Tópico15-EstruturaOrganização

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Tópico 15

Estrutura

Organizacional

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1 – Organização Funcional

O processo de organizar consiste em dividir tarefas entre blocos de trabalho chamados departamentos. O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas organizações de grande como pequeno porte. A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir parar outras formas mais complexas.

Administração Administração Finanças Marketing Logística Produção Recursos Humanos

Fabricar Contratar _pessoas

Distribuir Pagar e

receber Vender

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2.1 – Aplicação do modelo funcional

Administrador Geral

Finanças Logística Recursos

Humanos Marketing Industrial Vendas Promoção Pesquisa Assistência técnica Produção Matenutenção Engenharia Utilidades Adm. Financeiras Tesouraria Contabilidade Compras Armazéns Distribuição Pessoal Serviços Gerais Segurança Benefício

O modelo funcional é apropriado para organizações que estão no começo de sua vida,

são de pequeno porte ou fornecem apenas um produto ou serviço.

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O modelo funcional também é usado por grandes empresas que apresentam as

seguintes condições:

• Pequena diversificação tecnológica ou de produtos (pequena variedade de produtos ou todos os produtos usando a mesma tecnologia básica).

• Execução de operações em uma mesma área geográfica

1.2- Características da organização funcional

A estrutura funcional apresenta as seguintes características:

• O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização e segurança de que as atividades se orientam para a missão.

• Há pequena probabilidade de confusão em relação às responsabilidades. As tarefas são muito bem definidas.

• O desenvolvimento e a constante atualização da competência técnica são facilitadas pela contratação de especialistas nos grupos funcionais

• Se o tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir. Entre eles, a excessiva especialização: as funções vão-se subdividindo sucessivamente e criando novas camadas funcionais e novos cargos especializados. A estrutura tende a tornar-se complexa, A estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e feudal, acarretando distanciamento dos objetivos principais.

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2- Organização Territorial

O critério geográfico (também chamado regional) consiste em atribuir a cada unidade

de trabalho um território ou “pedaço do mapa”. O critério geográfico é utilizado por

empresas que operam em áreas grandes, ou em locais diferentes, e em cada locais

diferentes, e em cada local é necessário alocar recursos ou autonomia. É o que ocorre

quando clientes ou fontes de recursos estão dispersos.

2.1-

Aplicações do modelo territorial

O emprego dos territórios como critério de organização pode ocorrer tanto no primeiro

nível, logo abaixo do administrador principal, quanto em níveis inferiores. O critério

territorial é usado no primeiro nível hierárquico quando há muita dispersão geográfica de

todas as atividades.

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Critério geográfico de organização

Administrador Geral América Latina América do Norte Asia Europa Serviços Centrais P&D Finanças Marketing Jurídico Marketing Produção Finanças Recursos Humanos Marketing Produção Finanças Recursos Humanos Marketing Produção Finanças Recursos Humanos Marketing Produção Finanças Recursos Humanos

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2.2

2.2 Características do modelo territorial

Características do modelo territorial

Muitas das características do modelo funcional repetem-se no modelo

territorial. Outras são específicas:

•_{A administração geral tem pleno controle do desempenho em cada unidade}_{A administração geral tem pleno controle do desempenho em cada unidade} regional e no conjunto. É possível individualizar e visualizar os resultados

regional e no conjunto. É possível individualizar e visualizar os resultados

esperados para a organização como um todo, região por região. Os

administradores de cada região podem ser responsabilizados e cobrados

individualmente.

•_{Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas em}_{Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas em} seus respectivos territórios. A organização, como um todo, pode operar

seus respectivos territórios. A organização, como um todo, pode operar

eficazmente em territórios totalmente distintos uns dos outros, com

características culturais diversificadas.

•_{Com o crescimento, podem aparecer disfunções. Quando há diversificações de}_{Com o crescimento, podem aparecer disfunções. Quando há diversificações de} produtos e clientes nas diferentes regiões, a divisão de responsabilidades pode

produtos e clientes nas diferentes regiões, a divisão de responsabilidades pode

ficar confusa. As unidades regionais podem tornar-se tão independentes umas

das outras, e da administração central, que tende a haver redundância de

funções. A organização, no conjunto, pode tornar-se ineficiente.

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•_{Se um mesmo produto ou serviço for comercializado em diferentes regiões, a}_{Se um mesmo produto ou serviço for comercializado em diferentes regiões, a} organização pode ter dificuldades para decidir se sua administração deve ser

organização pode ter dificuldades para decidir se sua administração deve ser

centralizada ou descentralizada.

•_{As funções de produção, vendas e finanças/administração podem estar}_{As funções de produção, vendas e finanças/administração podem estar} localizadas em cada uma das regiões ou centralizadas, subordinadas ao

localizadas em cada uma das regiões ou centralizadas, subordinadas ao

administrador principal.

