AVALIAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO POR MEIO DA APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Marina Hernandes de Paula e Silva (UNIMEP ) marinahernandes93@gmail.com Maria Celia de Oliveira (UNIMEP ) mceliamat@yahoo.com.br
Atualmente, com a globalização, satisfazer o cliente tornou-se indispensável para as empresas que querem sobreviver ao mercado.
Além disso, como consequência os clientes tornaram-se ainda mais exigentes e qualquer vantagem que um concorrentte possui o cliente não vai hesitar em trocá-lo. É por este motivo que as empresas devem estar melhorando e reduzindo custos diariamente. Desta forma o Lean Manufacturing traz a filosofia da redução e eliminação de desperdícios, além da melhoria contínua. O Lean Manufacturing trouxe para as empresas resultados significativos a partir de sua implementação. Sendo assim, este artigo utiliza uma de suas ferramentas, o Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor - VSM) para avaliar um sistema de produção e identificar melhorias neste sistema. A partir deste mapeamento foi possível enxergar todo o fluxo de materiais e de informações trazendo assim, uma visão da real situação da linha de produção estudada. Assim, os resultados obtidos por meio deste mapeamento do fluxo de valor foram bastante satisfatórios, pois possibilitaram uma visão do que realmente estava acontecendo na linha de produção, expondo as melhorias que poderiam ser feitas. Com base neste estudo chega-se à conclusão de que o VSM é uma ferramenta bastante eficaz para as empresas que querem sobreviver a este mercado globalizado.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, VSM, Kaizen
2 1. Introdução
Com a globalização, as empresas começaram a participar de um mercado onde existem empresas do mundo inteiro. Sendo assim, a competitividade ficou ainda maior tornando necessário rever estratégias e focar em conquistar novos clientes e fidelizar os já existentes (CRUZ, 2004).
Como decorrência desta globalização e competitividade do mercado, os clientes se tornaram cada vez mais exigentes, tanto em relação à qualidade quanto em diversidade de produtos.
Desta forma, para sobreviverem, as empresas devem aliar produtividade, qualidade e diversidade. Para que isso seja possível são necessárias melhorias nos processos de fabricação, garantindo produtos mais eficientes e com qualidade.
De acordo com Gonçalves (2013) para atender estas dimensões do mercado globalizado e as exigências dos clientes, as empresas sentiram a necessidade de uma nova estruturação em relação às práticas de gestão, principalmente nas linhas de produção, já que tem maior porcentagem no custo do produto. Sendo assim, o Sistema Toyota de Produção ou Lean Manufacturing, que tem como filosofia o just-in-time, vem se destacando como prática das empresas na busca por soluções para atender as expectativas dos clientes aliada à redução de custos. Para Gonçalves (2013) o Lean pode ser entendido como sendo uma forma de otimizar a produção eliminando seus desperdícios e trazendo melhor desempenho para o sistema de produção.
Cutovoi e Salles (2011) apontaram uma importante ferramenta para identificar os desperdícios e posteriormente eliminá-lo, o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Streaming Mapping – VSM). Cadioli (2009) explica que o VSM é uma ferramenta que representa visualmente todo o fluxo de informação e de material, desde o fornecedor até o consumidor, para a fabricação de um produto. Sendo assim, quando esta ferramenta é utilizada aliada à outras ferramentas, pode trazer resultados importantes apara as empresas.
A partir destas informações este artigo tem como objetivo desenvolver uma avaliação de um sistema de produção do setor automobilístico por meio da aplicação do VSM. Espera-se que esta avaliação traga a visão de todo o fluxo de informações e de material, e com base nesta avaliação deverão ser apontadas melhorias para o sistema. Sendo que a melhoria contínua dentro de uma empresa é de extrema importância para quem quer se manter no mercado atualmente.
2. Lean Manufacturing
Segundo Corrêa et al. (2012), o Lean Manufacturing surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial. Inicialmente era visível que a produtividade das empresas americanas era maior do que a das japonesas. Com essa observação os japoneses pensaram em formas de eliminar os desperdícios encontrados na produção americana, criando o conceito de Lean Manufacturing.
Segundo Santos et al. (2011), após o surgimento do Lean Manufacturing identificou-se diferenças significativas de produtividade entre empresas japonesas e as empresas ocidentais, notando-se que estas diferenças resultavam de um sistema integrado de princípios e técnicas – Lean Manufacturing. Para Shingo (1989) poucas pessoas entendem realmente o objetivo do Lean Manufacturing, sendo que a principal definição para este sistema se baseia na premissa de que ele visa a eliminação total das perdas. Como complemento, Maximiano (2008) afirma que o Japão sempre estimulou em sua cultura o hábito de combater o desperdício.
