Processos 2

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Prof

. Ricardo Villarroel Dávalos, Dr. Eng.

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Processos: características, análise e representação

2.1 Introdução

A visão tradicional (vertical) de uma organização

Segundo RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994) grande parte dos gerentes não compreendem as características operacionais básicas de suas empresas, ou seja como seus negócios fabricam e distribuem seus produtos. A razão primária dessa falta de compreensão é oriunda de uma visão defeituosa de sua organização. A tradicional representação da estrutura organizacional através de organogramas funcionais, inibem uma visão mais ampla e horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e distribuídos produtos e serviços no mercado.

Esta visão tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na visão vertical do negócio, onde normalmente são estabelecidos independentemente os objetivos de cada função. Neste ambiente, gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funções como inimigos e não como aliados contra a concorrência. A administração passa a ser sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos escalões inferiores, sendo necessário que o gerente daquele nível discuta a solução do problema com o gerente do outro silo para posteriormente comunicar a solução para a área onde o trabalho será executado (RUMMLER e BRACHE, 1994). A Figura 2.1 ilustra a representação vertical de uma empresa

Figura 2.1 – Representação Vertical de uma Empresa

A visão horizontal, ou de sistema, de uma organização estabelece uma perspectiva diferente onde são configurados os ingredientes que faltam no organograma tradicional (cliente, produto e fluxo de trabalho), permitindo portanto a visualização de como o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor por meio dos quais são produzidos produtos e serviços, (RUMMLER e BRACHE, 1994), conforme demonstração na Figura 2.2.

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Figura 2.2 - Representação Horizontal de uma Empresa

Acrescentam ainda, RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994), que a visão de sistemas de uma organização é o ponto de partida para a criação e gerenciamento de organizações que respondam eficientemente à nova realidade de concorrência acirrada e expectativas em mutação dos clientes. Neste sentido, uma organização é um sistema de processamento que converte diversas entradas de recursos em saídas de produtos e serviços, que ela fornece a sistemas receptores, ou mercados. A organização é guiada por seus próprios critérios e feedback interno, mas é em última análise, conduzida pelo feedback de seu mercado. A concorrência também está recorrendo àqueles recursos e fornecendo seus produtos e serviços ao mercado. Todo esse cenário comercial acontece no ambiente social, econômico e político. Olhando para o interior das organizações, são observadas funções ou subsistemas, que existem para converter as diversas entradas em produtos ou serviços.

Estas funções internas têm as mesmas características de sistemas que a organização total. Finalmente, a organização tem um mecanismo de controle, o gerenciamento, que interpreta e reage aos feedbacks interno e externo, de maneira a manter o equilíbrio ao ambiente externo.

Observam também, RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994), que através desta representação sistêmica é possível uma melhor capacidade da empresa em lidar e adaptar-se a cenários impostos por crises e constantes mudanças, podendo inclusive estabelecer cenários alternativos em torno dos componentes do sistema e a direção da mudança, incluindo tais fatores na estratégia da organização. Desta forma que um gerente eficiente utilize a estrutura de sistemas para lidar efetivamente na mudança.

A reengenharia é a técnica de gestão empresarial voltada para esta nova forma de realização do trabalho, onde os princípios mecanicistas cedem lugar a volta da generalização, onde um determinado processo organizacional é operacionalizado através de unidades interfuncionais, as quais detêm o início e a conclusão do produto ou serviço. Esta técnica postula também que para a utilização da tecnologia de informação disponível é requerida uma estrutura adequada a esta nova realidade tecnológica, que com certeza difere dos modelos utilizados em organizações verticalizadas e orientados funcionalmente. São considerados fatores habilitadores do trabalho de reengenharia: recursos humanos, processos empresariais e a tecnologia de informação.

No item relativo a recursos humanos destacamos o fato de que a utilização desta técnica requer cativa da forma de trabalhar das pessoas, exigindo maior concentração em aspectos relacionados ao relacionamento com clientes e forte orientação a processos.

22 O segundo habilitador, processos, enfatiza a necessidade de redesenhar os processos empresariais, tendo em vista que os mesmos em uma estrutura convencional tendem a estar fragmentados e encobertos pela departamentalização inibindo portanto o atendimento das exigências de mercado e uma melhor utilização das facilidades disponibilizadas por recursos de tecnologia de informação. Podemos afirmar que reengenharia significa redesenhar processos empresariais e que a tecnologia de informação é o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações, ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos de reengenharia, fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos.

A família orientada para o processo

Claramente surgiu a necessidade para o desenvolvimento e utilização de novas maneiras de pensar sobre as melhorias da cadeia de valores na operação das empresas industriais e de serviço, maneiras que focalizam não a melhoria pela própria melhoria, mas a melhoria como o impulso de fazer avanços rápidos e até radicais no mercado.

A questão torna-se a forma como a empresa pode utilizar o poder do conceito da produção orientada para o processo – o que as empresas ocidentais aprenderam nos anos 80 sob a produção Just – In – Time (JIT) e Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) – alavancar estes conceitos no mercado.

Tais conceitos orientados para o processo são muito mais do que simplesmente administração de estoques, a forma com que muitos ainda vêm o JIT. As três filosofias orientadas para o processo de fabricação JIT, GQT e a Reengenharia de Processos de Negócios, são uma família.

A produção Just – In – Time é uma filosofia unificada que exige uma reorganização total das atividades operacionais para minimizar o desperdício , atividades “sem valor adicionado”, alinhar as operações balanceá-las com a demanda. Utiliza os capacitadores técnicos dos sistemas de “puxar” para ter uma operação puxando trabalho de outra mais acima, em lugar desta empurrar ao trabalho (e estoque) para baixo, e se concentra fortemente na redução do tempo de espera. No JIT, as melhorias são focadas em funções individuais (normalmente começando com a fabricação) e a melhoria contínua é a palavra chave.

O Gerenciamento da Qualidade Total busca criar uma atmosfera na qual “fazer certo da primeira vez”torna-se a meta onde a qualidade é projetada e construída em cada atividade, em lugar de ser inspecionada após o fato. Ela é fortemente orientada para os “colarinhos brancos” e o foco é, na maioria das vezes, utilizar modificações na cultura organizacional para dirigir o esforço total. Concentra-se na redução de custo da qualidade é também busca instilar uma consciência de melhorias contínuas.