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3- Organização por Produto

Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços, que apresentam

diferenças importantes entre si, pode ser apropriado administrar cada um

individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que

a responsabilidade é dividida usando o produto ou serviço como critério. Cada

unidade de trabalho, conseqüentemente, tem responsabilidade e autoridade

sobre um grupo de operações sou sobre a totalidade das operações relativas a

um produto ou serviço.

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3.1 –

Aplicação da Organização por Produto

O critério do produto ou serviço pode ser usado tanto em empresas industriais,

para estruturar linhas de produção, ou comerciais, para especializar o processo

de fornecimento de serviços. Pode ser usada no primeiro escalão, logo abaixo do

administrador principal, ou em níveis inferiores. As concessionárias de veículos

utilizam esse critério para especializar o processo de venda: veículos novos num

departamento, usados em outro.

3.2 – Características da organização por produto

As principais características da organização por produto são as seguintes:

•_{À medida que os produtos e serviços de uma empresa se diversificaram, criam}_{À medida que os produtos e serviços de uma empresa se diversificaram, criam}

necessidades específicas. A organização por produto é capaz de atender às

necessidades específicas de planejamento, fabricação e distribuição dos

diferentes produtos e serviços.

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•_{A preocupação com o produto e suas necessidades específicas estimulam o}_{A preocupação com o produto e suas necessidades específicas estimulam o}

aprimoramento contínuo e a inovação. Os funcionários tornam-se extremamente

competentes no entendimento dos produtos, seu modo de fabricação e suas

aplicações.

•_{Pode ocorrer uma tendência de negligenciar a inovação.}_{Pode ocorrer uma tendência de negligenciar a inovação.}

•_{A organização por produto obriga as pessoas a concentrar sua atenção nas}_{A organização por produto obriga as pessoas a concentrar sua atenção nas}

necessidades dos clientes. O foco no cliente tende a ser reforçado.

•_{As funções de produção, vendas e finanças/administração podem estar}_{As funções de produção, vendas e finanças/administração podem estar}

localizadas dentro dos departamentos responsáveis pelos produtos, ou

centralizadas, subordinadas ao administrador principal.

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4- Organização por Clientes

O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes

tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são

iguais, mas têm necessidades diferentes. São usuários tradicionais do critério da

departamentalização por cliente:

•_{Fabricantes de certos produtos destinados tanto ao consumidor final quanto ao}_{Fabricantes de certos produtos destinados tanto ao consumidor final quanto ao} mercado industrial, como as montadoras de veículos, que vendem aos

mercado industrial, como as montadoras de veículos, que vendem aos

concessionários e aos grandes consumidores, como as locadoras de veículos.

•_{Agência de propaganda}_{Agência de propaganda}

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4.1 – Aplicações da organização por cliente

A organização por cliente pode ser utilizada em qualquer nível hierárquico e

área funcional da estrutura, sempre que houver diferenças marcantes entre os

clientes , que justifiquem algum tipo de tratamento especializado. Volume de

compras, características especiais dos produtos, intensidade e freqüência do

atendimento exigido são alguns critérios que normalmente diferenciam os

clientes uns dos outros.

clientes uns dos outros. Nas montadoras de veículos, por exemplo, as Nas montadoras de veículos, por exemplo, as

características que atendem às necessidades das forças armadas são diferentes

das que atendem ao mercado dos transportadores de carga.

4.2 – Características da organização por clientes

A organização departamentalizada por clientes apresenta similaridades com a

organização por produtos e áreas geográficas.

•_{A principal característica é o aprimoramento da competência dos funcionários}_{A principal característica é o aprimoramento da competência dos funcionários} no entendimento das necessidades do cliente. Isso permite o atendimento

no entendimento das necessidades do cliente. Isso permite o atendimento

personalizado, uma vantagem quando os clientes são importantes e exigentes.

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•_{As responsabilidades em relação ao atendimento do cliente são definidas e}_{As responsabilidades em relação ao atendimento do cliente são definidas e} cobradas com maior facilidade.

cobradas com maior facilidade.

•_{Assim como acontece com a organização por produto, a avaliação de}_{Assim como acontece com a organização por produto, a avaliação de} desempenho é facilitada numa organização por cliente. A medição de custos e

desempenho é facilitada numa organização por cliente. A medição de custos e

resultados é mais facilmente atribuível a cada cliente ou grupo de clientes.

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5- Organização por Área do Conhecimento

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5.1 – Aplicações do modelo das áreas do conhecimento

Nas organizações que trabalham com a busca e a aplicação do conhecimento a

forma de dividir o trabalho é agrupar as pessoas de acordo com sua

especialidade ou competência básica. A organização por áreas do conhecimento

é muito freqüentemente usada no primeiro nível hierárquico.

5.2 – Características do modelo das áreas do conhecimento

• _{Concentração de pessoas com a mesma competência técnica em unidades}_{Concentração de pessoas com a mesma competência técnica em unidades}

especializadas de trabalho.