3 Rother e Shook (2003) afirmam que o pensamento enxuto que o Lean Manufacturing proporciona, é uma filosofia de gestão que buscar oferecer ao consumidor o valor perfeito ou produto perfeito, a partir de melhorias contínuas e zero desperdício, sempre no menor tempo possível. Para isso, os seguintes desperdícios devem ser identificados e reduzidos ao mínimo:
(i) superprodução; (ii) espera; (iii) transporte; (iv) processamento; (v) movimentação; (vi) produção de peças defeituosas e (vii) estoques.
Para a correta implementação da filosofia Lean, Werkema (2011) define que primeiramente, a organização deve conhecer os seus princípios, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1: Princípios do Lean Manufacturing
Fonte: Werkema (2011)
Para colocar em prática os princípios do Lean apresentados na Figura 1, existem diversas ferramentas, dentre as quais, este estudo destaca as seguintes,
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM): é uma ferramenta utilizada na avaliação de sistemas de produção. Tem como principal objetivo gerar consenso sobre a verdadeira situação da empresa por meio do mapeamento de todos os processos e fluxo de informações;
Métricas Lean: tem o objetivo de eliminar o que não tem valor para o cliente e aplicar velocidade à empresa;
Kaizen: é um termo japonês que significa “melhoria”. Ou seja, tem como objetivo a melhoria contínua por meio de ideias advindas do senso comum e da criatividade para aprimorar um processo individual ou um fluxo de valor completo;
Kanban: tem como objetivo autorizar a produção de um sistema puxado;
Padronização: tem como objetivo padronizar as tarefas a serem executadas para reduzir a variabilidade;
5S: tem como objetivo promover e manter a limpeza e organização das áreas de trabalho;
Redução de Setup: tem como objetivo reduzir os tempos entre as trocas de produtos;
4
Total Productive Maintance (TPM): tem como objetivo garantir que os equipamentos estejam sempre capazes de executar as atividades necessárias;
Gestão Visual: tem como objetivo facilitar e simplificar a visualização da situação do sistema
Poka-Yoke (Mistake Proofing): tem como objetivo a detecção e a correção de erros em um processo antes de se transformarem em defeitos percebidos pelo cliente.
Dentre as ferramentas Lean aqui apresentadas, este estudo aplicou diretamente o VSM e o Kaizen; e indiretamente a Padronização, o 5S e o Kanban. Desta forma, estas ferramentas foram apresentadas em detalhes nas seções que se seguem.
2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor
Rother e Shook (1999) definem um fluxo de valor como “toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto”. Este fluxo inicia-se com a chegada da matéria prima e finaliza no consumidor, compondo-se de dois mapas: o estado atual, que exibe como o fluxo está hoje; e o estado futuro, que exibe possíveis melhorias a partir da observação do primeiro mapa.
Para Werkema (2011), o VSM é uma ferramenta que utiliza símbolos gráficos que são considerados padrão, para que haja um entendimento único de sua aplicação em qualquer localidade mundial.
A aplicação do VSM deve seguir as etapas sistemáticas, conforme apresenta a Figura 2.
ESCOLHER O FLUXO DE
VALOR
MAPEAR O ESTADO
ATUAL
IDENTIFICAR AS POSSÍVEIS MELHORIAS
MAPEAR O ESTADO FUTURO
IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS ÁREAS
ADMINISTRATIVAS – DO CONCEITO AO
LANÇAMENTO PROCESSOS E MOVIMENTAÇÕES PARA ENTREGAR AO
CLIENTE – DA MATÉRIA-PRIMA O PRODUTO ACABADO ÁREAS DE VENDAS E
E-COMERCE – DO PEDIDO AO CAIXA
REPRESENTAÇÃO VISUAL DE TODO O FLUXO QUE DEVE SER
OBSERVADO E ENTENDIDO
DESTACAR MELHORIAS A SEREM
FEITAS PARA MELHOR FUNCIONAMENTO DO
LEAN
DEFINIÇÃO DE LOCAIS E FERRAMENTAS QUE SERÃO UTILIZADOS
PARA A IMPLEMENTAÇÃO
1º PASSO 2º PASSO 3º PASSO 4º PASSO 5º PASSO
Figura 2 - Etapas da aplicação do VSM
Para Werkema (2011) a utilização no VSM resulta nos benefícios, a saber, (i) Entendimento do fluxo de valor de toda empresa; (ii) visualização do verdadeiro estado da empresa; (iii) Entendimento dos relacionamentos entre atividades, informações e fluxos de material que exercem impacto sobre o lead time;(iv) Diferenciação das atividades que agregam valor das que não agregam; (v) elaboração de um plano de ação para gerar melhorias na empresa.
