UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
ESCOLA DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA, SOCIOLOGIA E GESTÃO
A GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇO HOSPITALAR:
ESTUDO APÓS ACREDITAÇÃO INTERNACIONAL
Dissertação de Mestrado em Gestão dos Serviços de Saúde
Priscilla Tenório Pereira De Oliveira
Trabalho efetuado sob a orientação de: Prof. Doutor Manuel Luís Tibério Prof Doutor Carlos Alexandre Antunes de Brito
UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
ESCOLA DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS DEPARTAMENTO DE ECONOMIA, SOCIOLOGIA E GESTÃO
A GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇO HOSPITALAR:
ESTUDO APÓS ACREDITAÇÃO INTERNACIONAL
Dissertação de Mestrado em Gestão dos Serviços de Saúde
Priscilla Tenório Pereira De Oliveira
Trabalho efetuado sob a orientação de: Prof. Doutor Manuel Luís Tibério Prof. Doutor Carlos Alexandre Antunes de Brito
Composição do Júri:
Maria José de Matos Rainho – Presidente Vitor Manuel Costa Pereira Rodrigues - Vogal Manuel Luis Tibério - Vogal
Este trabalho foi expressamente elaborado como dissertação original para efeito de obtenção do grau de Mestre em Gestão dos Serviços de Saúde, sendo apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
Dedicatória
Dedico esta pesquisa à Deus, aos meus familiares, professores e amigos.
AGRADECIMENTOS
Se você está lendo esta página é porque eu consegui. Não foi nada fácil chegar até aqui, deveu-se ao apoio, incentivo, paciência e colaboração de muitas pessoas que sem o seu contributo veríamos, em muito, dificultada a sua conclusão. Como não posso enumerar todos aqueles que contribuíram para levar a realização deste trabalho, gostaria de deixar um agradecimento sincero a todos quantos de forma direta ou indireta contribuíram para a sua elaboração.
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus por ter me dado força para superar todos os obstáculos que me foram impostos neste longo caminho, porém com sucesso, força e determinação superei todos eles e hoje posso me considerar uma vencedora, uma guerreira, capaz de chegar a TODOS os objetivos lançados no futuro próximo.
Ao Professor Doutor Manuel Luís Tibério, por toda a ajuda que me foi dada, desde a correção do tema, até a conclusão do mesmo. Onde com toda a paciência e disponibilidade a mim dada, consegui chegar até o fim. Mais uma vez obrigada pela orientação e paciência em esclarecer as dúvidas, pelas palavras de incentivo e leitura crítica e pelas correções das várias versões apresentadas no decurso deste trabalho. Ao Professor Doutor Carlos Alexandre Antunes de Brito, por “toda” a ajuda, em verdadeiramente todos os sentidos, inclusive na minha vitória relacionada a saúde, para hoje estar aqui firme, forte e determinada. Agradeço pela ajuda na coleta de dados, onde sem ele não seria possível. Agraço também a escolha do tema, onde o mesmo foi o responsável pela ideia principal, a qual acatei de imediato.
À minha amiga-irmã, comadre, professora de português desta dissertação, meu maior estímulo para conseguir terminar este trabalho, Roberta Bianchi, o meu muito obrigada. O que seria de mim sem você ao meu lado corrigindo esta dissertação altas horas da madrugada. Não tenho palavras para te agradecer, tudo que eu falar aqui será pouco para o que você realmente merece e por todo o carinho que sinto e sei que a reciproca é verdadeira.
A todos do Hospital Santa Joana, o qual com o maior prazer e satisfação me receberam de braços abertos para a minha coleta de dados, não podendo deixar de citar Dr. Filipe Lima (Diretor médico), e Taciana (Enfermeira responsável pela qualidade).
A todos os meus familiares e amigos, pelas minhas ausências e por acreditarem em mim.
A minha mãe, pelos ensinamentos de vida, valores e exemplo. Enfim, por TUDO. Sem ela seria impossível a realização deste sonho. Quando chego neste agradecimento em especial, me faltam palavras para concluir. Me emociono só pelo fato de saber que sempre vou poder contar com esta pessoa mais do que maravilhosa que amo e idolatro tanto.
A meu noivo e companheiro, pela ajuda, paciência, compreensão, humor e crítica construtiva sempre. Principalmente compreensão, pelo fato de estar ausente por um mês inteiro, mas mesmo assim sempre me incentivando a chegar ao objetivo final.
A minha filha, Maria Júlia, o meu profundo agradecimento pela compreensão, tolerância e paciência com as inúmeras ausências e menor disponibilidade no seio familiar. Onde que por exatamente três anos estive ausente no seu aniversário mas a mesma sempre muito compreensiva e dando-me palavras de conforto e amor.
A meu único irmão, que pelo simples fato de existir já foi uma forte fonte de inspiração para não desistir, e pela força que me deu em diversos outros fatores.
A meu padrasto pelas palavras de incentivo e elogios a mim dado, pela minha perseverança e força para continuar o longo caminho.
Não posso esquecer de agradecer a todos os meus amigos que construí da UTAD. Obrigada pela verdadeira amizade, e companheirismo sempre. Vocês estarão para sempre na minha vida.
RESUMO
A dissertação tem por título “A Gestão da qualidade em serviço hospitalar: Estudo após Acreditação Internacional”, e versa sobre a importância da Gestão da Qualidade num hospital específico, Hospital Santa Joana, localizado em Recife-PE, Brasil. Foi utilizando padrões da Joint Commission Internacional (JCI), comparando resultados após este ser Acreditado, no período de 2013 a abril de 2014. Trata-se de um estudo de exploratório e descritivo com abordagem qualitativa e quantitativa, onde foi realizado um levantamento bibliográfico e coleta com o banco de dados presente hospital com 11 indicadores. Foi realizada uma pesquisa, buscando indicadores, onde os sujeitos desta, foram os resultados obtidos que constam no banco de dados da instituição. Avaliaram-se vários relatórios preAvaliaram-sentes no Avaliaram-setor da Gestão da Qualidade e realizou-Avaliaram-se entrevista com os gestores responsáveis por cada indicador. O Ministério da Saúde (MS) não obriga as instituições brasileiras a buscarem a Acreditação Hospitalar (AH), onde a participação é voluntária, porém estimulada a melhoria contínua da qualidade. O Brasil encontra-se em harmonia com a evolução da acreditação a nível mundial e estas instituições são avaliadas pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação de Sistemas e Serviços de Saúde (CBA-JCI). O estudo evidenciou os pontos positivos e negativos, focando nos indicadores presentes no hospital, para uma análise fidedigna do real resultado obtido por este após a AH pela JCI. Houve melhora significativa na maioria dos indicadores, como no caso do indicador “Meta 2 Meta 1” onde a linha de tendência foi bastante crescente de acordo com o passar dos meses. Destarte, é possível afirmar que a AH influencia sobre maneira na melhoria dos índices de qualidade de instituições hospitalares.
Palavras-chaves: Qualidade, Acreditação, Gestão Hospitalar, Joint Commission Internacional.
ABSTRACT
The dissertation is entitled "The Management of hospital service quality: Study after International Accreditation" and deals with the importance of quality management in a specific hospital, Santa Joana Hospital, located in Recife-PE, Brazil. Was using the Joint Commission International standards (JCI), comparing results after it is accredited, from 2013 to April 2014. This is an exploratory and descriptive study with qualitative and quantitative approach, where a bibliographic research was conducted and with the collection of this data bank hospital with 11 indicators. A survey was conducted, seeking indicators, where the subject of this, the results were listed in the database of the institution. We evaluated multiple reports present on the Quality Management industry and undertook interviews with managers responsible for each indicator. The Ministry of Health (MS) does not oblige Brazil to seek Hospital Accreditation (HA), where participation is voluntary, but encouraged the continuous improvement of quality institutions. The Brazil is in harmony with the evolution of accreditation worldwide and these institutions are evaluated by Brazilian Consortium for Accreditation of Health Systems and Services (CBA-JCI). The study showed the positive and negative points, focusing on the indicators in the hospital for a reliable analysis of the actual results obtained by this after AH JCI. There was significant improvement in most indicators, as in the case of the indicator "Meta 1 e Meta 2" where the trend line was in accordance with the months passed quite growing. This way, we can say that the influence on AH way in improving the quality scores of hospitals.
Keywords: Quality, Accreditation, Hospital Management, Joint Comission Internacional
ÍNDICE GERAL
LISTA DE FIGURAS ... V LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ... VII
PARTE I. Fundamentação Teórica ... 1
CAPÍTULO I. DA JUSTIFICATIVA AOS OBJECTIVOS GERAIS DO ESTUDO ... 3
1.1. INTRODUÇÃO ... 3
1.1.1. ENQUADRAMENTO DO ESTUDO ... 3
1.1.2. MOTIVAÇÃO E JUSTIFICATIVA GERAL DO ESTUDO ... 5
1.1.3 OBJETIVOS E QUESTÕES DO TRABALHO ... 6
1.1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 7
CAPÍTULO II. REVISÃO DE CONCEITOS, TEORIAS E PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ... 9
2.1. QUALIDADE ... 9
2.1.1. CONCEITO DE QUALIDADE ... 9
2.1.2. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ... 10
2.1.3. QUALIDADE EM SAÚDE ... 12
2.2. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA QUALIDADE ... 14
2.2.1. CONCEITO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ... 14
2.2.2. SISTEMAS E MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ... 16
2.2.3. GESTÃO DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE NO BRASIL ... 18
2.3. ACREDITAÇÃO HOSPITALAR INTERNACIONAL ... 19
2.3.1. CONCEITO DE ACREDITAÇÃO... 19
2.3.2. HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA ACREDITAÇÃO HOSPITALAR ... 21
2.3.3. ACREDITAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL ... 23
2.4. JOINT COMMISSION INTERNACIONAL (JCI)... 25
2.4.1. ORIGEM E ESTRUTURA DA JCI ... 25
2.4.2. JCI NO BRASIL... 27
2.4.3. BENEFÍCIOS DA ACREDITAÇÃO DA JCI ... 27
2.4.5. PADRÕES JCI ...29
2.4.6. MÉTODO PARA ADQUIRIR A ACREDITAÇÃO INTERNACIONAL PELA JCI ...30
2.4.7. MANUTENÇÃO DA ACREDITAÇÃO...31
PARTE II. Metodologia ... 33
CAPÍTULO III. PROBLEMÁTICA E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ... 35
3.1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 35
3.2. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ... 35
3.2.1. INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE DADOS ...38
3.2.1.1 Entrevista ... 38
3.2.2. A UNIDADE DE ESTUDO ...38
PARTE III. Apresentação, Análise e Discussão dos Resultados ... 41
CAPÍTULO IV. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ... 43
4.1. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 43
4.1.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ...43
4.1.2. RESULTADOS ...44
4.1.2.1. Indicadores e suas respectivas justificativas ... 44
4.1.2.1.1. Adequação ao protocolo de dupla checagem no processo de hemotransfusão ... 44
4.1.2.1.2. Adequação ao protocolo de queda ... 46
4.1.2.1.3. Adequação às precauções e isolamento ... 49
4.1.2.1.4. Adesão ao fluxo de administração de medicamentos ... 51
4.1.2.1.5. Não conformidades (NC) com prazo de resolução (>72h) extrapolado ... 53
4.1.2.1.6. Úlcera por pressão ... 55
4.1.2.1.7. Ocorrência de bacteremia relacionada a cateter venoso central (CVC) ... 57
4.1.2.1.8. META 1 - Técnicos de enfermagem que checam os dois identificadores no paciente antes de administrar a medicação ... 58
4.1.2.1.9. META 2 - Registro no prontuário de comunicação dos resultados de exames laboratoriais com limites críticos ... 60
4.1.2.1.10. Ocorrências de infecções urinárias associadas a sonda vesical de demora (SVD) ... 62
4.1.2.1.11. Flebites ... 63
CAPÍTULO V. CONSIDERAÇÕES FINAIS, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES ... 67
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 67
5.1.1. ADEQUAÇÃO AO PROTOCOLO DE DUPLA CHECAGEM NO PROCESSO DE HEMOTRANSFUSÃO ...68
5.1.2. ADEQUAÇÃO AO PROTOCOLO DE QUEDA ...68
5.1.3. ADEQUAÇÃO ÀS PRECAUÇÕES E ISOLAMENTO ...68
5.1.4. ADESÃO AO FLUXO DE ADMINISTRAÇÃO DE MEDICAMENTOS ...68
5.1.5. NÃO CONFORMIDADES (NC) COM PRAZO DE RESOLUÇÃO (>72H) EXTRAPOLADO ...69
5.1.6. ÚLCERA POR PRESSÃO ...69
5.1.7. OCORRÊNCIA DE BACTEREMIA RELACIONADA A CATETER VENOSO CENTRAL (CVC) ...70
5.1.8.META 1 - TÉCNICOS DE ENFERMAGEM QUE CHECAM OS DOIS IDENTIFICADORES NO PACIENTE ANTES DE ADMINISTRAR A MEDICAÇÃO ...70
5.1.9.META 2 - REGISTRO NO PRONTUÁRIO DE COMUNICAÇÃO DOS RESULTADOS DE EXAMES LABORATORIAIS COM LIMITES CRÍTICOS ...70
5.1.10. OCORRÊNCIAS DE INFECÇÕES URINÁRIAS ASSOCIADAS A SONDA VESICAL DE
DEMORA (SVD) ... 70
5.1.11. Flebites ... 71
5.2. LIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 71
5.3. SUGESTÃO DE INVESTIGAÇÃO FUTURA ... 72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 75
APÊNDICES ... 81
APÊNDICE I ... 83 APÊNDICE II ... 85 APÊNDICE III ... 87 APÊNDICE IV ... 89 APÊNDICE V ... 91 APÊNDICE VI ... 93 APÊNDICE VII ... 95 APÊNDICE VIII ... 97 APÊNDICE IX ... 99LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Etapas do processo de Acreditação ... 4
Figura 2. Estrutura da Investigação ... 7
Figura 3. Pilares da qualidade em saúde ... 14
Figura 4. Ciclo de melhoria contínua de acordo com PDCA ... 18
Figura 5. Metas internacionais para segurança do paciente ... 22
Figura 6. Etapas do projeto de Acreditação Internacional ... 23
Figura 7. Selo da ONA ... 24
Figura 8. Selo da JCI ... 24
Figura 9. Áreas de negócio, Superintendência da da JCI ... 26
Figura 10. Linha do tempo do processo de acreditação ... 30
Figura 11. As etapas do processo de Investigação ... 37
Figura 12. Adequação ao protocolo de dupla checagem no processo de hemotransfusão/2013 ... 44
Figura 13. Adequação ao protocolo de dupla checagem no processo de hemotransfusão /2014 ... 45
Figura 14. Adequação ao protocolo de dupla checagem no processo de hemotransfusão – Análise Comparativa ... 45
Figura 15. Adequação ao protocolo de queda /2013 ... 47
Figura 16. Adequação ao protocolo de queda /2014 ... 47
Figura 17. Adequação ao protocolo de queda – Análise Comparativa ... 48
Figura 18. Adequação às precauções e isolamento/2013 ... 49
Figura 19. Adequação de precaução e isolamento /2014 ... 50
Figura 20. Adequação às precauções e isolamento – Análise Comparativa. ... 50
Figura 21. Adesão ao fluxo de administração de medicamentos / 2013 ... 51
Figura 22. Adesão ao fluxo de administração de medicamentos / 2014 ... 51
Figura 23. Porcentagem de adesão ao fluxo de administração de medicamentos – análise comparativa ... 52
Figura 24. Não conformidades (NC) com prazo de resolução (>72h) extrapolado / 2013 ... 53
Figura 25. Não conformidades (NC) com prazo de resolução (>72h) extrapolado / 2014 ... 53
Figura 26. Número de não conformidades (NC) com prazo de resolução (>72h) extrapolado – análise comparativa ... 54
Figura 27. Úlcera por pressão / 2013 ... 55
Figura 28. Úlcera por pressão / 2014 ... 56
Figura 29. Úlcera por pressão – análise comparativa ... 56
Figura 30. META 1 - Técnicos de enfermagem que checam os dois identificadores no paciente antes de administrar a medicação / 2013 ... 58
Figura 31. META 1 - Ttécnicos de enfermagem que checam os dois identificadores no paciente antes de administrar a medicação / 2014 ... 58
Figura 32. META 1 - Técnicos de enfermagem que checam os dois identificadores no paciente antes de administrar a medicação – análise comparativa ... 59
Figura 33. META 2 - Registro no prontuário de comunicação dos resultados de exames laboratoriais com limites críticos / 2013 ... 60
Figura 34. META 2 - Registro no prontuário de comunicação dos resultados de exames laboratoriais com limites
críticos / 2014 ... 61
Figura 35. META 2 - Registro no prontuário de comunicação dos resultados de exames laboratoriais com limites críticos – análise comparativa ... 61
Figura 36. Ocorrências de infecções urinárias associadas a sonda vesical de demora (SVD) / 2013 ... 62
Figura 37. Ocorrências de infecções urinárias associadas a sonda vesical de demora (SVD) / 2014 ... 62
Figura 38. Ocorrências de infecções urinárias associadas a sonda vesical de demora (SVD) – análise comparativa ... 63
Figura 39. Flebites / 2013 ... 64
Figura 40. Flebites / 2014 ... 64
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
a.C. Antes de Cristo
ACC Acesso e continuidade do cuidado
AH Acreditação Hospitalar
AIS Associação de Instituições de Saúde
ANS Agência Nacional de Saúde
AOP Avaliação do paciente
ASC Cuidados com o paciente com anestesias e cirurgias
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CAC Colégio Americano de Cirurgiões
CBA Consórcio Brasileiro de Acreditação
CCAH Comissão Conjunta de Acreditação dos Hospitais
EMs Elementos de Mensuração
FMS Gerenciamento e segurança das instalações
GLD Governo, Liderança e Direção
HSJ Hospital Santa Joana
IPAC Instituto Português de Acreditação
IQG Instituto de Qualisa de Gestão
JCAHO Joint Commission on Acreditation of Hospitals (JCAHO) JCI Joint Commission Internacional
JCR Joint Commission Resources, Inc.
MBA Manual Brasileiro de Acreditação
MCI Gerenciamento de Informações
MMU Gerenciamento e uso de medicamentos
MS Ministério da Saúde
OMS Organização Mundial de Saúde
ONA Organização Mundial de Saúde
OPAS Organização Pan-americana de Saúde
PCI Prevenção e controle de infecção
PGAQS Programa de Garantia e Aprimoramento da Qualidade em Saúde PPH Programa de Padronização Hospitalar
PRE Educação de pacientes e familiares
PRF Direito do paciente e familiares
QPS Melhoria da qualidade e segurança do paciente
SGQ Sistema de Gestão de Qualidade
SQE Educação e qualificação de profissionais
SUS Sistema Único de Saúde
NC Não Conformidades
CVC Cateter Venoso Centra
SVD Sonda Vesical de Demora
PARTE I.
Fundamentação Teórica
CAPÍTULO I. DA JUSTIFICATIVA AOS OBJECTIVOS GERAIS
DO ESTUDO
1.1. INTRODUÇÃO
1.1.1. ENQUADRAMENTO DO ESTUDO
A qualidade é de extrema importância dentro dos processos de um serviço, pois, atuando com qualidade uma organização atende ou supera as expectativas de seus clientes. Hoje, a busca da qualidade dos serviços de saúde deixou de ser uma atitude única e tornou-se um imperativo técnico e social, pois cada dia que passa a sociedade está mais exigente no que diz respeito à qualidade dos serviços de assistência prestados (Kluck et al, 2002).
Os Hospitais brasileiros, não vêm respondendo satisfatoriamente às necessidades de saúde da população, principalmente pela falta de uma assistência de qualidade e, por muitas vezes, por haver carência de materiais básicos para um atendimento adequado, influenciando diretamente na segurança do paciente (Manzo, 2011). A prática gerencial é um fator crítico neste processo e a ela cabe definir o papel da instituição hospitalar dentro do sistema de saúde. Só assim o hospital poderá cumprir o seu papel social, exercendo uma assistência de qualidade a custos adequados com as necessidades de saúde da população. “A qualidade em saúde envolve mais do que um conjunto de técnicas e padrões, implica amplas ações sociais construídas a partir da história pessoal dos profissionais de saúde, embora estimuladas institucionalmente”(Manzo et al, 2011, p. 572).
Lopes (2007), mostra o papel da qualidade como motor de um processo de mudança, que nos conduz a aprendizagem permanente e à melhoria contínua dos saberes nas organizações empresariais, de forma que os seus valores se instalem ao longo de toda cadeia de valor e a transformem numa “cadeia de qualidade”, onde mudança e a aprendizagem interagem permanentemente, permitindo a emergência da aprendizagem organizacional (Lima, 2010).
Um dos métodos de gestão para melhor avaliar os serviços e aperfeiçoá-los é através da Acreditação Hospitalar, o qual tem por objetivo incentivar a implementação de um processo constante de avaliação e certificação da qualidade dos serviços de saúde, promovendo sempre a melhoria dos serviços em busca de assegurar a qualidade da atenção aos cidadãos em todas as organizações de saúde e em todo o país.
Fonte: Elaboração própria
Figura 1. Etapas do processo de Acreditação
Desde 1995, quando foi criado o Programa de Garantia e Aprimoramento da Qualidade em Saúde, o Ministério da Saúde vem investindo no desenvolvimento do Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar. Várias etapas deste Programa foram cumpridas, desde as de sensibilização e divulgação até as de definição das características específicas que este processo tomaria no Brasil, haja vista a enorme diversidade dos nossos hospitais e a pouca tradição de busca contínua da qualidade. (Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar, 2002)
Avanços progressivos, novas metodologias e novos segmentos de serviços já estão disponíveis no mercado Brasileiro. Órgãos públicos como o Ministério de Saúde (MS) já aplicam esses avanços em suas unidades; a Agência Nacional de Saúde (ANS) já discute a obrigatoriedade da certificação para credenciamento da rede de serviços, assim como a Associação de Instituições de Saúde (AIS) já utilizam para certificação de seus associados. Linhas de financiamento para projetos de Acreditação já estão liberadas
Formação e capacitaçã o Sensibilizaç ão Educação e preparação Avaliação Discussão e recomendaçã o Plano de ação Ações corretivas Avaliação Continuidad e das ações Avaliação para ACREDITAÇÃO
Econômica Federal.
A Joint Commission Internacional (JCI), antes designada como Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO), é um organismo de acreditação de unidades de saúde baseada nos Estados Unidos. É uma instituição sem fins lucrativos que tem acreditadas mais de 19.000 organizações e programas de saúde nos Estados Unidos.
A JCI define qualidade como o grau de cuidado prestado ao paciente que aumenta a probabilidade de conseguir o resultado desejado diminuindo a probabilidade de resultados indesejados, oferecidos de acordo com o cenário atual de conhecimento (Lima, 2010).
Este estudo centra-se na importância da qualidade em uma instituição privada de saúde em Recife – PE, Brasil. Com a realização deste estudo, pretende-se conhecer as mudanças ocorridas no período da Acreditação Internacional pela JCI, identificando os pontos positivos e negativos deste processo. Esta avaliação realiza-se através de indicadores existentes no hospital e também com entrevistas aos gestores responsáveis por cada indicador.
1.1.2. MOTIVAÇÃO E JUSTIFICATIVA GERAL DO ESTUDO
A temática da investigação centra-se no processo de avaliar os indicadores do Hospital Santa Joana, relacionados à acreditação internacional, sendo este o primeiro hospital privado do Estado de Pernambuco – Brasil, a receber certificação Internacional pela JCI.
A escolha do tema é justificada pela experiência vivida, por parte da autora, na dificuldade que diversas outras instituições se deparam para levar adiante o processo de certificação de qualidade. Infelizmente, no Brasil, este processo ainda está bem a lento e a pretensão desta investigação é buscar os indicadores do Hospital Santa Joana, após a acreditação para servir como espelho para as demais instituições de saúde.
Sabe-se que diversos fatores influenciam para a implantação de um ideal Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ), dentre eles: a falta de profissionais qualificados para assumir cargos de Gestor, a baixa remuneração, carga horária acima do suportado, sendo esses os principais.
1.1.3 OBJETIVOS E QUESTÕES DO TRABALHO
Considerando que a Acreditação Hospitalar (AH) é um processo permanente de melhoria da qualidade da assistência à saúde com propósito de estimular mudanças organizacionais e a melhoria do desempenho hospitalar, o objetivo central da pesquisa é avaliar indicadores do Hospital Santa Joana, comparando resultados dos anos de 2013 e 2014, após ser Acreditado pela JCI, fato este que ocorreu no mês de novembro de 2012.
O Hospital Santa Joana, está localizado na Região Nordeste do Brasil, na cidade de Recife-PE, e está em constante aperfeiçoamento, para melhor atender aos seus pacientes. Imbuídos com este pensamento, o hospital elegeu dois pilares rumo à Acreditação da Joint Commission International, dos Estados Unidos: a segurança do paciente e a qualidade do atendimento hospitalar. Uma média de 44 (quarenta e quatro) instituições de saúde do Brasil realizaram esta conquista (apêndice I), que é a mais importante certificação de Acreditação Internacional na área hospitalar.
O certificado da JCI para a região do Nordeste do Brasil é uma proeza que se compara a conquista de um prêmio que poucos conseguem alcançar. Em toda a região do Norte e Nordeste do Brasil, são escassos os hospitais acreditados pela JCI, uma média de não mais de 10 (dez), entre eles o hospital objeto desse estudo.
Grandes mudanças e adequações em estrutura, processos, protocolos e gestão de pessoas foram realizadas para receber o selo dourado da JCI, com destaque para as novas políticas do prontuário, o fortalecimento da Gestão de Risco e o investimento em equipamentos e na modernização das instalações físicas.
Para este estudo especificam-se os seguintes objetivos intermediários:
avaliar os resultados da aplicação da metodologia JCI;
identificar as não conformidades apontadas no diagnóstico organizacional da JCI, no processo contínuo de acreditação;
pontos positivos e negativos, a respeito de todo o processo da Acreditação;
identificar pontos críticos e dificuldades apresentadas pela instituição.
Assim, o presente estudo delimita como questões a serem respondidas:
A metodologia da Acreditação JCI é benéfica, como forma de avaliação da qualidade da assistência prestada?
Quais as maiores não conformidades identificadas na avaliação desse hospital?
Quais os maiores pontos críticos a serem enfrentados pelos hospitais na busca da continuidade da acreditação?
O estudo tem como ênfase a importância da avaliação pelo modelo da Acreditação Hospitalar como forma de avaliar os pontos críticos, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria deste hospital, considerando-o no caminho da busca pela excelência.
1.1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está estruturada em três partes. A primeira parte engloba o primeiro e segundo capítulos, que compreendem a fundamentação e enquadramento teórico. A segunda parte engloba o terceiro capítulo, que descreve o processo metodológico utilizado na dissertação. Na terceira e última parte, encontram-se o quarto e o quinto capítulos, nos quais se apresenta, analisa e discute os resultados, encerrando com as considerações finais e limitações do estudo. A Figura 2 sintetiza toda a estrutura da investigação.
Figura 2. Estrutura da Investigação
No primeiro capítulo está o enquadramento do estudo, onde constam as motivações e a pertinência da investigação e determinam os objetivos e questões do trabalho, finalizando com a estruturação da dissertação.
No segundo capítulo descrevem-se princípios fundamentais, conceitos, evolução, história, modelos (com particular destaque a JCI), sobre qualidade e gestão da qualidade. Parte 1 - Cápitulos I e II Fundamentação e Enquadramento teórico Parte 2 -Cápitulo III Processo metodológico Parte 3 - Capítulos IV e V Analíse e discução dos resultados , conclusões e Limitações
O terceiro capítulo apresenta a problemática e descreve a metodologia de investigação. Apresentam-se os instrumentos de coleta de dados e os procedimentos estatísticos de análise.
O quarto capítulo é destinado à apresentação dos resultados da pesquisa sobre os principais indicadores envolvidos. Destacam-se as principais evidências e os pontos fortes, sugerindo melhoria na Gestão da Qualidade em outras instituições de saúde. As conclusões, limitações e sugestão de investigações futuras constituem o quinto e último capítulo onde encerra o processo de investigação.
CAPÍTULO II. REVISÃO DE CONCEITOS, TEORIAS E
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
2.1. QUALIDADE
2.1.1. CONCEITO DE QUALIDADE
O conceito de Qualidade começou a ser divulgado nas décadas de 80 e 90, fazendo com que as organizações entrassem ao sistema de qualidade e fossem atrás da competitividade através da eficiência e eficácia dos seguimentos. Mas, na gestão das organizações tiveram algumas mudanças focadas na reestruturação organizacional, tendendo à apreciação dos talentos humanos (Bonato, 2003 apud Campos, 2008). A problemática da qualidade é íntima ao ser humano, sendo assim uma questão intemporal (Lopes e Capricho, 2007).
Conceituar a palavra “qualidade” é um trabalho criterioso e interessante.Sendo assim, existem diferentes conceitos, de diferentes autores a respeito do assunto.
Donabedian (1980), afirma que qualidade é a obtenção dos maiores benefícios, com os menores riscos (e custos) para os pacientes, benefícios estes que, por sua vez, se definem em função dos recursos disponíveis e dos valores sociais existentes.
Feigenbaum (1994), afirma que o cliente é a ferramenta medidora da qualidade, sendo, precisada como sendo o bem ou o serviço que tem qualidade e não só marketing, gestão ou produção. A qualidade está diretamente unida à experiencia e à conexão que o cliente teve com determinado produto ou serviço, demonstrando a ligação direta entre a qualidade com o entendimento destes clientes, alinhando a gestão de forma vertical onde as áreas preservam o foco no cliente e em resolver suas expectativas.
Qualidade significa ter todas as áreas envolvidas para prestar um serviço de qualidade, buscando sempre o objetivo principal que é a satisfação do cliente, o que não quer dizer, que seja nunca errar ou ser perfeito em todas as ações (Schmidt, 2000).
Já Mezono (2001), diz que qualidade é uma propriedade (ou um conjunto) de um serviço que o torna adequado a missão de uma organização comprometida com o
pleno atendimento das necessidades de seus clientes (Lima, 2010). Um outro conceito respeitado é o de Lopes (2007), que diz:
A qualidade é uma questão atemporal em permanente mutação e construção, embora seu significado e abrangência tenda a evoluir, refletindo não só as necessidades, exigências e desejos de cada época e de cada pessoa, como as mudanças na envolvente, dependendo a sua construção da vontade das pessoas e das organizações, em serem melhores e em exigirem um desenvolvimento natural e social mais justo e equilibrado, que permita a sustentabilidade. (Lopes, 2007)
Porter (2007), diz que se os resultados forem mensurados, o desempenho do sistema de saúde só vai melhorar e também se cada participante do sistema se responsabilizar pelos seus resultados. Diz ainda que qualidade inferior não gera economia na assistência à saúde. Pelo contrário, qualidade inferior leva a complicações e à necessidade de tratamentos adicionais que aumentam substancialmente os custos.
2.1.2. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Qualidade está longe de ser um novo tema. Para o ser humano sobreviver no início dos tempos, já se preparava com a qualidade dos alimentos que extraía da natureza. Por questão de sobrevivência e até segurança, já havia a preocupação com a qualidade das pedras selecionadas para a fabricação de ferramentas e armas. Data-se de 2,3 milhões de anos. À medida que o homem evolui de forma mais complexa, inicia-se o enfoque à qualidade.
Desta forma, conclui-se que a preocupação com a qualidade, ao contrário do que se possa parecer, sempre existiu. Isso fica claro no Código de Hammurabi (2150 a.C.), o mais antigo código de leis escritas, o qual já manifestava uma preocupação com a duração e a função das moradias construídas na época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse satisfatoriamente sólido para atender à sua finalidade e ruísse, o construtor seria sacrificado.
Os romanos, por sua vez, criaram formas altamente sofisticadas de pesquisa para a época e as empregavam principalmente na partilha e mapeamento do território para fiscalizar as terras rurais integradas ao império. Mas não é apenas isso, desenvolveram padrões de qualidade, métodos de medição e ferramentas específicas para executar os serviços. Não esquecendo a França, no reinado de Luís XIV, com os avançados procedimentos, que detalhavam normas para escolha de fornecedores e ensinos para supervisão do processo de fabricação de embarcações (Oliveira, 2004).
A exigência dos clientes aumenta de acordo com a evolução da sociedade. Essa exigência teve início de acordo com o aumento da competitividade, e dessa forma as organizações se sentiram na obrigação de melhorar a qualidade nos projetos, alargando a todas as áreas e melhorando progressivamente o seu funcionamento de modo a reduzir custos e melhor servir o cliente.
Pode-se perceber claramente que foi percorrido um tempo longo para que as práticas e teorias de gestão da qualidade chegassem até a fase em que se encontram. Mas, o caminho ainda é extenso, principalmente em países menos desenvolvidos, dentre os quais podemos incluir o Brasil.
Existem muitos autores que mencionam diversos conceitos e fases da qualidade em evolução temporal. Pode-se citar autores como Crosby, Shewhart, Juran, Feigenbaum, Deming. O conceito de qualidade é habitualmente definido de forma evolutiva em torno de cinco fases (Rocha, 2006), tal como projetado no Quadro 1: fase da inspeção, fase do controle estatístico, fase da garantia da qualidade, fase do controle da qualidade e fase da gestão da qualidade total ou TQM.
Porém, existem diversos outros conceitos sobre a evolução da qualidade. Como, por exemplo, Oliveira (2004), que se limita apenas a 3 (três) fases de evolução: inspeção, controle estatístico e qualidade total. Quanto ao conceito, Garvin (1987) citado por Carvalho (2005), identificou 5 (cinco) fases destes conceitos da qualidade, que são: transcendental, baseada no produto, baseada no utilizador, baseada na produção e baseada no valor.
2.1.3. QUALIDADE EM SAÚDE
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS, 1985), qualidade é definida como: Conjunto de elementos que incluem: um alto grau de competência profissional, a eficiência na utilização dos recursos, um mínimo de riscos, um alto grau de satisfação dos pacientes e um efeito favorável na saúde.
Desde a época de Hipócrates, que existe certa preocupação com a qualidade. Desta forma, pode-se garantir que os primeiros modelos relacionados à gestão da qualidade da assistência hospitalar, tiveram o seu início em 1855 durante a Guerra da Criméia, quando a enfermeira Florence Nightingale desenvolveu métodos de coleta de dados que objetivaram a melhoria da qualidade do atendimento prestado aos feridos de guerra. A enfermeira analisou indicadores como, por exemplo, a taxa de mortalidade, para provar que, através da melhoria do controle sanitário, as mortes poderiam diminuir. Florence Nightingale modificou a abordagem dos fenômenos sociais provando que poderiam ser objetivamente medidos, avaliados e submetidos a análises matemáticas (Rossler, 2006).
Uma das mais complexas organizações é a hospitalar, a começar pela sua nobreza e amplitude da sua missão, e por conter uma equipe multidisciplinar com elevado grau de autonomia, para dar assistência à saúde em caráter preventivo, curativo e reabilitador a pacientes, utilizando de tecnologia de ponta (Lima, 2010).
Devido à complexidade deste sector, foram realizados vários projectos de gestão da qualidade na área da saúde. No inicio do século passado, em meados de 1924, pelo Colégio Americano de Cirurgiões (CAC) com o Programa de Padronização Hospitalar (PPH), foi definido padrões para garantir a qualidade de assistência aos pacientes. Depois deste marco, foram realizadas várias alterações até se chegar em 1951, nos Estados Unidos a Comissão Conjunta de Acreditação dos Hospitais
à melhoria e promoção da acreditação voluntária. Juntas, em 1952 delegou oficialmente o programa de Acreditação a Joint Commission on Accreditation of Healthcare que se focava em proteger e organizar a profissão médica, aprimorando o ambiente e a prática clínica. Com o passar do tempo o trabalho estendeu-se para outras áreas de assistência à saúde, com outras finalidades como educação, consultoria, participação e profissionalismo (Feldman et al., 2005, apud Silva, 2008). A qualidade dos serviços de saúde é claramente observada quando esses locais utilizam tecnologias efetivas, apresentam segurança para profissionais e utentes, são ofertados a partir das necessidades efetivas e de forma eficaz, em busca da equidade, realizam-se de forma humanizada e satisfazem as expectativas dos usuários. A nova gestão garante segurança e minimização dos riscos e eventos indesejados, devendo ser baseada em evidências científicas, avaliação tecnológica e econômica (Lima, 2010). O Institute of Medicine (2001), afirma que os serviços de saúde têm qualidade quando são:
Prestados com padrões ótimos pré-definidos e submetidos a medidas de níveis de estrutura, processos e resultados;
São ofertados para atender às necessidades das pessoas;
Há programas de controle de qualidade;
São seguros para todos (profissionais de saúde e para as pessoas usuárias);
Quando é realizado de forma humanizada;
Satisfazem às expectativas das pessoas usuárias;
São equitativos.
Uma avaliação da qualidade em saúde inicia-se a partir de determinados parâmetros que auxiliam de referência para definir qualidade e construção de instrumentos a serem empregados na avaliação. São instituídos alguns pilares da qualidade em saúde. O primeiro é a eficácia e aponta para a promoção de melhorias na saúde e no bem-estar dos indivíduos. A efetividade traz a noção da melhoria gerada pelo sistema oferecido em relação à melhoria esperada pelo sistema ideal. Já a eficiência, terceiro pilar da qualidade, é considerado como a melhoria proveniente do sistema ofertado em relação ao custo econômico do mesmo. A otimização propõe alternativa de evitar benefícios marginais a custos inaceitáveis. A aceitabilidade é a adaptação dos
cuidados médicos e da assistência à saúde às expectativas, desejos e valores dos pacientes. A legitimidade, sexto pilar, indica a possibilidade de adaptar um serviço à comunidade ou à sociedade como um todo. Por fim, a equidade determina a adequada e justa distribuição dos serviços e benefícios para toda a comunidade (Lima, 2010).
Figura 3. Pilares da qualidade em saúde
Em 1995, foi criado o Programa de Garantia e Aprimoramento da Qualidade em Saúde (PGAQS). Buscou-se, estabelecer um consenso de opiniões para alcançar padrões únicos de avaliação a partir do Manual editado pela Organização Pan-Americana em Saúde (OPAS) e das experiências estaduais, Surge então, em 1998, o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar (MBA). Diante da necessidade da existência de um conjunto de regras, normas e procedimentos relacionados com um sistema de avaliação para a certificação dos serviços de saúde, foi constituída em 1999 a Organização Nacional de Acreditação (ONA), iniciando-se a implantação das normas técnicas, o credenciamento de instituições acreditadoras (aquelas que poderiam conferir às organizações a acreditação), código de ética e qualificação e capacitação de avaliadores (Oliveira, 2009). Foi a partir daí que as instituições iniciaram a sua busca pela Acreditação Internacional – JCI.
2.2. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA QUALIDADE 2.2.1. CONCEITO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão da qualidade em saúde tem sido um tema muito discutido na atualidade, entre as diversas áreas e sectores. Isso acontece porque existe uma série de fatores observados, com o crescente aumento da judicialização da saúde, até questões econômicas ou relacionadas à necessidade de garantir níveis satisfatórios de
1. Eficácia 2. Efetividade 3. Eficiência 4.Otimização 5. Aceitabilidade 6. Legitimidade
segurança na prestação dos serviços em saúde (Oliveira, 2009).
Existe uma diversidade de conceitos, de diferentes autores, que definem os princípios fundamentais da gestão da qualidade, tanto na formulação teórica como na sua aplicação ao mundo organizacional. Começando por Walter A. Shewhart (1939), principal responsável pela inclusão do controle estatístico da qualidade, ao desenvolver os gráficos de controle, foi também o primeiro a implementar a melhoria contínua do ciclo PDCA. Seguido por Edward Deming (1986), conhecido como o pai da qualidade, que criou a filosofia dos 14 princípios, conhecidos como princípios de Deming, que tem por foco os 3 pilares: finalidade comum, melhoria continua e cooperação interfuncional. Logo após veio Josephe Juran (1988), que dizia que a qualidade é uma questão de gestão que assenta no planeamento, controle e melhoria continua. Philip Crosby (1979), descreveu o principio do “zero defeitos”. Já Kaoru Ishikawa (1985), introduziu como ferramenta para a melhoria contínua o conceito “Círculos de qualidade”. Outro autor, Genichi Taguchi (1986), foi o principal responsável pela abordagem dos custos da não qualidade.
Pagliuso (2010), considera Gestão da Qualidade como sendo o conjunto das atividades desempenhadas de planejar, controlar, medir, negociar, melhorar, que permeia a produção eficaz dos produtos e serviços.
De acordo com Ferreira (2006), Pinto et al. (2006) e Pinto e Soares (2009), os princípios básicos da gestão da qualidade podem ser definidos como:
Focados no cliente;
Liderança;
Envolvimento das pessoas;
Abordagem dos processos;
Abordagem sistemática da gestão;
Melhoria contínua;
Abordagem factual para tomada de decisões, e
Relações mutuamente benéficas com fornecedores.
Convém as organizações compreender todas as necessidades dos seus clientes, com a missão de satisfazer os requisitos e exceder as expectativas destes. Os líderes precisam estabelecer o desígnio e a instrução das organizações, mantendo o ambiente
interno apto ao pleno envolvimento das pessoas para atingir os objetivos da organização. Este pleno envolvimento permite que as suas competências sejam usadas em favor da organização.
O resultado desejado é obtido quando as atividades e os recursos são geridos como um processo. Sendo assim, identificar, entender e gerir processos inter-relacionados como um plano ajuda a organização a atingir os seus objetivos com eficácia e eficiência. A melhoria contínua do desempenho universal de uma organização deve ser um objetivo permanente da organização. Já as decisões eficazes são baseadas na análise de factos e de informações. Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potência a aptidão de ambas as partes para criar valor.
Vários desafios são impostos na análise do cenário interno das organizações de serviços de saúde. Aliados à complexidade das relações profissionais existentes, tornam mais complexa a gestão destas organizações por parte de seus dirigentes. Portanto, adotar modelos de gestão comprovadamente positivos, que auxiliem na busca contínua pela excelência, proporcionam resultado numa assistência segura à saúde de seus usuários. Assim, a preocupação em avaliar a qualidade dos programas e serviços de saúde cresce nos últimos anos. A implantação da gestão da qualidade, além de uma filosofia que dispõe de um conjunto de instrumentos, métodos e práticas, constitui também um modelo de comunicação integrado, que é de suma importância para a prática de uma gestão moderna contribuindo para a mudança.
Rowland (2009), diz que as metas gerenciais abrangem definir estratégias comerciais e médicas, e criar planos para alcançar as metas da organização; selecionar, avaliar, contratar e demitir funcionários; formular e analisar orçamentos anuais; definir o conjunto de serviços oferecidos e o preço; monitorizar as operações, incluindo o desempenho financeiro; supervisionar a utilização dos recursos materiais e financeiros; e avaliar o desempenho e resultados, tomando as iniciativas corretivas necessárias.
2.2.2. SISTEMAS E MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Pode-se definir Sistema de gestão de qualidade (SQG), como uma estrutura organizacional empregada para gerenciar e garantir a qualidade, os meios necessários,
as condutas operacionais e as obrigações estabelecidas (Furtado, 2003). O mesmo deve ser capaz de reduzir os erros no resultado final, para que a insatisfação do cliente seja cada vez menor.
O SQG deve estar documentado e formalizado de acordo com o Manual da Qualidade, devendo esta presentes todos os elementos que identifiquem de forma clara, como a gestão pode ter influência na qualidade da organização.
O estabelecimento, manutenção e controle dos registos que comprovem se as atividade foram ou são realizadas, é de condição primordial para a melhoria contínua do processo.
Para implementação de um SQG, deve-se começar com uma análise geral da situação da organização, utilizando entrevistas e questionários de diagnóstico e valorização, que definam a situação real, em termos gerais e em particular da qualidade. Só após isso, será capaz de desenvolver o trabalho necessário para a implementação do SGQ. Deverá ser criada por uma equipe multidisciplinar, capaz de elaborar os documentos necessários.
Rocha (2006), citando Oakland (2000), menciona que existe um sistema de qualidade, quando existe:
Descrição completa e documentada dos processos usados para providenciar os produtos e/ou serviços, incluindo a pormenorização dos materiais e equipamento;
Averiguação apropriada de que o sistema atua de forma correta e consistente ao mais baixo custo;
Forma de verificação de que o serviço corresponde aos desejos dos consumidores.
O considerado pai da qualidade é Deming, divulgou o ciclo PDCA, criado por
Shewhart na década de 20. O ciclo de Deming, tem por base tornar mais claros e ágeis os procedimentos envolvidos no cumprimento da gestão, idealizando este importante conceito de Total Quality Management (TQM). Este ciclo desenvolve-se de forma continuada e indefinidamente, dividindo-se em quatro principais passos.
Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.
Do (execução): realizar, executar as atividades.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
A figura 4, demonstra o ciclo de melhoria continua de acordo com o PDCA.
Figura 4. Ciclo de melhoria contínua de acordo com PDCA
2.2.3. GESTÃO DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE NO BRASIL
Infelizmente a realidade no Brasil não está sendo satisfatória, quanto a busca por uma gestão de Qualidade eficaz. A busca pela excelência ainda atinge poucas instituições de saúde. As poucas instituições que tem buscado a transição devem ser consideradas visionárias na busca da sustentabilidade e perenidade.
população, Pela falta de uma assistência humanizada e por carência de materiais básicos para um atendimento adequado, influenciando diretamente na segurança do paciente. A gestão da qualidade é um fator crítico neste processo para definir a função da instituição hospitalar dentro do sistema de saúde. Desta forma o hospital poderá cumprir o seu papel perante a sociedade, oferecendo uma assistência de qualidade a custos adequados, de acordo com as necessidades de saúde da população. “A qualidade em saúde envolve mais do que um conjunto de técnicas e padrões, implica amplas ações sociais construídas a partir da história pessoal dos profissionais de saúde, embora estimuladas institucionalmente”(Manzo et al, 2011, p. 572).
Avanços progressivos, novas metodologias e novos segmentos de serviços já estão disponíveis no mercado Brasileiro. Órgãos públicos como o MS já aplicam esses avanços em suas unidades de saúde. A Agência Nacional de Saúde (ANS) já discute a obrigatoriedade da certificação para credenciamento da rede de serviços, assim como a Associação de Instituições de Saúde (AIS) já utilizam para certificação de seus associados. Linhas de financiamento para projetos de Acreditação já estão liberadas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e Caixa Econômica Federal.
2.3. ACREDITAÇÃO HOSPITALAR INTERNACIONAL 2.3.1. CONCEITO DE ACREDITAÇÃO
Acreditação em saúde é um método formal de monitorização externa dos cuidados de saúde que usa padrões e processos desenvolvidos pelo serviço da saúde. Para que este possa garantir a prestação de cuidados de saúde seguros e de excelente qualidade. É uma forma de auditoria externa por pares e autoavaliação, que tem como base a avaliação rigorosa do seu desempenho em relação a padrões pré-estabelecidos. Geralmente é de forma voluntária e suas regras são visões favoráveis e alcançáveis, proporcionando um compromisso visível no sentido de melhorar a qualidade dos cuidados prestados ao utente, garantir a segurança deste, reduzindo os riscos aos utentes e profissionais (Mezono, 2001).
Para se adquirir qualidade e a acreditação o primeiro passo é preparar os profissionais aderidos aos serviços para identificar onde é necessário ser melhorado no que se diz respeito a gerenciamento, segurança e qualidade do cuidado do utente.
O termo “acreditação” não se encontrado no dicionário português e o verbo “acreditar”, que vem sendo utilizado como equivalente ao ato de se proceder à acreditação, significa, de acordo com o dicionário Aurélio (Ferreira, 1987, p.30), “crer, dar crédito a, conceder reputação a, conferir poderes a, etc”.
Já Segundo a Organização Nacional de Acreditação (ONA), o termo significa um sistema de avaliação periódica, voluntária e reservada, para o reconhecimento da existência de padrões previamente definidos. na estrutura, processo e resultado, com vistas a estimular o desenvolvimento de uma cultura contínua da qualidade da assistência médico-hospitalar e da proteção da saúde da população.
De acordo como é apresentado no Manual da JCI, acreditação é:
um processo no qual uma entidade, geralmente não governamental, separada e independente da instituição de saúde, avalia a instituição de saúde para determinar se ela atende a uma série de requisitos (padrões)criados para melhorar a segurança e qualidade do cuidado. A acreditação é geralmente voluntária. Os padrões de acreditação são geralmente considerados como ideais e concretizáveis. A acreditação propicia um compromisso visível, por parte da instituição, de melhorar a segurança e a qualidade do cuidado ao paciente, garantir um ambiente seguro, e trabalhar constantemente para reduzir os riscos ao paciente e aos profissionais. A acreditação tem granjeado atenção em todo o mundo como ferramenta eficaz de avaliação e de gestão da qualidade.
Acreditação é o processo de avaliação dos recursos da instituição, voluntário, reservado, periódico, e sigiloso que predispõe a garantir a qualidade no que diz respeito à assistência por meio de padrões previamente aceitos (Feldman, 2005). A periodicidade desse processo tem se ampliado ao redor do mundo e, embora o processo de acreditação ocorra em diversos países, estes partilham um objetivo comum, no desempenho das organizações de saúde (Smits et al. 2014).
Segundo o Instituto Português de Acreditação (IPAC), acreditação é o processo pelo qual o organismo nacional reconhece de forma formal que a entidade é competente e eficaz tecnicamente para efetuar uma função determinada especifica, de acordo com regras e normas internacionais, baseando-se de forma complementar nas orientações originadas pelos organismos internacionais de acreditação de que Portugal faça parte (DL Nº 125/2004)
Pode-se concluir que acreditação é o ponto de partida para implementação de um sistema de qualidade causando grande impacto na sua gestão. Feita por pessoas, onde as lideranças do serviço deve conhecer todas as ferramentas da qualidade e implantar todas as ações de melhoria necessárias para que esta alcance a conformidade com os
2.3.2. HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA ACREDITAÇÃO HOSPITALAR
Um dos métodos de gestão para melhor avaliar os serviços e aperfeiçoá-los é através da Acreditação Hospitalar, onde o objetivo é incentivar a implementação de um processo constante de avaliação e certificação da qualidade dos serviços de saúde, promovendo sempre a melhoria dos serviços em busca de assegurar a qualidade da atenção aos cidadãos em todas as organizações de saúde e em todo o país.
Desde 1995, quando foi criado o Programa de Garantia e Aprimoramento da Qualidade em Saúde, o Ministério da Saúde vem investindo no desenvolvimento do Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar. Várias etapas deste Programa foram cumpridas, desde as de sensibilização e divulgação até as de definição das características específicas que este processo tomaria no Brasil, haja vista a enorme diversidade dos nossos hospitais e a pouca tradição de busca contínua da qualidade (Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar, 2002).
A Acreditação é uma avaliação periódica e voluntária, onde estimula o desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua da qualidade da assistência. Esta abordagem permite que as áreas consideradas vulneráveis sejam apontadas de forma a se estabelecer um plano de ação para melhoria desses pontos críticos e, consequentemente, um caminho para a busca da Acreditação. (Lima, 2010)
O termo “acreditação” não é encontrado em nosso dicionário e o verbo “acreditar”, que vem sendo empregado como equivalente ao ato de se proceder à acreditação, significa, segundo o dicionário Aurélio (Ferreira, 1987, p. 30), “crer, dar crédito a, conceder reputação a, conferir poderes a, etc”.
Deve-se considerar a "acreditação" como sendo parte dos procedimentos necessários para o diagnóstico da situação de um serviço ou um programa. Ela é complementada pela auditoria de fichas clínicas e análise quantitativa das atividades (Clari et al., 1974). Não se destina a justificar falhas ou evidenciar qualidades; ela não estabelece nem mínimos nem máximos, estabelece o necessário para a execução de atividades dentro dos parâmetros que determinam proteção ao utente.
Figura 5. Metas internacionais para segurança do paciente
Sendo assim, o objetivo principal da Acreditação é incentivar elaboração de um processo permanente de avaliação e certificação da qualidade dos serviços de saúde, promovendo a melhoria contínua dos serviços em busca de assegurar a qualidade da atenção aos cidadãos em todas as organizações de saúde e em todo o país. Além disso, introduzir uma metodologia, seus conceitos e princípios, através de um Manual de Padrões, que contempla um conjunto de processos, capazes de dotar a instituição de saúde, de ferramentas e instrumentos que possibilitam a melhoria de desempenho de seus serviços.
O Manual de Acreditação está organizado em 13 capítulos, cada um em áreas de desempenho, onde contém Padrões e o conjunto deles contém propósitos e elementos de mensuração. O foco essencial do manual está no cuidado ao paciente, inter-relacionamento entre capítulos, padrões e elementos de mensuração, interdependência entre capítulos, onde o foco essencial do cuidado ao paciente é a garantia da segurança na execução dos processos. O capítulo com foco no paciente, garante o acesso e a continuidade do cuidado (ACC), direito do paciente e familiares (PRF), avaliação do paciente (AOP), cuidados com o paciente com anestesias e cirurgias (ASC), gerenciamento e uso de medicamentos (MMU) e educação de pacientes e familiares (PRE). No capítulo com foco na Administração, garantir a Melhoria da Qualidade e Segurança do paciente (QPS), prevenção e controle de infecção (PCI), governo, liderança e direção (GLD), gerenciamento e segurança das instalações (FMS), educação e qualificação de profissionais (SQE) e gerenciamento da informação (MCI).
Apesar do processo de Acreditação ser voluntário, é evidente a importância da inserção dos hospitais no rol de hospitais acreditados, seja pela melhoria da imagem institucional, pela melhoria dos processos organizacionais ou pela melhoria nas relações comerciais. Identificar correto os pacietnes Melhorar a comunicação efetiva Melhorar a segurança para medicamento s Assegurar as cirurgias Reduzir o risco de infecções Reduzir o risco de lesões por quedas
Como etapas de um processo de inserção da Acreditação, é necessária a sensibilização de todo o corpo funcional da organização, incluindo de maneira especial o corpo clínico, que deve participar ativamente, entendendo ser um processo de mudança de gestão. Também é importante o desenvolvimento da cultura da qualidade, com capacitação de todos com os conceitos da qualidade e da Acreditação (Lima, 2009, p. 12).
Figura 6. Etapas do projeto de Acreditação Internacional
2.3.3. ACREDITAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL
Por meio da Acreditação Hospitalar, é possível o serviço de saúde ter a possibilidade de fazer um diagnóstico objetivo sobre o desempenho dos processos, incluindo as atividades de natureza administrativa e de cuidado direto ao paciente. De acordo com o Manual de Padrões de Acreditação Hospitalar, após este diagnóstico, somando com o progresso no processo de educação, é possível debater a respeito dos achados da avaliação e desenvolver um plano de ações que serão capazes de promover a real melhoria da atuação da instituição, abrangendo todos os serviços e segmentos existentes (Brasil, 2014).
No Brasil existem duas agências certificadoras. Uma é a Organização Nacional de Saúde (ONA), que representa o Sistema Brasileiro de Acreditação, e a outra é o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), vinculado à instituição americana Joint Commission International (JCI). Pela lógica da acreditação, não se avalia um hospital
Apresentação do projeto Formação do Grupo Facilitaor Sensibilização das Lideranças Educação e disseminação para o Profissional Preparação para avaliação externa Avaliação externa e elaboração do relatório Elaboração do plano de ação Desenvolvimento do plano de ação Definição da data para Avaliação de ACREDITAÇÃO FINAL
por setor, mas toda a estrutura (Correio Hospitalar, 2011).
Na ONA, o procedimento de avaliação é feito por 6 (seis) Instituições acreditadoras credenciadas, de acordo com as normas técnicas previstas pela própria entidade com atuação em nível nacional e não existe prazo estipulado, tudo vai depender do nível em que se encontra o hospital. (Correio Hospitalar, 2011).
Esta acreditação pode ocorrer em três níveis, pelo Sistema Brasileiro de Acreditação, de acordo com o cumprimento de padrões:
nível 1 (segurança)
nível 2 (gestão integrada)
nível 3 (excelência em gestão)
Fonte: Acredita Minas 2013.
Figura 7. Selo da ONA
Já no modelo JCI/CBA, existe um tempo mínimo que é de 24 meses. O Manual de Acreditação Hospitalar da JCI (4ª edição) tem 1.221 critérios, que seguem 340 padrões e estão divididos em 14 capítulos (Correio Hospitalar, 2011).
Fonte: JCI 2008.
Segundo Silva (2008), no Brasil este processo foi um pouco mais demorado, iniciando-se apenas em 1970, quando o Ministério da Saúde (MS) criou o tema Qualidade e Avaliação Hospitalar, partindo de início da publicação de Normas e Portarias a fim de regulamentar esta atividade. Só com a Constituição de 1988, quando foi definido saúde como direito universal e transferindo aos municípios a gestão dos serviços de saúde, e a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), foi que passou-se a observar a relevância do progresso de instrumentos gerenciais relacionados com a avaliação dos serviços oferecidos à população, com uma gestão de qualidade mais eficaz.
2.4. JOINT COMMISSION INTERNACIONAL (JCI) 2.4.1. ORIGEM E ESTRUTURA DA JCI
Organização antecessora da Joint Commission foi uma consequência dos esforços de Ernest Codman para promover a reforma do hospital com base na gestão de resultados na assistência ao paciente. Os esforços de Codman levou à fundação do Colégio Americano de Cirurgiões Programa de Padronização Hospitalar. Em 1951, uma nova entidade, a Joint Commission on Accreditation of Hospitals, foi criada pela fusão do Programa de Padronização Hospitalar com programas semelhantes executados pelo American College of Physicians, a American Hospital Association, a American Medical Association, e da Associação Médica Canadense. Em 1987, a empresa passou a se chamar Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO). Em 2007, a Joint Commission on Accreditation of Healthcare simplificou seu nome para The Joint Commission (JCI, 2008).
A mudança de nome foi parte de um esforço global para tornar o nome mais fácil de lembrar e para posicionar a Comissão a continuar a responder às necessidades das organizações que buscam acreditação baseado em taxa. A Joint Commission defende o uso de medidas de segurança dos doentes, a disseminação de informações, a medição de desempenho, bem como a introdução de recomendações de políticas públicas (JCI, 2008).
Joint Commission International (JCI) foi criada em 1998 como uma divisão da Joint Commission Resources, Inc. (JCR), uma filial privada, sem fins lucrativos da The Joint Commission. Através de acreditação internacional, consultas, publicações e
programas de educação, a JCI estende missão em todo o mundo, ajudando a melhorar a qualidade do atendimento ao paciente, auxiliando as organizações internacionais de saúde, agências de saúde pública, ministérios da saúde e outras avaliações da JCI, melhorar e demonstrar a qualidade de assistência ao paciente e melhorar a segurança do paciente em mais de 60 países (JCI, 2008).
É uma empresa com base nos Estados Unidos sem fins lucrativos, isenta de impostos que credencia mais de 20 mil organizações de saúde e programas nos Estados Unidos. A maioria dos governos estaduais tem vindo a reconhecer JCI como condição para o licenciamento e recebimento de Medicaid reembolso. Inquéritos (inspeções) normalmente seguem um ciclo trienal, com resultados disponibilizados para o público em um relatório de acreditação de qualidade no site Verificação da Qualidade (JCI, 2008).
A missão da organização é "Melhorar continuamente de cuidados de saúde para o público, em colaboração com outras partes interessadas, através da avaliação de organizações de saúde e inspirando-os a excelência em prestação de cuidados segura e eficaz da mais alta qualidade e valor" (JCI, 2008).
Todo o desenvolvimento de padrões desta, é inspecionado por uma força-tarefa a nível internacional de especialistas, onde os membros são selecionados em cada continente do mundo (Manual de Padrões de Acreditação da Joint Comission Internacional para Hospitais, 2011).
Figura 9. Áreas de negócio, Superintendência da da JCI •Metodologia e Instrumento •Avalições (Acreditação e Reacreditação) • Atividades de manutenção
Coordenação
de Acreditação
•Projetos deEducação e preparação •Avaliações ( Educação, Simulados.
Manutenção)
•Desenvolvimento Institucional
Coordenação
de Educação
•Cursos (Latu senso e Strictu Senso) •Aperfeiçoamento
•Ensino a distância , congressos e seminários
