COMPORTAMENTO
DO COMPRADOR INDUSTRIAL
ENTENDENDO O PROCESSO DE COMPRAS PELO
LADO DO COMPRADOR
Definição
A compra industrial é um processo complexo e não um ato de impulso. Ela compreende a determinação da necessidade de comprar produtos ou serviços in-dustriais, as comunicações entre os membros das organizações que se acham envol-vidos na compra ou que usarão o produto ou serviço industrial, as atividades de busca de informação e avaliação de ações alternativas para as compras.
Importância das compras industriais
Para a maioria das empresas industriais, o custo dos materiais industriais varia de 40% a 60% do custo total do produto. Há casos de porcentagens maiores (85%), como tecidos, alimentos enlatados e automóveis, e de participações menores (15 a 25%), como na indútria de mineração e petróleo.
Em linhas gerais, pode-se dizer que quanto maior a especialização da in-dústria, maior a participação do material comprado.
No Quadro 5.1 vemos o custo médio dos materiais industriais comprados como fator do custo do produto.
Q u a d r o 5.1 Custo dos materiais comprados como fator de custo do produto. (51%) -(5%) (27%) - ( 1 0 % ) (7%)
| Bens e serviços comprados Salários e ordenados ] Renda líquida ] Impostos ] Outros
Fonte: Q U E I R O Z , E m a n u e l P. d e . Poder de compra: n o t a s de a u l a . P u b l i c a ç ã o da A s s o c i a ç ã o d o s
D i r i g e n t e s d e V e n d a s d o B r a s i l ( A D V B ) , S ã o P a u l o , s.d.
Finalidade da compra
A finalidade da área de Compras é trazer lucros para a empresa com a aquisi-ção adequada dos materiais industriais necessários ao andamento da empresa. As compras têm efeitos sobre outros custos, como: interrupções na linha de produção; atrasos de entrega pelo fornecedor; reprovações por qualidade; custo extra de inspe-ção; custo de devolução.
Uma compra eficiente proporciona custos mais baixos e atendimento às neces-sidades de fabricação e operação, enquanto a compra ineficiente acarreta atrasos e ineficiências na produção, produtos inferiores, clientes insatisfeitos.
Em um exemplo hipotético, pode-se avaliar a repercussão nos lucros com uma redução de 5% no custo dos materiais e um aumento de mesma grandeza.
A - Redução 5% Antes (%) Depois (%) Produto 100,00 100,00 Material 51,00 48,45 diminuição de 5% Salários 27,00 27,00 Impostos 10,00 10,00 Outros 5,00 5,00
Lucro Líquido 7,00 9,55 aumento de 36%
B - A u m e n t o de 5% Antes (%) Depois (%) Produto 100,00 100,00 Material 51,00 53,25 aumento de 5% Salários 27,00 27,00 Impostos 10,00 10,00 Outros 5,00 5,00
Lucro Líquido 7,00 4,75 redução de 32%
Objetivo das compras
O objetivo das compras é a capacidade de comprar os materiais na qualidade certa, no tempo certo, ao preço certo e na fonte certa. Este objetivo fundamenta-se nos seguintes pressupostos.
Cabe às Compras:
a) prover continuidade nos suprimentos necessários aos programas de produção;
b) evitar desperdício, duplicação e obsolescência de materiais;
c) garantir um nível mínimo de estoques que ofereça segurança ao programa de produção;
d) manter padrões de qualidade;
e) permitir à empresa conquistar uma posição competitiva;
f) comprar ao mais baixo custo dentro da qualidade e finalidade reque-ridas.
Trinômio Qualidade - Preço - Prazo
Qualidade pode ser definida como a soma ou o conjunto das propriedades inerentes a um produto ou serviço.
Propriedades importantes:
a) fabricação: dimensões, propriedades físico-químicas, uniformidade, produtividade, versatilidade;
b) características especiais: aparência, acabamento;
c) manutenção: utilidade, emprego, eficiência, durabilidade.
Preço - o preço pelo qual se compra um produto industrial precisa ser ponderado
com outros elementos de custo. Um preço baixo nem sempre é sinônimo de boa compra. É preciso calcular o custo final que envolve: preço do material + frete -descontos comerciais + embalagem resistente + rendimento do material + custos de armazenagem e manuseio - descontos por quantidade.
Na determinação do preço de compra de um produto ou serviço industrial, devem ser levados em conta os 3 C (custo-consumidor-concorrência).
Preço-Custo - os custos estabelecem um limite mínimo para o fabricante vender
o produto.
Preço-Consumidor - conforme a situação da oferta e demanda, teremos preços
mais baixos (oferta maior do que demanda) ou mais altos (oferta menor do que demanda).
Preqo-Concorrente - quando o preço oferecido ao comprador for muito mais
baixo que o dos concorrentes, é necessário investigar a qualidade e condições de garantia, prazos de entrega, reputação do fornecedor.
Descontos - descontos comerciais, descontos por quantidade, descontos para
pa-gamento a vista, descontos por pontualidade.
Prazo - em situações de emergência ou no moderno sistema industrial, com a
adoção do sistema de entrega não para estoque, mas para ser usado na hora da fabricação ou montagem (just in time), a variável prazo torna-se elemento funda-mental na decisão de compras. Em situações normais, os atrasos provocam prejuí-zos para o comprador. Ao negociar-se o prazo de entrega é preciso avaliar se o fornecedor tem capacidade de entregar na data requerida.
Negociação - é o processo de solucionar problemas de compra e venda com
acordo mútuo e satisfatório. Na empresa negocia-se desde o item mais simples até o equipamento mais sofisticado. Para negociar, o comprador necessita:
a) conhecimento de custos e preços; b) habilidade no trato com pessoas; c) saber ordenar fatos relevantes; d) estabelecer meta do preço justo; e) ser honesto quanto ao preço justo.
Negociação e fechamento de vendas
Pode ser fechada uma venda desde que exista uma zona de concordância. A zona de concordância é a faixa de resultados aceitáveis que existem simultaneamen-te para as parsimultaneamen-tes negociadoras.
A Figura 5.1 ilustra o conceito. Se comprador e vendedor estão negociando um contrato, cada qual estabelece reservadamente o valor inicial de que necessita. A enti-dade vendedora tem um preço de reserva a que é o mínimo que aceitará. Qualquer valor final de contrato x que esteja abaixo de a representa um preço que é pior do que não chegar a acordo algum. Para x > a, o vendedor recebe um excedente, o qual será tanto melhor quanto for mais alto possível, e ainda assim continuar a manter boas relações com o comprador. Este, por sua vez, tem em mente um preço de reserva b que é o máximo que pagará. Qualquer x > b representa um preço que é o pior do que não chegar a qualquer acordo. Para x < b, o comprador recebe um excedente. Se a < b, então existe uma zona de concordância e a negociação será possível.
ZONA DE CONCORDÂNCIA E X C E D E N T E D O V E N D E D O R E X C E D E N T E D O C O M P R A D O R P R E Ç O S a x b Preço de reserva do V E N D E D O R (este quer a ou mais. Sua intenção é mover x o mais à direita possível) Preço de reserva do C O M P R A D O R (este quer b ou menos. Sua intenção é mover x o mais possível à esquerda)
F o n t e : K O T L E R , P h i l i p . Marketing para serviços profissionais. S ã o P a u l o : A t l a s , 1 9 8 8 . p. 2 7 5 .
Estratégias de negociação
O bom negociador prepara-se antecipadamente, estudando o processo de com-pra e os pontos fortes e fracos do fornecedor, avaliando as suas potencialidades e fraquezas e, sobretudo, procurando adivinhar o que pensa o seu oponente.
