UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO SETOR DE ENGENHARIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS COMO FERRAMENTA POLÍTICA PARA MELHORAR A QUALIDADE DE VIDA DO
TRABALHADOR
Por Carla Denise dos Reis Ignácio Viñas
Orientador
Prof. Nilson Guedes de Freitas
Niterói 2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO SETOR DE ENGENHARIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: BENEFICIOS FLEXÍVEIS COMO FERRAMENTA POLÍTICA PARA MELHORAR A QUALIDADE DE VIDA DO
TRABALHADOR
Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes como pré-requisito para obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos
Orientador Prof. Nilson Guedes de Freitas
Por Carla Denise dos Reis Ignácio Viñas
Niterói 2009
EPÍGRAFE
Aprender a saborear a vida é um grande avanço no caminho da sabedoria e da liberdade!
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes Título da Monografia: Qualidade de vida no setor de Engenharia e Serviço da
Tecnologia da Informação: Benefícios Flexíveis como ferramenta política para melhorar a Qualidade de Vida e motivar o trabalhador.
Autor: Carla Denise dos Reis Ignácio Vinas
Data da entrega: 31.07.2009
RESUMO
A pesquisa tem como objetivo estudar a qualidade de vida dos colaboradores, com práticas de benefícios flexíveis em empresas de Engenharia e serviços de TI e de outros seguimentos mercadológicos. Verificamos através de pesquisas bibliográficas e matérias atuais com base nos autores como: Chiavenato, Mauro Silveira, Gabriel Penna, Loes, Hirata, Triste, Morita, Caroline, Eda, Revista Você S.A, Veja, Época. Que cresce a cada dia a competitividade entre empresas para oferecer os melhores pacotes de benéficos para atrair, reter e manter seus talentos. Oferecer benefícios flexíveis pelas empresas no mercado de trabalho pode melhorar a qualidade de vida e tornar o trabalhador mais produtivo e motivado para empresa? Após analisar as práticas atuais de benefícios flexíveis nas pesquisas realizadas foi comprovada que estas políticas implementadas pelo RH estratégico motivam e melhorar a qualidade de vida do funcionário e de seus familiares, este funcionário se torna produtividade e da lucratividade para empresa. É importante que estes benefícios sejam associados à estratégia de endomarketing com o objetivo de valorizar a cultura organizacional. Com a pesquisa foi identificado que os recursos humanos são os “diamantes” que precisam ser lapidados para serem felizes, se sentir valorizado e em crescimento constante. Apresentar novas práticas de benefícios para melhorar e manter a qualidade de vida pessoal e da empresa será uma tendência no mercado de trabalho. A evolução das técnicas e da tecnologia é importante, mas o respeito com o ser humano é primordial em qualquer ambiente de trabalho ou entre qualquer pessoa independente de hierarquia empresarial.
PALAVRAS CHAVES: Cultura Organizacional, Benefícios Flexíveis, Qualidade de Vida.
SUMÁRIO
Introdução: 9
Capítulo 1: Cultura Organizacional como uma visão estratégica 13
Capítulo 2: A importância da criação de políticas e pacotes de benefícios 21 flexíveis como ferramenta para reter, atrair e melhorar a qualidade de
vida dos seus funcionários
Capítulo 3: Origem e evolução dos estudos sobre qualidade de vida no 37 trabalho.
Conclusão 51
Bibliografia 54
AGRADECIMENTOS
Agradeço, especialmente, a Deus que me sustentou nos meus momentos mais difíceis.
Agradeço a minha mãe e familiares que torceram por mim. Meus amigos que foram instrumentos de bênçãos para que eu pudesse prosseguir.
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a minha Mãe, Juraciara, Antonio, Shana, Andréia e Ortencia. Pelo amor, carinho e paciência que dedicaram a mim até que eu realizasse esta etapa de minha vida.
INTRODUÇÃO
Qualidade de vida de acordo com 1020 profissionais pesquisados de São Paulo (Janeiro de 2009 p 46 Você SA) ter uma vida equilibrada é hoje o segundo item de maior peso na escolha de um trabalho, atrás da remuneração e será o primeiro daqui a dez anos. Mais do que simples conciliação da rotina pessoal e profissional, essas pessoas buscam um estilo de vida em que possam integrar necessidades próprias, da família e do trabalho, preferem flexibilidade acima de tudo.
Oferecer benefícios flexíveis pelas empresas no mercado de trabalho pode melhorar a qualidade de vida e tornar o trabalhador mais produtivo e motivado para empresa?
As empresas, levando em consideração que o funcionário precisa estar feliz para produzir melhores resultados com condições humanas, acreditam que é importante que este funcionário tenha uma vida pessoal saudável. O RH de forma estratégica e criativa pode oferecer junto à empresa políticas e práticas para melhorar o ambiente organizacional.
O horário extenso, o trânsito, a pressão mercadológica tem sido um problema para muitos trabalhadores nesta rotina desenfreada do dia a dia. Renunciar a uma promoção para dedicar mais tempo aos filhos, trocar a modernidade de um grande centro para tranqüilidade do interior, trabalhar perto da família procurando uma empresa que oferece uma agenda mais flexível, se divertir no meio do expediente. Essas são as escolhas típicas de quem não têm como prioridade a carreira meteórica.
A necessidade de crescimento profissional rápida esta sendo reavaliada pelos indivíduos, as exigências dos profissionais para se manterem nas empresas tem sido cada vez mais tendenciosa, e é de interesse das empresas reterem
esses talentos que produzem mais e fazem à diferença na projeção da empresa se tornando mais competitivos, “mente doente-baixa de produção”.
A empresa Chemtech Serviços de Engenharia e Tecnologia da Informação e outras empresas privadas oferecem benefícios flexíveis com objetivo de ser destaque no mercado competitivo. São profissionais de intensa criatividade e concentração, que se alimentam da liberdade para criar novas tecnologias para atender a um público cada vez mais exigente, que precisam de software com respostas imediatas, práticas e com qualidade.
O mercado nesta área da tecnologia da informação cresce a cada dia e não há profissionais qualificados para suprir a demanda da necessidade, por isso às empresas estudam práticas atuais de benefícios flexíveis para motivar e melhorar a qualidade do funcionário, visando à produtividade e lucro.
Os benefícios tradicionais não fazem mais diferença no âmbito profissional das grandes empresas privadas, os investimentos nos colaboradores eram considerados como sem retorno financeiro. A renovação das estruturas organizacionais, suas diretrizes e políticas, passaram a valorizar as qualificações como também o bem estar da família se tornaram prioridades.
As empresas que quiserem atrair e reter seus talentos, e serem mais competitivas, deverá passar por transformações radicais, quebrando os paradigmas e enfrentando os desafios econômicos e com muita criatividade para não sucumbir à concorrência.
As melhores empresas partem do princípio de que o empregado deve se sentir acolhido e amparado para desempenhar bem suas funções. Cuidar dos funcionários é importante, não se trata de uma postura paternalista ou assistencialista, mas sim de dar às pessoas a certeza de que o empregador se preocupa com elas. As empresas que adotam essa postura geralmente têm o ambiente interno mais tranqüilo e o nível de satisfação dos empregados maior que a média. A diretoria não tem como fazer isto sozinho, e é nesse ponto que entram os chefes diretos, eles devem reconhecer as pessoas de sua área, a
forma como trabalham como elas gostam de receber informações, se são casadas ou não, se têm filhos e se precisam de ajuda para resolver algum problema pessoal ou profissional.
