualidade (ABNT, 2015; ISO, 2015).
A mais popular entre elas é a ISO 9001:2015 que estabelece os critérios e princípios para um sistema de gestão da qualidade e é a única no grupo que pode ser certificada. Aplica-se às empresas que fornecem uma gama completa de serviços, incluindo design e desenvolvimento de produtos, produção, instalação e manutenção e serviços de pós-instalação. Hoje, existem mais de um milhão de empresas e organizações em mais de 170 países certificadas com a ISO 9001, sendo que, só no Brasil são mais de 20.000 certificações (Gráfico 2). Conforme essa norma, os requisitos e princípios para a gestão da qualidade são: 1) Foco no cliente; 2) Liderança; 3) Envolvimento das pessoas; 4) Abordagem por processos; 5) Abordagem sistêmica; 6) melhoria contínua; 7) Decisões baseadas em fatos; 8) Relacionamento com fornecedores (ABNT, 2015; ISO, 2015).
Gráfico 2 - Evolução da certificação ISO 9001 no Brasil Fonte: ISO (2015)
A maioria das organizações certificadas segundo as normas ISO, incluindo empresas de engenharia e construção, constatou que as normas do sistema de qualidade ISO 9000 são de fácil interpretação e se aplicam a negócios específicos. A conformidade com as normas ISO indica que uma empresa tem um sistema de qualidade legítimo e documentado, que está totalmente implementado, é seguido de forma consistente e que a organização provavelmente entregará o produto ou serviço de qualidade de acordo com as exigências do cliente (HAWKINS, 1995).
2.1.3.2. Certificação ISO 14000
O modelo de gestão ambiental mais conhecido no mundo são as normas da família ISO 14000 propostas em 1992, paralelamente durante a ECO 92 (Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento), como alternativa concreta para a gestão ambiental de nível organizacional. É uma ferramenta para as empresas que buscam gerenciar suas responsabilidades ambientais (SEIFFERT, 2008).
Conta como normas de apoio: ISO 14001:2015 e ISO 14006:2011 – que têm foco em sistemas ambientais e ISO 14004:2004 e ISO 14064-1:2006 – estabelecem diretrizes para auditorias, comunicações, etiquetagem e análise do ciclo de vida, bem como os desafios ambientais como as alterações climáticas (ABNT, 2015).
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
O destaque é para a ISO 14001:2015 que estabelece os critérios para um sistema de gestão ambiental eficaz. A implementação de um sistema de gestão ambiental e sua certificação segundo a ISO 14001 fornece uma garantia de que o impacto ambiental, causado pelo produto ou serviço da organização, está sendo medido e melhorado e reforça publicamente o comprometimento por parte da empresa com o meio ambiente. Inclusive, possibilita a integração com os demais sistemas de gestão já implementados (FIESP, 2015).
Até 2014 foram 1.609.294 certificados emitidos em todo o mundo, sendo que, 30.672 são certificações de empresas brasileiras (ISO, 2015). O Gráfico 3 demonstra a evolução dessa certificação no Brasil.
Gráfico 3 - Evolução da certificação ISO 14001 no Brasil Fonte: ISO (2015)
A certificação com base na ISO 14001 não estabelece requisitos absolutos de desempenho, fornece apenas o contexto geral para a melhoria contínua no processo de gestão e estará sempre condicionada à legislação do país onde a empresa está instalada (INMETRO, 2015).
2.1.3.3. Certificação OHSAS 18001
Para obter avanços com o compromisso de redução dos riscos relacionados ao trabalho, as organizações buscam normas de certificação para o Sistema de
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Gestão de Segurança do Trabalho – SST. Hoje uma das principais é a OHSAS 18001:2007 (Ocupational Health and Safety Assessment Series – Série de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional), que pode ser combinada com a ISO 9001 e ISO 14001 (SEIFFERT, 2008; REVISTA PROTEÇÃO, 2013).
Proposta em 1996, a norma internacional OHSAS 18001 entrou em vigor oficialmente em 15/04/1999 e define os requisitos de boas práticas em gestão de saúde e segurança ocupacional. Consiste em uma ferramenta gerencial e oferece diretriz para que uma organização identifique e gerencie os perigos relevantes resultantes das operações, melhore seu desempenho e proporcione condições de trabalho mais seguras (BSI, 2016; BVQI, 2016).
Como consequência, uma organização certificada pela OHSAS 18001 estabelece e consolida uma imagem responsável perante o mercado, demonstrando às partes interessadas sua conformidade no cumprimento dos requisitos legais, mantendo e melhorando continuamente seu sistema de gestão.
Até o ano de 2013 o Brasil contava com 834 empresas com um SST certificado. A evolução da certificação no país é apresentada no Gráfico 4.
