Afinal, o que faz o RH?

Afinal, o que faz o RH?

Em meio à pasmaceira do mercado de trabalho, uma área

está agitada mais do que nunca: a de recursos humanos.

A maioria das empresas está mudando seu RH. Uma onda

de mudanças está ocorrendo na área. A razão? Simples:

a valorização do RH. Ele está se tornando um parceiro

nos negócios e engajado com as outras áreas

da

empresa. Em outro termos: está virando um RH

estratégico.

E o que isso significa? Um RH que não lida somente com

assuntos de pessoas, mas que influencia os próprios

negócios da empresa na busca de resultados.

Esse novo papel do RH traz em seu bojo um novo papel

das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o

que veremos.

PARTE I – OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Cap. 1 – Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

Cap. 2 – A Gestão com Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo Cap. 3 – Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas

PARTE II – AGREGANDO PESSOAS

Cap. 4 – Recrutamento de Pessoas Cap. 5 – Seleção de Pessoas

PARTE III – APLICANDO PESSOAS

Cap. 6 – Orientação das Pessoas Cap. 7 – Modelagem do Trabalho

Cap. 8 – Avaliação do Desempenho Humano

PARTE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS

Cap. 9 - Remuneração

Cap. 10 - Programas de Incentivos

Cap. 11 - Benefícios e Serviços às Pessoas

PARTE V – DESENVOLVENDO PESSOAS

Cap. 12 – Treinamento

Cap. 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações

PARTE VI – MANTENDO PESSOAS

Cap. 14 – Relações com Empregados

Cap. 15 – Higiene, Segurança e Qualidade de Vida

PARTE VII – MONITORANDO PESSOAS

Cap. 16 – Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH

Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas O Futuro da Gestão de Pessoas Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Mantendo Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas

PARTE UM

OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO

DE PESSOAS

Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente

Dinâmico e Competitivo

Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas

Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:

•

RH como função ou departamento.

•

RH como práticas de recursos humanos.

•

RH como profissão.

Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:

•

RH como função ou departamento.

•

RH como práticas de recursos humanos.

Capítulo 1

Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

• O Contexto da Gestão de Pessoas

• Conceito de Gestão de Pessoas

• Objetivos da Gestão de Pessoas

• Os Processos de Gestão de Pessoas

• A Estrutura do Órgão de Gestão de

Pessoas

• ARH como Responsabilidade de Linha

e Função de Staff

O Contexto da Gestão de Pessoas

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais

• Sobrevivência

• Crescimento sustentado • Lucratividade

• Produtividade

• Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado • Melhores Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho

• Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho

• Consideração e Respeito

• Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar

• Liderança Liberal

Conceito de Gestão de Pessoas

• As pessoas como parceiros da organização.

• Pessoas como recursos ou como parceiros da organização. • Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

• Pessoas como seres humanos.

• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Pessoas como parceiros da organização.

• As pessoas como parceiros da organização.

• Pessoas como recursos ou como parceiros da organização. • Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

• Pessoas como seres humanos.

• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Pessoas como parceiros da organização.

Prof. M.Sc. Marcos Barbosa

1.2. Os parceiros da organização

Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Acionistas e Investidores Empregados Fornecedores Clientes e Consumidores Capital de risco, Investimentos Trabalho, esforço, Conhecimentos e Competências Matérias-primas, serviços, Insumos básicos, Tecnologia Compras e aquisição dos bens e serviços

Lucros e dividendos, Valor agregado Salários, benefícios, Retribuições e satisfações

Lucros e novos negócios

Qualidade, preço,

1.3. Pessoas como recursos ou parceiros da organização

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

• Empregados isolados nos cargos • Horário rigidamente estabelecido • Preocupação com normas e regras • Subordinação ao chefe

• Fidelidade à organização • Dependência da chefia

• Alienação em relação à organização • Ênfase na especialização

• Executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra

• Colaboradores agrupados em equipe • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados

• Satisfação do cliente

• Vinculação à missão e à visão • Interdependência entre colegas • Participação e comprometimento • Ênfase na ética e responsabilidade • Fornecedores de atividade

• Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:

• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e

práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,

treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (6).

• ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento (7).

• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (8).

• ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão,

Objetivos da Gestão de Pessoas

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização.

• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

• Administrar a mudança.

Dê sua opinião a respeito.

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização.

• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

• Administrar a mudança.

Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das

pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis

denominações e escreva ao lado o que cada denominação sugere como papel das pessoas:

Denominação: Papel sugerido pela denominação: Mão-de-obra __________________________________________ Operário __________________________________________ Trabalhador __________________________________________ Empregado __________________________________________ Funcionário __________________________________________ Recurso Humano __________________________________________ Colaborador __________________________________________ Parceiro: __________________________________________ Talento Humano __________________________________________ Capital Humano __________________________________________ Capital Intelectual __________________________________________ Outras denominações: ________________ __________________________________________

Qual a importância das pessoas em uma organização?