A Reengenharia de Processos de Negócios busca melhorias radicais e não meramente contínuas. Ela escalona os esforços do JIT e do GQT para tornar a orientação para o processo uma ferramenta estratégica e uma capacidade essencial da empresa. A reengenharia concentra-se em processos de negócios importantes e utiliza técnicas específicas dentro da “caixa de ferramentas” do JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a visão do processo. Ela conduz as medidas empresarias fazendo-as concentrarem-se em medidas externas de sucesso – como a melhoria de participação de mercado – e empurra as filosofias JIT e do GQT tanto rio acima como rio abaixo em direção do cliente e do fornecedor para aumentar seu impacto e leva-los para fora dos limites da empresa; isto para ser mais eficaz em controlar a cadeia de suprimento e em alcançar o mercado. Em qualquer caso, o esforço deveria trazer resultados que melhorassem a eficácia operacional a um nível que forneça novas oportunidades ao mercado.

Estas abordagens e seu impacto nas operações de negócios pressupõem um senso de urgência real para as empresas enquanto migram de uma escala regional para uma nacional e, finalmente, para a globalização.

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Ciclo de vida dos processos de negócio

Para que se possa empreender a gerência adequada dos processos, é necessário compreender o “Ciclo de Vida dos Processos de Negócio”.

Figura 2.3 – Ciclo de vida dos processos de negócio

De acordo com esse conceito, todo processo possui um ciclo de vida que passa necessariamente por quatro estágios, a saber: Captura, Reengenharia, Implementação e Melhoria contínua. Se esses estágios forem bem conhecidos, e adequadamente conduzidos, o gerenciamento dos processos de negócio de uma organização pode se tornar efetivo em relação a seu potencial de ganho. A seguir é apresentada uma descrição sucinta de cada estágio do ciclo de vida dos processos de negócio.

Captura:

negócio de uma organização. Como mencionado anteriormente, os processos existirão na organização, queira ela ou não. Nesta etapa são então identificados os processos que se “escondem” por trás da estrutura organizacional da empresa.

Diversas ferramentas de software encontram-se disponíveis no mercado para modelagem de processos. Dentre elas destacam-se: Aris Tool Set (IDS Prof. Scheer GmbH.), Cool

Biz (Sterling Software INC.) e Oracle Designer (ORACLE INC.).

Reengenharia:

etapa de otimização desses processos. Nesta fase os processos deverão ser cuidadosamente analisados, de forma que se possa identificar inconsistências, atividades redundantes e desnecessárias, ineficiências etc. (como visto anteriormente, neste ponto do ciclo de vida as ferramentas de modelagem de processos são essenciais pelo suporte à análise de processos).

É importante que os funcionários que atuam nos processos possam participar intensivamente dessa análise, inclusive fazendo proposições de melhorias. Dessa maneira pode-se conquistar o comprometimento dos funcionários da organização, além de contribuir para o estabelecimento de conhecimentos sólidos sobre os processos de negócio, entre outros benefícios.

Existem hoje diversas metodologias propostas para a reengenharia de processos de negócio. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), para que um projeto de reengenharia de processos seja efetivo, o corpo executivo responsável pelo projeto deve repensar o negócio de

24 forma completamente nova, desconsiderando a maneira tradicional de se executar cada atividade. É o que DAVENPORT (1994) chama de "reengenharia baseada no papel em branco". De acordo com esse conceito, tentar modificar um processo baseado na sua configuração atual levará a organização a preservar antigos vícios, que por sua vez atrapalham a efetividade das modificações.

De acordo com HAMMER & CHAMPY (1994), a reengenharia de processos deve sempre trazer melhorias radicais para os processos de negócio da empresa. Segundo os autores, caso uma empresa precise baixar seus custos em 10 %, melhorar sua qualidade em 10 %, tornar 10 % mais rápido seu processo de desenvolvimento de novos produtos, essa empresa não precisa de uma reengenharia, mas de um projeto de melhoria, que equivale ao estabelecimento de políticas que permitam a melhoria gradual dos processos de negócio.

Existem diversas outras abordagens mais conservadoras, que procuram identificar os pontos fracos dos processos atuais e reorganizá-los, alterando ou criando atividades, tornando o processo efetivo.

Implementação

a aplicação da tecnologia da informação. Nesta etapa, alterações deverão ser aplicadas aos processos existentes, novos processos propostos serão implementados etc. Este é o momento ideal para aplicação da tecnologia da informação, através do desenvolvimento e/ou aquisição e implantação de novos sistemas de software, instalação de novos equipamentos etc. automatizando a execução das atividades que compõem os processos de negócio.

A maioria das empresas não costuma esperar tanto para comprar e instalar novos sistemas de informação. Esse tipo de atitude pode levar a uma série de problemas, reduzindo a efetividade da tecnologia aplicada, e conseqüentemente subtilizando o potencial dessa tecnologia. A automação de um processo que funciona de maneira inadequada, equivale a transformar um processo mal estruturado em um processo mal estruturado eletrônico. Essa “automação do erro” tem ainda outras conseqüências, como o “engessamento” desses processos, tornando ainda mais difícil a sua correção no futuro (devido à necessidade de reconfiguração dos sistemas de informação que o apóiam). Outro problema desse tipo de política acontece devido ao fato de que, estando a informação correndo de forma eletrônica, a sua circulação torna-se muito veloz, fazendo com que uma informação errada chegue muito mais rápido ao seu destino, espalhando com muito maior velocidade os impactos negativos de se tratar com informações inconsistentes.

Melhoria Contínua: Muitas organizações gastam enormes somas em dinheiro em

projetos de reengenharia de processos, obtém resultados satisfatórios, implementam sistemas de informação e entram para a história como empresas inovadoras. Infelizmente muitas dessas empresas falham no estabelecimento de uma política de avaliação do desempenho desses novos processos, que depois de certo tempo tornam-se obsoletos e acabam necessitando de novos projetos de reengenharia, de proporções iguais ou maiores que o projeto anterior, para que se tornem novamente competitivos.

Para evitar esse problema, é necessário o estabelecimento e implementação de políticas que permitam uma avaliação constante do desempenho dos processos, definindo ações concretas de melhoria, no sentido de manter a competitividade dos processos frente à concorrência e às necessidades (em constante evolução) dos clientes.

É preciso que haja atenção especial para a tarefa de estabelecimento dos indicadores adequados (que devem ser cuidadosamente relacionados à estratégia da empresa), e dos padrões de desempenho para esses indicadores.