As empresas devem tomar medidas concretas para preservar a saúde dos empregados, essa é uma das razões que levam as melhores administrações a dar atenção ao tema e rumo ao sucesso.
Analisar as práticas atuais de benefícios flexíveis para motivar e melhorar a qualidade de vida do funcionário e dar produtividade e lucro para empresa.
Através de pesquisas bibliográficas e matérias atuais como: Chiavenato, Mauro Silveira, Gabriel Penna, Loes, Hirata, Triste, Morita, Caroline, Eda, Revista Você S.A, Veja, Época. Estrategicamente um RH estruturado, pode realizar estudos de políticas, programas e benefícios nas melhores empresas para se trabalhar e em empresas privadas que deram certo, respeitando sempre a realidade financeira e Cultural. Esses benefícios alcançados nas organizações brasileiras oferecem pacotes a seus funcionários que ficam satisfeitos e comprometidos com as metas e resultados.
Apresentar práticas diferentes realizadas pelas empresas privadas no mercado competitivo onde os talentos fazem à diferença quando estão realizados profissionalmente e pessoalmente. Estabelecer políticas de benefícios flexíveis onde o funcionário escolhe o benefício que mais lhe favorece profissional ou financeiro.
Segundo a organização mundial da saúde, qualidade de vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.
Estes planejamentos formam pilares para que a empresa cresça de forma sustentável, excelência no serviço, crescimento dos negócios e foco em pessoas leva as empresas a serem eleitas às “100 melhores empresas para se trabalhar”.
Com a pesquisa foi mostrado que os recursos humanos é o diamante que precisa ser lapidado e cuidado para estar feliz e sempre se sentir valorizado e em crescimento.
A preocupação social das empresas em motivar economicamente este trabalhador o torna feliz e se estende aos seus familiares e a comunidade como um todo.
Sugerimos três novas pesquisas relacionadas à Quebra de paradigmas, porque muitas empresas querem mudar, mas não tem uma comunicação clara de seus objetivos e não prepara os funcionários para a reengenharia organizacional e encontra muita resistência, tornando os processos e pessoas engessadas.
Entender melhor o que é motivação para entender o que verdadeiramente pode motivar este profissional, sempre comparando com a realidade da organização para tomada de decisão e liderança que é o ícone principal de toda esta engrenagem que norteia todo o processo junto a sua área e acionistas, entendendo e criando aberturas para manter a necessidade sua equipe mantendo a confiança e o comprometimento.
Com a pesquisa foi mostrado que os recursos humanos é a peça principal que precisa ser incentivado, cuidado para estar feliz, sempre se sentir valorizado e em constante crescimento. Apresentar as novas práticas de benefícios para melhorar e manter a qualidade de vida pessoal e da empresa é uma realidade possível e essencial para uma empresa saudável.
1. CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UMA VISÃO
ESTRATÉGICA
Cultura Organizacional é o sistema de crenças e valores compartilhados que se desenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de seus membros.
1.1. História da cultura organizacional e suas mudanças
A cultura organizacional não é estática nem permanente, pois sofre alterações externas e internas. Certas organizações conseguem renovar continuamente sua cultura mantendo integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada aos padrões antigos e ultrapassada. Mudar apenas a estrutura não é suficiente para mudar a organização. A única maneira de mudar uma organização é mudar a cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Chiavenato (2001, p 182)
Segundo Chiavenato (2001, p 182) A cultura Organizacional somente
ingressou na teoria administrativa em meio da década de 1970, graças ao sucesso das organizações Japonesas que não eram como os modelos ocidentais, mas reproduziam na verdade a tecnologia americana.
Mediante as mudanças do mercado econômico e as exigências dos clientes se tornou cada vez mais difícil manter uma cultura organizacional com padrões ultrapassados. Hoje algumas empresas ainda mantêm uma condição conservadora com sua rigidez, mas muitas organizações já se tornaram adaptáveis e flexíveis, para obter maior eficiência entre os seus participantes e alçar a inovação necessária para transformar o mundo organizacional, trazendo produtividade e lucro.
Neste momento de transição a busca de esclarecer os valores, crenças e missões que norteiam os novos objetivos da empresa é o primeiro passo. Ser claro neste momento agrega no comprometimento e parcerias de seus colaboradores internos e externos, que são primordiais para as mudanças e crescimento do todo. Não basta mudar somente a estrutura, tendo como foco principal a reaculturação corporativa.
Não ter pressa é um posicionamento essencial, porque tem que ser muito bem planejado e estruturado, visando uma macro conscientização organizacional a longo prazo.
A implementação de um RH estratégico pode ser usada como uma das ferramentas para mudar esta cultura organizacional. O incentivo para novas idéias, a valorização deste profissional com avaliações de desempenho justa, promoveria um altíssimo grau da imagem interna e externa da empresa, onde os clientes estando satisfeitos se tornariam fieis.
Implantar políticas de RH, programas e treinamentos visando melhorar a qualidade de vida profissional também seria um bom início, onde o ser humano se sentiria motivado e renovado para os próximos desafios. Neste momento a comunicação interna tem que se tornar hierarquicamente horizontal, de forma clara e acessível para todos.
1.2. Práticas e políticas para ser eleita a melhor empresa para
trabalhar no Brasil e a adaptação das diferentes culturas
Mauro Silveira (2008 p 32) As 100 melhores empresas para se trabalhar foram escolhidas de uma extensa pesquisa. Cerca de 96 mil pessoas, representando mais de 1 milhão de funcionários de companhias que atuam no Brasil, responderam as 57 perguntas do questionário do Great Place to Work Intitute (FPTW). É a mesma metodologia usada em 41 países. No Brasil, este é o 12º ano da lista e pela terceira vez, ela é publicada pela Revista Época semanal.
Como mostra Silveira (2008 p 32) Existem órgãos que certificam empresas para se tornarem as melhores práticas organizacionais com qualidade como a
“Instituto Great Place to Work” que têm como foco lançar as melhores práticas e políticas de RH para se tornar uma empresa socialmente correta e que mudaram a sua cultura organizacional mesmo mediante a competitividade e crises econômicas, mas que desafiam o pessimismo e a resistência. Investem em seus recursos humanos após uma pesquisa da visão do funcionário, ambiente organizacional e funcionamento de sua empresa. Se as práticas forem satisfatórias esta empresa é divulgada com uma certificação e reconhecida mundialmente como uma das melhores empresas para se trabalhar.
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
Mauro Silveira (2008, p. 82) ”A Chemtech não para de crescer e vem mantendo o pessoal satisfeito e motivado, por isso foi novamente eleita a melhor empresa para trabalhar no Brasil”. Fundada em 1989 no Rio de Janeiro com capital 100% brasileiro, a Chemtech, empresa de consultoria e prestação de serviços em engenharia e tecnologia da informação, passou a ser controlada pelo grupo alemão SIEMENS em 2001.
Em 2006, ela tinha 350 funcionários, esse número aumentou para 525 em dezembro de 2007 e a previsão é chegar ao fim deste ano com mil. Se cumprir a meta, a Chemtech terá triplicado o tamanho num período de apenas três anos. O faturamento nesse meio tempo também cresceu, é sabido que ela saltou de R$ 65 milhões em 2006 para R$ 85 milhões em 2007.