• _{São valorizados os processos coletivos de decisão e a delegação de autoridade}_{São valorizados os processos coletivos de decisão e a delegação de autoridade}

para os níveis mais baixos da hierarquia.

• _{Possível dificuldade de comunicação e colaboração entre as pessoas de}_{Possível dificuldade de comunicação e colaboração entre as pessoas de}

especialidades diferentes.

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6 – Organização por Projetos

Os projetos são atividades temporárias (ou finitas) que têm o objetivo de

fornecer um produto ou serviço singular, para atender a uma encomenda. Para

realizar projetos, é preciso criar organizações temporárias, que são alojadas

dentro da estrutura funcional permanente.

dentro da estrutura funcional permanente. Uma organização temporária, criada Uma organização temporária, criada para realizar um projeto, é chamada organização de projeto.

para realizar um projeto, é chamada organização de projeto.

6.1 – Aplicações da organização de projeto

Uma organização de projeto deve ser montada e inserida na estrutura funcional

permanente quando houver um empreendimento temporário, chamado

projeto, que tem o objetivo de fornecer um produto singular.

São exemplos de projeto:

• _{Planejamento e montagem de grandes equipamentos e instalações feitas sob}_{Planejamento e montagem de grandes equipamentos e instalações feitas sob}

encomenda, como navios ou turbinas de usinas hidrelétricas, shopping centers,

aeroportos, rodovias e pontes.

• _{Organização e realização de eventos como congressos, convenções, feiras,}_{Organização e realização de eventos como congressos, convenções, feiras,}

competições de grande porte e eleições.

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6.2 – Projetos Autônomos

Uma estrutura de projeto autônomo consiste em um departamento

temporário. Nesse departamento trabalha uma equipe multidisciplinar , em

regime de dedicação exclusiva a um projeto. Quando termina o projeto, a

equipe se desmobiliza e o departamento temporário desaparece.

Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional

permanentemente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao

executivo principal.

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6.2.1 – Estrutura matricial

Gerente do Projeto Pessoas da Área de Sistemas de Informação Pessoas da Área de Consultoria Pessoas da Área de Auditoria Finanças RH Serviços Gerais

A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares

designados para um projeto.

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• _{A equipe de uma organização matricial é composta por funcionários das áreas}_{A equipe de uma organização matricial é composta por funcionários das áreas}

funcionais, “emprestados” ao projeto por períodos determinados, até o limite da

duração do projeto. Esse tipo de arranjo cria uma estrutura horizontal de

coordenação das competências das áreas funcionais permanentes.

• _{Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua}_{Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua}

ligação e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os

integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao

mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes

gerentes de projeto.

• _{A estrutura matricial equilibra a competência técnica da estrutura funcional}_{A estrutura matricial equilibra a competência técnica da estrutura funcional}

com a ação orientada para o resultado da organização de projeto.

• _{A estrutura matricial compromete os princípios clássicos da unidade de}_{A estrutura matricial compromete os princípios clássicos da unidade de}

comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade. Há dupla

subordinação, por que os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo

com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. Além disso, nem

sempre o gerente do projeto tem a dose necessária de poderes formais para

garantir o desempenho dos profissionais que lhe são “emprestados”

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7 – Organização por Processos

A administração por processos (ou organização por processos) consiste em

administrar as funções da organização como elos de uma corrente – ou

processos interligados – e como departamentos isolados uns dos outros.

processos interligados – e como departamentos isolados uns dos outros. O O resultado é uma horizontal, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia resultado é uma horizontal, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia

de comando.

de comando. A horizontalização reformula o modo de administrar as funções, A horizontalização reformula o modo de administrar as funções, direcionando-as para o atendimento das necessidades dos clientes.

direcionando-as para o atendimento das necessidades dos clientes.

Desenvolvimento de fornecedores e

compras de matérias-primas

Fabricação

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7.1 – Aplicação da organização por processos

• _{A organização por processos é apropriada quando a organização pretende que}_{A organização por processos é apropriada quando a organização pretende que}

todas essas funções trabalhem de forma coordenada, por meio de comunicação

entro todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo

de todo o processo.

• _{A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de fornecimento e os}_{A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de fornecimento e os}

mercados e clientes é um fator determinante da adoção do modelo da

organização por processos.

• _{Alguns processos envolvem normalmente muitas funções e departamentos,}_{Alguns processos envolvem normalmente muitas funções e departamentos,}

como é o caso da cadeia de suprimentos. Outros processos são desenvolvidos

dentro de um ou poucos departamentos, ou envolvem poucas funções.

7.2 – Características da organização por processos

A principal característica da organização por processos é a coordenação das

funções ou departamentos por meio de uma estrutura horizontal. As funções

ou departamentos envolvidos em um processo são administrados em seu

conjunto, por meio de uma equipe.

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8 – Unidades de Negócios

Conforme as organizações crescem, seus negócios (ou área de atuação) tendem

a diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades

e a autoridade.

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