Também existem diversas metodologias, como Balanced Score Card e a abordagem dos Três Níveis de Performance (RUMMLER & BRACHE, 1995). Essas metodologias permitem que se implemente a estratégia da empresa através do estabelecimento e acompanhamento de indicadores de desempenho, que podem ser utilizados para identificar os impactos de decisões estratégicas na situação (financeira, operacional, de processos etc.) da empresa. Com a ajuda dessas metodologias também é possível se estabelecer uma política de melhoria contínua através do acompanhamento desses mesmos indicadores.

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Ferramentas de modelagem de processos

Para auxiliar as empresas a entenderem melhor seus processos de negócio através da modelagem dos mesmos, diversas ferramentas de software foram construídas, tendo evoluído com o passar do tempo, tornando-se cada vez mais capazes. Isso sem falar no surgimento de novos softwares, acrescentando novas características e funcionalidades, e tornando mais difícil a decisão sobre a melhor ferramenta a ser utilizada.

Diversos critérios podem ser utilizados para classificar ferramentas de modelagem de processos. Essas classificações são interessantes, por ajudar a entender melhor como se posicionam esses softwares, como podem ajudar na tarefa de modelar processos de negócio, considerando inclusive as características específicas dos processos e da empresa que se quer modelar. Certas necessidades podem ser melhor ou pior atendidas por essas ferramentas.

Como exemplo para um primeiro critério de classificação de ferramentas de modelagem, apresenta-se a seguir um gráfico construído pelo Gartner Group (www.gartnergroup.com).

Figura 2.4 - Análise comparativa de ferramentas de modelagem

A figura acima apresenta uma classificação quanto a dois critérios, que são a abrangência da ferramenta (representada pelo eixo horizontal do gráfico) e a facilidade de uso (representada pelo eixo vertical). A primeira está relacionada diretamente aos objetivos de modelagem que podem ser cobertos pela ferramenta, variando das ferramentas com propósitos mais específicos, às ferramentas de propósitos mais gerais. A segunda, diz respeito à simplicidade de utilização da ferramenta de software.

Pode-se perceber já neste momento que a decisão por uma ferramenta de modelagem pode não se constituir em tarefa simples. Os dois critérios apresentados acima são de extrema importância por estarem relacionados a questões chave em um projeto de modelagem, que são os objetivos de modelagem (que podem restringir já num primeiro momento o leque de ferramentas habilitadas a suportarem o trabalho de modelagem) e a facilidade de uso (que exerce impacto sobre os custos e o tempo do projeto de modelagem, já que sinaliza a necessidade de treinamento dos analistas).

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2.2 Engenharia de Processos de Negócios

A Engenharia de Processos de Negócios (EPN) possibilita o entendimento de como o trabalho é realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informações em um dado ambiente empresarial. Ela complementa ou, no limite, substitui, a visão funcional habitualmente compartilhada nas organizações. Esta compreensão vai além do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, através de suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organização. Tais resultados são norteados pela intenção de agregar valor para seus clientes. Desdobrados desta orientação, seus objetivos são o planejamento, projeto/estruturação e avaliação de processos. Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementação de estratégias organizacionais e para assegurar coordenação entre atividades da organização. O principal alvo da EPN é a coordenação das fronteiras organizacionais.

A EPN é fortemente suportada por modelos de processos. As finalidades básicas da Modelagem de Processos são: representação, análise e melhoria da forma que o trabalho é realizado horizontalmente, orientado para produtos, clientes e mercados, nas organizações. As finalidades da Modelagem de Processos são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho, gerando integração; análise e melhoria do fluxo de informações; explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know

how organizacional; realização de análises organizacionais e de indicadores (processos,

financeiros e outros); realização de simulações, apoiando tomada de decisões; e gestão da organização.

A engenharia de processos tem muitas aplicações e, em função disso, a modelagem de processos - MP, técnica amplamente utilizada para suportar a EPN, atualmente está suportada por ferramentas que habilitam, a partir de um referencia único e integrado, dos modelos de processos, desenvolver diferentes ações baseadas na lógica de processos. Cada uma dessas ações possui objetivos próprios e, muitas vezes, inter-relacionados, mas todas estão baseadas em modelos de processos. A seguir serão apresentas as aplicações da MP.

Redesenho de processos

A reengenharia, da forma como foi concebida HAMMER (1994), parte da “folha em branco”, ou seja, é uma ação radical. O redesenho de processos realizará um re-projeto do trabalho considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus executores.

O redesenho de processos se diferencia da reengenharia por partir do levantamento da forma atual de execução do trabalho da organização (AS IS), passar por um fase de análise e estudo dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa, redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes desdobradas da estratégia da organização, ou seja, o redesenho não desconsidera os processos e os conhecimentos existentes.

Um possível método utilizado na prática de projetos em organizações brasileiras tem sua primeira fase dividida nas seguintes etapas: (1) - definição das diretrizes estratégicas da organização; (2) – modelagem da situação atual; (3) – estudo e análise, em grupos multifuncionais, dos processos modelados; (4) – definição, desdobrada da estratégia da organização, das diretrizes para o redesenho dos processos; (5) – redesenho dos processos em grupos multifuncionais com maior participação dos “donos dos processos”(HAMMER, 1999) e com os “donos dos processos de interface”.

Após estas cinco etapas pode seguir outra fase com seguintes etapas, em paralelo ou em seqüência: (a) – especificação e seleção ou desenvolvimento de sistemas de informação; (b) – definição e implantação de indicadores de desempenho(c) – análise, projeto e implantação de nova estrutura organizacional mais aderente aos processos (d) – gerência do conhecimento levantado durante a primeira fase (e) – implantação de Workflow e Gerência Eletrônica de Documentos (GED).

27 Durante a primeira fase são passados conceitos de processos e outros relacionados a estes para os integrantes da organização. Nesta fase podem ser inseridas ou adequadas as seguintes etapas: (i) - desenvolvimento de programas de organização de documentação técnica com certificação ISO ou, no nosso entender mais adequado, participação no Programa Nacional de Qualidade – PNQ; (ii) Benchmarking para comparação e melhoria de processos. Um resultado de destaque na primeira fase é a uniformização do entendimento sobre a forma de trabalho na organização e difusão dos objetivos organizacionais. Os projetos de redesenho, hoje, com o aumento do uso da Internet nos negócios, (B2B, C2C, B2C, C2B - Business to Business, Consumer to Consumer, Business to Consumer e Consumer to Business, respectivamente. TIMMERS (2001)), tem utilizado esta técnica para desenvolvimento e projeto de modelos de negócios virtuais. Outra aplicação do redesenho de processo está na possibilidade de melhorias nas cadeias de suprimentos.