1.2.1. Chemtech - Missão, Visão e Valores
a) Nossa MissãoFornecer soluções de engenharia, tecnologia da informação e de processos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia.
b) Nossa Visão
Ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções tecnológicas e de engenharia
c) Nossos Valores
Todas as nossas relações e atividades são baseadas em: integridade, comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e eco eficiência.
Após a compra da Chemtech pela empresa Siemens uma nova cultura foi visualizada pelo mundo respeitando a nacionalidade de cada país:
1.2.2. Sistema Integrado de Gestão Siemens
A qualidade tem raízes profundas nos princípios e políticas da Siemens, sendo um impulsionador marcante do sucesso da empresa. Para a Siemens, a qualidade vai além dos produtos, sistemas, soluções e serviços; atinge também todas as partes envolvidas, agregando valor aos clientes, valorizando os colaboradores, fortalecendo as parcerias com os fornecedores e atuando de forma responsável junto à sociedade, tendo como visão estratégica o desenvolvimento sustentável.
Em caso de crescimento acelerado como esse, é comum que o clima interno seja abalado com a entrada de gente nova, não formada na cultura da empresa. Também pode haver insegurança dos funcionários antigos, expostos a um novo tipo de competição interna. A Chemtech deixou de ser uma empresa pequena, mas soube manter a desconcentração. Prova disso é ter sido eleita, pela segunda vez consecutiva, a melhor a empresa para se trabalhar no Brasil.
A preocupação que as empresas têm, é que com o ritmo acelerado de crescimento o choque cultural de paises tão diferentes, o funcionário tender a se sentir inseguro, desvalorizado e infeliz. Trabalhar somente em uma empresa que
está em crescimento não é o suficiente, ela tem que se identificar com a nova realidade e gostar do que faz nela, para produzir mais, com qualidade e trazer lucro e estar preparada para enfrentar grandes desafios com equilíbrio. Não se pode arriscar a perder tudo que já foi conquistado e sim acrescentar no que já é uma realidade de sucesso.
A Qualidade de vida deste funcionário tem que ser vista em primeiro lugar como prioridade para prosperidade de todos os envolvidos dentro das empresas.
Somente um bom salário não é mais o suficiente como estratégia para um funcionário ter uma vida digna e confortável dentro de uma organização os benefícios oferecidos são atrativos e retém os talentos que fazem a diferença e traz lucro, produtividade para as Empresas.
1.2.3. Clima Organizacional
Segundo Chiavenato (2008 p 229,230) Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe um cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fabrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente. O termo clima organizacional refere-se especificamente às prioridades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influenciam o seu comportamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
Devido ao clima organizacional, algumas empresas são quentes e dinâmicas; outras são frias e impessoais. Outras, ainda, são neutras e apáticas. A dificuldade na sua conceituação reside no fato de que o clima é percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais sensíveis que outras quanto à percepção dos diversos aspectos do clima organizacional. O que pode parecer uma característica positiva para uma pessoa pode ser negativamente para outra. A percepção do clima corporativo é muito subjetiva. O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos de tipos de expectativas sobre as quais conseqüentemente se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepção do clima organizacional. Essas expectativas quando positivas tendem a aumentar a motivação das pessoas.
Na prática, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, estrutura organizacional, cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento dessa equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe etc. Tais fatores determinantes do clima organizacional influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produtividade e de estímulos, que produzem o resultado final, em termos de eficiência.
O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima favorável e saudável até um clima desfavorável e negativo.
Penna (2009, p.28) relata um fato real “Ele é um talento e chegou ao topo antes dos 40, agora está diante de seu maior desafio: reinventar o negócio e se acertar com a equipe”. A gestão do executivo carioca mudou a maneira das pessoas trabalharem na área. Hoje os gestores são orientados a reduzir a burocracia. Carlos mandou cortar pela metade o tamanho dos relatórios de orçamento, que chegavam a ter 100 páginas. E deixou claro que não quer saber de decisões já tomadas. Esse estilo assertivo provocou resistências internas.
Alguns de seus subordinados o consideraram centralizador e dizem que ele não dá ouvidos a equipe. A despeito das críticas, em um ano a divisão lançou cinco novos produtos e as vendas cresceram 15%.
A empresa tem o desafio de romper com paradigmas, mapeando todas as oportunidades de melhorias e atacando os seus principais ofensores através de uma gestão estratégica, inovadora e empreendedora. O plano de ação deve ser traçado e conduzido pelo RH contando com a parceria das áreas afins e envolvimento de todos.
O ícone principal deste desafio são os líderes não terem uma gestão centralizadora e sim uma gestão flexível, que integra a toda equipe. Não estimular preferências que desmotivem e sim uma competitividade saudável que busque motivar e superar os indicadores e metas empresariais.
Delegar tarefas é fortificar os alicerces e vínculos na relação líder e liderado, tendo como objetivo alavancar a produtividade e desempenho da equipe, superando as expectativas dos clientes internos e externos, encantando-os através de um atendimento diferenciado e com qualidade.
Segundo (Fleury, 1991) Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.
As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades pode ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização;
ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem às atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.
As empresas têm reformulado sua cultura, voltando os seus olhos para novos pensamentos e uma administração estratégica para reter e motivar seus talentos. A descentralização de decisões envolve toda empresa nos processos e na busca de soluções com criatividade.
Por mais que haja uma pressão mercadológica e competitiva todos sabem aonde a empresa quer chegar e a importância do treinamento e valorização dos seus recursos humanos.
2. A IMPORTÂNCIA DA CRIAÇÃO DE POLÍTICAS E
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS COMO FERRAMENTA PARA
RETER, ATRAIR E MELHORAR A QUALIDADE DE VIDA
DOS SEUS FUNCIONÁRIOS.
Silveira relata que (2008 p 36) “A Chemtech é a primeira organização a conquistar duas vezes o título de Melhor Empresa para trabalhar no Brasil. Vencedora em 2007, ela repete o feito em 2008”. Trabalho sólido e contínuo de melhoria na qualidade de vida dos funcionários é sua marca. A Chemtech vem crescendo em um ritmo acelerado, e seu grande desafio é manter o bom ambiente de trabalho dentro desse contexto de desenvolvimento.
A empresa tem uma política de incentivo ao crescimento profissional de seus funcionários. Atualmente, 94% do pessoal já passaram por um treinamento. A empresa oferece também oportunidade de viagem ao exterior para treinamentos técnicos, o que é visto como um grande incentivo por todos.
O horário flexível é outro ponto muito elogiado pelos empregados, que aproveitam essa vantagem para estudar e resolver questões pessoais quando necessário.