Balanceamento das forças do comprador e vendedor:
Forças do comprador Forças do vendedor
• Fornecedor ansioso de fazer negócio
• Comprador tem fornecedor alternativo • Comprador tem tempo disponível • Preço do vendedor está muito alto
• Qualidade está abaixo do especificado
• O vendedor é desconhecido
• A empresa fornecedora é desconhecida
• Comprador representa uma grande empresa
• Comprador sob pressão de outras áreas da sua empresa
• 0 vendedor não tem concorrente • Comprador tem urgência do produto • O preço está competitivo ou até um pouco
abaixo da concorrência
• A qualidade excede às exigências e não está sendo cobrado nada por isto • Comprador é conhecido e amigo • A empresa vendedora goza de grande
prestígio
• Vendedor representa uma firma grande
Recomendações para a negociação em compras:
a) o comprador deve preparar-se com antecedência;
b) devem ser fixados objetivos claros, específicos e realistas; c) a flexibilidade é a alma na arte de negociar;
d) estabelecer, sempre que possível, três alternativas. Por exemplo, pre-ço mínimo, prepre-ço ideal, prepre-ço máximo;
e) negociar sempre com a pessoa certa, dotada de poder e autoridade de decisão;
f) negociar sempre na sua própria casa, em local confortável, bem ilu-minado, livre da interferência externa. O líder coloca-se na cabeceira da mesa. Os representantes do fornecedor não devem ficar juntos e sim separados;
g) os representantes do comprador devem ser em número igual ou supe-rior ao dos fornecedores;
h) deixe o fornecedor falar. Escute-o atentamente;
i) quando o comprador falar, não deixar escapar dados, fatos e informa-ções importantes;
j) evitar reações emocionais aos argumentos do fornecedor;
1) não deixe o fornecedor sem saída. Permita que ele recue com digni-dade;
m) sempre sugira que o fornecedor reveja o assunto;
n) lembre-se de que negociar não é técnica para diminuir lucro dos fornecedores, nem ciência oculta, nem necessita de elementos com dotes especiais. Negociar é um processo básico da compra e venda industrial. É a responsabilidade do profissional de compras em obter o melhor acordo possível que alcance os objetivos da empresa.
Ética de compras
Princípios éticos do comprador profissional:
1. Defender os interesses da empresa em primeiro lugar.
2. Ouvir conselhos dos colegas, sem diminuir a dignidade e respon-sabilidade do cargo.
3. Comprar sem prevenções, obtendo o máximo pelo valor despendido. 4. Conhecer, mais e mais, os materiais e processos de fabricação. 5. Trabalhar para que haja honestidade nos negócios e denunciar toda e
qualquer manifestação ou forma de suborno nos negócios.
6. Atender condignamente os fornecedores que honestamente conduzem os negócios.
7. Exigir respeito às suas obrigações, segundo a boa prática de negócios. 8. Evitar práticas associadas que permitam o oferecimento de suborno. 9. Cooperar com todas as organizações que tenham por fim promover o
desenvolvimento e a reputação de compras.
Nem todos cumprem estas normas do Código de Ética de Compras. Sempre há oportunistas, como aliás existe em qualquer área.
A Associação Brasileira de Administração de Material - ABAM - tem feito campanhas para moralização das compras.
NATUREZA DA COMPRA INDUSTRIAL
Todas as organizações - empresas industriais, comerciais e de serviço, minis-térios, autarquias e empresas estatais, bem como hospitais, instituições educacio-nais, políticas e religiosas - compram bens e serviços para uso em suas atividades. As indústrias adquirem matérias-primas, materiais e peças componentes, equipa-mentos, suprimentos de manutenção e consertos, bem como serviços industriais para a fabricação e transporte dos produtos e ainda manutenção das instalações. O comércio atacadista e varejista compra produtos para a revenda, e equipamentos e suprimentos que serão utilizados em suas atividades. Os estabelecimentos agrícolas, os hospitais e as universidades são clientes de materiais de construção, insumos, equipamentos e instalações. Finalmente, as instituições governamentais são grandes consumidores da ampla variedade de produtos e serviços industriais.
O número de compradores industriais corresponde a cerca de 6-8% dos consu-midores finais. No entanto, eles adquirem uma quantidade considerável de produtos e serviços, equivalente em valor monetário ao montante global das compras indivi-duais.
O padrão de consumo das empresas industriais varia muito, conforme o tamanho da empresa. Enquanto o número de estabelecimentos industriais com 1 a 4 empregados representa 34-36% das indústrias, o valor das aquisições deste segmento não chega a 2% das compras do setor industrial. De outro lado, as grandes empresas com 2.500 empregados ou mais, 0,18% do número de estabelecimentos industriais, adquirem aproximadamente 20% das compras do setor industrial. Vê-se que o grande cliente industrial é importante e muito cultivado pelo vendedor industrial.
Os compradores industriais são solucionadores de problemas para a fabricação dos produtos. Eles seguem basicamente quatro caminhos para avaliar e comprar: a inspeção, a amostragem, a descrição e os contratos de negociação.
Os varejistas e atacadistas também são solucionadores de problemas, pois eles podem ser considerados agentes de compras para seus fregueses. Oferecer amplo sortimento e variedade de produtos é a sua função.
O mercado agrícola é também um importante grupo de fregueses. Os agri-cultores tendem a especializar-se na compra de um único ou em poucos produtos, de acordo com as suas culturas.
O governo pode ser considerado o maior cliente industrial devido ao tamanho do Estado, através dos seus órgãos e empresas estatais. As compras governamentais, normalmente, são feitas por licitações.
Compra industrial
A compra industrial é um processo complexo e não um ato de impulso. Ela engloba:
a) determinação da necessidade de comprar produtos ou serviços; b) comunicações entre os membros da organização que se acham
envol-vidos na compra ou que usarão o produto ou serviço;
c) atividades de busca de informação sobre os potenciais fornecedores; d) avaliação de alternativas de fornecimento;
e) seleção do(s) fornecedor(es);
f) entendimentos necessários com as organizações fornecedoras (negocia-ções de preços, entregas, garantias, atendimento às especifica(negocia-ções). O comprador industrial é um especialista, que, como vimos, resolve problemas para a organização. Em geral, os compradores têm a responsabilidade por apenas uma parte do processo de compras. Existem influências múltiplas no processo de compras, constituindo-se o que se chama centro de compras. O critério de decisão é primordial-mente o econômico, embora os motivos emocionais não deixem de ser relevantes.
Padrões de compra dos compradores industriais
Os padrões de compra do mercado industrial diferem bastante dos padrões da compra do consumidor comum. As principais diferenças são:
Prazo de negociação - o período de negociação na venda industrial geralmente é
mais longo do que uma compra comum. Isto se explica pelo fato de o volume de compra ser grande; há necessidade de discutir as especificações e são vários os influenciadores e decisores no processo;
Freqüência de compra - certos produtos industriais são comprados uma única
vez em muitos anos. Materiais componentes e suprimentos podem ser objeto de contratos de fornecimento a longo prazo, de modo que a oportunidade de compra pode ocorrer apenas de vez em quando.
Tamanho do pedido - o pedido industrial tende a ser maior do que no mercado
de bens de consumo.
Compra direta - no mercado industrial, a venda direta é bastante comum,
espe-cialmente quanto o tamanho do pedido é grande.O fornecedor também prefere ven-der direto quando há um número pequeno de grandes clientes e concentrados geograficamente. Há, no entanto, produtos industriais, vendidos por intermediários industriais (equipamentos seriados, material de escritório e t c ) .
Acordos recíprocos - a compra recíproca é freqüente a ponto de algumas
empre-sas desenvolverem um setor de relações comerciais para incrementos à reciprocida-de. Em situações econômicas adversas, as empresas podem ser incentivadas a adotar
a permuta como modo de compensar as perdas de vendas. O novo relacionamento comercial pode até ser benéfico e, quando as condições voltam à normalidade, as empresas hesitam em mudar um sistema que está dando certo.