Figura 2.5 - Esquema Geral dos Processos

Análise e melhorias de processos

Os projetos de redesenho, em geral, após a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase serão utilizadas técnicas com a 5W1H (Do Inglês: Who, When, What, Where, How e Why, com o objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeiçoar a forma que o trabalho é realizado nas organizações. Este aperfeiçoamento pode ser acompanhado de estudos de tanto tempos para a identificação de gargalos e quanto de redundâncias de trabalho. Outros importantes estudos dos processos são as análises de paralelismo, simultaneidade, seqüenciamento e alocação de recursos às atividades, inclusive pessoas.

A representação dos processos possibilita a discussão em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocação de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a representação é realizada em um software modelador que realiza análises, é possível, associando tempos às etapas dos processos, por exemplo, a identificação de gargalos e, ainda, a realização de simulações. O resultado destas análises pode ser a alteração no fluxo do processo (processos “cortando” ou não mais de uma área) ou modificações na alocação de recursos, sejam eles máquinas ou pessoas.

Sistemas Integrados de Gestão

A Modelagem de Processos pode ser utilizada para apoiar as fases de: pré-implantação, implantação e pós-implantação de Sistemas Integrados de Gestão (SIGs). A Estratégia para Implantação, definida na pré-implantação de um SIG, definirá os objetivos a serem alcançados após a implantação e como se atingirá estes objetivos, de forma agregada. Desta forma, pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação do sistema ou customizar este aos processos atuais da organização.

28 No caso da orientação da organização ao sistema, a Modelagem de Processos se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação do sistema. A utilização dos modelos permite, ainda, a identificação de como seriam os processos suportados pelo sistema e como configurá-los mais eficazmente. No segundo caso, onde quem se adapta é o sistema, a aplicação se dá no levantamento e redesenho dos processos com posterior especificação e seleção ou desenvolvimento do sistema. A Figura 2.6 procura representar esquematicamente esse trade-off:

Figura 2.6 - Grau de adequação do sistema à organização

Dependendo da estratégia de implantação, que define a metodologia da fase de implantação, os modelos de processos podem ser utilizados para a configuração dos componentes do sistema e a identificação de mudanças necessárias.

No caso da estratégia para adequação da organização ao sistema os processos agilizarão a implantação. No caso da adequação do sistema à organização, o ganho não estará na redução do tempo, mas, sim, na manutenção dos diferenciais competitivos relacionados aos processos. Outro uso de destaque é o treinamento dos usuários finais baseados nos modelos de processos.

Na fase de pós-implantação, ou seja, quando o sistema já está em operação, os processos podem ser úteis para que a organização responda mais rapidamente a mudanças no ambiente competitivo ou para a percepção ou operacionalização de oportunidades de utilização não contempladas ou identificadas na pré-implantação e implantação.

No caso da necessidade da criação de uma nova unidade de negócio ou mesmo a modificação de um processo já existente, a organização poderá utilizar os modelos para simular as modificações necessárias. Se for o caso da criação de um novo processo, poderá, com mais aderência, identificar a integração do processo criado com os já existentes. Se for a modificação de um processo já existente, poderá utilizar o modelo para testar a melhor hipótese de modificação, usando para isso simulações.

Projeto de sistemas de informação

O projeto de sistemas de informação (SI), desenvolvido a partir dos processos de negócio, pode, com maior facilidade, passar informações através das principais unidades de negócio de uma organização.

A premissa de o SI estar orientado pelos processos traz vantagens como a possibilidade de evitar sistemas redundantes, a utilização de base de dados integradas/únicas e maior eficiência nos processos.

A fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas metodologias, ser acompanhada do levantamento das informações (não apenas dos fluxos) utilizadas em cada etapa do processo e, caso o objetivo do projeto passe, também, pelo desenvolvimento (em nível de análise e programação) de um SI, poderá possuir uma fase de estruturação das informações através de modelagem de dados. Nestes casos torna-se oportuno à utilização de metodologia de modelagem de dados que possibilite a exportação da estrutura de dados para ferramentas Computer Aided Software Engineering – (CASE).

Identificação, seleção e monitoração de indicadores de desempenho

A partir dos processos modelados é possível identificar eventos que disparam e encerram a mensuração de indicadores de desempenho da organização. A utilização de aplicativos para monitoração permite o acompanhamento automático do desempenho dos processos (PPM - Process Performance Management, aplicativo utilizado para monitorar o desempenho dos

29 processos de negócios durante a operação de SIGs. A IDS é uma empresa de consultoria e desenvolvedora do PPM e do ARIS Toolset.). Ao explicitar a forma como trabalho é executado a Modelagem de Processos facilita a identificação dos indicadores de desempenho. Esta identificação, devido ao corte transversal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais. Não serão identificados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insatisfatórios. A seleção de indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados é a tônica desta aplicação.

Após a modelagem, identificação e seleção dos indicadores, segue a etapa de monitoração dos mesmos para fins de apoio a tomada de decisão nas organizações. Habitualmente esta tarefa é considerada pelo nível operacional como uma forma de controle e, por vezes, punição. Este pensamento dificulta a monitoração, mas, hoje, é possível utilizar, associados aos Sistemas Integrados de Gestão (SIGs), aplicativos de monitoração automática como o PPM.

Análises organizacionais

A Modelagem de Processos, quando associada à compreensão da organização e suas relações (divisão do trabalho, alcance de controle, fluxos, natureza e complexidade do trabalho), pode alcançar, por exemplo, os resultados: projeto ou re-projeto de organizações orientadas numa lógica de processos, em um corte horizontal complementando o habitual corte funcional das estruturas muito hierarquizadas; dimensionamento de alocação de recursos humanos às etapas dos processos; e redução do tempo de atravessamento (leadtime) para produção de produtos e serviços. Isto não impede que organizações funcionais passem por projetos de Modelagem de Processos, nestas o ganho será a maior integração decorrente da identificação das interfaces organizacionais e de processos. A relação entre a orientação das organizações, através de seus processos, para seu mercado, notoriamente, está relacionada com o tipo de estrutura organizacional adotado.

Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores conhecimentos que possibilitam a proposição de estruturas organizacionais mais adequadas à orientação por processos. A estrutura matricial tem se mostrado, comumente, adequada para este fim.