Porém, como qualquer ferramenta, se não for corretamente aplicada, os resultados obtidos não serão necessariamente favoráveis.
2.2 Kaizen
5 Segundo Iannettoni (2011) o termo “Kaizen” é uma palavra japonesa que significa melhoria, significando em sua essência a filosofia de melhoria contínua. Assim, acredita-se que não se deve passar um dia sem ter feito uma melhoria, seja na estrutura da empresa ou pessoal. Além disso, de acordo com este autor, esta melhoria não está necessariamente focada na redução de custo, e sim na melhor produtividade. Contudo, na maioria das vezes a redução de custo é consequência de melhoria da produtividade.
Esta ferramenta está diretamente relacionada com o VSM que será aplicado à linha de produção neste estudo, já que após o mapeamento do estado atual o estudo busca melhorias que podem ser feitas para gerar maior produtividade para então, gerar o mapa do estado futuro e realizar as implementações necessárias.
2.3 Padronização
Segundo Werkema (2011) a padronização é uma ferramenta muito importante na redução da variabilidade de um processo, pois tarefas e procedimentos executados de forma padronizada por todos operadores em uma empresa reduz a chance de haver erro nesta tarefa e/ou procedimento.
Esta ferramenta está indiretamente relacionada com a ferramenta do VSM, pois esta é utilizada nas melhorias propostas apenas.
2.4 5S
Coutinho e Aquino (2015) explicam que o 5S é uma ferramenta capaz de organizar o ambiente de trabalho permitindo a criação de um ambiente mais favorável ao desenvolvimento das atividades diárias, além de melhoria na qualidade do trabalho. De acordo com estes autores o 5S significa: seiri, que representa a seleção do que é necessário e desnecessário para o trabalho; seiton, busca-se a organização do que foi selecionado como necessário; seiso, representa a limpeza do local; seiketsu, representa o manter a área de trabalho livre de agentes poluentes e garantir boas práticas higiênicas; e shitsuke, representa a autodisciplina para manter o local de trabalho organizado (Figura 3).
Figura 3 - 5S
FONTE: Coutinho e Aquino (2015)
6 Esta ferramenta também será utilizada de forma indireta neste estudo por ser apenas uma ferramenta para implementação de melhoria.
2.5 Kanban
Hopp e Spearman (2013) escrevem que Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão.
Estes cartões são utilizados na metodologia Lean para gerenciar o fluxo de materiais. Neste sistema, como a produção é puxada, a produção é acionada pela demanda. Sendo assim o sistema com cartões Kanban funciona do modo como mostra a Figura 4. Nesta figura é possível observar que entre a estação de trabalho Y e X há um estoque, o buffer e, para fazer a movimentação e a requisição de peças à estação anterior, existe o cartão Kanban. Ou seja, quando a estação X retira peça do estoque da estação Y o cartão Kanban dessas peças do estoque da estação Y é levado a estação Y para que estas peças possam ser produzidas. Logo, pode-se dizer que o cartão Kanban alerta cada estação a quantidade necessária a ser produzida de acordo com a demanda da estação seguinte.
Figura 4 - Sistema de produção com cartão Kanban
FONTE: Gong et al. (2014)
Esta é uma ferramenta que será utilizada para a implementação das melhorias identificadas, ou seja, está indiretamente ligada ao VSM.
3. Materiais e métodos
O estudo aqui desenvolvido foi caracterizado como um estudo de caso. Segundo Miguel (2007), um estudo de caso pode ser estruturado de acordo com a Figura 5.
Figura 5: Estrutura de um estudo de caso (Cauchick Miguel, 2007)
7 De acordo com a Figura 5, a primeira etapa consiste na definição da estrutura conceitual teórica. Nesta etapa devem ser definidos todos os conceitos teóricos que sustentam o desenvolvimento deste estudo. Os resultados desta etapa foram organizados no referencial teórico do estudo, apresentado no Capítulo 2.
Para o planejamento do caso, a empresa aqui estudada é do setor automobilístico, localizada no interior do estado de São Paulo. Esta empresa é multinacional de origem japonesa, cuja filosofia está diretamente direcionada para as ferramentas consideradas neste estudo. Desta forma, entende-se que a empresa não encontra resistência quanto á sua cultura para implementação da metodologia Lean e das suas respectivas ferramentas.
Para a coleta dos dados, consideraram-se os seguintes aspectos: identificação de um sistema de produção adequado para o estudo; avaliação do VSM do estado atual e a identificação dos respectivos Kaizens e a avaliação do VSM futuro.
