Gestão Estratégica. BSC: As 4 perspectivas de valor Metáfora da Árvore

(1)

Gestão Estratégica

8 – Mapas Estratégicos

(2)

“Para sermos bem sucedidos financeira-mente, como devemos parecer aos olhos dos acionistas?”

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Finanças

“Para realizar a visão, como devemos parecer aos olhos dos clientes?”

Clientes

“Para satisfazer aos acionistas e clientes, em que processos organizacio-nais devemos ser excelentes?”

Processos Internos

“Para realizar a visão, como promovere mos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Aprendizado e Crescimento

Visão e

estratégia

BSC: Painel de

Indicadores

Visão e Estratégia

Indicadores

Que são monitorados por

Objetivos Estratégicos

São traduzidas em

Metas

que são Associados a

Iniciativas Estratégicas

Que são Alavancadas por

Que são Desdobradas em

(3)

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC

de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta

os resultados almejados com os respectivos impulsores

MAPA

ESTRATÉGICO

VISÃO

”Tornar

”Tornar--se líder do mercado”

se líder do mercado”

Financeira Aprendizado Desenvolver a lide-rança e os talentos Cliente Processo Interno

Recrutar e reter colabo-radores qualificados Otimizar eficiência administrativa Buscar excelência operacional Satisfação dos

(4)

•

30 Minutos

•

90% O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários •Programa de otimização da duração do ciclo Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos

Iniciativa

Indicadores

•

Hora de pouso

•

Partida pontual Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Strategic Theme: Operating Efficiency Profitability Financeira More Customers Ground Crew Alignment Lowest Prices Fewer Planes Internal Fast Ground Turnaround Flight Is on Time

Mapa Estratégico

Rentabilidade Aprendizado Mais clientes Alinhamento do pessoal de terra Preços mais baixos Menos aviões Vôo pontual Cliente Interno Rápida preparação em solo

Objetivos

•

Rápida Preparação em solo O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?

BSC e Mapa Estratégico

Exemplo: Southwest Airlines

Mapa Estratégico

MOBIL – Parte 1

Aumentar o retorno sobre o capital investido da Mobil

Perspectiva

financeira

•Atual retorno sobre o capital investido

•Margem líquida em comparação com o resto do setor

Introduzir novas fontes de receita de outros produtos(não gasolina),

por meio da expansão das lojas de conveniência Vender mais marcas premium para aumentar a rentabilidade dos clientes Tornar-se líder setorial em custos, em todas as categorias de cadeia de fornecimento Maximizar o uso dos ativos existentes Estratégia de crescimento da receita: compreender as necessidades dos clientes e, com

base nelas, diferenciar-se

Estratégia de aumento da produtividade: maximizar o uso dos ativos existentes; integrar o negócio para reduzir os custos

totais de fornecimento

•Receitas de outros produtos (não gasolina) •Margemde lucro

•Volume de vendas em comparação com o setor •Índice de produtos premium em relação aos produtos comuns

•Custo por galão da Mobil, em comparação com o setor •Atual geração de caixa, em comparação com o plano de negócios

Relações do tipo ganha-ganha com os revendedores**

•Rentabilidade dos revendedores

Atributos do produto/serviço Limpeza Qualidade do produto segurança Velocidade da compra Trabalhad ores solícitos e amigáveis Reconhecime nto da fidelidade dos clientes Marcas de confiança Relacionamentos Imagem Oferecer mais produtos de consumo Ajudar os revendedores a desenvolver suas habilidades em negócios Encantar os clientes

Perspectiva

do cliente

(5)

Criar outros produtos e serviços Compreender melhor os segmentos de clientes e construir equipes de franquia melhores da classe Melhorar o desempenho do hardware e o gerenciamento de estoques, entregar produtos conforme as especificações e dentro do prazo, tornar-se líder setorial em custos Melhorar o meio ambiente, a saúde e a segurança

Perspectiva

dos

processos

internos

•Índice de aceitação •Retorno sobre o investimento em novos produtos •Participação no mercado-alvo •Avaliação da qualidade do revendedor