2.1. Práticas de Benefícios da Chemtech
Dentre os benefícios já citados acima de acordo com a cultura da empresa e pensando na qualidade de vida, segue abaixo o pacote de benefícios praticados pela empresa:
a) Assistência Médica - Odontológica – 15% de desconto no valor vigente descontado em folha de pagamento e direito a dependentes.
b) Cobertura nacional
c) Desconto em medicamentos 35% nos remédios de marca e 50% nos remédios genéricos.
d) Seguro de Vida – Cobertura morte natural/acidental, invalidez total ou parcial por acidente ou doença para funcionários e dependentes.
e) Plano de previdência privada da Siemens – Investimento a longo prazo uma poupança para aposentadoria.
f) Tíquete Restaurante - R$ 18,00
g) Cursos – Incentiva os estagiários e funcionários a participarem de capacitação de idiomas (Inglês, Espanhol e Alemão) e especialização (Reciclagem e Pós-Graduação), cursos técnicos, MBA para líderes e gestores, podendo até mesmo oferecer ajuda de custo de 50% a 100% para ambos os cursos, mediante indicação e aprovação de gestor e da UCC.
h) Saúde na empresa – Através da Cipa (Comissão de Prevenção de Acidentes) realizam campanhas de vacinação contra gripe, cursos de primeiros socorros, além de outras atividades.
i) Centro Médico - A Chemtech oferece um departamento médico no escritório no Rio de Janeiro com atendimentos gratuitos todas as sextas feiras com o médico do trabalho e Nutricionista. O agendamento é através de e-mail para facilitar a vida do funcionário.
j) Massoterapia – Disponibilizam dois profissionais todas as sextas-feiras no Centro Médico no escritório no Rio de Janeiro. O agendamento é através de e-mail para facilitar a vida do funcionário.
k) Espaço Saúde e Ginástica Laboral – Disponíveis nos escritórios de BH e RJ. Oferece aulas de fortalecimento, resistência muscular, relaxamento, alongamento, aliadas aos programas de Qualidade de Vida, cuidam da
saúde do bem-estar dos funcionários. Prevenção da Ler e Dort, doenças comuns ao ambiente corporativo.
l) Licença Maternidade e Paternidade – A licença Maternidade é de 6 meses e a licença Paternidade 15 dias foram concedidas antes das possíveis mudanças anunciadas pela Câmara de Deputados.
m) Para mães adotivas, a licença é de 120 dias no caso de adoção ou guarda judicial de criança até um ano de idade. De um a quatro anos, o período de licença será de 60 dias e a partir de quatro anos até oito anos de idade, o período de licença será de 30 dias. Para os pais adotivos, o período de licença vai de um a cinco dias.
n) Auxílio Creche - Todos os funcionários, sejam pais ou mães com filhos de até 36 meses de idade, têm direito a auxílio-creche. Durante os seis primeiros meses de vida, o valor da creche é pago integralmente. Após este período o auxílio passa para R$ 255,00 por mês.
o) Auxílio Fraldas - Quando qualquer funcionário se torna pai ou mãe, a Chemtech presenteia o bebê com cerca de 180 fraldas. Para receber o benefício, basta levar a certidão ao DP.
2.2. Benefícios Sociais
De acordo com Chiavenato (1994 p 339) “Benefícios Sociais são facilidades, serviços, conveniências e vantagens oferecidas pela organização aos seus participantes. São recompensas e sua origem é recente”.
Quanto a sua exigência podem ser legais ou espontâneos, quanto a sua natureza porem ser, monetários ou não monetários, quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos. No fundo os benefícios constituem meio do qual a organização dispõe para satisfazer as necessidades humanas “fisiológicas, de segurança, sociais e de estima”.
Os custos dos planos de benefícios sociais podem ser totalmente pagos pela empresa ou rateados proporcionalmente entre empregados, porém devem ser sempre condicionados ao principio da mutua responsabilidade, ou seja, os custos devem ser compartilhados de alguma forma entre empresa e empregados.
Os objetivos estão voltados tanto para vantagens para empresas e principalmente para os funcionários.
Quanto as Exigências:
a) Benefícios legais - São os benefícios exigidos pela legislação trabalhistas ou previdenciária ou ainda convenção coletiva entre sindicatos.
b) Benefícios espontâneos – São benefícios concedidos por liberalidade das empresas, já que não exigidos por lei, nesse caso por negociação coletiva. Quanto a Natureza:
a) Benefícios Monetários – São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através de folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrente.
b) Benefícios Não Monetários - São benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários.
Quantos os Objetivos:
a) Plano Assistencial – São benefícios que visam prover aos empregados e sua família de certas condições de segurança e providenciar em casos de imprevisto ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou vontade. b) Plano Recreativo – São benefícios que visam proporcionar ao empregado
condições de repouso, diversão, recreação, higiene Mental ou lazer construtivo. Em alguns casos se estendem para as famílias do empregado.
c) Planos Supletivos – São serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregados certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.
Chiavenato (2008, p. 341) No passado os benefícios estavam fortemente atrelados ao paternalismo existentes nas organizações. Hoje os benefícios fazem parte dos atrativos com que as organizações retêm seus talentos reduzindo a rotatividade.
As origens das causas são as competições entre as organizações na disputa dos talentos humanos, seja para atraí-los ou para manté-los, uma nova atitude de pessoas quanto aos benefícios sociais, exigências dos Sindicatos e dos contratos coletivos no trabalho, exigências de legislação trabalhista e previdenciária, impostos atribuídos às organizações que passam a representar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias, necessidade de contribuir para o bem estar aos colaboradores e da sua comunidade.
Segundo observa a consultora sênior da Hewitt Associates, Thais Blanco (2004) os benefícios flexíveis é um mecanismo que permite definir um valor para o pacote de benefícios. O acesso a um menu de opções permite que cada funcionário monte seu pacote de acordo com suas necessidades individuais.
A empresa pode definir valores para cada benefício e estipula uma verba para o funcionário gastar dentro de um menu de opções em categorias, como plano de assistência médica, seguro de vida, bolsa educação. O funcionário compõe o pacote que mais se ajusta às suas necessidades e uma vez por ano revisar sua escolha. No mesmo período, a empresa também tem a oportunidade de redefinir contratos com prestadores de serviços e modificar os preços das opções. Isso permite, ainda, que alguns reembolsos durante o ano possam ser feitos, caso o funcionário não tenha utilizado toda a sua verba em algum benefício que proporcione até mesmo o seu desenvolvimento profissional.
Quase todos os benefícios podem ser flexibilizados, porém deve-se primeiro, realizar um estudo detalhado das reais necessidades dos funcionários da empresa, para justamente não se perder tempo e principalmente dinheiro neste tipo de ação, que é muito complexa.
Dessa forma, o Benefício Flexível está se tornando a grande solução para obter, ao mesmo tempo, funcionários mais satisfeitos, eficiência de custos e melhores resultados de negócios.
Compõem alguns Benefícios Flexíveis: a) Academia
b) Centro Médico c) Esporte
d) Estacionamento e) Ginástica Laboral
f) Pagamento de aulas particular
g) Pagamento de Faculdade, Pós Graduação e MBA h) PLR (Participação de Lucros e Resultados)
i) Previdência Privada j) Sala de Conforto k) Salários Extras l) Seguro de vida
Compões alguns benefícios obrigatórios cobertos por lei (Legislação Trabalhista ou Previdenciária e Sindicatos) a) Assistência Médica b) Assistência Odontológica c) Auxilio Creche d) Auxilio funeral e) Licença Maternidade
f) Pat (Programa de Alimentação ao Trabalhador) g) Vale Refeição ou Vale Alimentação
h) Vale Transporte
Além de possibilitar a decisão da viabilidade de um programa de benefícios flexíveis, esse estudo também ajuda a empresa a atender a outras necessidades. Como: Alinhar o conceito a respeito de benefícios flexíveis entre os integrantes da área de RH e os líderes da empresa; permitir o estudo de outras alternativas que não benefícios flexíveis para melhor atender à necessidade da empresa e do funcionário; planejar a implantação do programa analisando os impactos em administração e comunicação com os colaboradores e acionistas; Algumas empresas começam a implantar planos de benefícios flexíveis em que o empregado pode optar, dentro de critérios determinados pela empresa, por quais benefícios quer receber e em que valores-teto.