Alguns softwares modeladores que, além da representação, realizam análises são capazes de gerar relatórios relacionando as unidades organizacionais às etapas dos processos. Estes relatórios permitem a identificação gargalos de alocação, nos quais unidades

organizacionais estão sobre ou sub utilizadas.

Gerência do conhecimento

Os modelos dos processos de negócios são uma importante forma de explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma através da qual a organização realiza seu trabalho. A idéia é que o fluxo do processo, representado em modelos, possa ser capturado, salvo e reutilizado. Os conhecimentos utilizados para a execução dos processos podem ser levantados durante a Modelagem de Processos, permitindo assim a identificação das estruturas de conhecimentos da organização, estudos de GAPs e elaboração de programas de treinamento e capacitação.

Workflow e gerência de documentos

Para a implantação de sistemas de Workflow é necessário que sejam identificados e, idealmente, redesenhados os processos de negócios. Nestes projetos, a maior parte do tempo é gasto no levantamento e redesenho dos processos e o restante na implantação, propriamente dita, do sistema. Caso uma organização já tenha passado pela primeira fase, os esforços para a implantação destes sistemas serão bastante reduzidos.

30 A metodologia de modelagem também pode envolver o levantamento dos fluxos da documentação intra e inter organizações, permitindo, assim, que posteriormente estes sejam automatizados e gerenciados através de sistemas de gerência eletrônica de documentos - GED.

Organização de documentação técnica

A Modelagem de Processos também se aplica para a organização de documentação técnica, seja como apoio à elaboração de normas, procedimentos, manuais ou como documentação para a certificação segundo as normas ISO.

A descrição dos processos através de modelos pode ser uma forma de orientar, manter a consistência e integrar a elaboração de documentos organizacionais. Estes tipos de documentação, especialmente os com finalidade de certificação, normalmente são abrangentes e extensos, portanto devem ser orientados para que não percam a consistência e mantenham coerência entre si. Em relação às certificações a modelagem permite a representação dos processos em diferentes níveis de detalhamento, acompanhando, assim, as necessidades das normas ISO.

Benchmarking

A comparação entre as formas de trabalho nas organizações pode ser facilitada se estiver baseada na comparação entre os processos. Os modelos podem ser comparados com modelos de referência, baseados em melhores práticas, ou, simplesmente, com modelos de processos de outras organizações que possuem um processo mais aderente às necessidades da organização que almeja melhores desempenhos em sua forma de trabalho.

Integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho

A Modelagem de Processos apresenta para a organização, como um todo, uma representação da lógica geral do negócio em que ela está envolvida. As diversas unidades organizacionais são envolvidas e tomam conhecimento umas do trabalho das outras criando, assim, uma visão homogênea do negócio.

Após a realização da modelagem da situação atual a empresa pode ser conduzida a uma fase de redesenho dos processos, como dito anteriormente. Esse redesenho deve ser realizado em reuniões com os especialistas (“donos”) no processo (HAMMER, 1994 e DAVENPORT, 1994). Para um melhor aproveitamento e integração da organização é importante a participação dos “donos dos processos” que apresentam interfaces com o processo em questão, para que seja criada um visão homogênea da modelagem. Desta forma, os participantes passam a conhecer melhor os processos em discussão, o que traz grandes benefícios para o desempenho global do negócio e integração do mesmo.

Modelos de negócios eletrônicos

Os negócios virtuais têm cada vez mais ocupado lugar nas organizações. Porém, como tudo que é novo, vêm acompanhados de muita incerteza e podem ser considerados “em evolução”. Qualquer afirmação sobre o tema está muito próxima do estado da arte. Neste ambiente de incerteza, a estratégia de desenvolver modelos de processos (B2B, B2C, C2C, C2B), por exemplo, para simular relações virtuais, tem se mostrado útil, visto que antes do lançamento de um negócio virtual pode ser adequada a realização de dimensionamento dos recursos necessários para a sua operacionalização.

Cadeia de suprimentos

O paradigma da visão por processos pode ser ampliado para intra e inter organizações. Portanto a representação da cadeia de suprimentos pode ser útil para a compreensão dos processos de fornecimento, produção e distribuição. Uma utilidade de destaque é a melhoria destes processos, contribuindo, assim, para o desempenho global da cadeia. Uma iniciativa

31 interessante para esta aplicação foi a criação, em 1996, de um conjunto de modelos de referência denominado de SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) com as melhores práticas para a gestão da cadeia de suprimentos.

2.3 Processos

A estrutura organizacional permite a realização dos fluxos de trabalho através de processos até que o produto, ou serviço, esteja disponível ao consumidor. Para mudar-se a estrutura de modo que o consumidor perceba no resultado final, deve-se entender o trabalho e o modo como este flui através dos processos da organização. Este entendimento dos processos constitui-se em uma parte vital da mudança planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode mudar aquilo que não entende e nenhuma mudança será colocada em prática se não houver um porquê para tal.

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993), o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Um processo, para Hammer e Champy (94) é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud GONÇALVES 2000, p.7).

Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.

CRUZ, T. (1998), define processo como um conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, montar, manipular e processar matéria-prima e informações para produzir bens e serviços que serão disponibilizados para clientes.

Na conceição mais freqüente, se define como uma atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma saída (output) a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 2.7 a seguir, apresenta um esquema geral dos processos (GONÇALVES 2000).

Figura 2.7 - Esquema Geral dos Processos

Tipos de Processos

Existem três categorias básicas de processos empresarias: os processos de negócio (ou cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo: os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado de vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios: e os processos

Insumo (input)

saída (output)

32 gerenciais são focalizados nos gerentes e suas relações e incluem ações de medição e ajuste do desempenho da organização.

A classificação geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais características e exemplos, é apresentada na Tabela 2.1. Cada categoria se subdivide em tipos em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função da sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica em relação a estrutura organizacional (LIMA, 2000).

Tabela 2.1 - Classificação geral dos processos empresariais

Como nada é mais importante para o sucesso competitivo de uma empresa do que sua capacidade de desenvolver novos produtos e serviços, e entrega-los aos clientes, os processos que os envolvem são candidatos prováveis à reengenharia em praticamente toda empresa. Não obstante, algumas delas adotaram uma visão de processo dessas atividades, aplicaram uma reflexão inovadora aos processos, e empregaram a tecnologia da informação, ou os recursos humanos, para realizar a mudança radical.