Exigências de bom atendimento - o usuário industrial quer ser bem atendido e
o marketing dos fornecedores acaba diferenciando-se dos concorrentes com base em melhores serviços e melhor atendimento. A venda industrial é um processo longo e normalmente se caracteriza por atividades que vão da fase de pré-venda, conti-nuando com a venda propriamente dita e estendendo-se até a entrega dos produtos e prestação de serviços de pós-venda.
Exigências de qualidade e entrega - quando a quantidade exigida pelas
especi-ficações não é atendida, o comprador poderá ter sérios problemas de produção. De outro lado, a entrega fora do prazo acarreta muitos prejuízos à empresa industrial. O atendimento aos requisitos de qualidade e aos prazos constituem, pois, parte impor-tante do processo da compra industrial.
Arrendar em vez de comprar - está cada vez mais comum no mercado
indus-trial o uso do arrendamento mercantil ou leasing, ao invés da compra definitiva. O sistema compreende a locação de equipamento de construção, de processamento de dados, de máquinas de reprodução de documentos, caminhões de entrega, automó-veis para executivos, máquinas operatrizes, silos, armazéns e até edifícios.
O leasing tem as suas vantagens, pois o lucro líquido, após descontar as des-pesas de conserto e manutenção, geralmente é mais elevado do que se o equipa-mento, edifício ou instalação fosse adquirido pelo usuário industrial. O arrendamento permite que o usuário mantenha o seu capital livre para outras finali-dades. Além disso, o usuário tem ao seu dispor os produtos tecnicamente mais avançados. Ele recebe também assistência técnica do próprio arrendador.
COMPORTAMENTO DO COMPRADOR INDUSTRIAL
Comportamento do comprador industrial é o processo decisório por cujo inter-médio a organização industrial (indústria, comércio, serviços, governo, instituições agrícolas) estabelece a necessidade de produtos e serviços que serão adquiridos, e ainda identifica, avalia e escolhe entre as diversas marcas e fornecedores.
Todas as decisões de marketing envolvem a predição do comportamento do comprador. Quando o gerente de marketing industrial ajusta uma das variáveis sob o seu controle (produto, preço, distribuição, venda pessoal, propaganda e promoção de venda), pelo menos, implicitamente, ele está fazendo uma predição da resposta do mercado.
A maior ou menor exatidão destas predições depende do sistema de informa-ções de mercado que o gerente de marketing consegue reunir. Este sistema abrange o conhecimento das necessidades e problemas dos clientes, do tempo certo para
vender, das pessoas que influenciam e decidem no processo de compras, das ações dos concorrentes, das expectativas de valor dos compradores etc.
Motivos de compra dos compradores industriais
As razões de compra na indústria, acredita-se que sejam racionais, sendo uma compra técnica um processo, na maioria dos casos, metódico e objetivo. O com-prador industrial é motivado a maximizar os lucros de sua empresa. Seu objetivo é o de obter a combinação ideal de preço, qualidade e atendimento aos produtos que adquire. De outro lado, há os que dizem que alguns compradores industriais se deixam levar mais por interesses pessoais (autopromover-se, adquirir poder junto ao vendedor e até mesmo buscar vantagens financeiras) do que em defender os inte-resses da organização.
No estudo dos motivos de compra dos compradores industriais existe uma zona cinzenta, que é a superposição dos objetivos individuais do comprador com os da firma.
•
zona de conflito
Na realidade, o comprador industrial tem duas metas - melhorar a sua posição na companhia (interesse individual) e a de favorecer os objetivos da empresa (lu-cros, vendas, imagem, reputação, luta com a concorrência). Às vezes, estas metas são coerentes e compatíveis, mas por vezes elas conflitam entre si. O caso mais comum, todavia, é prevalecer alguma superposição de interesses buscando-se uma área bem ampla em que os objetivos do comprador não coincidam com os da empresa. Ele adota argumentos racionais na base do que é melhor para a firma.
Em estudo publicado pela Scientific American, setembro de 1950 (How
In-dustry Buys)} podemos observar nos Quadros 5.2, 5.3 e 5.4 como o setor industrial
compra equipamentos, materiais industriais e peças componentes.
1. Citado por H A N S E N , Harry. Marketing: text, techniques and cases. 3 ed. H o m e w o o d , 111.: I r w i n , 1967. p. 113.
Q u a d r o 5.2 Como a indústria compra um equipamento.
EQUIPAMENTO
Nas indústrias de transformação,
pessoas com as funções de I a XI INFLUENCIADORES participam do desenvolvimento
do processo de compras nas se-guintes porcentagens:
I II III IV V VI VII VIII IX X XI
Motivo
Quem é o mais provável iniciador do processo de compra de um novo equipamento para?
A - Repor um equipamento antigo 16,7 59,8 22,1 14,1 34,2 8,6 4,8 1,1 0,5 1,2 0,8
B - Expansão da capacidade 64,5 43,9 18,1 17,3 5,0 7,9 3,5 2,4 4,6 1,8 1,3 C - Mudança no processo 17,9 37,5 33,5 40,1 4,5 31,8 3,2 0,9 1,4 1,7 1,2 D - Produção de um novo produto 41,8 25,8 20,2 40,5 2,6 40,0 3,1 2,0 11,5 1,4 1,3 Tipo de Equipamento
- Quem pesquisa alternativas e determina o tipo de equipamento
a ser usado? 10,1 37,1 38,5 45,8 14,9 17,9 6,6 0,5 0,2 2,1 0,8 - Quem especifica o tamanho, a
capacidade etc. do equipamento? 10,5 39,8 40,9 38,9 10,9 11,3 2,0 0,5 0,8 2,1 0,8 Marcas ou Fornecedores
- Quem pesquisa as marcas e os fornecedores de um tipo especial de equipamento e escolhe os fornecedores a quem serão enviadas
cartas-convite? 6,8 23,0 24,5 30,4 11,7 8,0 57,4 1,2 0,1 2,0 0,5 - Quem avalia se o equipamento
ofertado pelos fabricantes está de
acordo com as especificações? 6,9 30,5 36,2 42,4 16,1 11,9 18,3 0,6 0,1 3,0 0,6 - Quem decide qual fornecedor
levará o pedido? 23,7 38,7 17,1 23,5 8,6 6,2 50,9 1,2 0,7 1,5 1,0
(Trabalho baseado em 1.357 questionários recebidos, provenientes do envio de perguntas a 5.000 assinantes da revista Scientific American.)
Código:
I Alta Administração II - Gerência Operacional III - Engenharia de Produção IV - Pesquisa e Desenvolvimento
V Manutenção VI - Pesquisa de Mercado
VII - Compras VIII - Finanças
IX - Vendas e Propaganda X - Outros, dentro da Companhia XI - Outros, fora da Companhia
Q u a d r o 5.3 Como a indústria compra materiais industriais.
EQUIPAMENTO Nas indústrias de transformação,
pessoas com as funções de I a XI participam do desenvolvimento do processo de compras nas se-guintes porcentagens:
INFLUENCI ADORES
Nas indústrias de transformação, pessoas com as funções de I a XI participam do desenvolvimento do processo de compras nas se-guintes porcentagens:
I II III IV V VI VII VIII IX X XI
Motivo
Quem é o mais provável iniciador do processo de compra de materiais industriais?