Denominação das Pessoas: Papel sugerido pela denominação:

Mão-de-obra __________________________________________ Operário __________________________________________ Trabalhador __________________________________________ Empregado __________________________________________ Funcionário __________________________________________ Recurso Humano __________________________________________ Colaborador __________________________________________ Parceiro: __________________________________________ Talento Humano __________________________________________ Capital Humano __________________________________________ Capital Intelectual __________________________________________ Outras denominações: __________________________________________

1.4: Código de ética da Sociedade para a ARH

Como membro da Society for Human Resource Management comprometo-me a: • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.

• Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.

• Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH. • Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as

pessoas.

• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.

• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador.

• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos.

• Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador.

• Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.

• Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.

• Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH. Como membro da Society for Human Resource Management comprometo-me a: • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.

• Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.

• Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH. • Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as

pessoas.

• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.

• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador.

• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos.

• Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador.

• Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.

• Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.

Gestão de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas * Recrutamento * Seleção * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho * Remuneração * Benefícios * Incentivos * Treinamento * Desenvolvimento * Aprendizagem * Higiene e Segurança * Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais

Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas * Recrutamento * Seleção * Desenho de Cargos * Avaliação do Desempenho * Remuneração * Benefícios e Serviços * Treinamento * Mudanças * Comunicações * Disciplina * Higiene, Segurança e Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais Influências Organizacionais Internas Influências Ambientais Externas

*Leis e regulamentos legais * Sindicatos

* Condições econômicas * Competitividade

* Condições sociais e culturais

* Missão organizacional * Visão, objetivos e estratégia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderança Processos de RH

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho Modelo de diagnóstico de RH

RH DE HOJE:

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um

começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas (17).

O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente

Prof. M.Sc. Marcos Barbosa 1.8. Organização tradicional do RH Órgão de Recursos Humanos Divisão de Recrutamento e Seleção de Pessoal Divisão de Cargos e Salários Divisão de Benefícios Sociais Divisão de Treinamento Divisão de Higiene e Segurança Divisão de Pessoal * Psicólogos * Sociólogos * Estatísticos * Analistas de Cargos e Salários * Assistentes Sociais * Especialistas em Benefícios * Analistas de Treinamento * Instrutores * Comunicadores * Médicos * Enfermeiras * Engenheiros de Segurança * Especialistas em Qualidade Vida * Auxiliares de Pessoal * Analistas de Pessoal

O movimento holístico na Gestão de Pessoas.

Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a

ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes.

Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela

organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

Prof. M.Sc. Marcos Barbosa 1.9. Processos de GP Moderna Gestão de Pessoas Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas

Quem deve trabalhar na organização

* Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:

* Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalho

* Benefícios

* Descrição e Análise de Cargos

Como recompensar as pessoas:

* Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços

Como saber o que fazem e o que são

* Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados

Recompensando Pessoas

Como desenvolver as pessoas:

* Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças

Caso

Gerentes versus Profissionais de RH

A Sands Corporation produz equipamentos de computação para carros. De 130 funcionários passou a 700. O diretor e funcionário do

DP cuidavam de arquivos de pessoal, recrutamento, pagamento e tarefas rotineiras. Os gerentes de linha tratavam dos assuntos de pessoal como: quem admitir, promover, desligar ou treinar. Hoje, a

Sands tem 700 funcionários. O antigo DP tornou-se DRH com

um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes. A diretoria quer um DRH forte e passou a atribuir novas responsabilidades ao DRH, como: 1. Admissões. 2. Diversidade da força de trabalho. 3. Remuneração. 4. Avaliação dos funcionários. 5. Treinamento. 6. Pesquisas de opinião. Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram que o DRH absorveu

suas responsabilidades e direitos. O Diretor de RH rejeita as

acusações e argumenta que os gerentes desejar fazer as coisas à sua maneira e não levam em consideração o que é melhor para a empresa. 1. Qual a principal fonte de conflito entre gerentes e DRH?

2. Os gerentes deveriam ter maior autonomia?

Exercício de Aprendizagem Cooperativa

Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião. O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:

1. O Presidente deve agir como moderador da situação. 2. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.

3. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre

como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe.

1. Correios

2. Grupo Pão de Açúcar 3. Carrefour 4. Petrobrás 5. Sadia 6. Atento 7. Contax 8. Perdigão Agroindustrial 9. Volkswagen 10. Casa Bahia 11. Sonae 12. Odebrecht Construtora 13. Sabesp 14. General Motors 15. CBB / Ambev 16. Vale do Rio Doce 17. GR 18. Usina Caeté 19. Seara 20. Vicunha 103.067 55.557 45.899 36.284 34.432 30.863 28.032 27.918 22.908 21.425 20.923 20.718 18.546 17.010 16.935 16.338 16.134 14.532 13.092 12.645 Serviços Públicos Comércio Varejista Comércio Varejista Química e Petroquímica Alimentação, Beb. e Fumo Serviços Diversos

Serviços Diversos

Alimentação, Beb. e Fumo Automotivo Comércio Varejista Comércio Varejista Construção Serviços Públicos Automotivo

Alimentação, Beb. e Fumo Mineração

Serviços Diversos

Alimentação, Beb. e Fumo Alimentação, Beb. e Fumo Confecções e Têxteis Estatal Brasileiro Francês Estatal Brasileiro Espanhol Brasileiro Brasileiro Alemão Brasileiro Português Brasileiro Estatal Americano Brasileiro Brasileiro Anglo-Francês Brasileiro Bermudense Brasileiro Empresa Empresa N Nººdede Empregados

Prof. M.Sc. Marcos Barbosa Descrição de Cargo de um Diretor de RH

Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos

Família do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico Descrição do Cargo:

Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio de Recursos Humanos na empresa.

Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver estratégias para implementação da mudança.

Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas e regulatórias. Assegura a oferta e integração de serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as operações da empresa. Desenvolve estratégias para alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra a função de relações com empregados na empresa, proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho.

Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos grupos de clientes internos, envolvendo aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações com empregados e suporte de recrutamento diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona liderança e planejamento estratégico quanto a relações com empregados em: compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança.

Habilidades/Requisitos de experiência:

Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de relações com

empregados. Habilidades demonstradas de liderança. Experiência prévia em gestão de projetos.

Requisitos educacionais:

Empresas: Nro. de Empregados:

• Wal-Mart Stores 825.000

• U.S. Postal Service 728.944

• General Motors 608.000

• Pepsico 471.000

• Siemens 382.000

• Ford Motors Co. 363.892

• Sears Roebuck 360.000

• Deutsche Bahnk 357.324

• Deutsche Post 340.000

• K.Mart 335.000

Empresas: Nro. de Empregados:

• Wal-Mart Stores 825.000

• U.S. Postal Service 728.944

• General Motors 608.000

• Pepsico 471.000

• Siemens 382.000

• Ford Motors Co. 363.892

• Sears Roebuck 360.000

• Deutsche Bahnk 357.324

• Deutsche Post 340.000

ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

• Centralização / Descentralização das atividades de RH • Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. • Conflitos entre Linha e Staff.

• As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.

• Centralização / Descentralização das atividades de RH • Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. • Conflitos entre Linha e Staff.

Função de Staff

Função de Staff _{Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha}

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH Gestor de Pessoas Gestor de Pessoas Órgão de ARH Órgão de ARH

Centralização da ARH

Prós:

• Reúne especialistas de RH em um só órgão. • Proporciona integração intradepartamental. • Delimita perfeitamente a área de RH.

• Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH. • Ideal para pequenas organizações.

Contras:

• Concentra decisões e ações no staff de RH.

• Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. • Homogeneização e padronização das práticas de RH.

• Manutenção e conservação do status quo.

• Órgão de RH torna-se operacional e burocrático.

• Proporciona administração autoritária e autocrática.

Prós:

• Reúne especialistas de RH em um só órgão. • Proporciona integração intradepartamental. • Delimita perfeitamente a área de RH.

• Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH. • Ideal para pequenas organizações.

Contras:

• Concentra decisões e ações no staff de RH.

• Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. • Homogeneização e padronização das práticas de RH.

• Manutenção e conservação do status quo.

• Órgão de RH torna-se operacional e burocrático.

Descentralização da ARH

Prós:

• Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha. • Desmonopolização das decisões e ações de RH.

• Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas. • Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha.

• Focalização no cliente interno.

• Favorece a administração participativa.

• Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.

Contras:

• Órgão de RH perde suas fronteiras e limites. • Especialistas de RH se dispersam.

• Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.

Prós:

• Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha. • Desmonopolização das decisões e ações de RH.

• Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas. • Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha.

• Focalização no cliente interno.

• Favorece a administração participativa.

• Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.

Contras:

• Órgão de RH perde suas fronteiras e limites. • Especialistas de RH se dispersam.

Modelo Centralizado (Staff) Modelo Descentralizado (Linha) O órgão de RH monopoliza todas as funções de RH: recruta, seleciona, treina, remunera, avalia, promove,

desliga ou aposenta.

Os gerentes assumem todas as responsabilidades sobre seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam, remuneram,

avaliam, promovem, desligam ou aposentam.

continuum

Tratamento genérico e igual para todos os funcionários:

horários, salários, tarefas, regras iguais para todos. Regras estabelecidas pela média ou mediana para todos.

Tratamento específico e individual para cada funcionário:

horários, salários, tarefas e metas específicas e individuais. Soluções sob medida para cada

pessoa de acordo com suas diferenças individuais.

A Pesquisa do Progep

A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:

1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias

do negócio e aos objetivos organizacionais.

2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,

com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual torna-se impensável a GP de hoje.

• Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.

4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições).

Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Manter Pessoas Monitorar Pessoas

• Imagem externa da organização • Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional • Cultura participativa

• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança • Ênfase e m metas e objetivos • Desafios e oportunidades

• Aprendizage m organizacional • Valor do conhecimento

• Liderança de lideranças

• Clima organizacional

• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação

• Siste ma de informação gerencial • Fluxo informacional

• Aumento do capital humano • Menor rotatividade

• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho • Maior produtividade • Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas • Comprometimento

• Menor rotatividade • Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano • Maior produtividade

• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento

• Retroação

• Autonomia e liberdade • Avaliação holística