2.3. Flexibilização dos Benefícios e algumas situações de risco
Maria Lucia (fevereiro 2006) hoje há uma tendência que já vem de alguns anos, e surge de experiência norte americana de efetuar-se a flexibilização dos benefícios, permitindo ao empregado a opção pelo gozo do benefício que melhor se adequar à sua realidade de vida. Por exemplo, as necessidades de um empregado solteiro são diferentes de um empregado casado e mais ainda de um casado com filhos.O programa, no entanto, deve ter o cuidado de não gerar diferenças de oportunidades entre empregados com a mesma situação objetiva, ou seja, devem-se fixar os benefícios de possível escolha para empregados da mesma faixa salarial como um dos critérios.
A empresa deverá, para iniciar, conhecer o custo dos benefícios hoje fornecidos, e então criar um “pacote” de benefícios flexíveis, evitando alteração prejudicial. A experiência de algumas empresas demonstra uma administração através de pontos concedidos a cada empregado de acordo, por exemplo, com sua faixa salarial. O empregado pode, respeitando a limitação de pontos, optar pelos benefícios constantes de sua faixa.
Desde que esses pontos sejam exatamente os mesmos para empregados com a mesma situação objetiva não há risco de alegação de discriminação. O programa deve ter uma divulgação ampla e clara, evitando qualquer caracterização de prejuízo ao empregado afastando ou minimizando o risco de consideração de nulidade da alteração e eventual pagamento de diferenças, por nulidade (artigo 468 CLT).
O empregado deve optar pelo pacote de maneira inequívoca documentadamente, seja através de sistema seja através de opção escrita, mas de qualquer maneira sua opção deverá ser arquivada em seu prontuário. A autorização de desconto em folha deve também ser firmada de maneira bastante clara, para evitar devoluções futuras (art. 462 CLT).
A empresa pode permitir, também dentro de critérios administrativos seus, a alteração de opção dentro de determinado tempo, não permitindo qualquer alteração fora dos prazos fixados, por exemplo, anualmente. Os pontos não podem em hipótese alguma ser convertidos em dinheiro, pois nesse caso haverá configuração de remuneração com natureza salarial.
A empresa deverá redobrar cuidados com o fornecimento de benefícios cuja natureza salarial não esteja afastada pela lei, fornecendo-o somente quando necessários ao exercício da função, (ex. Automóvel para função externa) ou meio de comunicação com a empresa (ex. celular, laptop).
Assim, nesse caso não é aconselhável que tais benefícios façam parte do pacote de benefícios flexíveis. Além dos benefícios citados pela empresa, também gastos com a educação podem fazer parte do pacote de benefícios, pois tem natureza salarial afastada pelo artigo 458 CLT.
2.4. Práticas de Benefícios Motivacionais no atual mercado de
trabalho em organizações privadas que deram certo
Loes e Silveira (2008 p 70,72) “O que as melhores empresas para trabalhar ensinam para como atrair e manter bons profissionais”. A valorização das pessoas mais qualificadas se verifica pela analise de taxas de desemprego. Entre as pessoas que têm nível de ensino superior, o índice de desocupados é de 5,8%. Para os trabalhadores que tem apenas ensino médio, a taxa sobe para 19,4% mais que o triplo.
“A crise da mão de obra acirrou a briga entre as empresas pelo profissional talentoso e excluiu quem não tem capacitação” afirma William, analista da Mercer uma consultoria internacional de recursos humanos.
“Não há empresa no Brasil que não esteja, de alguma forma, investindo na sua formação de pessoas”, afirma o ex-Ministro da economia e ex-deputado Antonio Delfim Netto. “Quando se soma isso à expansão da educação pública, ocorre uma mudança profunda. Está havendo uma verdadeira revolução educacional no Brasil”. Embora tenha avançado nos índices de freqüência escolar nos últimos dez anos, o país ainda está muito defasado em nível educacional, como demonstram as péssimas colocações dos estudantes brasileiros em testes internacionais.
O baixo nível educacional se reflete na falta de engenheiros, administradores, físicos, músicos “Temos visto aumentar a preocupação dos setores de recursos humanos com o que as empresas chamam de apagão de talentos”, afirma Carmen Miguelis, consultora de empresas e professora especializada em Antropologia de Consumo da Fundação Dom Cabral, um instituto de pesquisa sediado em Belo Horizonte. Dada à premência de encontrar gente qualificada, tornou-se crucial para as empresas identificar talentos, contrata-los, estimulá-los, desenvolve-los... e não deixar que os concorrentes os “roubem”.
Pensando nisso as melhores empresas para trabalhar se diferenciam das demais. Para permanecer na empresa, o profissional capacitado quer mais um bom salário e um pacote de benefícios generosos. Ele deseja também ter mais chances de aprendizados, ser reconhecido pela qualidade de seu trabalho, vislumbrar boas oportunidades de crescimento, desfrutar de um equilíbrio maior entre trabalho e vida pessoal e sentir orgulho daquilo que faz, entre outras coisas. Empresas que conseguem atender a esses anseios estão a um passo à frente das demais, seus funcionários tendem a ser mais comprometidos com os negócios e mais participativos. Isso costuma levar melhores resultados financeiros para empresa.
De um modo geral, as empresas estão adotando duas estratégias: A primeira é não perder os bons talentos que já estão nas equipes. Para manté-los, adotam políticas agressivas de retenção e oferecem melhores salários. A
segunda estratégia para lidar com a falta de talentos é atrair profissionais jovens e com potencial, para depois treiná-los, em cursos na própria empresa ou fora dela (ás vezes, até fora do país).
Silveira (2008 p 76,78) “Dinheiro é bom. Mas nada substitui o reconhecimento do público”. Receber prêmios em dinheiro por um trabalho realizado com sucesso é um reconhecimento sempre bem-vindo, mas não é tudo. Os funcionários dizem que gostam mais é do reconhecimento público, do elogio diante dos demais colegas e do fato de saber que a empresa está atenta ao trabalho que vêm desenvolvendo. Nas 100 empresas que aparece com bom desempenho entra as melhores empresas para se trabalhar abaixo da média na pesquisa, a falta de reconhecimento público desponta como uma das principais causas da insatisfação dos funcionários. Naquelas em que há programas voltados para reconhecer e homenagear os que se destacam ocorre justamente o contrário. Empresas que têm o hábito de entregar troféus, placas ou presentes para empregados que realizam algum trabalho acima das expectativas costuma ser bem avaliadas no quesito reconhecimento. As pessoas tendem a esquecer a premiação financeira pouco tempo depois de gasta-la. Já o “salário afetivo” tem um efeito prolongado: é lembrado pelo empregado por meses ou mesmo anos. “Dinheiro não segura ninguém. Há muita gente que sai de uma empresa para ganhar o mesmo ou até menos em outra por estar insatisfeita em relação ao reconhecimento”, diz Fábio Saad, gerente da divisão de mercado financeiro da Robert Half, empresa de recrutamento de executivos com mais de 350 escritórios no mundo.