•Paradas não planejadas •Níveis de estoque •Índice de falhas no estoque •Custos baseados em atividades

versus concorrência •Reduzir o número de incidentes ambientais e de segurança Promover a excelência funcional, desenvolver habilidades de liderança e estimular a visão integral da

empresa entre os empregados Adotar novas tecnologias que estimulem e ajudem a melhoria dos processos Alinhar objetivos pessoais e objetivos do negócio •Índice de cobertura de habilidades estratégicas em relação às necessidades •Pontualidade na mobilização de sistemas •BSC pessoais

•Feedback dos empregados

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Mapa Estratégico - MOBIL – Parte 2

Perspectivas

Mapa da Estratégia

Objetivos

Estratégicos _Indicadores _Metas _Ações

(6)

ESTUDO DE CASO

Modelo de Implementação da Estratégia

através do uso integrado do

Balanced Scorecard (BSC) e do

Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD)

Renata Redi

UFSC – Eng. Produção

(7)

ANO

EVENTO

1984

Inicio do Sistema de Padronização

1989

Adoção formal do TQC

1993

Utilização da sistemática de GPD

1996

Certificação na ISO 9000 pela Unidade Industrial GR

1997

Planejamento Integrado com o sistema de Gestão pela Qualidade

1999

Criação do Premio Interno da Qualidade Total

2001

Inicio da implementação do balanced scorecard no Negócio Brasil

Histórico do Planejamento e Gestão

Negócio Brasil

Unidade

Industrial

Células

Operacionais

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE UNIDADES

NIVEL DE EQUIPES

- Líder na produção de aços longos nas Américas e uma das maiores

fornecedoras de aços longos especiais no mundo. Possui mais de 40

mil colaboradores e presença industrial em 14 países, com operações

nas Américas, na Europa e na Ásia, as quais somam uma capacidade

instalada superior a 25 milhões de toneladas de aço.

- É a maior recicladora da América Latina e, no mundo, transforma,

anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço.

- Presente em 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia,

Espanha, Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru, República

Dominicana, Uruguai e Venezuela

.

Em 2011....

(8)

Relação entre BSC e GPD

Acionistas Satisfeitos

Clientes Encantados

Processos Eficazes

Colaboradores Motivados e Preparada.

Resultados Estratégicos

Objetivos Pessoais

O que eu preciso fazer

Iniciativas Estratégicas

O que precisamos fazer

BSC - Balanced Scorecard

Implementação e Foco

Estratégia

Nosso plano de ação

Visão

Em que acreditamos

Missão

Por que existimos

Gerenciamento

pelas Diretrizes

Gerenciamento

pelas Diretrizes

(Hoshin Kanri)

Gerenciamento

Interfuncional

Gerenciamento

Funcional

Hoshin

Kanri

Management by Policy

(9)

GPD – Gerenciamento

pelas Diretrizes

GERENCIA MENTO PELAS DIRETRIZES GERENCIAMENTO FUNCIONAL (Controle da Rotina do trabalho da dia-a-dia) GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL (Controle do comprometimento da alta direção)

Estabelecimento de

Padrões

Manutenção de

Padrões

Melhoria de

Padrões

Estabelecimento

das Diretrizes da

alta direção (a

partir da VISÃO)

Desdobramento das

Diretrizes para cada

nível gerencial

Controle das

Diretrizes

desdobradas por

cada gerente

“x”

Metas estabelecidas

pelas próprias chefias

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D REDUÇÃO DE 50% DO ÍNDICE DE DEFEITOS

Metas estabelecidas pela

alta direção

Gestão Estratégica: BSC e GPD

3 Níveis

Corporativo

Unidades

Equipes/Indivíduos

(10)

Etapa Inicial da Implantação

Missão, Visão, Planej. Estrat.

Unidades

Corporativo

SWOT das Unidades

Construção do

Mapa Estratégico

Definição de

Indicadores

Definição de Metas

de Longo Prazo e

as Metas Anuais

Definição de

Iniciativas ou

Medidas

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Estratég.

+

Construção do

Mapa Estratégico

Definição de

Indicadores

Definição de Metas

de Longo Prazo e

as Metas Anuais

Definição de

Iniciativas ou

Medidas

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Estratég.