A - Para aproveitar uma
diferença de preço 13,0 26,8 14,1 14,9 3,6 12,7 66,8 2,2 2,2 2,4 0,8 B - Para alterações nas
características de particular produto 9,1 23,9 24,6 40,9 3,4 31,6 11,1 0,2 6,9 2,3 1,0 C - Como resultado de alteração no processo produtivo 7,5 35,7 44,5 28,3 3,6 21,6 8,4 0,1 0,4 1,6 0,7 D - Para a produção de um novo produto 18,2 23,5 24,3 44,8 1,4 39,5 9,5 0,4 4,9 1,5 1,3 Tipo de Material
- Quem pesquisa alternativas e determina o tipo de material a
ser usado? 4,2 20,5 26,9 51,1 5,1 37,6 10,0 0,9 2,3 0,5 - Quem especifica e determina
padrões a serem atingidos pelos
materiais? 4,7 16,2 24,5 51,3 4,3 34,9 6,7 1,4 5,1 1,3 Marcas ou Fornecedores
- Quem especifica marcas e os fornecedores de um tipo de material e escolhe os fornecedores a quem serão enviadas
cartas-convite? 4,8 15,2 14,7 25,8 2,9 12,4 75,3 0,5 0,4 2,9 0,6 - Quem avalia se os materiais
ofertados pelos fornecedores estão
de acordo com as especificações? 3,8 19,2 25,7 43,4 5,2 31,6 19,4 0,3 0,2 7,1 0,7 - Quem decide qual fornecedor
levará o pedido? 18,4 29,8 13,2 20,4 2,4 12,1 66,7 1,0 0,1 2,4 1,0
(Trabalho baseado em 1.357 questionários recebidos, provenientes do envio de perguntas a 5.000 assinantes da revista Scientific American.)
Q u a d r o 5.4 Como a indústria compra peças componentes.
EQUIPAMENTO
Nas indústrias de transformação,
pessoas com as funções de I a XI INFLUENCIADORES participam do desenvolvimento
do processo de compras nas se-guintes porcentagens:
I II III IV V VI VII VIII IX X XI
Motivo
Quem é o mais provável iniciador do processo de compra de uma peça componente?
A - Para aproveitar uma diferença
de preço 10,2 24,6 19,0 25,0 7,2 9,8 56,6 2,0 1,6 2,3 0,9
B - Para alterar o projeto de um
particular produto 6,4 21,4 30,8 50,4 8,1 16,0 14,9 0,4 3,1 1,9 0,9 C - Como resultado de alteração
no processo produtivo 5,5 30,1 48,6 35,4 5,7 15,6 9,0 _ 0,5 2,0 1,0
D - Para produção de um novo
produto 15,0 23,6 26,2 52,5 4,0 31,3 7,8 0,2 4,3 1,3 1,3 Tipo de Material
- Quem pesquisa alternativas e determina o tipo de componente
a ser usado? 5,3 17,7 29,8 60,9 7,7 22,6 10,2 0,2 0,9 2,0 0,8 - Quem especifica o projeto e as
características das peças? 3,7 12,4 27,4 68,2 8,4 20,8 3,5 _ 1,3 2,1 1,6 Marcas ou Fornecedores
- Quem especifica marcas e os fornecedores de um tipo de componentes e escolhe os for-necedores a quem serão
envia-das cartas-convite? 4,7 12,2 18,0 36,1 6,0 12,0 68,3 1,0 0,6 2,1 0,9 - Quem avalia se as peças
componentes ofertadas pelos fornecedores estão com as
especificações? 3,7 14,7 29,1 56,0 8,4 21,3 17,3 0,1 0,2 5,4 0,8 - Quem decide qual fornecedor
levará o pedido? 16,5 26,7 14,7 29,8 5,0 9,9 63,5 1,3 1,0 1,8 1,2
(Trabalho baseado em 1.357 questionários recebidos, provenientes do envio de perguntas a 5.000 assinantes da revista Scientific American.)
Equipamento
A alta administração é importante como iniciador do processo de compra de um novo equipamento para a expansão da capacidade e para a produção de um novo produto.
A gerência de operações desempenha papel relevante quando se trata de com-prar um novo equipamento para repor um velho e também na especificação do tamanho e capacidade do novo equipamento.
A área de pesquisa e desenvolvimento participa, com destaque, na maioria dos itens da pesquisa, em especial: a) compra de um novo produto; b) é o órgão mais importante na pesquisa de alternativas e tipos de equipamentos a serem usados e participa no mesmo nível que a gerência de operações e engenharia de produção, no que diz respeito à formulação de especificações sobre o tamanho e capacidade dos equipamentos; c) finalmente, desempenha papel-chave na avaliação se o equipa-mento está de acordo com as especificações.
O departamento de compras tem atuação fundamental na pesquisa de marcas e fornecedores, bem como na decisão de escolha do fornecedor, ajudado pela alta administração, pelos departamentos de pesquisa e desenvolvimento e operações ou fabricação.
Materiais industriais
a) departamento de engenharia de produção: compra de mate-rial como resultado de alteração no processo produtivo;
b) pesquisa e desenvolvimento: mudança nas características de um material específico; produção de um novo produto; busca de alterna-tivas e determinação do tipo de material a ser usado; especificação e determinação de padrões; avaliar se os materiais estão de acordo com as especificações;
c) compras: compra de um material para aproveitar um diferencial de preços, avaliação de prováveis marcas e fornecedores, e ainda de-cisão de quem levará o pedido.
Peças componentes
a) departamento de compras: a mesma importância que em mate-riais industmate-riais;
b) departamento de pesquisa e desenvolvimento: a mesma impor-tância que em materiais industriais;
c) departamento de Engenharia de Produção: a mesma importância que em materiais industriais.
PROCESSO DECISÓRIO DA COMPRA INDUSTRIAL
O processo decisório da compra industrial é complexo, ocorre no transcurso do tempo, envolve diversos membros de determinada organização e ainda envolve relacionamentos com outras organizações.
Este processo decisório pode ser descrito em torno de um modelo geral de cinco estágios básicos. Deve-se ressaltar que toda a organização é única e o modo como ela procede no processo de compras é próprio das suas pessoas. Um modelo geral para todas as empresas poderia ser algo impossível de se conseguir, dadas as particularidades de cada empresa. A intenção é propor, segundo Webster Jr,2 um modelo para tomar uma decisão buscando os cursos possíveis de ação e a escolha entre eles.
O modelo é o conjunto de suposições e proposições sobre o operação de algum sistema da natureza. Para o Marketing Industrial interessa as proposições referentes à operação do sistema de compras sobre o qual ele está tentando influenciar com a sua estratégia.
Q u a d r o 5.5 Estágios do processo decisório da compra industrial.
Identificação da necessidade
Estabelecimento de objetivos e especificações
I
Identificação de alternativas de compra r
Avaliação das ações alternativas de compra r
Escolha do fornecedor
W E B S T E R JR. F r e d e r i c k E., W I N D , Y o r a m . O comportamento do comprador industrial. São P a u l o : A t l a s , 1976. p. 46
Fases da compra
A concorrência e a complexidade do marketing industrial estão incentivando as empresas a concentrar a atenção na totalidade do processo de compras, a fim de encará-lo como um relacionamento contínuo de interesse tanto para o vendedor como para o comprador. Pesquisadores do Marketing Science Institute elaboraram uma proposta das fases da compra industrial:3
a) previsão e constatação das necessidades e problemas de um cliente e suas alternativas de solução;
b) determinação das características e quantidades necessárias do produto; c) descrição das características e quantidades necessárias;
d) procura e qualificação das fontes potenciais; e) abertura de concorrência e análise das propostas; f) avaliação das propostas e escolha do(s) fornecedor(es); g) estabelecimento de uma rotina para colocação dos pedidos;
h) desenvolvimento de um sistema de retroalimentação e avaliação do desempenho.
Influências sobre o processo decisório
Podem ser considerados quatro conjuntos de fatores que influenciam o pro-cesso decisório de compras. Estes são:
• Fatores do Ambiente • Fatores Organizacionais • Fatores Interpessoais • Fatores Individuais
Influências do ambiente sobre o comportamento do
comprador industrial
Os fatores ambientais dividem-se em físicos, tecnológicos, econômicos, políti-cos, legais e culturais.