A BV Financeira, empresa do Grupo Votorantin, tem vários programas de reconhecimento. Um deles é o “Filial Legal”, que incentiva os funcionários a combater os riscos de golpes ou fraudes e a seguir rigorosamente uma série de procedimentos internos. Todo semestre a BV divulga a lista das filiais que se destacaram no período e entrega a elas selos de qualidade. Quatro semestres seguidos sem fraudes correspondem aos selos nas cores azuis, bronze, prata e
ouro. A unidade que conquista os quatro recebe uma verba para se gasta em uma festa para os funcionários. Tem sido um sucesso “Esses programas melhoram a motivação e contribuem para retenção de pessoas” diz Fernando, consultor sênior de remuneração da consultoria internacional de recursos humanos “Tower Perrin”.
A engenheira química Beatriz Botelho de Oliveira, de 42 anos, é gerente de Meio ambiente da Ambev. A empresa faz parte do grupo In Bev (Companhia resultante de sua fusão com a belga interbrew), a maior plataforma de produção de cerveja do mundo. Beatriz trabalha na fábrica de Jacareí em São Paulo e entrou na empresa como engenheira Junior há 17 anos. Nesse período, tiveram seu trabalho destacado várias vezes pelos programas de reconhecimento não-monetário da Ambev. O mais comemorado por ela foi o prêmio global das melhores práticas, que conquistou em março deste ano junto com sua equipe. O trabalho do grupo sobre biomassa envolveu o desenvolvimento de um composto vegetal não poluente para ser usado como substituto do óleo combustível em algumas unidades da Ambev no Brasil. Agradou tanto que o produto passara a ser utilizado também nos outros paises em que a InBev atua. “Não é só dinheiro que conta. Essas iniciativas melhoram o ambiente de trabalho, motivam as pessoas e me deixam com vontade de superar novos desafios”, diz ela.
Assim como Beatriz, o engenheiro de computação Ricardo Cabral, de 26 anos, não tem do que reclamar quando o assunto é reconhecimento profissional, Cabral é funcionário da Chemtech, empresa do grupo Siemens eleita pela segunda vez a melhor para trabalhar em 2007 e 2008. Ele coordena a equipe de automação de projetos de engenharia, formada por 20 pessoas. Nos quatro anos em que está na empresa, ele já fez quatro viagens internacionais de negócios para participar de congressos relacionados à sua área. “Foi à forma que a Empresa encontrou de premia-lo e ao mesmo tempo desenvolve-lo”. “É muito gratificante saber que estou sendo reconhecido e que a empresa está investindo em mim”, diz.
Hirata (2008 p 104,108) “Ter creche e salão de beleza já não basta. Como as melhores empresas conseguem dar as mulheres condições de chegar aos
postos de comando”. Ser uma boa empresa para as mulheres é algo que pouco tem a ver com oferecer serviços, de manicure, cabeleireiro ou creche no local do trabalho. Elas não desaprovam essas mordomias, é claro, uma vez que facilitam o dia-a-dia. Mas o que as mulheres mais querem de seus empregadores é a mudança de postura que ofereça as mesmas possibilidades de ascensão que os homens. Elas desejam ser reconhecidas por seu talento, não ser preteridas quando surgir uma possibilidade de promoção e ganhar o mesmo que seus colegas do sexo masculino.
Entre as dez primeiras empresas a Nasajon, Byoformula, Grupo Ouro Fino, Cultura Inglesa, Zema, Assoc. Brasil América, Prezunic, Service IT Solutions, Brasilcap Capitalização e Visa Vale, as mulheres são 50% do total de funcionários e ocupam também 53% dos cargos de chefia. Seu índice geral de satisfação é de 86%. Mas só há oito mulheres presidente entre as 100 melhores empresas para se trabalhar.
O que mais diferencia as empresas desse ranking das empresas brasileiras em geral é que elas estão procurando equilibrar o jogo entre homens e mulheres. “As organizações conscientes do problema têm facilitado à educação e o treinamento oferece às mulheres incentivo por meio de bolsa de estudos e subsídios”,
Segundo Beatriz, da BPW. A executiva Gláucia Megna entrou na Fedex como secretária bilíngüe, passou por varias áreas e cargos, Hoje, é gerente de contas globais e carga aérea para América Latina. Durante cinco anos consecutivos, foi eleita a melhor gerente de vendas da região. O crescimento foi resultado de vários cursos que fez dentro e fora da empresa, incluindo MBA com subsídios de 70% da FEDEX. “Fiz o MBA quando estava grávida e meu filho nasceu durante o curso”, diz. “Por causa disso, tive de refazer uma das disciplinas no semestre, seguinte, mas isso não me impediu de conquistar o diploma. A empresa me apoiou”.
A maternidade ainda aparece como um obstáculo para as mulheres em muitas empresas, Algumas acabam optando por não ter filhos ou adiar a gestação
para um futuro indeterminado. O medo de ficar para trás em relação aos demais colegas por causa da ausência prolongada da licença maternidade ou mesmo de perder o emprego ainda predomina. Algumas empresas, contudo, já adotam outra postura. A diretoria do Laboratório Sabin, empresa que tem 70% do seu quadro de empregados formados por mulheres, ficou sabendo que algumas funcionárias no início da gestação estavam pensando em abortar para não correr o risco de ser demitidas ou discriminadas. A direção da empresa decidiu então criar um programa de apoio às futuras mamães, como palestras sobre os direitos da gestante e os cuidados na hora do parto, com saúde do bebe e com educação dos filhos. “O Sabin eleita como a melhor empresa para as mulheres trabalhar em 2008 - oferece ainda auxílio financeiro para a compra de enxoval e um bônus mensal de meio salário mínimo até a criança completar um ano”.
Marinho (2008 p 60,61) “Empresas começa a usar programas de qualidade de vida como mais uma ferramenta para atrair e reter talentos”. Nos últimos anos, a Tacket, empresa do grupo Accor, conseguiu reduzir em 40% os custos com planos de saúde; o índice de afastamento caiu pela metade; o número de cirurgias foi reduzido em 27,5%; e a satisfação dos colaboradores, que em 2002 não passava de 8%.
O motivo? Há seis anos, a empresa desembolsou 6,9 milhões reais para investir na qualidade de vida dos seus colaboradores e criou “Viva Melhor”. O programa atua na prevenção de doenças e no bem-estar dos profissionais e conta com uma equipe de saúde multidisciplinar, que permanece disponível para atendimentos.
A diretora de RH da Accor Services, Eliane Aere, diz que há, ainda, um serviço para conscientizar os líderes sobre os danos do estresse e a necessidade de evitar que ele domine o ambiente de trabalho.
“Além disso, a equipe médica interna passou a efetuar um check-up individual em todos os funcionários, indicando os tratamentos adequados para cada caso”, completa a diretoria.
Segundo ela, ter um bom plano de carreira, um pacote de benefícios atraente em um ambiente agradável e saudável (leia-se com qualidade de vida) são fatores decisivos para atrair e manter um talento.
Quem compartilha da mesma opinião é a diretora de relações do trabalho da Atento Brasil, Margarete Matsushita. Na opinião da executiva, companhias que possuem qualidade nos produtos e serviços incorporam essas características no seu dia-a-dia por meio de ações que conscientizam e beneficiam os funcionários e seus familiares.
Margarete conta que a Atento, empresa de Contact Center, estruturou uma área para o desenvolvimento e realização de todas as campanhas da empresa relacionadas à saúde, bem-estar e segurança dos colaboradores.