+

Equipes

Comunicação

Visão: “Ser uma Empresa

Internacional de Classe Mundial”

Crescer

incrementalmente

Maximizar o

Mercado Reduzir os Custos Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho Perspectiva Financeira Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Perspectiva de Processos Perspectiva de Clientes

(11)

Perspectiva Financeira

Objetivo estratégico

Indicador

Maximizar o resultado

Lucro Operacional Líquido

Crescer incrementalmente

Participação de Mercado

Faturamento

Reduzir custos

Custo Total

Produtividade

Perspectiva de Clientes

Objetivo Estratégico

Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida

e valorizada pelo cliente

Satisfação de clientes

Posicionamento dos produtos em

relação a concorrência.

Contribuir para o desenvolvimento das

comunidades onde atuamos

Imagem junto à Comunidade

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico

Indicador

Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento

com o cliente

Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos

de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico

Indicador

Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

(12)

Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanham ento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

Exemplo: Desdobramento de um

Indicador de Pessoas e Aprendizado

Indicador

Metas (% em relação a 2001)

Financeira

2002

2003

2004

Lucro operacional líquido

+16%

+23%

+30%

Participação de mercado

+3%

+5%

+6%

Faturamento

+4%

+12%

+16%

Custo total

-1,5%

-2,9%

-3,4%

Produtividade

+4%

+10%

+12%

Clientes

2002

2003

2004

Satisfação de clientes

+15%

+20%

+30%

Número de reclamações de clientes

-30%

-47%

-58%

Posicionamento dos produtos em relação a

concorrência

+12%

+15%

+20%

Imagem junto à Comunidade

+5%

+12%

+18%

(13)

Indicador

Metas (% em relação a 2001)

Processos Internos

2002

2003

2004

Índice de conformidade ambiental

+48%

+67%

+73%

% Entregas de novos produtos

+7%

+21%

+26%

Cumprimento das metas de nível de serviço.

+15%

+20%

+30%

Número de reclamações de clientes

-30%

-47%

-58%

Atendimento aos prazos de entrega

+12%

+40%

+50%

Utilização da Capacidade Instalada

+45%

Perdas de matéria-prima

-17%

-24%

-27%

Atrasos em projetos de investimentos

-25%

-50%

-75%

Avaliação de Retorno

+4%

+6%

+8%

Pessoas e Aprendizado

2002

2003

2004

Pesquisa com Colaboradores

+5%

+8%

+10%

Nível de atendimento ao perfil de competências

+2,5%

+5%

+8%

Total de Acidentes

-25%

-50%

-90%

METAS CORPORATIVAS

Contribuir para crescimento incremental do Negócio Reduzir os Custos

Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e

valorizados pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento de

novos produtos

Fortalecer relacionamento com

cliente por meio de assistência técnica Garantir o atendimento da demanda planejada Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Desenvolver Líderes Orientar equipes para resultados Desenvolver a cultura de acidente zero Perspectiva Financeira Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Perspectiva de Processos Perspectiva de Clientes

Obter Auto-Gestão das Células Operacionais Aumentar Disponibilidade de equipamentos Dominar e estabilizar os processos de produção e manutenção Reduzir perdas Garantir qualidade de produtos Eficiência do Processo

Manter Liderança de Mercado

Eficácia Operacional: Menor Custo

Mapa

Estratégico-GERDAU – UN

Visão: “Ser uma Empresa

Internacional de Classe Mundial”

(14)

Perspectiva Financeira

Objetivo Estratégico

Indicador

Maximizar o Resultado do Negócio

Brasil

Lucro Operacional Líquido

Contribuir para crescimento incremental

do negócio

Entregas (R$)

Reduzir custos

Custo Total

Produtividade (t/H.ano)

Indicadores da Unidade Industrial

Perspectiva de Clientes

Objetivo Estratégico

Indicador

Oferecer Produto e Atendimento

diferenciados, percebidos e valorizados

pelo cliente

Satisfação de Clientes

Posicionamento dos produtos em

relação às expectativas dos clientes

Contribuir para o desenvolvimento das

comunidades em que atua

Imagem junto à comunidade

Indicador Especifico UN Indicador Coorporativo

Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico Indicador

Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de Conformidade Ambiental Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer relacionamento com cliente por meio de

assistência técnica

Cumprimento das Metas de Nível de Serviço- Assistência técnica Nº de Reclamações de Clientes

Garantir o atendimento da demanda planejada Atendimento aos prazos de entrega Dominar e estabilizar os processos produtivos e de

manutenção

Utilização da Capacidade Instalada Reduzir Perdas Perdas de matéria-prima

Eficiência Energética Garantir a qualidade dos produtos Produção Não-conforme Otimizar a disponibilidade dos equipamentos Eficiência Global

Melhorar a eficácia dos investimentos Atraso no encerramento de investimentos Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico Indicador

Orientar equipes para resultados Pesquisa com Colaboradores

Obter autogestão nas células operacionais Nível de atendimento da Matriz de Capacitação Auto-Avaliação de desempenho

(15)

Indicador

Meta Corporativa

Meta da Unidade

Industrial

Perspectiva Financeira

2002

2003

2004

2002

2003

2004

Lucro operacional líquido

+16%

+23%

+30%

+20%

+27%

+35%

Faturamento Negócio

+4%

+12%

+16%

Volume de entregas (Unidade)

+8%

+15%

+18%

Custo total

-1,5%

-2,9%

-2,4%

-1,5%

-3%

Produtividade (t/H.ano)

+4%

+10%

+12%

+4%

+10%

+12%

Exemplo de metas da Unidade de Negócios

(% em relação a 2001)

Exemplo de relação entre um

Objetivo Estratégico da Unidade com o

Objetivo Estratégico Corporativo

Objetivo

Indicador

Iniciativa

Estratégica

2002

2003

2004

U

n

id

a

d

e

Fortalecer

relacionamento

com cliente por

meio de

assistência

técnica

Cumprimento

das Metas de

Nível de Serviço

– Assistência

Técnica

+12%

+18%

+25%

Projetos para

fortalecer

Assistência

técnica nas Uls

(16)

Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Reduzir os Custos Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho Perspectiva Financeira Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Perspectiva de Processos Perspectiva de Clientes

Mapa Estratégico

-GERDAU – Unid. Ind.

Objetivos Corporativos

Priorizados para o Ano

Visão: “Ser uma Empresa

Internacional de Classe

Mundial”

Eficácia Operacional: Menor Custo Manter Liderança de Mercado

Contribuir para crescimento incremental do Negócio Maximizar resultados de Negócio Reduzir os Custos

Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e

valorizados pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento de

novos produtos

Fortalecer relacionamento com

cliente por meio de assistência técnica Garantir o atendimento da demanda planejada Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos

Desenvolver Orientar equipes Desenvolver a cultura Perspectiva Financeira Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Perspectiva de Processos Perspectiva de Clientes

Obter Auto-Gestão das

Aumentar Disponibilidade de equipamentos Dominar e estabilizar os processos de produção e manutenção Reduzir perdas Garantir qualidade de produtos Eficiência do Processo

Mapa Estratégico

-GERDAU – UN

Objetivos UN

Priorizados

para o Ano

Visão: “Ser uma Empresa

Internacional de Classe

(17)

INICIATIVA: Redução das reclamações de clientes

Plano de ação da Equipe A

PLANO DE AÇÃO 5W1H

Indicador: n°de reclamações

Meta: -10% Equipe A N° Ações Responsável Quando Onde Meta Como Por que

1 Utilizar roletes p/ bitolas finas

Produção Abr/03 Linha X 100% implantado Trocando roletes existentes Diminuir problemas de bobinamento 2 Otimizar amarração de rolos

Produção set/03 Linha Y Rolos com peso padronizado Otimizar processo de pesagem e amarração atual Atender necessidades dos clientes 3 Alterar lubrificantes usados

Produção Ago/03 Linha X Camada de lubrificante adequada as necessidades dos clientes Testando novos lubrificantes e alternativas no processo Adequar a camada residual de lubrificante aos produtos 4 Estabelecer programa de visita à clientes

(18)

(19)

MÃO NA MASSA

Empresa :

5 forças Porter

(20)