Gráfico 4 - Evolução da certificação OHSAS no Brasil Fonte: Anuário Brasileiro de proteção (2014)
Conforme publicação da ISO (2015) e da American Industrial Hygiene
Association – AIHA (2016), até outubro de 2016 será publicada uma norma para
SST: a ISO 45001 – Sistema de Gestão da Segurança e do Trabalho. Essa nova norma trará requisitos para auxiliar as organizações a reduzir os índices de
214 350 392 476 478 434 740 748 957 834 0 200 400 600 800 1000 1200 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
acidentes e criar melhores condições de trabalho. Levará em conta as normas internacionais OHSAS 18001:2007 e International Labour Organization's –
Ocupational Safety and Health – ILO-OSH 2001. Esta última também é uma
ferramenta gerencial e oferece diretrizes para as organizações alcançarem a melhoria contínua no desempenho dos sistemas SST.
2.1.3.4. PBQP-H
Coordenado pelo Ministério das Cidades, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat – PBQP-H é um instrumento do governo brasileiro para cumprimento dos compromissos firmados pelo país quando da assinatura da Carta de Istambul (Conferência do habitat II/1996) e sua meta é organizar o setor da construção civil em torno de duas vertentes principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva (INMETRO, 2015; MINISTÉRIOS DAS CIDADES, 2015).
O PBQPH também é definido como um sistema de gestão da qualidade, mas, específico para a construção civil e segue os princípios da norma ISO 9001(SINAENCO, 2010).
O objetivo geral do PBQP-H é elevar os patamares da qualidade, o aumento da produtividade e redução de custos na construção habitacional, por meio da criação e implantação de mecanismos de modernização tecnológica e gerencial, contribuindo para a evolução da qualidade no setor (SINDUSCON, 2016).
Dentro do PBQP-H, existem sistemas de avaliação, como SiNAT – Sistema de Avaliação Técnica de Produtos Inovadores, SiMaC – Sistema de Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos e SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras. O SiAC figura uma das mais importantes partes do programa. É o instrumento para avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das empresas de serviços e obras, considerando as características específicas da atuação dessas empresas no setor da construção civil (PBQP-H, 2009; BSI, 2016).
Atualmente, o número de empresas certificadas e ativas no SiAC, consequentemente no PBQP-H, ultrapassa três mil. A quantidade tende a crescer em vista de que para uma empresa do setor da construção civil se credenciar nos
agentes financiadores públicos de habitação uma das condições é que o construtor faça parte desse programa (SINAENCO, 2015; PBQP-H, 2015).
2.1.3.5. Certificação LEED
Os clientes da construção civil estão cada vez mais conscientes ambientalmente e têm demonstrado interesse em empreendimentos mais sustentáveis. Essa tendência tem levado construtoras e incorporadoras a adotar práticas mais sustentáveis. Essa realidade do cliente consciente e sensível a uma “economia verde” cobra que as empresas que se capacitem com celeridade para o novo modelo que se apresenta (ABRIL, 2012).
Diferente das normas abordadas anteriormente, que são destinadas à certificação das organizações, o LEED ou Leadership in Energy and Environmental
Design é um sistema internacional de certificação e orientação ambiental para
edificações, criado pelo USGBC – U.S. Green Building Council no ano de 2000. O LEED orienta e atesta o comprometimento de uma edificação com os princípios da sustentabilidade para a construção civil - antes, durante e depois de suas obras (USGBC, 2016).
Conforme o USGBC (2016) as construções com certificação LEED atestam que são eficientes com relação ao uso dos recursos. Usam menos água e energia, reduzem as emissões de gases de efeito estufa e reduz os custos do processo construtivo.
Utilizado em mais de 150 países e territórios, possui o intuito de incentivar a transformação dos projetos, obra e operação das edificações, sempre com foco na sustentabilidade de suas atuações. Para os empreendimentos do Brasil, é considerada a principal certificação de construção sustentável, onde é representado oficialmente pelo GCB Brasil – Conselho de Construção Sustentável do Brasil, criado em 2007 (GBC BRASIL, 2015; USGBC, 2016).
De acordo com levantamento da GBC Brasil (2016) no país existem atualmente 1058 registros e certificações LEED, sendo que a maior parte se concentra na região sudeste. São Paulo aparece com 570 registros correspondendo a 53,8%, seguido pelo Rio de Janeiro com 189 registros (17,8%). No ranking por estado o Paraná ocupa a terceira posição, com 72 obras certificadas, ou seja, 6,8% do total. Esses dados são apresentados no Gráfico 5.
Gráfico 5 - Registros e certificação LEED por estado Fonte: GBC Brasil (2016)
A principal contribuição do LEED foi combinar a eficiência energética com o
design verde, no entanto, apesar desse sistema de classificação ser extremamente
difundido, um artigo publicado em 2012 pela American Physical Society – APS afirma que ele não se baseia em uma medição de desempenho energético, mas, através de “pontos obtidos” por intermédio de uma lista de itens incluídos no projeto ou no processo construtivo que destina-se a tornar o edifício “mais verde”. Isso faz com que exista falta de dados científicos para apoiar a eficácia do LEED. A maioria das informações sobre economia de energia é baseada em projeções fornecidas pela equipe de projeto e alguns estudos mostraram que existe pouca relação entre as projeções e o desempenho energético medido, demonstrando a intenção e não a realização.