Apesar de não citar números, ela garante que os resultados são expressivos: “O investimento em qualidade de vida tem se mostrado com uma importante estratégia para obter melhores resultados globais e se reflete em indicadores como aumento da produtividade e redução do absenteísmo.”.
O movimento que se percebe no mercado é que as companhias estão utilizando os programas de qualidade de vida como uma ferramenta de atração e retenção de talentos, ou seja, esses programas passaram de ações pontuais e, agora, fazem parte de um grande pacote de benefícios. Segundo o consultor sênior da prática de benefícios da Watson Wyatt, César Lopes, o que se vê, hoje, nas grandes empresas é que os benefícios oferecidos já são bastante competitivos; portanto, sair do lugar comum e oferecer algo a mais, certamente, tem um papel importante na atração e retenção. Para ele, essa tendência é muito positiva, já que a organização deixa claro que está interessada no bem-estar do empregado e mostra que quer vê-lo feliz. ”E acredito que felicidade e produtividade caminham juntas”, completa o consultor. Porém, Lopes ressalta que esses programas não devem ser encarados como mais um benefício, e sim, como um componente de pacote total, mesmo que o colaborador num primeiro
momento, não entenda dessa forma. “A preocupação em oferecer aos funcionários ações que os ajudem a melhorar sua qualidade de vida, como horário flexível, programas no conceito de EAP (Employee Assistance Programas), ações que estimulem o empregado a se dedicar a alguma atividade física ou mudar hábitos alimentares, com certeza ajudam no bem-estar geral do empregado, portanto, trata-se de um benefício”, explica Lopes.
A Lar Imóveis, imobiliária em vendas e locação de imóveis de Belo Horizonte (MG), é outro exemplo de empresa que investe na saúde e bem-estar do funcionário. Segundo o diretor da empresa, Luiz Antônio Rodrigues, nos últimos quatro anos, o número de faltas no trabalho reduziu de 6% para 2% e a produtividade subiu 28% e a taxa de turnover não chega a 1%. Isso por que, há dois anos, a imobiliária mantém uma sala especial para descanso, com colchonetes, almofadas, fonte de água, música e eventuais seções de quick massage. “Como trabalho no departamento financeiro, tenho que me concentrar muito para não cometer falhas. Por isso, durante o horário de almoço, aproveito para ficar na sala de relaxamento para recuperar as energias. Ao voltar, sinto-me mais renovada e já observei que até minha produtividade melhorou”, conta a auxiliar administrativo da empresa, Adriana Pains.
As empresas com um RH estratégico trazendo idéias inovadoras e boas políticas aplicadas para a Qualidade de vida de seus funcionários tornam o ambiente de trabalho e familiar equilibrado e mais saudável retendo seus talentos e tornando a empresa mais competitiva.
Envolver a família tem sido o foco do RH nas empresas e ganha um grande aliado para o bem estar deste funcionário.
3. ORIGEM E EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS SOBRE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Rodrigues (1994 p 86) “No inicio da década de 50, na Inglaterra, Eric Trist e colaboradores estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio individuo/trabalho/organização. Esta nova técnica recebeu a denominação de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)”.
Trist (1975 p 75) Segundo Trist que a QVT é de fundamental importância para as organizações, tanto dos países desenvolvidos, como dos países em desenvolvimento. Para Nadler e Lawler (1983 p 75), QVT é a grande esperança das organizações para atingirem altos níveis de produtividade, sem esquecer a motivação e a satisfação do indivíduo.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência. Com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
Não se pode desprezar, por exemplo, os ensinamentos de Euclides de Alexandria sobre princípios de geometria, há 300 anos a.c e que foram aplicados para melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, ou a “Lei das Alavancas”, de Arquimedes, que, em 287 anos a.cveio diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores. Estes são alguns fatos históricos que vieram alterar a forma de execução da tarefa e bem estar do trabalhador. Como este, seria possível citar centenas de outros exemplos. Mas o importante é explicar que já nas primeiras civilizações as preocupações com a forma de execução das tarefas existiam e que vários métodos ou teorias que, aplicados minimizaram o mal estar ou esforço físico do trabalhador.
Somente com a sistematização dos métodos de produção, nos séculos XVIII e XIX, as preocupações com as condições de trabalho e a influência destas na produção e moral do trabalhador vieram a ser estudadas de forma científica.
Inicialmente, com os economistas liberais, passando pela administração Cientifica e Escola de Relações Humanas, o bem estar do trabalhador e a adaptação tarefa/trabalhador foram estudados e teorizados de várias formas, algumas complementares; outras se contradizendo.
Braverman (1980 p 28) “Essas primeiras oficinas eram simplesmente aglomerações de pequenas unidades de produção, refletindo pouca mudança quanto aos métodos tradicionais, de modo que o trabalho permanecia sob imediato controle dos produtores, nos quais escarnados o conhecimento adicional e as perícias de seus ofícios”.
Após a Guerra Civil, 1868, os Estados Unidos viveram grandes mudanças. O Norte industrial, com a vitória, passou a dominar e a influenciar os métodos produtivos do Sul, agrário e escravocrata. O sul, além de contribuir com a liberação de mão de obra para a indústria, surgia também como um novo mercado para produtos industrializados.
Na Europa, em particular na Inglaterra, como lembra Malthus, vivia-se, na época, uma grande crise de desemprego. O que motivou milhares de trabalhadores a emigrarem para os Estados Unidos.
O mercado e a expectativa para o consumo de produtos industrializado, interna ou externa, existiam. A mão de obra não especializada era abundante e barata. Mas havia um grande problema: os processos produtivos.
A “arte de fazer” não era propriedade da indústria. Os artesões, que também eram chamados de trabalhadores profissionais, tinham o “conhecimento total” do “fazer” e constituíam um grupo dominante na indústria. A produtividade
era baixa e a introdução de trabalhadores não especializados, que formavam a grande massa trabalhadora, era bloqueada pelos artesãos.
3.1. Idéias defendidas por Taylor e Ford
Taylor (1978 p 29) Prosperidade para o empregado significa, além de salários mais altos do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, o aproveitamento dos homens de modo mais eficiente, abotoando a desempenhar os tipos de trabalhos mais elevados, para os quais tenham aptidões naturais e atribuindo-lhe, sempre que possível esses gêneros de trabalhos.
Para Braverman (1980 p 30) Esse é o quadro que Taylor encontra para aplicações de suas idéias sobre produtividade da produção. Vindo de família de casse média superior da Nova Inglaterra, Frederick Winslow Taylor, que abandonou o caminho profissional defendido, Advocacia, iniciou seus trabalhos como simples operário em uma siderúrgica de amigos da família, a Midvale Steel Co. (Lodi,1978 p 28).
A partir de métodos empíricos, Taylor (1978) estabeleceu e compôs técnicas para uma administração, voltada para a produção individual, como base para um maior e melhor desempenho global da indústria. Empiricamente, pesquisou métodos e deduziu formas mais eficiente para o desempenho das máquinas e dos trabalhadores.
Com os princípios de Taylor, ou seja, a divisão de trabalho em tarefas simples e previamente definidas, a utilização de mão-de-obra não especializada passou a ser amplamente possível e viável. Assim, a indústria assumiu o controle do processo produtivo e pôde aumentar substancialmente sua produtividade e produção, utilizando-se de mão-de-obra do trabalhador não especializado.
