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Manufatura do vestuário de moda – o PCP como estratégia
competitiva
Profa. Francisca Dantas Mendes (UNIP) francisca@anhembi.br Prof. Dr. José Benedito Sacomano (UNIP) sacomano@terra.com.br
Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco (UNIP) jpafusco@uol.com.br
Resumo
A importância do presente trabalho reside no desafio em tratar das complexidades operacionais relacionadas aos processos produtivos do produto de moda. O segmento da Manufatura do Vestuário de Moda - MVM - possui características de diversificação, diferenciação e curto ciclo de vida.
Tal estudo deve ser considerado muito relevante em face da magnitude econômica e social da manufatura do vestuário e pelas questôes operacionais envolvidas no processo, as quais possuem interferência final em todos os aspectos referentes à qualidade dos produtos e da produção, prazos de entrega, flexibilidade, inovações e custos.
Palavras-chave: Vestuário; Mão-de-obra; Terceirização.
1. Introdução
O presente trabalho levou em consideração a importância da Manufatura do Vestuário de Moda - MVM - no cenário produtivo brasileiro. Foi detectado um ambiente com grande potencial para o incremento da produtividade, aprimoramento das qualidades dos processos produtivos e dos produtos, com a conseqüente melhoria das relações competitivas no mercado interno, potencial aumento no volume de exportações e número de mão-de-obra formalmente empregada, o que possibilita novas formas de inclusão social.
O segmento do vestuário, como parte da cadeia têxtil, representa um importante ramo de atividade industrial no Brasil, ao se considerar o grande número de empresas, mão-de-obra empregada e valor de produção, conforme pode ser observado pelos dados fornecidos pelo IEMI para o ano de 2004 (IEMI, 2005), conforme Tabela 1.
* estão considerados os setores de fiação, beneficiamento e outros segmentos de confecção Fonte: dados do IEMI-Relatório Setorial 2005 – Tabela adaptada pelos autores
Tabela 1 – Cadeia Têxtil - 2004
De acordo com Cruz-Moreira (2003), “No meio acadêmico dos países em desenvolvimento, o estudo de casos das cadeias têxtil-vestuário, pode contribuir na elaboração de um referencial teórico e empírico para abordar outros setores de importância para a economia e o desenvolvimento industrial.”
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específicas de diversificação, diferenciação, produção em pequenos lotes e ciclos de vida bastante curtos, que resultam em uma grande multiplicidade de tipos de processos produtivos, em função da abundância de matérias-primas disponíveis no mercado.
Percebe-se que as empresas de produtos de moda possuem um período de grande demanda ocasionada pelos lançamentos de coleções que devem estar nas lojas com todos os artigos que completam o mix de produtos, calças, camisetas, jaquetas, saias, etc., que estarão compondo o visual desejado pelo mercado. Cada produto desse mix, em sua maioria, é fabricado por diferentes facções (empresas prestadoras de serviços de costura), devem estar no varejo ao mesmo tempo, o que exige das marcas um esforço especial no planejamento e controle dessa produção.
O presente estudo visa observar o ambiente de uma empresa do segmento de MVM como possível contexto para avaliação das relações das atividades de manufatura. A estratégia competitiva aqui demonstrada também tem por finalidade subsidiar identificação de planos de ação em diversas possibilidades de modelos de processos produtivos passíveis de serem aplicados no setor. A metodologia é de caráter exploratório de uma determinada empresa de moda e pretende verificar, in loco, as atuais condições de desenvolvimento e produção do vestuário de moda.
O estudo procurou eleger as estratégias mais convenientes para melhorias das atividades de manufatura do segmento. Para tal, levou-se em consideração o paradigma da produção pesquisada e ilustrada pelo estudo de caso e os sistemas de controle da produção. A partir disso, procurou-se estabelecer os princípios para a estratégia escolhida.
2. Referencial Teórico
Ao observar a MVM, podem ser examinados os vários modelos de estratégia de produção possíveis de serem utilizados. Deve-se destacar a relevância de determinados autores, para os quais, sob diferentes óticas, a adoção de modelos tem sido de fundamental importância para o alcance do sucesso empresarial. Tais contribuições, no entanto, não se descuidam do fator custo em cada análise e se fixam em aspectos genéricos, possivelmente aplicáveis à maioria das empresas do mercado. Os autores normalmente destacam, entre suas prioridades, os conceitos que diferenciam consumidores e produtos, fatores fundamentais na MVM.
Skinner (1969) define Estratégia de Produção como sendo um conjunto de planos e políticas através dos quais uma companhia pode obter vantagens sobre os seus competidores. Garvin (1987) considera a qualidade como sendo uma prioridade competitiva e Fusco (2003) contribui com: “O conceito de qualidade tem evoluído muito ao longo do tempo, e hoje se pode dizer que se tornou quase que um ‘qualificador’ de mercado (ver qualificadores e ganhadores de pedidos definidos em Hill, 1993).”
Os conceitos citados podem ser perfeitamente aplicáveis à MVM com potencial de resultados bastante interessantes. As confecções brasileiras, no entanto, prescindem de estudos e embasamentos teóricos que, certamente, poderiam resultar em ganhos de produtividade, redução de custos e melhor qualificação de mão-de-obra.
Assim, Horte et al (1987) contribuem fortemente para suprir essa lacuna, quando apresentam a idéia de que o processo operacional em unidades produtivas é muito utilizado, tendo em vista a diversificação de produtos que influi no processo decisório global de uma empresa. A demanda por um produto de moda está principalmente caracterizada pela sua marcada busca por diferenciação e enfoque, conforme a elaboração de PORTER (1999).
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talentos especiais nas empresas. Percebe-se que esta é uma forte característica do mercado voltado ao produto de moda, onde a disputa também apresenta campos de competição particulares e que devem ser analisados cuidadosamente: competição em produto e competição em imagem (ver Contador, 1996). Por outro lado, o estudo de Skinner (1969) apregoa que a competitividade é definida pela forma como são elaborados os planos para produção e venda de produtos, cada vez mais focalizados em um particular conjunto de consumidores, atributo claramente observado no segmento de vestuário de moda. A qualidade de tais produtos é destacada como prioridade competitiva em seus aspectos de estética e imagem do produto, GARVIN (1987).
Azzolini Jr. (2004), por sua vez, propõe uma abordagem teórica dos Paradigmas e Adequações dos Sistemas de Administração da Produção e suas Técnicas Auxiliares, em conjunto com os Sistemas de Planejamento e Controle da Produção, no sentido de apontar e entender as relações existentes e a necessidade de se estruturar o fluxo produtivo junto ao PCP – Planejamento e Controle da Produção. O objetivo, portanto, é compreender as relações de causa-efeito, com o intuito de avaliar e planejar o desenvolvimento das habilidades necessárias para garantir o feedback esperado pelo mercado, de acordo com o cenário competitivo, impelido pelo meio ambiente aos quais as empresas estão expostas, como pode ser visualizado na Figura 1.
Fonte: AZZOLINI JUNIOR (2004)
Figura 1 - Escopo dos ambientes relacionados às mutações do S.A.P. USP São Carlos
Godinho (2004) afirma que os Paradigmas Estratégicos de Gestão de Manufatura - PEGEM – são modelos/padrões estratégicos e integrados de gestão direcionados a certas situações do
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mercado, que se propõe a auxiliar as empresas a alcançarem determinado(s) objetivo(s) de desempenho (daí o nome estratégico). Esses paradigmas são compostos por uma série de princípios e capacitadores (daí a denominação gestão) que possibilitam que a empresa, a partir de sua função manufatura (daí a denominação manufatura), atinja tais objetivos, aumentando, desta forma, seu poder competitivo, cujos conceitos são descritos em seu trabalho com rigor e detalhe.
Observa-se que os conceitos mais próximos do segmento de MVM, são: a) Manufatura Responsiva, Kritchanchai & Maccarthy (1998), que fornece aos clientes uma ampla
diversidade de produtos e direciona a empresa para os clientes mais atraentes e sensíveis ao tempo; b) Manufatura Ágil, (Kidd, 1994), uma vez que esta apresenta os princípios básicos de mudança contínua e resposta rápida, itens dos mais relevantes no setor, e; c) Manufatura Enxuta, (Womack & Jones, 1998), uma forma racional de organizar e gerenciar os
relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção.
2.2. Aspectos tecnológicos
A máquina de costura criada em 1790, evoluiu de forma que, até os dias de hoje, são comumente denominadas máquinas de “costura reta” ou “ponto fixo”. Na primeira metade do século XX, com o advento do nylon como matéria-prima utilizada em malharia, foram criadas as máquinas “overloque”, próprias para esse tipo de produto. Tais máquinas eram utilizadas para a junção de tecidos de malha e acabamentos de tecidos planos. Em seguida surgiram as máquinas “galoneira” para acabamento em produtos de malha e “interloque”, utilizadas tanto na malha como no tecido plano. Esses quatro tipos principais de máquinas compõem os processos básicos da MVM. As máquinas são intensamente utilizadas pelas pequenas empresas do setor e, em particular, nesse segmento, pela economia informal.
Há no mercado disponibilidade de máquinas com tecnologias mais avançadas com um alto conteúdo tecnológico em sua concepção. São computadorizadas e realizam operações específicas que agilizam os processos e oferecem melhor qualidade ao produto. Algumas indústrias de maquinários desenvolveram máquinas como postos de trabalho para o setor de confecção do vestuário.
O CAD, Computer Aided Design, software utilizado para ampliação e redução de modelagem e estudo de encaixe é outro recurso tecnológico com elevado grau de informatização que permite desenvolver projetos de produtos e formatar o corte de tecidos com otimização de tempo e matéria-prima.
O número de empresas que usa essa tecnologia ainda é pequeno em relação ao total do segmento do vestuário, onde há predominância de um grande número de pequenas empresas que não possuem condição financeira para suportar um investimento alto na atualização de seus maquinários.
3. A estratégia de produção da Indústria de confecção
Com o crescimento da demanda, as indústrias verticalizadas que possuíam o domínio da transformação da matéria-prima principal em produtos acabados, perceberam que seu crescimento dependia de fatores para facilitar sua administração e valorizar as suas especialidades, transferindo a responsabilidade da produção de produtos básicos para outras empresas. Assim, mesmo aquelas que já possuíam marcas consagradas junto ao público consumidor, passaram a utilizar-se de facções.
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relação aos diversos níveis tecnológicos e gerenciais dentro de um mesmo segmento, quanto no interior das empresas ” CUNHA (2002).
Tabela 2 - Empresas e suas características quanto às atividades no mercado
A Tabela 2 apresenta as características de empresas quanto às atividades do seu processo produtivo. Percebe-se que a empresa L é uma prestadora de serviço somente vendendo manufatura. O seu oposto é representado pela empresa A, que realiza todos os processos para a produção de um artigo de moda. A empresa J funciona como um bureaux de estilo e vende somente o desenvolvimento de produto. As empresas F são os magazines que, em sua maioria, desenvolvem parte de sua coleção, mas também compram coleções de terceiros. Não possuem instalações de manufatura e somente distribuem seus produtos em suas lojas. As empresas D são aquelas que terceirizam parte de sua produção, optando pela contratação de manufaturas para seus produtos mais simplificados (ou tendendo a commodities). Em contrapartida, a empresa E desenvolve produtos para sua marca e para terceiros além de possuir instalações próprias de produção, produzindo para sua marca e/ou para outras.
Na maioria das facções, o processo produtivo ainda hoje é bastante primitivo, sendo as atividades de costura totalmente dependentes de mão-de-obra em todas as tarefas que envolvem manuseio do tecido e movimento das máquinas de costura. Desse modo, pode-se dizer que, em geral, não há necessidade de qualquer especialização intelectual sofisticada para capacitar o trabalhador de área operacional a desenvolver suas tarefas.
O processo produtivo passou a ser cada vez mais fragmentado e departamentalizado, conforme a Figura 2. Para o desenvolvimento de produto, profissionais especializados estudam as informações do que será vestido na próxima estação e criam modelos. As etapas seguintes, são: 1. as ”modelistas” desenvolvem as modelagens de acordo com cada criação ampliando e reduzindo o tamanho das modelagens de acordo com os tamanhos de manequins desejados para a produção; 2. as “piloteiras” são profissionais que dominam a confecção da primeira peça (peça piloto); 3. os profissionais da produção cortam grande volume de um mesmo modelo e produzem em escala industrial; 4. o departamento de acabamento realiza nas
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peças o controle de qualidade, a limpeza dos fios, o alisamento a ferro, colocação das etiquetas e embalagens; 5. o departamento de expedição controla o estoque e realiza a distribuição ao varejo.
Fonte: Elaborada pelos autores
Figura 2 – Fluxo de Desenvolvimento e Produção de Produtos de Moda
Com o advento da produção em escala, as tarefas tornaram-se cada vez mais segmentadas. A costureira passou a realizar um menor número de seqüências de serviços, especializando-se no controle de determinados maquinários e na manipulação de matérias-primas ou produtos finais. As habilidades manuais cederam lugar para a destreza na manipulação dos tecidos quando processados pelas máquinas. Essa profissional hoje é conhecida como operadora de máquina de confecção, da qual não se exige conhecimento de modelagem ou de execução de toda a costura existente em um produto final.
Cruz-Moreira (2003) argumenta que “A fragmentação das etapas do seu processo produtivo permite, ao mesmo tempo, a dispersão geográfica e a mobilidade das atividades produtivas. Possibilita, ainda, a divisão do trabalho e dos lucros em forma desigual. A existência de etapas da produção intensiva em mão-de-obra – MDO e o baixo custo do posto de trabalho na etapa de costura (que continua basicamente constituído por um operador e uma máquina de costura) favorece a geração de emprego e, por isso, muitos governos nacionais vêem essas indústrias como estratégias para seu desenvolvimento industrial.”
4. Estudo de caso
Foi desenvolvida uma abordagem especial (observação e entrevista) em função das peculiaridades do segmento, muito sensível às freqüentes alterações mercadológicas e sociais ditadas pela moda e à concorrência acirrada que caracteriza o segmento em geral.
A empresa de moda Lucy in the Sky - LITS, está há mais de 15 anos no mercado. Seu público consumidor é altamente exigente quanto à produtos inovadores, diversificados e diferenciados. Como estratégia, possui duas unidades de negócios com demandas distintas.
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Super Lucy produtos de vanguarda, mais inovadores, Lucy in the Sky produtos fashion que acompanham tendências da moda. A empresa mantém lojas próprias e franquias nos principais Shoppings (centros de compras) de São Paulo e de algumas capitais do Brasil. Outro importante canal de distribuição são lojas multi-marcas selecionadas entre aquelas que têm identidade com o estilo de seus produtos e com o perfil do seu público consumidor. Suas coleções são lançadas no evento Fashion Rio. Em cada coleção, a empresa desenvolve, em média, um mix com 350 novos produtos distribuídos em aproximadamente 80 tipos diferentes de matérias-primas compreendidas entre tecidos planos e malhas. Como estratégia competitiva, a produção da empresa LITS é totalmente terceirizada, como forma de concentrar seus esforços no desenvolvimento de produto.
A empresa caracteriza-se como I na tabela 2, desenvolve as suas próprias coleções mantendo em seu departamento de desenvolvimento de produto algumas modelistas e piloteiras. Além das peças de sua coleção, a empresa também compra alguns produtos exclusivos desenvolvidos e produzidos por empresas especializadas e terceirizadas. Neste caso, a LITS aplica sua etiqueta, como é o caso das calças jeans, por exemplo.
Sua produção média por semestre varia entre 55.000 a 60.000 peças. Para a fabricação de cada coleção a LITS elege cerca de 13 facções escolhidas dentre uma carteira de 30 fornecedores desse serviço. Seu departamento de produção está equipado com o CAD e o ploter para a impressão do risco que é utilizado pelo seu departamento de corte em suas próprias instalações.
5. Análises e conclusões
Em cumprimento aos objetivos mencionados, as conclusões deste trabalho estão alicerçadas nas estratégias competitivas sugeridas em HORTE et al (1987) e PORTER (1999).
Na MVM brasileira, o estudo nos conduz à exacerbação do cenário competitivo, onde, com grande freqüência, o ciclo de vida das empresas apresenta-se relativamente curto entre as pequenas e médias empresas, o giro de matérias-primas é altamente volátil, o treinamento de mão-de-obra é precário e o aproveitamento da capacidade ociosa é questão de sobrevivência, exigindo cada vez mais ousadia criativa diante de desafios hoje potencializados pelo mercado global.
Há exigência da demanda por produtos altamente diversificados e diferenciados e, como resultado, a produção depara-se com uma ampla variedade de produtos disponibilizados em pequenos lotes, ciclos de vida prementes e consumidores exigentes quanto à renovação de produtos em períodos cada vez mais curtos nas vitrines, o que exige uma Manufatura Enxuta, Responsiva e Ágil com maior flexibilidade.
A empresa LITS, objeto do estudo, possui marca própria e desenvolve coleções somente para suas unidades de negócios. Como estratégia competitiva, a empresa terceiriza a sua produção e procura fornecedores com produtos disponíveis para aplicação de sua marca com exclusividade. O objetivo é atingir melhorias na qualidade e obter agilidade e flexibilidade de manufatura.
Tendo em vista que as facções de produtos de moda, em sua maioria, são pouco estruturadas, com reduzido número de profissionais e apresentam curto ciclo de vida, a LITS é obrigada a promover um rodízio constante de fornecedores em cada lançamento de coleção, motivo pelo qual mantém o cadastramento de um grande número de potenciais fornecedores de serviços. Os resultados sugerem a existência de várias oportunidades no que diz respeito às pequenas e médias confecções e facções da MVM:
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a) Possibilidade de aplicação de modelos alternativos - já consagrados pelo uso -, de processos produtivos desenvolvidos pelos meios acadêmicos;
b) Em se considerando tratar-se de um campo pouco investigado, com aplicação empírica de processos de produção, o campo para pesquisas, ensaios e emprego de teorias se apresenta bastante promissor, de forma a proporcionar às empresas um melhor aproveitamento de recursos, tanto financeiros como logísticos, ganhos de produtividade e qualidade, com reduções de custos nas várias etapas dos processos produtivos;
c) Ao constatar a existência de forte contingente de trabalhadores informais alocados no segmento, vê-se a possibilidade de se proporcionar condições mais favoráveis para a empregabilidade e inclusão social, uma vez que se trata de uma área que não exige aprimoramento escolar e permite ascensão profissional por meio de treinamentos e aquisição de experiência nas várias etapas do processo produtivo.
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