2.1.3.6. Processo AQUA
O Processo AQUA, desenvolvido a partir da certificação francesa Démarche HQE – Haute Qualité Environmentale, é definido como um processo de gestão total do projeto que visa demonstrar ao cliente, investidor e demais interessados, a “alta qualidade ambiental” do empreendimento, através de uma certificação para construções sustentáveis (FUNDAÇÃO VANZOLINI, 2015).
4 12 23 22 28 3 3 40 2 2 7 3 21 2 72 189 3 31 17 570 0 0 100 200 300 400 500 600 AL AM BA CE DF ES GO MG MS MT PA PB PE PI PR RJ RN RS SC SP O u tro s
Em 2013 os principais organismos de certificação CERQUAL Qualitel (para construções residenciais) e CERTIVÉA (para construções não residenciais e desenvolvimento urbano) se uniram para criar a Rede Internacional de certificação HQE™ - Haute Qualité Environnementale, cujo organismo de certificação e operador fora da França passa a ser a Cerway, fundamentado nas premissas da certificação francesa HQE (HQE, 2013).
Conforme a Fundação Vanzolini (2015) o HQE™ é uma unificação de critérios e indicadores para todo o mundo, que cria uma identidade de marca única global, onde todos os referenciais de certificação terão um alinhamento de parâmetros para permitir a comparação dos valores avaliados. No entanto, os níveis de exigência respeitarão sempre as especificidades e diferenças de cada país.
Em uma parceria com a CERWAY, a Fundação Vanzolini representa o Brasil na rede de certificação HQE™ e o Processo AQUA transforma-se em AQUA-HQE uma certificação com identidade e reconhecimento internacional (HQE, 2013). A Fundação Vanzolini, é gerida por professores de engenharia da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, desde 1967. No Brasil, este é o primeiro organismo de certificação para sistemas de gestão (HQE, 2013; FUNDAÇÃO VANZOLINI, 2015).
O processo AQUA avalia o desempenho ambiental de uma construção por sua natureza arquitetônica e técnica e pela gestão da edificação considerando as suas principais características: meio ambiente e energia; e saúde e conforto. O desempenho de um projeto é verificado através de auditorias conduzidas por um auditor independente, que é nomeado e pago pelo CERWAY (HQE, 2013; GRÜNBERG et al., 2014).
Na metodologia de avaliação do processo AQUA (Figura 2), para qualquer tipo de empreendimento, apresentam-se 14 critérios de desempenho que são agrupadas em três níveis: melhores práticas (três critérios de desempenho), boas práticas (quatro critérios de desempenho) e nível base (sete critérios) (FUNDAÇÃO VANZOLINI, 2015). Os 14 critérios de desempenho são distribuídos da seguinte forma:
Eco-construção: (1) Relação do edifício com seu entorno; (2) Escolha integrada de produtos, sistemas e processos construtivos; (3) Canteiro de obras de baixo impacto ambiental;
Gestão: (4) Gestão da energia; (5) Gestão de resíduos de uso e de operação do edifício; (6) Gestão da água; (7) Manutenção – permanência do desempenho ambiental;
Conforto: (8) Conforto Higrotérmico; (9) Conforto acústico; (10) Conforto visual; (11) Conforto olfativo; e
Saúde: (12) Qualidade sanitária dos ambientes; (13) Qualidade sanitária do ar; e (14) Qualidade sanitária da água.
Figura 2 - Perfil mínimo de desempenho para certificação Fonte: Fundação Vanzolini (2015)
O empreendedor deve apresentar um sistema de gestão específico para o empreendimento e realizar a avaliação da qualidade ambiental do edifício em pelo menos três fases (construção nova e renovações): Pré-projeto, Projeto e Execução; e na fase pré-projeto da Operação e Uso e fases Operação e Uso periódicas (edifício em operação e uso) (Fundação Vanzolini, 2015).
Conforme dados apresentados este ano pela Fundação Vanzolini, o Brasil apresenta um acumulado de 395 edifícios certificados pelo AQUA-HQE (Gráfico 6).
Gráfico 6 - Total de edifícios certificados acumulados por ano Fonte: Fundação Vanzolini (2016)
A certificação AQUA-HQE possui uma abordagem orientada para o desempenho geral do empreendimento onde são consideradas quatro principais áreas de avaliação pelo regime de certificação: energia, ambiente, higiene e conforto. Inclusive, são considerados os ciclos de vida dos produtos e materiais. O certificado é emitido ao final do projeto se os níveis de desempenho forem alcançados (CERWEY, 2013). 7 22 42 118 259 332 382 395 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 T o tal d e E d if íci o s Ano