3. W E B S T E R JR., F. W I N D , Y. A general m o d e l for understanding organizational buying behavior. Journal
Influências físicas - os fatores físicos relevantes são: o clima, a localização
geo-gráfica e a ecologia.
O clima determina a necessidade de certos bens ou serviços, como combustí-veis para aquecimento doméstico ou industrial, motores capazes de funcionar em temperaturas baixas. A localização geográfica afeta as decisões sobre transportes, a possibilidade de dar-se preferência por fornecedores locais. Quanto às caracte-rísticas ecológicas nas decisões de compra, esta variável assume cada vez mais importância na medida em que aumenta a consciência e a pressão pela causa do ambiente.
Influências tecnológicas - a tecnologia define a disponibilidade de bens e
ser-viços para a organização compradora e o horizonte para a qualidade e o nível dos serviços que ele oferecerá a sua clientela. A previsão tecnológica é um importante elemento para a decisão final, uma vez que ninguém deseja comprar um produto em vias de se tornar obsoleto.
Influências econômicas - para a organização compradora, o ambiente
econômi-co através dos aspectos relativos a taxas de juros, disponibilidade de crédito e taxas de crescimento dos preços gerais afeta o processo decisório de antecipação ou postergação das compras, de lançamento ou não de novos produtos, enfim de cres-cer, manter as posições atuais ou apenas sobreviver.
Influências políticas - o ambiente político afeta as compras de diversos modos:
a) em épocas pré-eleitorais há acentuado interesse do poder público em contratar obras e adquirir produtos e serviços industriais;
b) a participação em concorrências públicas depende das instituições financiadoras que podem exigir concorrência internacional;
c) a estabilidade ou instabilidade política determina a conveniência, ou não, de comprar ou não comprar.
Influências legais - os governos exercem influência no processo legal para as
compras. Há normas legais que estabelecem as exigências para a concorrência pú-blica, a tomada de preços ou a carta-convite. Não podem ser esquecidas as dispo-sições de contratação de produtores locais.
Influências culturais - a cultura reflete-se em normas, valores, costumes,
pa-drões éticos. Ela influencia a estrutura e o funcionamento das organizações. Dentro deste contexto, a cultura organizacional de uma firma tradicional ou paternalista difere da empresa com administração profissional do mesmo modo que uma empre-sa japoneempre-sa tem normas e valores diversos de uma companhia sueca. Sob este aspecto, assuntos como suborno ou trabalhar segundo as normas e tradições comer-ciais, ou a tradição de uma empresa de só fazer negócios se receber descontos refletem as influências da cultura.
As influências do ambiente são exercidas sobre a organização através de várias instituições sociais:
A - Fornecedores os grandes fornecedores impõem a tecnologia e condições da oferta.
B - Fregueses desejo de serem bem servidos.
C - Governo a fiscalização governamental e a influência de entidades de defesa do ambiente (CETESB) ou da defesa do consumidor (PROCON).
D - Associações de Classe e Organizações Profissionais
ajudam na avaliação de novos produtos e inter-câmbio de informações. Algumas associações editam códigos de ética para os compradores e realizam campanhas para a moralização do pro-cesso de compras.
Influências organizacionais sobre o comportamento
do comprador industrial
As organizações podem ser concebidas como um sistema composto de cinco conjuntos de variáveis mutuamente independentes e em constante interação:
• tarefas: o trabalho a ser desempenhado na realização da organização; • estrutura: sistema de comunicação, autoridade, status, recompensa e
fluxo de trabalho;
• tecnologia: invenções de solução de problemas e programas para
organizar e administrar o trabalho;
• pessoas: os autores do sistema;
• ambiente: macroambiente, ambiente-tarefa ou do setor econômico e
ambiente interno.
Estes conjuntos de variáveis afetam as unidades organizacionais; no caso par-ticular, o departamento ou área de compras. A influência do ambiente no processo de compras já foi analisada. Passemos agora a estudar a atuação dos demais conjun-tos no processo decisório de compras.
Tarefa de compras - o trabalho de compras, como vimos, engloba a
minação do que, quando, quanto e de quem comprar. A maneira como são deter-minadas estas tarefas varia de empresa para empresa, refletindo a sua natureza e finalidade. A natureza dos objetivos, o tipo de pessoas que trabalham na empresa, a maneira como as pessoas são administradas e a tecnologia da firma acabam influ-enciando as atividades de compras.
Estrutura de compras - entendem-se por estrutura da organização de compras os
níveis de autoridade e responsabilidade, bem como os processos de decisão e de informação que compõem o ambiente organizacional. Uma parte do que se entende por estrutura é representada pelo organograma da área de compras.
Tecnologia de compras - são as técnicas da ciência da administração aplicadas
ao processo de compras. As firmas mais avançadas usam modelos de controle de estoques, programas de computador para determinar quando e quanto comprar, téc-nicas de análise de valor, programas PERT e CPM, gráficos para o roteiro das principais compras, desenvolvimento de modelos para predizer prováveis mudanças de custos, rotinas de computador para comparar as alternativas de compra etc.
Pessoas - constituem o determinante principal do processo de compras. Os seus
interesses e motivações, suas idiossincrasias e temperamentos influenciam e são influenciados pelos demais componentes do conjunto.
Influências interpessoais
Nas decisões de compras de uma organização ocorre interação de pessoas que compartilham conhecimentos e buscam influenciar o resultado do processo para sua vantagem. A influência interpessoal é definida como a de uma pessoa sobre outra. Quando diversas pessoas interagem simultaneamente e são orientadas por um con-junto de objetivos, normas, expectativas e t c , as influências interpessoais tornam-se grupais.
As duas principais formas de influências interpessoais nas decisões de compras são: relações entre os membros do centro de compras e o desempenho dos comitês de compras.
Centro de compras - é o conjunto dos membros da organização que interagem
durante o processo decisório. Os membros desempenham diversos papéis no centro de compra: de usuários, influenciadores, compradores, decisores e guardiães.
• Usuários dos produtos ou serviços adquiridos: os usuários afetam o
processo, sugerindo a necessidade dos materiais que devem ser adqui-ridos e definindo os padrões de qualidade do produto ou recusando-se a trabalhar com equipamentos ou materiais de certos fornecedores.
• Influenciadores: afetam direta ou indiretamente as decisões de
com-pra ou uso. Normalmente, podem fixar critérios que limitam as esco-lhas ou provêm informações para que sejam avaliadas as ações alternativas para compra. Costumam influenciar bastante o pessoal dos departamentos de engenharia e desenvolvimento, engenharia de produção e fabricação.
• Compradores: são aqueles que têm a autoridade formal para
selecio-nar o fornecedor e discutir as condições de compra. Embora o com-prador possa ter autoridade formal para negociar com os fornecedores e assumir compromissos pela organização, suas escolhas podem ser limitadas pelas influências formais e informais de outras pessoas. O papel do comprador é particularmente importante na determinação da lista dos fornecedores e na sua seleção. Quando uma compra é rotinei-ra, o comprador decide praticamente todo o processo. Já no caso de compras complexas, sua atuação é compartilhada com os outros membros do centro de compras.
• Decisores: decisores são os membros com poder formal e informal
para determinar a seleção final dos fornecedores. O presidente ou diretor da firma são normalmente as pessoas dotadas de autoridade formal para decidir. Muitas vezes, o decisor segue a orientação de um influenciador. Em outras situações, um engenheiro de desenvolvimento estipula uma especificação que limita a escolha a um único fornecedor. Aquele engenheiro acabou tomando uma decisão de fato.