Para finalizar, foram apresentados os resultados e discussões observados durante o estudo de caso, além da conclusão deste estudo considerando a discussão dos resultados observados.
4. Resultados e discussões
Após uma breve análise dentro da fábrica foi observado que o fluxo de entrada de componentes na linha de produção não possuía visivelmente grandes deficiências, como o grande acumulo de estoque de componentes na linha, além de não ter um fluxo bem definido.
Esta linha produz três tipos de produtos (A, B e C), sendo que a falta da padronização, da organização (5S) e de um fluxo bem definido, pode acarretar grandes problemas de qualidade, como a mistura de componentes entre os diferentes modelos.
O mapeamento do estado atual foi desenhado na seguinte ordem (Figura 6):
a) Informações do cliente;
b) Caixas de processos;
c) Caixas de dados;
d) Fornecedores;
e) Fluxo de informações;
f) Estoques;
g) Tempo de passagem
8
Linha Estudada PCP
Linha Final
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA
27 SEGUNDOS 2 DIAS
27 SEGUNDOS 3,5 DIAS 1,5 DIA
Sub
Montagem ESTOQUE
ESTOQUE
T. C. = 27 seg.
5 OPERADORES
760 PEÇAS/DIA 19 DIAS TRABALHADOS
1 TURNO
a)
b)
c) Estoque da
Fábrica d)
d)
e)
e) f)
f)
f)
g)
Figura 6 – Mapeamento do estado atual passo a passo
Com isso obteve-se o mapeamento do estado atual que pode ser visto na Figura 7.
Linha Estudada PCP
Linha Final
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA
27 SEGUNDOS 2 DIAS
27 SEGUNDOS 3,5 DIAS 1,5 DIA
Sub
Montagem ESTOQUE
ESTOQUE
T. C. = 27 seg.
5 OPERADORES
760 PEÇAS/DIA 19 DIAS TRABALHADOS
1 TURNO
ESTOQUE FÁBRICA
Figura 7 - Mapeamento do estado atual
Com o mapa do estado atual desenhado foi possível visualizar todo o fluxo de forma a facilitar a identificação de possíveis Kaizens. Analisou-se dois tipos de problemas: o excesso de estoque de componentes na linha e a falta de fluxo de informação entre a sub montagem, a linha estudada e a linha final. Sendo assim, os Kaizens foram identificados:
Redução de estoque de componentes;
Criação de fluxo de informação
Seguindo os mesmos passos do mapeamento do estado atual desenhou-se o estado futuro, exibido na Figura 8.
9
ESTOQUE FÁBRICA
PCP
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA
27 SEGUNDOS 1 DIA
27 SEGUNDOS 2,5 DIAS 1,5 DIA
T. C. = 27 seg.
5 OPERADORES
760 PEÇAS/DIA 19 DIAS TRABALHADOS 1 TURNO
Sub Montagem
Linha Estudada
Linha Final
Redu ção d
e esto que de com
pone ntes
Fluxo de informação
Fluxo de info
rmaç Redu ão
ção do Lead
Time Fluxo de informação
Figura 8 - Mapeamento do estado futuro
4.1 Análise
A partir da aplicação do mapeamento do fluxo de valor na linha de produção estudada pode-se obter a real situação em que a linha se encontrava e identificar os pontos de melhoria. A partir disso a empresa deve criar um método e um planejamento para a implementação destas melhorias, sendo necessário priorizar algumas melhorias como as que geram maior ganho e/ou reduzem mais os desperdícios, além de definir as ferramentas que serão utilizadas.
No caso do estudo deste artigo a redução de estoque de componentes deve ser priorizada, pois o excesso de estoque em uma linha encobre muitos outros problemas que uma linha possui, tornando este problema mais crítico. Além disso este problema acarreta riscos à qualidade do produto por possibilitar a mistura de componentes na linha. Para mais, a empresa deve utilizar, primeiramente, a ferramenta Kanban, pois esta vai gerar um fluxo de materiais mais controlado. Sendo que a ferramenta de padronização irá criar um fluxo melhor definido e sem variabilidade no processo de abastecimento. Por fim, com a ferramenta 5S será possível organizar estes componentes na linha de produção.
Deste modo, a avalição do sistema de produção por meio da aplicação do VSM possibilitou que a empresa tivesse uma melhor visão de seu sistema. Sendo que, quando o mesmo sistema é apenas observado no dia-a-dia, não se encontra tantas deficiências e oportunidades de melhoria como quando é mapeado. Sendo assim, a aplicação do VSM possibilita a melhoria contínua e a oportunidade de sobrevivência da empresa no mercado atual.