Os processos que envolvem contato direto com os clientes foram tradicionalmente enquadrados nas áreas funcionais do marketing, vendas e serviços. Hoje, tais processos têm ligações com muitas áreas funcionais. Embora qualquer divisão dos processos em categorias seja arbitrária, e até mesmo contrária aos benefícios da reflexão sobre os processos. É importante limitar estes processos porque dependem muito de outros, internos, inclusive os de fabricação, logística e finanças, a perspectiva do cliente, seja interna ou externa, deve estar presente em todos eles.

Os processos de negócio e organizacionais poderiam ser focalizados como processos operacionais ou relacionados com a maneira pela qual os produtos ou serviços são criados, produzidos, vendidos ou prestados. Essa ênfase é razoável, levando-se em conta que estes processos estão onde o dinheiro é ganho. Os processos de gerenciamento, porém, estão onde grande parte do dinheiro é gasto.

Por um lado, os processos de gerenciamento estão onde grande parte do dinheiro é gasto e envolvem planejamento, fixação de metas, monitoramento, tomada de decisões, e comunicação em relação aos processos e ativos operacionais-chave de uma empresa. Por outro lado, estes processos incluem a formulação de estratégias, avaliação do desempenho, alocação de recursos, construção de infra-estrutura e comunicação dentre outros.

PROCESSOS (Categoria) Tipo de processos Capacidade de geração de valor

Fluxo básico Atuação Orientação

básica com relação à estrutura

Exemplo

De produção fisica Primários Físco Transformação Horizontal Fabricação de bicicletas De negócio (de

cliente)

De serviço Primários Lógico Transformação Horizontal Atendimento de pedidos de clientes Burocráticos De suporte Lógico Integração

horizontal

Horizontal Contas a pagar

Comportamentais De suporte Lógico (Não se aplica) (Não definida) Integração gerencial Organizacionais

(apoio aos processos produtivos)

De mudança De suporte Lógico (Não se aplica) (Não definida) Estruturação de uma nova gerência De direcionamento De suporte De informação Integração

horizontal

Vertical Definição de metas da empresa De negociação De suporte De informação Integração

horizontal

Vertical Definição de preços com fornecedor Gerenciais

De monitorização De suporte De informação Medição de desempenho

Vertical Acompanha-mento do planejamento e orçamento

33 Um processo compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos, conforme ilustrado na Figura 2.8.

Figura 2.8 - Processo Associado as Informações

Como recursos pode-se entender técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilização. A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, etc.. A capacidade de aprendizado da empresa também é um dos elementos da organização que é considerado em um processo.

A Figura 2.9 ilustra os diversos usos dos processos, tal como, na Reengenharia de Processos de Negócio, Gestão da Qualidade Total, Custo Baseado em Atividades (ABC), referência para a realização de atividades de benchmarking e a implantação de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning).

Figura 2.9 - Utilização dos Processos

A referência para a implantação de sistemas ERP, também são os processos de negócio. Os sistemas de informação mais avançados já estruturam suas funções com base nos processos e fornecem modelos de referência a serem adotados por uma empresa específica.

34

Hierarquia de Processos

Antes de identificar as características comuns dos processos, é necessário saber que eles compõem a estrutura organizacional através de uma hierarquia (ver Figura 4.4), onde é representado o nível de detalhamento com que o trabalho está sendo abordado. Esta hierarquia é assim apresentada:

Macroprocesso – é um processo que geralmente envolve mais que uma função na

estrutura organizacional, e a sua operação têm um impacto significativo no modo como a organização funciona;

Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e

lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;

Subprocesso – é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro

subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;

Atividades – são procedimentos que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do

processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica.

Representação Gráfica de Processos

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações de entrada, processamento e saída. Esse fluxo envolve, além dessas operações, as áreas da organização envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execução, a documentação que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informação utilizada.

Todas essas variáveis, que devem ser detectadas por ocasião do levantamento, constituem objetos da etapa de análise e redesenho do processo, prevista na metodologia.

A análise do processo atual deve começar pela análise crítica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questões relativas à atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representação gráfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite à equipe de analistas uma visão completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a análise da situação atual.

Um fluxograma é uma representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

Uma vez elaborado o fluxograma do processo atual e agregadas a ele as variáveis de tempo de execução, recursos envolvidos (humanos, equipamentos e materiais) e custos, a equipe de analistas fica capacitada a analisar, redesenhar e propor um novo fluxo. A fluxogramação de processos, portanto, compreende não só o domínio das técnicas de elaboração de fluxogramas, mas também o domínio das técnicas de análise de processo e do uso de ferramentas da tecnologia da informação (softwares), que auxiliam na elaboração e na análise do fluxo do processo em estudo.

Por intermédio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo:

35 quais operações são realizadas;

onde são realizadas as operações; quem as executa;

quais as entradas e saídas; qual o fluxo das informações;

quais os recursos empregados no processo; quais os custos totais e parciais;

qual o volume do trabalho; e

qual o tempo de execução, tanto parcial como quanto total.

O fluxograma constitui uma das mais usadas ferramentas de trabalho dos analistas, porque possui algumas vantagens que facilitam o desenvolvimento da etapa de análise e redesenho do processo em estudo. Podemos citar as seguintes vantagens como principais:

descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; permite visão ampla de todo o processo que está sendo estudado; descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;

possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;

não permite a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos que são utilizados;

possibilita a análise e a proposição de modificações, visando à melhoria do processo; e

permite fácil atualização.

Existem, basicamente, dois tipos de fluxogramas: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variações (descritivo e de colunas).

O fluxograma vertical é mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produção, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros. Este tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado e é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais;

O fluxograma horizontal procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaboração como a leitura são feitas como se estivesse escrevendo ou lendo um livro, ou seja, de esquerda para direita, utilizando-se símbolos e convenções previamente definidos. Existem duas variáveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas:

o O fluxograma horizontal descritivo descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informações que circulam em um processo, por meio de símbolos padronizados;

o O fluxograma horizontal de colunas difere do descritivo no que se refere à maneira de representar graficamente as áreas envolvidas no processo. Elas são apresentadas em colunas , o que permite que se tenha uma visão completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada área, e dela em relação às demais, ou seja, a equipe de analistas tem uma visão melhor da inter-relação e da interdependência de todas as atividades executadas pelas áreas envolvidas no processo em estudo.