• Guardiães: os guardiães controlam o fluxo de informação que o
grupo recebe. Este papel tende a ser desempenhado, muitas vezes, pelo comprador que, pela sua autoridade formal, permite ou não aos vendedores visitarem o departamento de engenharia, por exemplo. Os representantes dos fornecedores - como fontes confiáveis e com infor-mações importantes e, pelo seu conhecimento sobre novos produtos e novas tecnologias - são pessoas que, conforme o momento, podem também desempenhar o papel de guardiães.
No quadro abaixo, vemos as influências mais prováveis dos membros do cen-tro de compras em cada estágio do processo decisório.
Q u a d r o 5.6 Estágios de decisão e papéis no centro de compras.
Estágios Usuário Influenciador Comprador Decisor Guardião
Identificação das Necessidades X X Estabelecimento das
Especifi-cações e Roteiro de Compra
X X X X
Identificação das Alternativas de Compra
X X X X
Avaliação das Alternativas de Compra
X X X
Seleção de Fornecedores X X X X
Fonte: W E B S T E R J R . , F. W I N D , Y. O comportamento do comprador industrial. S ã o P a u l o : A t l a s , 1 9 7 5 .
Comitê de compras - o comitê de compras é um caso especial em que diversos
membros ouvem simultaneamente as apresentações dos vendedores de fornecedores e participam do processo decisório. São muito utilizados em grandes organizações varejistas. Os comitês de compra podem ser permanentes ou funcionarem ad hoc. Por se tratar de um caso especial de decisão e comportamento de grupo, os comitês encontram, normalmente, quatro tipos de problemas:
1. Problemas de objetivos - Como representam diversas áreas da organização, os comitês de compra enfrentam a possibilidade de três níveis de conflitos de objetivos:
a) definir e concordar com os objetivos do comitê;
b) explicar e resolver os objetivos conflitantes dos vários departamentos e os conflitos entre os objetivos do comitê e os departamentais; c) determinar os objetivos individuais e sua convergência com os do
comitê e os do departamento de origem.
2. Problemas de pessoal - As personalidades de cada participante e as dificul-dades de desenvolvimento de uma ação de grupo eficaz.
3. Problemas de orientação e liderança - Os membros do comitê podem fi-car tão envolvidos em suas atividades e assuntos que podem acabar perdendo a direção certa.
4. Problemas de tomada de decisão - Como devem ser as decisões: por una-nimidade ou por maioria? Maioria simples ou absoluta?
Influências pessoais
A compra pela organização é executada por seus membros, não em resposta a alguma realidade física, mas à realidade percebida. Realidade percebida é o conjun-to de necessidades, metas, experiências individuais, situação da compra, influências dos ambientes etc. A personalidade do comprador; o conjunto de papel (papel pres-crito - expectativa sobre o comportamento da pessoa na posição ocupada; papel subjetivo - expectativa da pessoa sobre o seu próprio comportamento; papel desem-penhado - o verdadeiro papel do indivíduo); a motivação; o conhecimento e a interpretação das informações externas e a aprendizagem são os processos psicoló-gicos que afetam a sua resposta à definição das situações de compra e estímulos de marketing dos fornecedores.
Os fatores culturais, organizacionais, interpessoais e do ambiente são influên-cias relevantes nos indivíduos e refletem-se nas atitudes e preferêninfluên-cias por de-terminadas organizações vendedoras e por particulares produtos.
MODELOS DO COMPORTAMENTO DO
COMPRADOR INDUSTRIAL
Como vimos anteriormente, modelo é um conjunto de suposições ou proposi-ções sobre a operação de algum sistema da natureza.
Os modelos explicativos do comportamento do comprador industrial são desenvolvidos com o apoio da Psicologia, Sociologia, Antropologia e das Comuni-cações.
Os modelos são úteis para:
a) identificar, orientar e avaliar a necessidade de informação de mer-cado. Quais os fatores com maior probabilidade de afetar a reação do mercado aos efeitos de um programa de marketing?
b) ajudar na análise e interpretação da informação disponível sobre o mercado;
c) melhorar o valor das predições sobre a provável reação do mercado. Embora úteis em caracterizar um processo complexo como é a compra in-dustrial, os modelos apresentam limitações. Em primeiro lugar, as respostas dos consumidores nem sempre se baseiam em situações e variáveis relacionadas com o mercado. De outro lado, não existe uma teoria unificada que proporcione uma explicação clara e sem ambigüidade do comportamento humano.
Antes de passarmos a estudar alguns modelos de compra industrial é oportuno mencionar algumas características do comportamento organizacional de compras.
a) as decisões de compra institucional são complexas, pois geralmente várias são as pessoas envolvidas no processo. Estas pessoas consti-tuem o centro de compras, isto é, todos os participantes do processo decisório;
b) as decisões de compra envolvem amiúde grandes complexidades téc-nicas relacionadas ao produto ou serviço que a organização tenciona comprar;
c) tipicamente, as decisões de compra industrial levam mais tempo do que as do consumidor individual. As decisões exigem mais informa-ções e compreendem avaliainforma-ções mais longas, devido às incertezas sobre o desempenho do produto, ao valor monetário envolvido e à complexidade própria das organizações formais;
d) o maior tempo necessário às decisões de compra significa que há defasagens significativas entre a aplicação do esforço de marketing e a obtenção da resposta de compra;
e) cada organização compradora provavelmente é muito diferente de qualquer outra no mercado;
f) os membros da organização sempre são puramente homo são puramente emocionais e Os modelos de comportamento do sificados em três tipos:
que participam da função compra nem
economicus, e nem sempre seus motivos
irracionais.
comprador industrial podem ser
clas-Modelos ligados à tarefa
Modelos ligados à tarefa específica de compra enfatizam atividades típicas de compras, como: busca de melhores preços, prazos e qualidade, preocupações com custos de estoques, de transporte e armazenagem etc.
Modelos de não tarefa
Modelos ligados a variáveis ditas de não tarefa explicam o comportamento industrial com base em um conjunto de variáveis (motivos do comprador) e que não têm conexão direta com o problema específico a ser solucionado pela tarefa de compras. São os fatores pessoais e emocionais predominando.
Modelos complexos
Englobam características dos modelos referentes à tarefa e não tarefa.
Em linhas gerais, um modelo simplificado de resposta do comprador pode ser concebido conforme mostra a Figura 5.2
ESTÍMULOS DE MARKETING Ações de Marketing Variáveis de Produto e Serviço Preço Esforços Promocionais Composição da Distri-buição O COMPRA-DOR RESPOSTA DO MERCADO Respostas à Comunicação • Percepção > Atitude Respostas de Compra " • Uso do Produto • Lealdade à Fonte
Fonte: A d a p t a d o d e W E B S T E R J R . , F. W I N D , Y. O comportamento do comprador industrial. S ã o P a u l o :
A t l a s , 1 9 7 5 . p . 2 1 .
F i g u r a 5.2 Modelo simplificado de resposta do comprador.
IMPLICAÇÕES DO ESTUDO DO COMPORTAMENTO
DO CONSUMIDOR PARA O MARKETING INDUSTRIAL
Todo o comportamento organizacional em compras é individual. As organi-zações não tomam decisões; são as pessoas que as tomam. Agindo em seus papéis, os indivíduos comprometem a organização para que esta compre. As empresas não agem. São as pessoas que atuam por conta delas, motivadas pelo desejo de recom-pensas que elas proporcionam, tais como renda, status, satisfação do ego etc. Os relacionamentos interpessoais, a estrutura, normas, sistemas de recompensas e o ambiente são influências cruciais que motivam o indivíduo.
O objetivo do administrador de Marketing é influenciar os compradores para que estes dêem preferência à sua empresa. Para tanto, o vendedor precisa conhecer, o mais possível, a firma, o processo de compra e o comprador, a quem ele vai dirigir a sua oferta. Com base nestas informações, o vendedor vai mostrar ao seu cliente que o seu produto ou serviço industrial proporciona a melhor solução para o seu problema.