Vale ressaltar o perfil do trabalhador não especializado, aproveitado na produção americana a partir de Taylor.
Eram imigrantes ou sulistas que tinham como experiência de vida as condições desumanas, vividas em seus paises de origem ou a “escravidão” nas propriedades rurais do sul. Logo, indivíduos com poucas aspirações profissionais, sociais e alienados quanto aos direitos a melhores condições no trabalho. A princípio, podemos ver na “atitude” de Taylor, considerando o contexto da época, preocupações não só empresariais, mas também sociais.
A filosofia proposta era a racionalização da produção, trazendo, como produtos finais, a produtividade e a motivação econômica do trabalhador. A respeito da “prosperidade” do trabalhador, na administração científica.
Ford que foi um adepto ao taylorismo, acreditava que uma necessidade básica para “prosperidade” do trabalhador eram os aspectos físicos do local de trabalho, Ford defende que uma “condição essencial para conseguir unir o melhor rendimento à maior humanidade na produção é dispor de acomodações amplas, limpas e devidamente ventiladas”.
O taylorismo e o fordismo proporcionaram aos trabalhadores da época melhores condições de trabalho. Tanto no aspecto motivacional como no projeto de cargo e ambiente físico de trabalho.
Taylor valorizou o trabalhador e lhe deu condições de ganhar proporcionalmente a sua produção. A forma racional de execução das tarefas, apresentadas pelo taylorismo, levou o trabalhador a um desgaste físico quase desumano, numa visão atual, mas, sem dúvidas, tornou a tarefa mais significativa. Os valores introduzidos por Taylor aparentemente proporcionaram ao trabalhador, na época, uma melhor qualidade de vida no trabalho e serviram de base para o atual estudo do comportamento humano no trabalho.
Hoje, as críticas aos métodos de trabalho e principalmente à forma como o taylorismo abordou o trabalhador são constantes. Alguns tentam entender Taylor no contexto atual e, com este marco, criticar a sua administração científica, introduzida no início deste século.
Entretanto a Administração Cientifica “foi assim uma das idéias pioneiras, libertadoras”. Sem ela, seria impossível o verdadeiro estudo dos seres humanos no trabalho.
As críticas a noção popular de que o taylorismo foi superado por escolas posteriores de psicologia industrial ou relações humanas. “O taylorismo não mais existe como tão apropriadamente”.
Como movimento distinto, desapareceu na grande depressão dos anos 30, mas, naquele tempo, o conhecimento dele tinha-se difundido na indústria e seus métodos de filosofia eram lugares comuns em muitas escolas de engenharia e de administração.
Braverman afirma que o “taylorismo está obsoleto ou superado apenas no sentido em que uma seita, que se tenha difundido e se tornado amplamente aceita venha a desaparecer como seita”.
Tais posicionamentos não negam que a motivação econômica proposta pelo taylorismo, hoje, não mais é suficiente para manter o trabalhador comprometido com a eficácia e produtividade organizacional ou a levar o mesmo a ter uma satisfação no trabalho.
Assim as idéias estão vivas. Com outros títulos ou rótulos ou inseridas implicitamente nas diversas escolas sociais ou de produção. Logo, não podemos desprezá-las ao analisarmos, hoje, a qualidade de vida no trabalho. Qualidade está deflagrada no início do século, provavelmente pela expectativa de maiores recompensas ou mesmo pelo fato de se manter ou conseguir um emprego.
3.2. Categoria que mede a qualidade de vida no trabalho em
relação às condições existente no local
Fernandes (1996 p 49) Segundo Eda a categoria que visa mensurar a qualidade de vida no trabalho em relação às condições existentes no local de trabalho, apresentado os seguintes critérios:
a) Jornada de trabalho: Números de horas trabalhadas, previstas ou não pela legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas.
b) Carga horária de trabalho: Quantidade de trabalho executados em um turno.
c) Ambiente físico: Local de trabalho e suas condições de bem estar (conforto) e organização para o desempenho do trabalho.
d) Material e equipamentos: Quantidade e qualidade de material disponível para execução do trabalho.
e) Ambiente saudável: Local de trabalho e suas condições de segurança e de saúde em relação aos riscos de injúrias ou de doenças.
f) Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido na jornada de trabalho.
3.2.1. Felicidade x Estresse
Segundo Pires (1997 p. 15,16,17) “A maior fonte de infelicidade dos seres humanos é a incapacidade de realizar seus infinitos desejos” (pensamento Budista) Como temos inúmeros desejos pendentes, vivemos sempre insatisfeitos. A realização de algum deles nos torna momentaneamente felizes, mas logo voltamos ao estado de insatisfação. Porém o que é felicidade? Felicidade pode ser definida como sentimento de paz, harmonia e serenidade, estimulado por pensamentos positivos, lança endorfinas na corrente circulatória, substâncias químicas que provocam essa emoção.
Por outro lado quando interpretamos negativamente a realidade que nos cerca, produzimos e jogamos na circulação “venenos” capazes de provocar dores de cabeças, vertigens, acidez estomacal, falta de ar, arritmia cardíacas, redução da libido e muitos outros sintomas que nos tornam doentes e infelizes.
Precisamos adotar uma atitude mental que nos possibilite viver satisfeitos a maior parte do tempo, enquanto buscamos soluções rápidas para nossos desejos mais importantes.
Segundo Shamir & Salomon (1985 p 100) “Afirmam que alguns argumentam das principais vantagens do trabalho em casa, do ponto de vista do bem estar do empregado, é a eliminação do estresse envolvido com a jornada de trabalho”.
O estresse relacionado ao emprego pode ser visto, a partir do conflito da ambigüidade do papel.
Vários são os tipos de conflitos de papel. Um dos mais atuantes é o que ocorre quando duas partes do conjunto de papéis esperam comportamentos diferentes da parte do ocupante do papel. É evidente que o conjunto de papéis em casa é bem mais reduzido que nas organizações, logo este tipo de conflito tende a ser de menor freqüência.
Quanto ao nível de ambigüidade do papel, afirmam que pode aumentar para muitos indivíduos que trabalham em casa. Esta tendência está relacionada ao menor nível de “feedback” e a não participação nos grupos de trabalho.
O apoio social pode ser fornecido pela família, pelos amigos. Mas o apoio do grupo de colegas nem sempre pode ser substituído por outras fontes, visto que, em certos casos, apenas os colegas entendem os problemas enfrentados e somente estes podem fornecer o apoio exigido.
3.3. Modelo de Trabalho Home Office que favorecem a qualidade
de vida do funcionário
Morita (2008 p 14) Segundo a consultora trabalhista e previdenciária do Cenofisco Rosiane de Lima Costa não são apenas os benefícios, como redução de custos e um possível aumento de produtividade, que devem ser levados em conta por uma empresa na hora de oferecer o modelo de Home Office para alguns funcionários.
Em seguida entrevista do prisma trabalhista do modelo Home Office de Gustavo Morita (ABRH) para Rosiane de Lima (Consultora Trabalhista)
ABRH: Quem trabalha no modelo Home office pode ser confundido com o profissional autônomo?
Rosiane: O trabalhador em domicilio não pode ser confundido com o trabalhador autônomo, que, ainda que trabalhe em sua residência, não tem subordinação, e sim autonomia na prestação de serviços, trabalha por conta própria. O caracteriza o come Office é a exclusividade do serviço, o comprometimento com o contrato de trabalho estabelecido.