36 Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilização de softwares que “rodam” em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaboração de um fluxo de processo. Os analistas de processo devem dominar a utilização desses softwares e, para tanto, devem passar pelo devido treinamento em razão dos vários recursos que essas “ferramentas” de trabalho oferecem, sendo que como referencial podemos citar: SmartDraw, Visio Standard, FlowChart, Process Chart, etc. A Figura 2.10 ilustra um fluxograma feito no aplicativo gráfico SmartDraw.

Figura 2.10 – Fluxograma implementado no SmartDraw 5.0

Simbologia utilizada nos fluxogramas horizontais

A grande maioria dos símbolos utilizados no desenho de fluxogramas segue um padrão conhecido mundialmente pelos analistas de processo. Esse padrão é determinado, em nível nacional, pela associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

A simbologia aqui expressa segue, como não poderia deixar de ser , o padrão que é mais utilizado.

Terminal: É utilizado para representar o início ou fim do processo, suas áreas de

“fronteira”, ou para referir-se a outro processo que não seja objeto de estudo.

Operação: Representa qualquer ação para criar, transformar, conferir ou analisar uma

operação (ou processamento). Dentro do símbolo, descreve-se o objeto da ação.

Este símbolo também é usado quando a descrição da operação (ou processamento) for feita dentro do próprio símbolo, dispensando, neste caso, a coluna de descrição das operações.

Executor: Representa área (ou pessoa/cargo) que realiza ação.

Início Fim Outra

rotina Emite nota fiscal em duas vias Preenche a ficha de inscrição

37

Documento: Representa qualquer documento criado ou transformado no fluxo do

processo.

A representação demonstra que a nota fiscal deve ser emitida em duas vias.

Informação verbal: Representa os contatos verbais mantidos entre os participantes do

processo.

Arquivo: Representa o arquivamento da documentação inerente ao processo.

Definitivo Provisório

Decisão: Indica um ponto no processo que apresenta ações condicionantes (se), onde

há caminhos alternativos, se acontecer determinado evento (sim ou não).

Conector: Indica onde continua a seqüência do fluxo.

Conector de linha

Indica que a continuação do processo ocorre em outra página.

Este símbolo também é usado quando as operações (ou processamento) forem numeradas; deve haver neste caso, uma coluna para a descrição das operações.

Almoxarifado Comprador Nota Fiscal 1 2 Estoque existente ? Proposta aprovada ? A 2

38

Material: Representa o material que circula no processo.

Sentido da circulação: São setas que servem para interligar os diversos símbolos,

indicando o fluxo do processo.

Interligam as informações escritas Interligam as informações verbais.

Transporte: Representa remessa de um elemento para outro.

As figuras 2.11 e 2.12, ilustram um exemplo do fluxograma horizontal de colunas, que representa o fluxo atual do processo de aquisição de material de uma organização. Foi utilizada a simbologia anteriormente explicada.

Figura 2.10 - Fluxo atual do Processo de Aquisição de Material

3 5

Indica onde continua o processo Indica a página

39

Figura 2.11 - Fluxo atual do processo de Aquisição de Material (continuação)

2.4 Metodologia de Análise, Redesenho e Informatização de

Processos

O gerenciamento de processos é extremamente útil para as empresas manterem-se competitivas através do contínuo aperfeiçoamento de seus processos, uma vez que proporciona uma metodologia estruturada para a busca da melhoria contínua.

Este item apresenta uma metodologia proposta por D’Ascenção (2000) e ela se destaca pela simplicidade e aproximação com aquelas que são praticadas pelos profissionais de análise de processos, que atuam no mercado.

O que se pretende destacar, além das fases da metodologia, é a utilização da informática (workflow) como “ferramenta” que oferece ganho de produtividade ao trabalho de análise e redesenho de processo, a preocupação que a equipe deve ter em relação as estratégias que a organização adota na condução de seu negócio e a necessária competência conversacional (escutar e falar), visando tornar conversações inerentes a esse trabalho mais efetivas.

Identificado o Processo a ser estudado

A primeira coisa que deve ter em mente, ao verificar a necessidade de melhoria dos processos organizacionais, é a identificação do negócio da organização e qual a visão estratégica que ela tem do mercado em que atua.

Uma vez identificado o negócio da organização e sua visão estratégica, a equipe de analistas deve identificar quais os processos que atendem diretamente a esse negócio, ou seja, quais processos-fins da organização.

Como exemplo podemos ter a demora do processo de compra em disponibilizar a seus usuários os bens e/ou serviços solicitados. O responsável pelo processo de compra tem como indicador um tempo de resposta, médio, estimado em cinco dias úteis; no entanto, o tempo médio real está em 10 dias úteis. Esse problema é o resultado indesejável de um processo.

40 A identificação do processo, seu problema e as respectivas causas é uma fase da metodologia que deve ser feita em conjunto com seu responsável.

Levantamento detalhado do processo

Identificado o processo que necessita ser melhorado, seu problema e causa, a equipe deverá fazer um levantamento detalhado da situação atual.

Pode-se conceituar o levantamento como a obtenção (ou coleta) de todos os elementos (dados) necessários para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar (Exemplo: documentação, volume de trabalho, recursos utilizados, tempos de execução, custos envolvidos, fluxo do processo, fatores críticos de sucesso e os pontos chave dos processos, tecnologia de informação utilizada).

Análise do processo atual

Analisar um processo é examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funções, suas atividades, seu fluxo de informações e suas relações com os demais processos existentes.

Um levantamento bem feito é a base da análise, ou seja, do exame minucioso do das partes do processo, em que são constatados seus problemas e evidenciadas suas causas.

A análise responde as questões que permitiram verificar o que poderia ser feito para simplificar e racionalizar o processo em estudo. É nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que são executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada (redesenho).

A análise constitui-se, portanto, na busca pela melhoria da qualidade de um processo. As etapas da análise de um processo são: Análise crítica do levantamento; Elaboração do fluxograma do processo atual; Alocação do volume do trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de execução para cada atividade refletida no fluxo do processo; Análise do fluxo atual do processo; Análise da tecnologia da informação (TI) utilizada.

Redesenho do processo

Nessa fase da metodologia, é elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na análise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar.

Ao redesenhar o processo em estudo, a equipe de trabalho deve ter em mente:

Estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser ágil para poder responder com rapidez às mudanças do mercado que estão ocorrendo com maior freqüência;

As atividades internas não podem ser fragmentadas e devem estar alinhadas ao processo em estudo, sempre visando à satisfação do “cliente’ (interno e externo): produtos e serviços certos com qualidade e custos reduzidos = competitividade;

A inovação deve ser preocupação constante ao redesenhar processos, ou seja, buscar novos objetivos e novas formas de alcançá-los.