Os modelos de comportamento do comprador devem ser vistos como um todo, uma vez que um modelo complementa o outro. Eles auxiliam a área de marketing na coleta e análise de informações sobre as organizações compradoras. Estas infor-mações abrangem:
a) Identidade do centro de compras
• quem tem autoridade e responsabilidade para decidir a compra (usuário, influenciador, decisor, comprador, guardião);
• qual o poder relativo e os inter-relacionamentos dos membros do centro de compras?
• qual o poder do comprador? b) Natureza do processo decisório
• em qual estágio do processo decisório se encontram as compras de um particular cliente?
• quem tem poder de influenciar os estágios de decisão?
• o vendedor pode iniciar qualquer um ou todos os estágios de de-cisão?
• o vendedor tem condições de coordenar os papéis de compra e impelir suavemente o centro de compras para selecioná-lo como fornecedor?
• o comprador reconhece o vendedor como fonte de informações confiáveis do mercado?
• os catálogos técnicos, a propaganda, a mala-direta e outros instru-mentos de promoção proporcionam ao comprador uma fonte con-tínua de informações técnicas?
• quais os meios de informação utilizados, normalmente, pelos membros do centro de compras?
• o vendedor é treinado para perguntar e ouvir o que o comprador pode dizer sobre o processo decisório?
c) A situação de compra
• trata-se de uma compra pela primeira vez ou uma recompra modi-ficada ou uma simples recompra?
• qual a experiência do centro de compras com relação à novidade do problema?
• qual o tipo de informação necessária se a situação de compra é de recompra modificada?
• existiriam novas alternativas para se tentar vender no caso de uma recompra pura e simples?
d) Fatores que afetam a decisão da compra
• existem lealdades, atitudes e preferências entre marcas e fornecedo-res?
• o comprador tem receio de assumir riscos?
• quais as características do ambiente, da organização, interpessoais e individuais?
O conjunto de respostas às indagações acima permitem ao administrador de marketing planejar:
a) os segmentos de mercado que a empresa deve procurar; b) as atividades de pesquisa de Marketing;
c) o conjunto de decisões de Marketing conhecido como composto de Marketing Industrial (Produto e Serviço Industrial e sua Tecnologia, Preço, Distribuição, Venda Pessoal, Propaganda e Promoção de Ven-das);
d) como administrar a função de Marketing, visando proporcionar satis-fação para o cliente e lucro para a empresa.
PLANEJAMENTO DE MARKETING
INTRODUÇÃO
Planejamento de marketing
Planejamento de marketing é um processo empresarial de desenvolvimento de ações de marketing para atingir os objetivos da empresa. Envolve pesquisa e análise das oportunidades de mercado, decisão sobre os objetivos e estratégias de marke-ting, elaboração de planos e programas, fixação de parâmetros de controle, implan-tação dos planos e programas e avaliação e revisão destes planos e programas em decorrência do dinamismo do ambiente e da resposta de mercado.
O planejamento não deve ser confundido com previsão, do mesmo modo que não existe um plano igual para todas as organizações ou para todos os tempos. Pelo contrá-rio, o planejamento de marketing deve ser projetado para atender requisitos específicos.
Um processo de planejamento deve ser simples, prático, flexível, seletivo e adaptável.
Simplicidade - um plano deve ser o mais simples possível de modo a permitir
que qualquer gerente possa usá-lo sem necessitar de um treinamento intensivo.
Praticabilidade - um plano é prático se todos os gerentes podem obter um
benefício direto do mesmo.
Flexibilidade - um plano é flexível se qualquer parte do mesmo puder ser
alterada em resposta a um fator urgente ou importante.
Seletividade e adaptabilidade - o planejamento será seletivo e adaptável se
todos os gerentes dele participarem na medida exata das necessidades de planejar as suas respectivas áreas.
O PROCESSO DO PLANEJAMENTO DE MARKETING
Esquema geral ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 ETAPA 6 ETAPA 7 ETAPA 8OBJETIVOS GERAIS DA EMPRESA
í
AREA DE MARKETING
ANÁLISE E NATUREZA DOS NEGÓCIOS
As premissas do planejamento
ANALISE DA SITUAÇÃO
Ambiente externo Necessidades dos Clientes Capacidades da Empresa
Estado da Tecnologia Concorrência
Outros fatores relevantes
Análise dos Ambientes Externo, Competitivo e Interno OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PONTOS FORTES E PONTOS VULNERÁVEIS Identificação de Oportunidades e Ameaças. Pontos Fortes e Pontos Fracos
OBJETIVOS Determinação de Objetivos
ESTRATÉGIAS Determinação de Estratégias
AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO
~ _ > . _ _ ^ t
ORÇAMENTO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS
Planos de Ação Apoio de outras áreas Autoridade necessária Programas. Designação de responsabilidades_ _
Orçamentos
Alocação de recursos
CONTROLE Padrões de medida Controle
ETAPA 9 r Submissão do Plano
de Marketing para aprovação e revisão ETAPA 9 APROVAÇÃO Submissão do Plano de Marketing para aprovação e revisão Submissão do Plano de Marketing para aprovação e revisão ETAPA 10 i r ETAPA 10
IMPLANTAÇÃO Implantação dos
planos aprovados
T
Descrição das etapas
1. As premissas do planejamento de marketing
Marketing é um subsistema da empresa. Assim sendo, o planejamento de mar-keting é parte integrante do planejamento global da empresa. As expectativas dos principais interesses externos e internos, as decisões sobre a criação de empresa, filosofia de atuação, objetivos e estratégias globais constituem as premissas sobre as quais vai se apoiar o plano de marketing da empresa.
2. Análises da situação
É a análise do ponto em que a organização se encontra, do caminho percorrido até chegar aonde ela está. Deste estudo, objetivo e baseado em fatos, derivam-se as oportunidades e ameaças externas e os pontos fortes e pontos fracos do ambiente de marketing da empresa.
Uma análise será tanto melhor conforme a qualidade e quantidade de dados disponíveis. Se possível, as informações do passado devem abranger no mínimo de três a cinco anos.
Ambiente externo
Avaliações e projeções da conjuntura econômica, da legislação referente aos mercados e produtos da empresa, dos aspectos socioculturais em mudança; das políticas governamentais etc.
Ambiente competitivo
Lista dos concorrentes atuais e de ameaças de surgimento de futuros concorrentes Análises de:
a) potencial total do(s) mercado(s) - tendências, índices de crescimento ou decréscimo;
b) vendas, estimativas de custos e lucros dos concorrentes; c) participação de mercado;
d) pontos fortes e pontos fracos dos concorrentes: capacidades finan-ceira, produtiva, tecnológica e de marketing; imagem e reputação, qualidades administrativas, filosofia empresarial, poder de reação; e) vantagens competitivas dos concorrentes - lideranças de custos ou
diferenciação;
f) relação dos principais clientes;
g) objetivos, estratégias e programas de marketing (atuais e passados) dos concorrentes e seus resultados.
Ambiente interno
153 a) políticas gerais da organização que constituem restrições às
ativi-dades de marketing;
b) pesquisas de marketing - realizadas e em andamento;
c) clientes atuais, potenciais e antigos clientes - classificação dos clien-tes segundo variáveis importanclien-tes de segmentação; dados relevanclien-tes sobre eventuais mudanças do comportamento dos clientes;
d) produtos, linhas de produtos e serviços - portfólio de produtos; dados sobre vendas, custos, lucros e participação de mercado; posiciona-mento dos produtos; características técnicas dos produtos, taxas de retorno;
e) preços, descontos e t c ;
f) canais de distribuição e distribuição física; g) vendas pessoais, qualidades de força de vendas;
h) propaganda e promoção de vendas - resultados passados;
i) os planos de marketing anteriores - descrição e execução dos progra-mas e seus desempenhos e avaliação dos mesmos para aperfeiçoa-mentos futuros.
3. Oportunidades, Ameaças, Pontos Fortes e Fracos
Os problemas internos e os devidos aos ambientes externo e competitivo, bem como as oportunidades e vantagens de marketing, devem ser enunciados de maneira correta e específica. É preciso distinguir os problemas dos sintomas, procurando-se descobrir as verdadeiras causas.
Na análise dos problemas é importante separar aqueles que reduzem os lucros, impedem o crescimento em ritmo satisfatório ou produzem efeitos prejudiciais à organização. Quanto às oportunidades, é preciso avaliar quais as que podem ser aproveitadas de imediato, quais as que requerem investimento e prazo para ser consideradas.
4. Objetivos
Estes devem ser específicos, mensuráveis, realísticos, orientados para resul-tados, desafiadores, flexíveis, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administração e os responsáveis por seus atingimentos. Os objetivos de marketing devem também ser compatíveis com os objetivos globais da empresa.
Exemplos de objetivos de marketing:
b) aumentar as vendas atuais de determinado produto em x% em relação ao exercício passado;
c) aumentar a participação de mercado, em dado setor de mercado espe-cífico, com as linhas atuais, em x%, até o final do próximo exercício; d) aumentar o retorno geral sobre o investimento em x% para o próximo
ano. 5. Estratégias
Estratégias são caminhos a seguir para atingir um objetivo. Em marketing podem ser usadas tantas estratégias que é necessário selecionar aquelas legal e socialmente aceitáveis e que oferecem maior probabilidade de sucesso de atingir um objetivo.
Exemplos:
a) aumentar o esforço dos vendedores nos produtos e clientes mais lu-crativos (estratégia de vendas);
b) desenvolver novos usos para os produtos existentes (estratégia de produtos);
c) estabelecer um preço baixo para os novos produtos para conseguir maior penetração e desencorajar concorrentes (estratégia de preços); d) usar somente um depósito para minimizar problemas de controle de
estoque (estratégia de distribuição física);
e) dirigir a propaganda e promoção para os clientes mais importantes (estratégia de propaganda e promoção).
6. Planos e Programas de Ação
Plano é um evento que se situa entre as decisões sobre os objetivos e estra-tégias de marketing e a implantação destas decisões. Ela especifica o que tem de ser feito para atingir os objetivos propostos.
Programa de ação é uma especificação de quem faz o que, onde, quando e com quais recursos.
Os planos de marketing variam com o tamanho da empresa, a diversidade dos produtos e os tipos de mercados a serem atendidos. Ele deve ser apresentado com todos os pormenores. Se uma empresa tem uma área de marketing organi-zada por produtos, tem-se um plano de marketing para cada produto ou linha de produto. Da mesma forma, pode-se ter planos por grupos de clientes, por regiões geográficas etc.
Um plano de marketing, quando bem organizado e detalhado, é um instru-mento de comunicação valioso, pois:
a) detalha a situação da empresa - passada, presente e futura;
b) especifica as oportunidades e as ameaças da empresa, os objetivos específicos a serem atingidos, bem como as estratégias de marketing e os programas de ação necessários ao atingimento dos objetivos indicados;
c) indica os recursos a serem usados, os prazos para execução e os res-ponsáveis pela aplicação dos recursos e pelo cumprimento dos prazos. Cobra1 apresenta o conteúdo de um plano de marketing com a relação dos tens a serem considerados na sua elaboração e descrição do conteúdo de cada item, :onforme a Figura 7.1.
'. Controle
É preciso um sistema de controle adequado para medir o desempenho do plano de marketing e proporcionar uma ação de corrigir os desvios. No processo de controle são estabelecidos, em primeiro lugar, os padrões de desempenho: físicos (níveis de operação), de custo (despesas) e de capital (investimentos para os itens físicos).
Algumas medidas de controle usadas nos mercados industriais: a) medidas de desempenho em relação aos clientes
• volume de vendas por clientes (unidades físicas ou monetárias); • volume de vendas por cliente comparado com um objetivo prefixado; • contribuição do cliente ao lucro (vendas menos custos diretos); • lucro líquido do cliente (vendas menos custos diretos e indiretos); b) medidas de desempenho em relação aos produtos
• volume de vendas por produto (unidades físicas ou monetárias); • volume de vendas por produto comparado com um objetivo
prefixa-do;
• participação de mercado por produto;
• contribuição do produto ao lucro (vendas menos custos diretos); • lucro líquido do produto (vendas menos custos diretos e
indire-tos);
• retorno dos investimentos comprometidos no produto;
1. C O B R A , M a r c o s . Administração de marketing. S ã o P a u l o : A t l a s , 1990. p. 112.
Tarefa 1
Estabeleça missão, escopo e metas da empresa
Tarefa 2 Organize o plano
Tarefa 3 Faça análise da situação
Tarefa 4
Estabeleça os objetivos de marketing
I
Tarefa 5
Gere estratégias e selecione as melhores
Tarefa 6
Formule programas detalhados
r
Tarefa 7 Escreva o plano
t
Tarefa 8
Comunique e implemente o plano
'
Tarefa 9
Use um sistema de controle
Tarefa 10 Atualize o plano
Fonte: C O B R A , M a r c o s . Administração de marketing. S ã o P a u l o : A t l a s , 1 9 9 0 .
F i g u r a 7 . 1 . Tarefas de um plano de marketing.
c) medidas de desempenho em relação ao tamanho do pedido
• volume de vendas por tamanho do pedido (unidades físicas ou monetárias);
• volume de vendas comparado com predeterminada quota por ta-manho de pedido;
• despesas incorridas em relação ao tamanho do pedido;
• contribuição de um particular tamanho de pedido ao lucro (vendas menos custos diretos);
• lucro líquido por tamanho de pedido (vendas menos custos diretos e indiretos);
d) medidas de desempenho em relação à área geográfica
• volume de vendas por área (unidades físicas ou monetárias); • volume de vendas comparado com predeterminada quota por área; • despesas incorridas para vendas em uma particular área;
• contribuição de uma área ao lucro (vendas menos custos diretos); • lucro líquido por área geográfica (venda menos custos diretos e
indiretos);
• retorno dos investimentos comprometidos para cada área geográ-fica.
8. Aprovação
O plano de marketing é submetido à diretoria da organização. Se forem neces-sárias algumas adaptações, estas são efetuadas. Em seguida, cópias do plano de marketing são distribuídas aos departamentos que têm objetivos interligados com os objetivos de marketing.
Departamentos Propósitos
Marketing Vendas, propaganda, promoção, distribuição, pesquisa de marketing
Pesquisa e desenvolvimento Desenvolvimento de novos produtos Suprimentos Compras e planos de estoques Produção Planejamento e controle da produção
Finanças Planejamento das necessidades de capital, de lucros e orçamentos
Contabilidade Controle do fluxo de caixa
Esquema de referência de um plano de marketing
Síntese das decisões da alta administração
As premissas do plano Missão, negócios, objetivos
Organizacionais •
Pesquisa Levantamento da situação
dos ambientes Análise Ambiente M a c r o Tarefa Interno Oport. Ameaç. l ^ . F o r tes P.Fra cos P.For tes P.Fra COS dos concorrentes E S T A G I O i Decisão Decisão Objetivos de marketing Estratégias de marketing E S T A G I O II Progra-mação
Se a d o t a r m o s i o programa X Os benefícios serão Y Programas Descrição (4Ps) T e m p o Responsabilidades Custo Planos escolhidos Orça-mentos Organi-zação de marketing Controle E N T Ã O Mensuração Previsão T e m p o Benefícios X - Y Benefício - custo 1 Planos de ação
4Ps (Produto, Preço, P r o m o ç ã o , Praça)
;
Implantação
Controle e Avaliação