5. Conclusão
O resultado trazido neste artigo é bastante satisfatório e condiz com o objetivo de avaliar um sistema de produção do setor automobilístico, já que pôde-se notar como o mapeamento do estado atual trouxe uma visão da real situação em que uma linha de produção se encontrava.
10 Sendo que sem este mapeamento a visão que se tem, na maioria das vezes, não mostra os grandes problemas e as oportunidades de melhoria que a linha de produção possui.
Contudo, nota-se que a ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor - VSM é de extrema importância para a avalição de um sistema de produção, pois esta exibe os pontos de deficiência da linha que não é visível no dia-a-dia. E a partir desta avaliação do sistema é possível implementar as melhorias necessárias e obter resultados significativos para a empresa. Ou seja, esta ferramenta auxilia na redução de desperdícios de uma linha de produção, atividade crucial para uma empresa que deseja se manter apta a concorrer no mercado atual.
6. Referências bibliográficas
ALMEIDA, L. M. de L. O modelo de gestão da Toyota: uma análise do lean manufacturing ou manufatura enxuta baseada na teoria marxiana do valor trabalho. 2010. 100 f.
Dissertação (Mestrado em Economia) – Programa de Pós-Graduação em Economia, Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2010.
CADIOLI, L. P. Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produção enxuta.
Publicação em 13 de março de 2009.
COUTINHO, FAGNER MELO JOSÉ & AQUINO, JOÁS TOMAZ. Os 5s como diferencial competitivo para o sistema de gestão da qualidade: estudo de caso de uma empresa de aços longos. Revista Gestão.Org, v. 13, n. 2, 2015. p 176-186.
CRUZ, RONALDO. O mercado globalizado.2004. Disponível em
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-mercado-globalizado/10180/>.
Acesso em Dez/2015.
CUTOVOI, I. T. M. & SALLES, J. A. A. Avaliação do processo de desenvolvimento de um novo produto utilizando earned value management system. Exacta, São Paulo, v. 9, n. 2, p.
219-230, 2011.
GONÇALVES, HELEN SILVA ET AL. Sistema de Produção Enxuta: analisando as práticas adotadas em uma indústria têxtil paraibana. Sandinailton Ralison Aureliano Cirino (UFRN – RN/Brasil), 2013.
GONG, QIGUO; YANG, YURU & WANG, SHOUYANG. Information and decision making delays in MRP, KANBAN and CONWIP. Int. J. Production Economics 156 (2014 )208–213.
HEUSNER, RODRIGO. Aplicação da ferramenta mapeamento do fluxo de valor para identificação dos desperdícios do processo produtivo em uma empresa de reciclagem de plástico. Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR – v. 2, n. 3, Set/Dez – 2015.
IANNETTONI, MARK D.; LYNCH, WILLIAM R.; PAREKH, KALPAJ R. &
MCLAUGHLIN, KELLEY A. Kaizen Method for Esophagectomy Patients: Improved Quality Control, Outcomes, and Decreased Costs. Department of Cardiothoracic Surgery, University of Iowa Hospitals and Clinics, Iowa City, Iowa, 2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 491 p.
11 MENEGON, DAVID; NAZARENO, R. RENOVATO & RENTES, A. FREITAS.
Relacionamento entre desperdícios e técnicas a serem adotadas em um Sistema de Produção Enxuta. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003.
NAZARENO, R. R; SILVA, A. L. & RENTES, A. F. Mapeamento do fluxo de valor para produtos com ampla gama de peças. ENEGEP 2003.
RICCI, MAYARA ROHENKOHL. Sistema Toyota de Produção: um estudo na linha de produção em uma indústria de confecção de ternos. 2013. 80 f. Monografia (Bacharel em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Medianeira, 2013.
SANTOS, L. C.; GOHR, C. F.; SANTOS, E. J. Aplicação do mapeamento do fluxo de valor para a implantação da produção enxuta na fabricação de fios de cobre. Revista Gestão Industrial, 2011.
SANTOS, M. B. Mentalidade enxuta em uma empresa de transportes verticais para aumento da produtividade: estudo sobre o Value Stream Mapping na cadeira produtiva. Dissertação (Mestrado em Gestão de Negócios) – Universidade Católica de Santos – UNISANTOS, Santos, 2009.
TAPPING, DON & SHUKER, TOM. Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas – 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas. 1 ed. São Paulo: Leopardo Editora, 2010.
WERKEMA, CRISTINA. Lean seis sigma: introdução às ferramentas do lean manufacturing. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