O redesenho constitui-se, portanto, na busca pela melhoria da qualidade de um processo. As etapas do redesenho do processo são: Definição do novo fluxo; Definição de novas funções; Definição da tecnologia de informação; Aprovação do novo processo.

Nomatização do novo processo

Normatizar (ou normalizar) é estabelecer, de forma documentada, as normas (ou regras) para os procedimentos inerentes a cada atividade de um processo.

41 Essa fase deve ser desenvolvida logo após ou paralelamente à fase de redesenho, isso porque é nessa fase que são fixados novos procedimentos, critérios, padrões, pontos de controle e indicadores para o gerenciamento do novo processo.

Implantação e implementação do novo processo

A implantação do novo processo implica desenvolver etapas necessárias ao bom funcionamento deste, quando da implementação.

As etapas da implantação são: Treinamento do pessoal envolvido; Divulgação das novas normas e manuais; Teste do novo processo paralelamente com a sistemática atual; Implementação do novo processo (programação, e preparação para o novo funcionamento).

Gerenciamento do novo processo - Worflow

O mundo dos negócios, fortemente amparado e alavancado pela Tecnologia de Informação, está tornando-se cada vez mais competitivo e volátil; as operações são realizadas por meio de redes eletrônicas de informações, de maneira extremamente rápida, exigindo das organizações visão estratégica muito apurada, flexibilidade em sua estrutura organizacional e processos cada vez mais ágeis, com qualidade e competitividade.

Para que uma organização tenha processos produtivos e administrativos com qualidade e competitividade, ou seja processos racionalizados, simples, eficientes e com custos reduzidos, é preciso que seu corpo dirigente e todo o seu pessoal executivo tenha como uma de suas prioridades o acompanhamento desses processos, de forma constante, bem como esteja atento para as novidades tecnológicas que auxiliam esta tarefa.

O Workflow é um conjunto de ferramentas para análises proativas, compreensão e automação da informação, baseada em tarefas e atividades. A Figura 2.13 ajuda na compreensão desta tecnologia.

Figura 2.13 - Tecnologia do Workflow

O Workflow constitui-se em um conjunto de softwares que analisam, redesenham e gerenciam os componentes de um processo operacional ou administrativo, o que permite a plena gestão do trabalho de uma organização.

A grande maioria dos softwares disponíveis no mercado, cuja finalidade é o Workflow, têm as seguintes funções: Roteamento; Distribuição dinâmica do trabalho; Priorização do trabalho; Acompanhamento do trabalho; monitoramento do trabalho.

Análise e Redesenho do Processo Implementação e Gerenciamento do Processo

Gerenciamento

do Trabalho

Tecnologia

Tecnologia

42 Uma vez implantado um novo processo, é necessário que haja um gerenciamento efetivo dele à avaliação de sua performance. O gerenciamento deverá compreender:

O acompanhamento do processo visando localizar a situação do processamento, com quem está e por quanto tempo, verificação dos custos e dos prazos relativos ao tempo de resposta (deadlines), para análise comparativa com os padrões estabelecidos; e Monitoramento do trabalho que compreende o armazenamento das informações obtidas pelo acompanhamento para posterior retroalimentação e aperfeiçoamento. A tecnologia workflow disponibiliza no mercado vários softwares que permitem o gerenciamento do processo. Os principais e mais conhecidos são:

o Staffware; o Lótus Notes; o Floware; o Visual Workflow; o Exchange; o Ultimus, etc.

Temos de perguntar, também, por que considerar o workflow como uma fase da metodologia, já que o gerenciamento corresponde a atividades posteriores, ou seja, só podemos gerenciar um processo após sua implementação.

Em primeiro lugar, o gerenciamento nada mais é do que fazer o acompanhamento e a avaliação do novo processo implementado, para verificar sua eficiência e eficácia. Em segundo lugar, para gerenciar um processo, devemos estabelecer pontos de controle e indicadores de qualidade que devem ser prefixados na análise e redesenho.

A Figura 2.14 e 2.15 apresentam o ambiente de trabalho do aplicativo Ultimus e o diagrama da Metodologia de Análise, Redesenho e Informatização de Processos (estudada anterirmente), respectivamente.

43

Figura 2.15 - Diagrama da Metodologia de Análise, Redesenho e Informatização de Processos

2.5 Processo e Desempenho Organizacional

Deve-se ter em mente que quando os indivíduos estiverem realizando o trabalho através dos processos, eles estarão contribuindo para que a organização atinja os seus objetivos. Esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideração de três variáveis de processo:

44

Objetivos do processo – derivados dos objetivos da organização, das

necessidades dos clientes e das informações de benchmarking disponíveis;

Design do processo – deve-se responder a pergunta:

“Esta é melhor forma de realizar este processo?”

Administração do processo – deve-se responder as seguintes perguntas:

“Vocês entendem os seus processos?

Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos é gerenciado?

Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos estão sendo gerenciadas?”.

Realizando estas considerações, a equipe estabelecerá a existência da ligação principal entre o desempenho da organização e o individual no desenvolvimento de uma estrutura mais competitiva, além de levantar informações que servem para comparar as situações atual e desejada da organização, de forma a impulsionar a mudança.

Mapeando a Organização

Para comparar as situações atual e desejada, de forma a gerar tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, torna-se necessário mapear a organização como ela é (As-Is), identificando qual é o problema do processo para modelar como ela deverá ser (To-Be), para apresentar um mapa de “Como” o problema será resolvido ou da implantação do novo processo.

Desta maneira, a realização de uma mudança organizacional significativa necessita de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização e os processos que os apóiam, em termos de sua finalidade, pontos de início, entradas, saídas e influências limitadoras. Este entendimento pode ser melhor alcançado pelo “mapeamento”, “modelagem” e medida dos processos, utilizando-se várias técnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos.

Mapeamento de Processos

O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.

Do modo como é utilizado atualmente, este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela “General Electric” como parte integrante das estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negócio.

Porém, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de áreas, sendo que, a origem da maioria das técnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotográficos, os gráficos de atividades múltiplas e os gráficos de processo, podem ser atribuídos a Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas e organização racional do trabalho.

Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentação e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de processos. Afinal, a realização deste mapa possibilita a identificação das interfaces críticas, a definição de oportunidades para simulações de processos, a implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades e a identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos. Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos