GESTÃO DE ESTRATÉGICA E
ORGANIZACIONAL
GESTÃO DE ESTRATÉGICA E
ORGANIZACIONAL
Administração e Gestão dos
Administração e Gestão dos
Serviços Públicos
Serviços Públicos
UNIVERDIADE AGOSTINHO NETO FACULDADE DE DIREITO
Programa de Mestrado e Pós-Graduação
Prof. Doutor Jacob Massuanganhe
PhD, Politicas Públicas, Governação e Desenvolvimento Local
Director de Programas, CPPPGL- FDUAN Jacob.massuanganhe@gmail.com
PE
PT
PO
GE
GT
GO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
GESTÃO ESTRATÉGICA
A Função de Dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para um propósito comum
• Comunicar
• Liderar
• Motivar
• Coordenar : Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Organizar Controlar
A Função de Controlar
Controlar
• Definir padrões de desempenho
• Monitorar o desempenho
• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos
• Tomar a acção corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance
dos Objectivos
Gestão Estratégia Organizacional
Definição de um curso de acção para
atingir um objectivo com recurso a
multiplicidades de sistemas.
Agregação ou combinação de
diferentes meios para
1.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
2.
GESTÃO DE PROCESSOS
3.
GESTÃO DE MUDANÇAS
4.
GESTÃO DE Competências
5.
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Estratégia nas organizações
Conjunto dos grandes
propósitos, dos objectivos,
metas, políticas e planos para
concretizar uma situação futura
desejada, considerando as
Estratégia nas organizações
Nas organizações, a estratégia:
Refere-se às decisões de mais alto nível
Mobiliza a acção como um todo
Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso
Tem impacto no longo prazo
Podem ser competitivas ou colaborativas
Missão Visão
Análise da Organização
-Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos
Análise do ambiente
Macro Sectorial
Econômico Porter Social Atratividade Político Ciclo de Vida Tecnológico Concorrência
ESTRATÉGIA
ANÁLISE EXTERNA
Ameaças e oportunidades
ANÁLISE INTERNA
Forças e fraquezas ou
Competências e recursos
Competência organizacional
Competência organizacional
Competências organizacionais
Conjunto de
recursos
coordenados que geram
valor
à organização (rendibilidade), são difíceis de imitar,
podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou
serviços da organização, e impactam o
desempenho
organizacional em um factor chave a seu sucesso.
Trata-se do
capital intangível
que as organizações
criam,
desenvolvem,
motivam
(elogio,
estimulos,,ambiente de trabalho, remuneração, etc)
em prol do hoje e do futuro (t
alentos
).
Competências organizacionais
Factor chave de sucesso no qual a organização é forte.
A competência é mais alta à medida que for valiosa, sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços).
A competência é composta de recursos articulados.
Competências essenciais: competências muito forte que provêm acesso ao mercado internacional
Recursos e Arquitetura de Competências
Exemplo: competência durabilidade e garantia de carros
Análise de Competencias Análise de Competencias
FactoresFactores
ambientais ambientais Fatores
Fatores
Internos (fac e a) Internos (fac e a)
Saturação de Saturação de mercados mercados desenvolvidos desenvolvidos Crescimento das Crescimento das pressões ambientais pressões ambientais e fiscais na Europa e fiscais na Europa
Potencial de crescimento Potencial de crescimento em mercados em
em mercados em
desenvolvimento (Ásia e desenvolvimento (Ásia e América Latina) América Latina) Crescimento na Crescimento na demanda por demanda por veículos de veículos de passeio passeio + + Maiores forças Maiores forças Linha de produtos
Linha de produtos ++ ++++ ++++++ 66 Capacidade de
Capacidade de inovação
inovação ++++ ++ ++ 44
Imagem na Fórmula 1
Imagem na Fórmula 1 ++ ++ ++ 33 Maiores fraquezas
Maiores fraquezas ––
Vendas concentradas Vendas concentradas na Europa
na Europa –– –– –– –– ––
–– –– 77
Pequeno porte se Pequeno porte se comparada a comparada a competidores competidores
–– –– –– 33
Mau desempenho no Mau desempenho no segmento de carros segmento de carros de luxo de luxo –– –– 2 2 +
+ 44 00 44 55 11
–– 66 22 33 11
Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.
Implantação
•
Mensuração
–
indicadores
•
Mudança
–
estrutura, pessoas e processos
Mensuração e indicadores
Mensuração e indicadores
O que escolhemos como indicadores:
O que escolhemos como indicadores:
é o que sinalizamos como sendo importante
é o que sinalizamos como sendo importante
é o que comunicamos
é o que comunicamos
é o comportamento que obtemos
é o comportamento que obtemos
Derivam dos objectivos
Derivam dos objectivos
Implantação e mudança
Missão e objectivos
Estratégias
Estrutura
Estrutura PessoasPessoas ProcessosProcessos
Autoridade
Autoridade LiderançaLiderança Alocação de recursosAlocação de recursos
Linha de comando
Linha de comando MotivaçãoMotivação ComunicaçãoComunicação
Tomada de decisão
Tomada de decisão CulturaCultura RecompensaRecompensa
Poder
Poder ControloControlo
Grupos informais
antan
GESTAO DE PROCESSOS EM
GESTAO DE PROCESSOS EM
AMBIENTE DE MUDANÇA
AMBIENTE DE MUDANÇA
Implantando uma “Gestão orientada por Sistemas Estratégicos e mutantes”
REFORMA DO SECTOR PUBLICO
(FUNCIONARIO PUBLICO E SERVIDOR PUBLICO) Atendimento
Toda Organização é uma coleção de
processos que são executados.
Nas empresas, embora não estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Processos são actividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais,
adicionando valor a cada etapa.
Vendas Produção Finanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Distribuidor
Fornecedor
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
Processos cruzam...
CLIENTES FORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
INFORMAÇÃO CADEIA DE VALOR
O PROCESSO O PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A actividade deve agregar valor ao processo.
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes
Visão Funcional
Visão de Processo
Entenda seus processos
Faça um mapeamento através de fluxos
Definir Processos
Padronizar Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos
do cliente (Interno e Externo)
Controlar Defina Objectivos e Metas
Mensure-os Audite-os
Tratar as
Anomalias Mapeie as falhas dos processos Registe e trate
Defina prioridades
melhoria de processos organizacionais. Principais Etapas da Gestão por Processos
Melhorar
P roduç ã o E quipe
Estabelecer Desenho do Produto 1 E n ge n h a ria
Definir critérios e especificações para
embalagem
Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno
Desenvolvimento de Lote Comercial Elaborar Inst.
Trabalho
Produzir Lote Piloto
CQ Inspecionar Produto
Avaliar processo produtivo Elaborar protocolo de verificação Problemas? Corrigir processo e alterar
documentação
Controle de Documentos
SIM NÃO
1
Analisar
criticamente Problemas?
Definir ações a serem tomadas 3 NÃO SIM Validar Produto 3 3
SUB PROCESSO
ACTIVIDADE ACTIVIDADE
TAREFAS
PROCESSO
PROCESSO
ACTIVIDADE ACTIVIDADE
Identificação de Pontos Críticos
Eliminação de Situações de Retrabalho
Clarificação das Operações e das Responsabilidades
Maior Agilidade
nos Processos Redução de Custos
Construção da Memória
Organizacional
O que esperar da Gestão por Processos?
Monitoramento de Indicadores de desempenho
Eliminar Gargalos e Entraves do
O Arco Sistemico dos Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Processos de Produto Processos de Apoio De Fornecedores Financeiro
Visão
Missão
Valores
Estratégias
Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Requisitos
Normativos Documentação Legislação TI RH Controle
FALE DA IMPORTÂNCIA DA
GESTÃO DE PROCESSOS NA
2. O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS?
São processos, ferramentas e técnicas para
gerir questões ligadas às
pessoas
em uma
mudança ou
reorientação
da missão ou
negócios para atingir o
melhor
Por que as organizações mudam?
Por um conjunto de razões externas e internas, mas incontroláveis e inevitáveis.
Principais Razões:
Mercado & Competitividade
Inovações Tecnológicas
Globalização
As empresas são formadas por pessoas. Portanto, as
Mudanças Organizacionais são operadas pelas
pessoas. As pessoas têm que querer mudar.
A mudança através das pessoas
Mudança significa quebrar e alterar relacionamentos com coisas que
prezamos. A perda de controle pode custar muito no âmbito pessoal…
Sentimento de Perda
Medo da mudança
Medo do
Desconhecido
Medo de Perder: •Controle
•Confiança •Competência •Poder
• etc.
Gerenciando a transição
Geralmente as pessoas resistem a transição e não às mudanças em si.
Desenvolver e colocar em prática o plano da mudança
eficaz;
Identificar os influenciadores no processo de transição; Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar
finalizações e perdas;
Desenvolver estratégias para guiar as pessoas através da
região neutra;
Desenvolver estratégias para ajudar as pessoas a criarem
Falta de razão clara para o projeto
Execução do Treinamento
Implementação de um sistema
Incertezas sobre habilidades disponíveis Análise das demandas de treinamento
Resistência de pessoas-chave Gerenciamento de
Influenciadores Comunicação
Direção / Visão da mudança
As resistências podem ser trabalhadas através de acções pró-activas
Resistência devido ao desconhecido
Comunicação Gestão de Influenciadores Plano de Suporte
pós-implantação
Impactos Organizacionais Gestão da
aprendizagem dos usuários
finais
Minimizando os riscos do projeto e
maximizando sua aceitação e resultados
Abordagem da Gestão da Mudança
MUDANÇAS em uma organização ocorrem por um conjunto de razões externas e internas, mas incontroláveis e inevitáveis.
Tais mudanças geram IMPACTOS que devem ser TRATADOS, garantindo que o processo de transição não seja prejudicado.
Conceito de Impactos Organizacionais
Estrutura e Postos de Trabalho
• Áreas mais impactadas pelos processos e sistemas, e mudanças necessárias;
• Postos de trabalhos criados ou afetados.
• Papéis e responsabilidades
• Perfis;
• Conhecimentos e habilidades.
• Formas de trabalho;
• Criação, eliminação e transferência de tarefas;
• Alteração “significativa” em alguma tarefa; • Criação e Alteração de novos controles e
indicadores de desempenho.
Processos
• Identificação de potencial criação, eliminação e alteração de normas, procedimentos e
políticas;
• Procedimentos de aprovação/ alçada.
Normas e Procedimentos
õ
e
s
d
e
A
n
á
l
i
s
Pessoas e Cultura5. GESTÃO DE Competências
RECURSOS HUMANOS
Organizações em fase de crescimento, desenvolvimento de negócio específico e implementação de novas estratégias de mercado, que precise temporariamente de um gestor com experiência em processos mudança
Apresentação
Gestão de Pessoas por
Competências
Gestão de Pessoas e vestão de Recursos Humanos
O que é?
Acompanhamento que é dado aos
funcionários que são dispensados de uma empresa
Em que consiste?
Ajudar a reorientar as suas carreiras profissionais no mercado
exterior
Adequado a que Organização?
Empresas que precisem de dispensar funcionários (fusão,
down-sizing, reestruturação ou outro)
Objectivo
Ponto de vista da Organização: rápida adaptação ao ambiente de
mudanças (factores externos)
Ponto de vista do funcionário: acompanhamento eficaz no
encontro de novas oportunidades e carreira
O que é gestão por competências ?
Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direccionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objectivos organizacionais
CANAL
FORTALECIMENTO
• Individual
• Grupo
CARREER MANAGEMENT
• Individual
• Organizacional
• Pré-reforma
COACHING
• Executivo
• Processo
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
•Optimização de Fluxos
• Planos sucessórios
INTERIM
MANAGEMENT
FORMAÇÃO ESPECÍFICA
• High Performance Leadership programme
Change Management
Coaching
Management
Management teams Recrutamento
O QUE É CAPITAL HUMANO ?
RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE
Eficiência
no processo
Eficácia
no capital humano
Efectividade
nos resultados
ex: treinamento competência aumento da
DIMENSÕES DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL
HUMANO
AMBIENTE - CLIMA (inclui saúde ocupacional)
CULTURA ORGANIZACIONAL COMUNICAÇÃO (compartilhamento )
COMPETÊNCIA (habilidades e conhecimentos)
COMPORTAMENTO (atitude)
Fontes:
CARBONE, P. Paulo, “Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual”, MBA-RH, FGV, Brasília, 2001
CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão por competências e gestão do Conhecimento”,
Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005
suporte, ambiência
base,
fundamental
GESTÃO
POR
COMPETÊNCIAS:
A Competência Profissional...
É constituída por atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes
(Durand, 2000);
Não pode ser compreendida de forma dissociada da ação
(Ropé & Tanguy, 1997);
São reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999); e
Servem como elo de ligação entre as condutas individuais e a
INSUMOS DESEMPENHO
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Realizações
Resultados
Valor para a Organização
Valor para o Indivíduo
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Informações Conpceituais
Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da empresa.
Step 1 Step 2
Exercícios
Os exercícios permitem que os usuários pratiquem a utilização do sistema no ambiente de sala de aula onde podem receber ajuda imediata e
feedback dos instrutores. A prática da utilização do sistema é crítica para garantir a transferência do conhecimento. Instruções passo-a-passo Step 1 Step 2 Step 3
As instruções criadas através do template (Scripts) contem informações detalhadas de como realizar as tarefas passo-a-passo no sistema.
Os guias de referência rápida pemitem aos usuários finais o acesso a informações pertinentes enquanto estão no ambiente de produção. Informações gerais e fluxos do processo de negócio são exemplos de
informações que podem ser referenciadas para os usuários finais num formato amigável.
Quick Reference
Guide
Materiais de Treinamento a serem utilizados
Nos procedimentos os usuários
poderão ter uma visão clara de como será a nova rotina de trabalho das áreas.
Sistema de Gestão e Avaçliação de Desempenho diz respeito ao Quando Interno (Recursos) e ao Quadro de Resultados (Programas). Permite o planeamento estratégico, visando ao desenvolvimento institucional e de pessoal.
Processo contínuo e sistemático de descrição, análise e avaliação das actividades, processos, técnicas e regras administrativas
Apresentação
Avaliação de
58
“A avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho dos trabalhadores nos respectivos cargos e áreas de actuação e do seu
potencial de desenvolvimento”
Aprendizagem Competência Desempenho
Processo ou meio pelo qual se adquire a competência.
Manifestação do que o indivíduo aprendeu.
Expressão da competência.
60
O Serviço Público
Administração Pública Nova Gestão Pública
• Centrado na mudança
institucional
• Foco nos processos
(simplificação)
• Foco na modernização e
desburocratização dos serviços (Hardware)
• Reforma administrativa sem
ter em conta o processo mas o fim
• Centrado na mudança de
comportamento
• Foco na competência
(Homem)
• Foco no cidadão e na
qualidade de serviços (Hardware)
• Reforma dos sistemas de
Velho Paradigma
Velho Paradigma
EmpregadosEmpregados SupervisoresSupervisores
GerentesGerentes Vice
Vice--presidentepresidente Presidente Presidente
Novo Paradigma
Novo Paradigma
EmpregadosEmpregados
SupervisoresSupervisores
GerentesGerentes
Vice-presidentepresidente
Presidente Presidente
63
(Conceito)
Apreciação sistemática do exercício profissional para determinar se o mesmo possui os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e o julgamento necessários e se os
utiliza na sua prática, tendo como referenciais:
O conteúdo funcional da respectiva categoria
Efectivar progressões por mérito profissional
Promover a reflexão do servidor acerca da sua
responsabilidade para com os resultados previstos
Possibilitar o acompanhamento gerencial de resultados
Favorecer clima favorável ao desempenho de suas actividades
Subsídiar acções de desenvolvimento gerencial e de capacitação dos servidores em geral, programa de
dimensionamento da força de trabalho e programas de saúde ocupacional
Verificar a satisfação dos usuários e viabilizar o cumprimento da Missão
65
A Avaliação de Desempenho consiste na avaliação continua do trabalho desenvolvido e na atribuição periódica de uma menção qualitativa e tem como objectivos:
1. Contribuir para melhor desempenho, através do conhecimento das suas potencialidades;
2. Contribuir para a valorização, tanto pessoal como profissional de modo a facilitar a sua progressão e promoção na carreira;
3. Identificar os factores que influenciam o rendimento profissional (positivos e negativos);
Fins da Avaliação
66
•
Progressão
•
Promoção
•
Premio de Mérito
•
Prémios de desempenho
Experiências
Exercício de cargos ou funções
(senioridade)
• Auxiliar de contabilidade
• Analista contábil
• Contador-adjunto
• Contador
• Diretor de Controladoria
•---
• Auxiliar contabilidade
• Pintor de quadros
• Cantor
• Astrônomo
• Pedagogo
• Analista de T&D
• Gerente de Comunicação
• Diretor Gestão de Pessoas
Trânsito Profissional
Sistema de certificação: exercício de função ou papel ocupacional
Profundidade técnica
08/12/2011
Habilidades
> Negocial
> Gerencial > Processual
(SABER FAZER)
Experiências
Exercício de cargos/funções (senioridade profissional)
Conhecimentos
> Formação acadêmica > Cursos
> Certificações externas e internas
(SABER)
Desempenho
Indicadores
CONHECIMENTO
Índice e níveis de conhecimento per capita
Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área
Índice e níveis de conhecimento da organização
Distribuição dos conhecimentos por área,
departamento ou região
HABILIDADE
Índice e níveis de habilidades per capita
Índice e níveis de habilidades por equipe ou área
Índice e níveis de habilidades da organização
Distribuição das habilidades por área,
PRODUÇÃO
Índice de produção produtividade per capita
e por equipe
Índice de profundidade na profissão
(aprofundamento vertical na profissão)
EXPERIÊNCIA
Índice de visão sistêmica (horizontalidade na
atuação profissional)
Tipos de competências exercidas nas
© 2007 Accenture. Todos
Teorias sobre Motivação
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QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE? QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE?
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
O CHEFE
O LÍDER
Administra recursos humanos Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que
QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE? QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE?
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
O CHEFE
O LÍDER
Tem todo o poder Tem competência
QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE? QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE?
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
LIDERANÇA DE EQUIPES
O CHEFE
O LÍDER
Crises são riscos Crises são oportunidades
Pessoas trabalham por dinheiro
Pessoas também
SISTEMA GDH
TÉCNICO/OPERACIONAL TÉCNICO/OPERACIONAL
Chefia imediata
Média gerência
Equipes
Alta
administração
LIDERANÇA
“Actividade de influenciar pessoas
fazendo-as empenharem-se,
voluntariamente, em objectivos de
equipa”
Conceito de Liderança
Conceito de Liderança
“
“
Liderança :
Liderança :
É a habilidade de influenciar pessoas para É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum ” bem comum ”
Diferença entre Gerente e Líder:
Aspecto Gerente Líder
Autoridade Chefe Líder/facilitador
Postura Burocrata Empreendedor
Responsabilidade Responsável pelo sector
Responsabilidade compartilhada
Foco de acção Voltado para o superior Voltado para o cliente
Tomada de decisão É o que decide Facilita a decisão
Comunicação Centralizador Disseminador
Negociação Perde-ganha Ganha-ganha
Delegação Centraliza Delega
Informação Recebe informações Monitora informações
O que é servir ?
O que é servir ?
“ Eu disse que os líderes deviam identificar e “ Eu disse que os líderes deviam identificar e satisfazer as necessidades de seus empregados e satisfazer as necessidades de seus empregados e servi
servi--los, atendêlos, atendê--los. Eu não disse que eles deviam los. Eu não disse que eles deviam identificar e atender as vontades das pessoas, ser identificar e atender as vontades das pessoas, ser escravos delas. Os escravos fazem o que os outros escravos delas. Os escravos fazem o que os outros
querem, os servidores fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. Há um mundo de diferença entre precisam. Há um mundo de diferença entre
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os direitos reservados. 84
LÍDERES CRIAM SEGUIDORES PORQUE GERAM:
CONFIANÇA EM PESSOAS AMEDRONTADAS,
AÇÃO ONDE HAVIA HESITAÇÃO,
FORÇA ONDE HAVIA FRAQUEZA,
MÉTODO ONDE HAVIA CONFUSÃO,
CORAGEM ONDE HAVIA COVARDIA,
OTIMISMO ONDE HAVIA CETICISMO,
CONVICÇÃO DE QUE O FUTURO SERÁ MELHOR.
PARA A AUTORA, LIDERANÇA NÃO TEM BASE INTELECTUAL, NEM COGNITIVA. LIDERANÇA É EMOCIONAL.
AVALIA O QUADRO DA LIDERANÇA E
CHEFIA NO SECTOR PUBLICO
As Funções de Administração
Planeamento Organização Direcção Controlo
Definir a missão;
Formular Objectivos;
definir os planos para alcançar os Objectivos;
Programar as actividades.
Dividir o trabalho;
Designar as actividades;
Agrupar as actividades em órgãos e cargos;
Alocar recursos;
Definir autoridade e responsabilidade.
Designar pessoas;
Coordenar os esforços;
Comunicar;
Motivar;
Liderar;
Orientar.
Definir os padrões;
Monitorar o desempenho;
Avaliar o desempenho;
Acção Preventiva
Acção correctiva
Acção de
Acompanhamento
Acçao Pedagogica
As Quatro Fases do Controlo
Os Quatro Tipos de Padrões
Tipos de Padrões Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo• Volume de produção
• Níveis de estoque
• Número de horas trabalhadas
• Volume de vendas
• Controlo de qualidade do produto
• Controlo de qualidade do processo
• Especificações do produto
• CQ da matéria-prima
• Tempo padrão de produção
• Tempo médio de estocagem
• Padrões de rendimento
• Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
• Custo de estocagem
• Custo padrão
Níveis de
Organização Níveis de
Controlo
Cargos Envolvidos Abrangência
Base Chefia Gestores de pessoal Gestores directos e A áreas ou actividades especificas
Interno Gestão Directores e altos executivos
Cada departamento ou unidade
Externo Supervisão Auditores, Inspectores e
Fiscais Toda a Organização
Crescimento e Desenvolvimento
O desenvolvimento como elemento da reforma do Estado Requisito do conceito de implementabilidade
Busca do novo paradigma
Sobre o Controlo Estratégico
Planeamento Estratégico (Acção)
Gestão Estratégico (Actuação/Empenho)
Objectivos Específicos
• Alinhar metas e acções às directrizes e objectivos
organizacionais;
• Identificar discrepâncias entre as competências
requeridas (conhecimentos, habilidades e atitudes) e os resultados obtidos;
• Fortalecer os canais de comunicação entre Gestores
e Subordinados, de forma a clarificar as expectativas do desempenho esperado, frente aos objectivos;
• Explicitar ao avaliado os critérios utilizados para
avaliação de desempenho e desenvolvimento;
• Estimular o desenvolvimento profissional continuado.
Busca do novo paradigma
Receitas Fiscais (Direitos)
Receitas Não Fiscais (Comunitarias)
Empenho e Desempenho:
44,35%
76,18% 55,65%
23,82%
1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
Auditoria do Desempenho Gestão de
Gestão Por Objectivos Gestão por resultados Gestão Por Desempenho
94
a) Liderança por Objectivos
1. Dar direcção e objectivos (Criar e
comunicar uma visão do futuro)
2. Ter um impacto pessoal (Liderar pelo
exemplo)
3. Pensar estrategicamente (Aproveitar idéias
b) Liderança por Resultados
1. Dar foco aos resultados (assegurar formas
de alcance dos resultados – eficácia)
2. Introduz a noção de metas - estratégicas e
operacionais (não basta o resultado, mas
conta a meta definida)
3. Orientado pela racionalidade,
economicidade e qualidade (Eficiência)
c) Liderança por Desempenho
4. Obter o melhor e maior resultado (Excêntrico)
– Associa os objectivos e resultados, metas e a
gestão do desempenho. Procura motivar e
desenvolver para atingir alto desempenho)
5. Aprender e melhorar (Basear-se na
experiência e em novas ideias para melhorar resultados)
6. Enfocar a prestação de serviços (Atingir
98
O Desempenho
PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA GESTÃO GESTÃO CULTURA CULTURA REL AÇÕES REL AÇÕES T ECN O LO G IA T ECN O LO G IA FACTORES SISTÊMICOS FACTORES SISTÊMICOS FACTORES ESTRUTURAIS FACTORES ESTRUTURAIS
Insumos Produtos
e/ou Serviços F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S
Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação
Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
Demográficas
Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,
99
Mapa de Desempenho Estratégico
Visão de Futuro
Objectivos Estratégicos Direcção das Unidades de Negócio Direcção das Unidades de Negócio
Onde estamos hoje? Onde estamos hoje?
Para onde vamos? Para onde vamos?
Como chegaremos lá? Como chegaremos lá?
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível Corporativo Nível Corporativo Nível de Processos Nível de Processos Nível Funcional Nível Funcional Quem somos?
Quem somos? Crenças & Valores Negócio Crenças & Valores Negócio Missão Missão Direcção Corporativa Direcção Corporativa
Interno Interno Externo Externo
100
As barreiras associados ao Desempenho
9 em 10 9 em 10 organizações organizações falham na falham na execução das execução das estratégias estratégias
9 em 10 9 em 10 organizações organizações falham na falham na execução das execução das estratégias estratégias
Somente 5% da força de trabalho entende as
estratégias
60% da organização não alinha o orçamento às
estratégias gerentes têm iniciativas
Somente 25% dos gerentes têm iniciativas
alinhadas às estratégias
executivos gasta menos 85% da equipe de executivos gasta menos
de 1 hora por mês discutindo estratégias
A Barreira da Visão A Barreira da Visão
A Barreira das Operações A Barreira das Operações
A Barreira do Gestã A Barreira do Gestã
A Barreira das Pessoas A Barreira das Pessoas
Medidas de Analise de Desempenho Medidas de Analise de Desempenho
Missão de Utilidade Pública Missão de Utilidade Pública
Gestão do Desempenho
3. Apuramento
Avaliação do Desempenho
4. Demonstrações
Metas Metas (Resultados) (Resultados) Indicadores Indicadores (Objectivos) (Objectivos) UTENTE
1. Diagnostico
(Factores criticos)
Estrategias
2. Prognostico
Analise de Implicações Fluxos de Compensação
Renda postecipada Renda Antecipada Analise de Implicações Fluxos de Compensação
Renda postecipada Renda Antecipada
Desempenho
Avaliação do Impacto Fluxos de Compensação
Renda postecipada Renda Antecipada Avaliação do Impacto Fluxos de Compensação
Renda postecipada Renda Antecipada
5. Publicação
1. Preservar e produzir valores, orientação organica e funcional de um conjunto de actividades para
materializar um determinado resultado
2. Adaptar-se , colher no seu ambiente os recursos
necessários para oferecer serviços atendendo a
realidade factual (convergencia – Inovação, inclusão
digital e técnologia).
3. Atingir metas que são valorizadas (prevenir,
diagnosticar, tratar problemas e reduzir desigualdades).
4. Produzir Resultados, organizar a coordenação entre
as partes, garantir a qualidade e a finalidade
(resultados além das metas – transdimensional).
Gestão do Desempenho
“um meio para conseguir melhores resultados da
organização, das equipes e dos indivíduos,
dentro de uma estrutura „acordada‟ de metas,
objectivos e padrões.”
Gestão do Desempenho
“ A essência da gestão do desempenho é o
desenvolvimento em termos de resultados, eficiência, missão, competência e
comprometimento, avançando em direcção a objectivos significativos e compartilhados em uma organização que apoie e encoraje a sua
materialização.”
105
Indicadores de Desempenho
DEFINIÇÕES:
“É a quantificação de quão bem a actuação (suas
actividades e processos) atinge uma meta especificada.”
RUMMLER & BRACHE
“Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.”
HRONEC
“Gerir é controlar e agir correctivamente. Sem
indicadores, não há medição. Sem medição não há
controle. Sem controle não há gestão.”
Ferramentas utilizadas:
Planeamento estratégico
Definição de metas, indicadores, prioridades
e valores
Sistemas de gestão e de Avaliação
Plano e gestão do desenvolvimento
Actividades de aprendizagem e
melhoramento
Desempenho fonte de Motivação
107
Dimensões da Medição
de
e
por
Desempenho
Racionalidade
–
economicidade
Qualidade
–
Custo efectivo
Utilização dos recursos (mérito e
legalidade);
Tempo (eficiência);
Flexibilidade (multivalente);
Inovação e criatividade
Olha para performance ao longo do tempo ( gestão)
Incentiva a liderança e a
cooperação
Objectivos individuais X
resultados organizacionais
Selecção e promoção
Avaliação do indivíduo
baseado na gestão do desenvolvimento
Gestão do
Desempenho
Gestão do
Desempenho
• Não discriminatório
• Confrontar o baixo desempenho com a orientação
• Foco na melhoria contínua
• Associação o desempenho e a motivação
• Incentivar o desempenho
109
1. CRITERIOS BASICOS DE
AVALIAÇÃO
Eficácia
Eficiência
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS: Simulação de dados
110
Ponderadores
111
A avaliação de Políticas
Públicas utiliza do recursos da
distinção:
Entre Eficácia,
Eficiência (mudança) e
112
Eficácia
:
Relação entre os objectivos e
instrumentos explícitos de um dado programa e
seus resultados efectivos
–
metas propostas,
metas alcançadas e instrumentos previstos
Nivel de alcance dos resultados
Materialização das metas programadas
Disponibilidade dos serviços
Execução financeiras dos programas
Tempo de tramitação ou de resposta (dias)
Relação entre os custo e o beneficios dos programas e
projectos
Indicadores Programáticos (Eficácia):
Programaticos
: cumprimento de missão, dos
objectivos e dos Resultados:
Disponibilidade de instrumento de Planeamento (Perfil,
Plano Estrategico, Plano Anual e planos directores)
Nivel de alcance das Metas programadas vs Resultados
(Planos directores, Estrategicos, anuais e operacionais)
Cobertura de serviços: ( nº de unidades/beneficiarios)
Estrutura produtiva (agricultura, industria e comercio)
Unidades de prestação de serviços (novas unidades criadas)
Empregabilidade e ocupação (novos empregos criados)
1
1
4
a) AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA
A avaliação de eficácia de política, define a
relação intrínseca entre as metas
programadas (MP) e as metas alcançadas
(MA).
Procura identificar o sucesso da política
quanto aos objectivos. Analisa a solidez dos instrumentos de uma dada.
Medida de base
Índice de Eficácia Eficácia = MA/MP
Situa entre 0 e 100%
Medida Progressiva
Taxa de crescimento
Eficácia = Ano 2 – Ano1
115
Eficiência
:
Impacto produzido por um programa
ou projecto traduzido em qualidade dos
resultados alcançados, custo mínimo e
benefícios sociais.
Nivel de qualidade dos serviços
Racionalidade do gasto público
Acesso aos serviços públicos
Utilidade e impacto dos serviços
Nivel e qualidade do atendimento
Nivel de Satisfação do cidadão
Gestão e Processos
: Organização dos serviços
deduzidos em termos comparativos (
antes e depois
)
Tributação (cobrança de receitas)
Nivel de execução orçamental (nivel da despesa)
Racionalidade e qualidade dos resultados (impacto)
Tempo de tramitação ou de resposta (dias)
Metodos de trabalho (reforma dos serviços públicos)
Parcerias estratégicas
Ambiente de negocios (novos investimentos)
Nivel de atendimento ao público (mudança)
Gestão Patrimonial (inventario e balanço patrimonial)
Indicadores Operacionais (Eficiência):
EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS
É uma medida de reengenharia ou reforma
com carácter cíclico e continuo (embora a reforma não tenha o carácter cíclico).
Introduz o rácio do quão os processos
contribuem positivo ou negativamente para a materialização dos objectivos ou fins
preconizados pela politica.
Fundamenta-se pelo caminho crítico (antes
b) AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA
1
1
8
Relação do esforço empregado na
implementação de uma dada política e os resultados alcançados.
A eficiência é uma preocupação sempre
presente pois a intervenção do Estado deve gerar impacto (Mudança e
transformação) traduzido pela melhoria crescente da qualidade de vida do
cidadão.
119
Efectividade
:
Nivel de transformação gerado pela
eficácia e eficiencia. Exame da relação entre a
implementação de um programa ou projecto com
relação os efeitos produzidos (houve efectiva
mudança na população alvo?)
Nivel de mudança e transformação social Efeitos produzidos (colaterais, secundários) Relevância dos programas
Sustentabilidade das intervenções
Racionalidade e relevância dos programas
Efeitos
–
Implicações geradas ou resultantes das
intervenções públicas.
Acesso e Utilidade dos serviços (equidade)
Economicidade da intervenção Pública
Relevancia e durabilidade das intervenções
Sustentabilidade das intervenções
Qualidade dos Serviços Públicos (tempo vs metas)
Economias de Escala e Efeitos multifacetados
Satisfação dos cidadãos e “Bom nome” e reputação
Melhoria do nivel de vida (transformação)
Indicadores de Processos (Efectividade)
C) AVALIAÇÃO DA EFECTIVIDADE
121
Exame da relação entre a implementação de
um programa e seus impactos e/ou efeitos
(houve efectiva mudança na população alvo?)
Traduz uma relação entre a eficiência e
Eficácia, seja, é o produto entre o Índice de Eficiência e de Eficácia
Ponderadores de Desempenho
Escalas percentuais:
1% - 24,99% Desempenho Insatisfatório
25% - 49,99% Desempenho Satisfatório
50% - 74,99% Desempenho Bom
Ponderadores de classificação
Taxas de Crescimento (TC):
TC > 1 Taxa de crescimento Positivo
TC = 1 Taxa de crescimento Constante
TC < 1 Taxa de crescimento Negativo
EXERCICIO
O relatório do Município de Banga e de Kala, apresentam os seguintes dados quanto ao exercício das suas actividades
2010:
Banga:
Obras Programadas = 20 projectos Obras Finalizadas = 12 Projectos Obras em curso = 8 Projectos
Custo das obras executadas = 2.000 M
a) Estimar para cada um dos municípios:
• Nível de Eficiência
• Nível de Eficácia
• Nível de Efectividade
b) Qual dos municípios teve melhor desempenho em termos de
sustentabilidade das intervenções? Que implicações orçamentais podemos ter dos dois casos? Se houver
Kala:
Obras Programadas = 20 projectos Obras Finalizadas = 8 Projectos Obras em curso = 12 Projectos
125
e) Controlo Estratégico
e) Controlo Estratégico
Trata e avalia o ajustamento entre:
aquilo que a Organização devia fazer
(em função da missão, visão, as
oportunidades que surgem na sua
envolvente interna e externa)
… aquilo que a Organização pode
fazer (em função das suas vantagens
absolutas, comparativas e
competitivas)
… aquilo que a Organização está a
fazer (em função das suas Metas).
Trata e avalia o grau de focalização da naquilo que é necessário, importante e estratégico para a implementação e prossecução dos seus fins.
Controlo Controlo EstratégicoEstratégico Critérios Critérios objectivos objectivos Indicadores contabilísticos e Financeiros
Indicadores de Performance
Indicadores de
resultado e impacto
Para o funcionário prestar um bom
serviço, é preciso que saiba, que possa e que queira fazê-lo, como medidas de
avaliação de performance.
Saber fazer (Habilidades) é uma questão de conhecimento, habilidades ou atitudes. Logo uma questão de treinamento.
Poder fazer (Competências) é uma questão de dispor e poder usar os recursos necessários.
Querer fazer (Empenho) é uma questão voluntária que depende da satisfação das pessoas quando realizam seu trabalho.
.
Controlo
Controlo Estratégico
Estratégico
Avaliação do Desempenho e a
1 2 7
Seja movido por desafios
Factores de Sucesso Factores de Sucesso
Sucesso significa Visão Visão significa Desafio Desafio Significa Riscos
….Nunca ande pelo caminho traçado, pois pode te levar somente até onde os outros já estiveram.
(Graham Bell)