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GESTÃO DE ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL

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GESTÃO DE ESTRATÉGICA E

ORGANIZACIONAL

GESTÃO DE ESTRATÉGICA E

ORGANIZACIONAL

Administração e Gestão dos

Administração e Gestão dos

Serviços Públicos

Serviços Públicos

UNIVERDIADE AGOSTINHO NETO FACULDADE DE DIREITO

Programa de Mestrado e Pós-Graduação

Prof. Doutor Jacob Massuanganhe

PhD, Politicas Públicas, Governação e Desenvolvimento Local

Director de Programas, CPPPGL- FDUAN Jacob.massuanganhe@gmail.com

(2)

PE

PT

PO

GE

GT

GO

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

GESTÃO ESTRATÉGICA

(3)

A Função de Dirigir

Dirigir

Dirigir os esforços para um propósito comum

Comunicar

Liderar

Motivar

Coordenar : Orientar as pessoas

Impulsionar as pessoas

Organizar Controlar

(4)

A Função de Controlar

Controlar

Definir padrões de desempenho

Monitorar o desempenho

Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

Tomar a acção corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance

dos Objectivos

(5)
(6)

Gestão Estratégia Organizacional

Definição de um curso de acção para

atingir um objectivo com recurso a

multiplicidades de sistemas.

Agregação ou combinação de

diferentes meios para

(7)

1.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

2.

GESTÃO DE PROCESSOS

3.

GESTÃO DE MUDANÇAS

4.

GESTÃO DE Competências

5.

LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

(8)
(9)

Estratégia nas organizações

Conjunto dos grandes

propósitos, dos objectivos,

metas, políticas e planos para

concretizar uma situação futura

desejada, considerando as

(10)

Estratégia nas organizações

Nas organizações, a estratégia:

 Refere-se às decisões de mais alto nível

 Mobiliza a acção como um todo

 Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso

 Tem impacto no longo prazo

 Podem ser competitivas ou colaborativas

(11)

Missão Visão

Análise da Organização

-Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos

Análise do ambiente

Macro Sectorial

Econômico Porter Social Atratividade Político Ciclo de Vida Tecnológico Concorrência

(12)

ESTRATÉGIA

ANÁLISE EXTERNA

Ameaças e oportunidades

ANÁLISE INTERNA

Forças e fraquezas ou

Competências e recursos

Competência organizacional

Competência organizacional

(13)

Competências organizacionais

Conjunto de

recursos

coordenados que geram

valor

à organização (rendibilidade), são difíceis de imitar,

podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou

serviços da organização, e impactam o

desempenho

organizacional em um factor chave a seu sucesso.

Trata-se do

capital intangível

que as organizações

criam,

desenvolvem,

motivam

(elogio,

estimulos,,ambiente de trabalho, remuneração, etc)

em prol do hoje e do futuro (t

alentos

).

(14)

Competências organizacionais

 Factor chave de sucesso no qual a organização é forte.

 A competência é mais alta à medida que for valiosa, sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços).

 A competência é composta de recursos articulados.

 Competências essenciais: competências muito forte que provêm acesso ao mercado internacional

(15)

Recursos e Arquitetura de Competências

Exemplo: competência durabilidade e garantia de carros

(16)

Análise de Competencias Análise de Competencias

FactoresFactores

ambientais ambientais Fatores

Fatores

Internos (fac e a) Internos (fac e a)

Saturação de Saturação de mercados mercados desenvolvidos desenvolvidos Crescimento das Crescimento das pressões ambientais pressões ambientais e fiscais na Europa e fiscais na Europa

Potencial de crescimento Potencial de crescimento em mercados em

em mercados em

desenvolvimento (Ásia e desenvolvimento (Ásia e América Latina) América Latina) Crescimento na Crescimento na demanda por demanda por veículos de veículos de passeio passeio + + Maiores forças Maiores forças Linha de produtos

Linha de produtos ++ ++++ ++++++ 66 Capacidade de

Capacidade de inovação

inovação ++++ ++ ++ 44

Imagem na Fórmula 1

Imagem na Fórmula 1 ++ ++ ++ 33 Maiores fraquezas

Maiores fraquezas ––

Vendas concentradas Vendas concentradas na Europa

na Europa –– –– –– –– ––

–– –– 77

Pequeno porte se Pequeno porte se comparada a comparada a competidores competidores

–– –– –– 33

Mau desempenho no Mau desempenho no segmento de carros segmento de carros de luxo de luxo –– –– 2 2 +

+ 44 00 44 55 11

–– 66 22 33 11

Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.

(17)

Implantação

Mensuração

indicadores

Mudança

estrutura, pessoas e processos

(18)



Mensuração e indicadores

Mensuração e indicadores



O que escolhemos como indicadores:

O que escolhemos como indicadores:



é o que sinalizamos como sendo importante

é o que sinalizamos como sendo importante



é o que comunicamos

é o que comunicamos



é o comportamento que obtemos

é o comportamento que obtemos



Derivam dos objectivos

Derivam dos objectivos

(19)

Implantação e mudança

Missão e objectivos

Estratégias

Estrutura

Estrutura PessoasPessoas ProcessosProcessos

Autoridade

Autoridade LiderançaLiderança Alocação de recursosAlocação de recursos

Linha de comando

Linha de comando MotivaçãoMotivação ComunicaçãoComunicação

Tomada de decisão

Tomada de decisão CulturaCultura RecompensaRecompensa

Poder

Poder ControloControlo

Grupos informais

(20)
(21)

antan

GESTAO DE PROCESSOS EM

GESTAO DE PROCESSOS EM

AMBIENTE DE MUDANÇA

AMBIENTE DE MUDANÇA

Implantando uma “Gestão orientada por Sistemas Estratégicos e mutantes”

REFORMA DO SECTOR PUBLICO

(FUNCIONARIO PUBLICO E SERVIDOR PUBLICO) Atendimento

(22)

Toda Organização é uma coleção de

processos que são executados.

Nas empresas, embora não estejam documentados

(mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

(23)

Processos são actividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais,

adicionando valor a cada etapa.

Vendas Produção Finanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Fabricante

Distribuidor

Fornecedor

Cliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

Processos cruzam...

(24)

CLIENTES FORNECEDORES

RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO

INFORMAÇÃO CADEIA DE VALOR

O PROCESSO O PROCESSO

atividades atividades atividades atividades

A actividade deve agregar valor ao processo.

(25)

Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes

Visão Funcional

Visão de Processo

(26)

Entenda seus processos

Faça um mapeamento através de fluxos

Definir Processos

Padronizar Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos

do cliente (Interno e Externo)

Controlar Defina Objectivos e Metas

Mensure-os Audite-os

Tratar as

Anomalias Mapeie as falhas dos processos Registe e trate

Defina prioridades

melhoria de processos organizacionais. Principais Etapas da Gestão por Processos

Melhorar

(27)

P roduç ã o E quipe

Estabelecer Desenho do Produto 1 E n ge n h a ria

Definir critérios e especificações para

embalagem

Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno

Desenvolvimento de Lote Comercial Elaborar Inst.

Trabalho

Produzir Lote Piloto

CQ Inspecionar Produto

Avaliar processo produtivo Elaborar protocolo de verificação Problemas? Corrigir processo e alterar

documentação

Controle de Documentos

SIM NÃO

1

Analisar

criticamente Problemas?

Definir ações a serem tomadas 3 NÃO SIM Validar Produto 3 3

(28)

SUB PROCESSO

ACTIVIDADE ACTIVIDADE

TAREFAS

PROCESSO

PROCESSO

ACTIVIDADE ACTIVIDADE

(29)

Identificação de Pontos Críticos

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das Responsabilidades

Maior Agilidade

nos Processos Redução de Custos

Construção da Memória

Organizacional

O que esperar da Gestão por Processos?

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do

(30)

O Arco Sistemico dos Processos

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Processos de Produto Processos de Apoio De Fornecedores Financeiro

(31)

Visão

Missão

Valores

Estratégias

Processos

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Requisitos

Normativos Documentação Legislação TI RH Controle

(32)

FALE DA IMPORTÂNCIA DA

GESTÃO DE PROCESSOS NA

(33)
(34)

2. O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS?

São processos, ferramentas e técnicas para

gerir questões ligadas às

pessoas

em uma

mudança ou

reorientação

da missão ou

negócios para atingir o

melhor

(35)

Por que as organizações mudam?

Por um conjunto de razões externas e internas, mas incontroláveis e inevitáveis.

Principais Razões:

Mercado & Competitividade

Inovações Tecnológicas

Globalização

(36)

As empresas são formadas por pessoas. Portanto, as

Mudanças Organizacionais são operadas pelas

pessoas. As pessoas têm que querer mudar.

(37)

A mudança através das pessoas

Mudança significa quebrar e alterar relacionamentos com coisas que

prezamos. A perda de controle pode custar muito no âmbito pessoal…

Sentimento de Perda

Medo da mudança

Medo do

Desconhecido

Medo de Perder: •Controle

•Confiança •Competência •Poder

• etc.

(38)

Gerenciando a transição

Geralmente as pessoas resistem a transição e não às mudanças em si.

Desenvolver e colocar em prática o plano da mudança

eficaz;

Identificar os influenciadores no processo de transição; Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar

finalizações e perdas;

Desenvolver estratégias para guiar as pessoas através da

região neutra;

Desenvolver estratégias para ajudar as pessoas a criarem

(39)

Falta de razão clara para o projeto

Execução do Treinamento

Implementação de um sistema

Incertezas sobre habilidades disponíveis Análise das demandas de treinamento

Resistência de pessoas-chave Gerenciamento de

Influenciadores Comunicação

Direção / Visão da mudança

As resistências podem ser trabalhadas através de acções pró-activas

Resistência devido ao desconhecido

(40)

Comunicação Gestão de Influenciadores Plano de Suporte

pós-implantação

Impactos Organizacionais Gestão da

aprendizagem dos usuários

finais

Minimizando os riscos do projeto e

maximizando sua aceitação e resultados

Abordagem da Gestão da Mudança

(41)

MUDANÇAS em uma organização ocorrem por um conjunto de razões externas e internas, mas incontroláveis e inevitáveis.

Tais mudanças geram IMPACTOS que devem ser TRATADOS, garantindo que o processo de transição não seja prejudicado.

Conceito de Impactos Organizacionais

(42)

Estrutura e Postos de Trabalho

• Áreas mais impactadas pelos processos e sistemas, e mudanças necessárias;

• Postos de trabalhos criados ou afetados.

• Papéis e responsabilidades

• Perfis;

• Conhecimentos e habilidades.

• Formas de trabalho;

• Criação, eliminação e transferência de tarefas;

• Alteração “significativa” em alguma tarefa; • Criação e Alteração de novos controles e

indicadores de desempenho.

Processos

• Identificação de potencial criação, eliminação e alteração de normas, procedimentos e

políticas;

• Procedimentos de aprovação/ alçada.

Normas e Procedimentos

õ

e

s

d

e

A

n

á

l

i

s

Pessoas e Cultura

(43)

5. GESTÃO DE Competências

RECURSOS HUMANOS

(44)

Organizações em fase de crescimento, desenvolvimento de negócio específico e implementação de novas estratégias de mercado, que precise temporariamente de um gestor com experiência em processos mudança

Apresentação

Gestão de Pessoas por

Competências

Gestão de Pessoas e vestão de Recursos Humanos

(45)

O que é?

Acompanhamento que é dado aos

funcionários que são dispensados de uma empresa

Em que consiste?

Ajudar a reorientar as suas carreiras profissionais no mercado

exterior

Adequado a que Organização?

Empresas que precisem de dispensar funcionários (fusão,

down-sizing, reestruturação ou outro)

Objectivo

Ponto de vista da Organização: rápida adaptação ao ambiente de

mudanças (factores externos)

Ponto de vista do funcionário: acompanhamento eficaz no

encontro de novas oportunidades e carreira

(46)

O que é gestão por competências ?

Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direccionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objectivos organizacionais

(47)

CANAL

FORTALECIMENTO

Individual

Grupo

CARREER MANAGEMENT

Individual

Organizacional

Pré-reforma

COACHING

Executivo

Processo

REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL

Optimização de Fluxos

Planos sucessórios

INTERIM

MANAGEMENT

FORMAÇÃO ESPECÍFICA

High Performance Leadership programme

Change Management

Coaching

Management

Management teams Recrutamento

(48)

O QUE É CAPITAL HUMANO ?

RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE

Eficiência

no processo

Eficácia

no capital humano

Efectividade

nos resultados

ex: treinamento competência aumento da

(49)

DIMENSÕES DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL

HUMANO

AMBIENTE - CLIMA (inclui saúde ocupacional)

CULTURA ORGANIZACIONAL COMUNICAÇÃO (compartilhamento )

COMPETÊNCIA (habilidades e conhecimentos)

COMPORTAMENTO (atitude)

Fontes:

CARBONE, P. Paulo, “Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual”, MBA-RH, FGV, Brasília, 2001

CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão por competências e gestão do Conhecimento”,

Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005

suporte, ambiência

base,

fundamental

(50)

GESTÃO

POR

COMPETÊNCIAS:

(51)

A Competência Profissional...

É constituída por atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes

(Durand, 2000);

Não pode ser compreendida de forma dissociada da ação

(Ropé & Tanguy, 1997);

São reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999); e

Servem como elo de ligação entre as condutas individuais e a

(52)
(53)

INSUMOS DESEMPENHO

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Realizações

Resultados

Valor para a Organização

Valor para o Indivíduo

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

(54)

Informações Conpceituais

Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da empresa.

Step 1 Step 2

Exercícios

Os exercícios permitem que os usuários pratiquem a utilização do sistema no ambiente de sala de aula onde podem receber ajuda imediata e

feedback dos instrutores. A prática da utilização do sistema é crítica para garantir a transferência do conhecimento. Instruções passo-a-passo Step 1 Step 2 Step 3

As instruções criadas através do template (Scripts) contem informações detalhadas de como realizar as tarefas passo-a-passo no sistema.

Os guias de referência rápida pemitem aos usuários finais o acesso a informações pertinentes enquanto estão no ambiente de produção. Informações gerais e fluxos do processo de negócio são exemplos de

informações que podem ser referenciadas para os usuários finais num formato amigável.

Quick Reference

Guide

Materiais de Treinamento a serem utilizados

Nos procedimentos os usuários

poderão ter uma visão clara de como será a nova rotina de trabalho das áreas.

(55)

Sistema de Gestão e Avaçliação de Desempenho diz respeito ao Quando Interno (Recursos) e ao Quadro de Resultados (Programas). Permite o planeamento estratégico, visando ao desenvolvimento institucional e de pessoal.

Processo contínuo e sistemático de descrição, análise e avaliação das actividades, processos, técnicas e regras administrativas

Apresentação

Avaliação de

(56)

58

“A avaliação de desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho dos trabalhadores nos respectivos cargos e áreas de actuação e do seu

potencial de desenvolvimento”

(57)

Aprendizagem Competência Desempenho

Processo ou meio pelo qual se adquire a competência.

Manifestação do que o indivíduo aprendeu.

Expressão da competência.

(58)

60

O Serviço Público

Administração Pública Nova Gestão Pública

• Centrado na mudança

institucional

• Foco nos processos

(simplificação)

• Foco na modernização e

desburocratização dos serviços (Hardware)

• Reforma administrativa sem

ter em conta o processo mas o fim

• Centrado na mudança de

comportamento

• Foco na competência

(Homem)

• Foco no cidadão e na

qualidade de serviços (Hardware)

• Reforma dos sistemas de

(59)

Velho Paradigma

Velho Paradigma

EmpregadosEmpregados SupervisoresSupervisores

GerentesGerentes Vice

Vice--presidentepresidente Presidente Presidente

(60)

Novo Paradigma

Novo Paradigma

EmpregadosEmpregados

SupervisoresSupervisores

GerentesGerentes

Vice-presidentepresidente

Presidente Presidente

(61)

63

(Conceito)

Apreciação sistemática do exercício profissional para determinar se o mesmo possui os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e o julgamento necessários e se os

utiliza na sua prática, tendo como referenciais:

O conteúdo funcional da respectiva categoria

(62)

 Efectivar progressões por mérito profissional

 Promover a reflexão do servidor acerca da sua

responsabilidade para com os resultados previstos

 Possibilitar o acompanhamento gerencial de resultados

 Favorecer clima favorável ao desempenho de suas actividades

 Subsídiar acções de desenvolvimento gerencial e de capacitação dos servidores em geral, programa de

dimensionamento da força de trabalho e programas de saúde ocupacional

 Verificar a satisfação dos usuários e viabilizar o cumprimento da Missão

(63)

65

A Avaliação de Desempenho consiste na avaliação continua do trabalho desenvolvido e na atribuição periódica de uma menção qualitativa e tem como objectivos:

1. Contribuir para melhor desempenho, através do conhecimento das suas potencialidades;

2. Contribuir para a valorização, tanto pessoal como profissional de modo a facilitar a sua progressão e promoção na carreira;

3. Identificar os factores que influenciam o rendimento profissional (positivos e negativos);

(64)

Fins da Avaliação

66

Progressão

Promoção

Premio de Mérito

Prémios de desempenho

(65)

Experiências

Exercício de cargos ou funções

(senioridade)

Auxiliar de contabilidade

Analista contábil

Contador-adjunto

Contador

Diretor de Controladoria

•---

Auxiliar contabilidade

Pintor de quadros

Cantor

Astrônomo

Pedagogo

Analista de T&D

Gerente de Comunicação

Diretor Gestão de Pessoas

Trânsito Profissional

Sistema de certificação: exercício de função ou papel ocupacional

Profundidade técnica

(66)

08/12/2011

Habilidades

> Negocial

> Gerencial > Processual

(SABER FAZER)

Experiências

Exercício de cargos/funções (senioridade profissional)

Conhecimentos

> Formação acadêmica > Cursos

> Certificações externas e internas

(SABER)

Desempenho

(67)

Indicadores

CONHECIMENTO

Índice e níveis de conhecimento per capita

Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área

Índice e níveis de conhecimento da organização

Distribuição dos conhecimentos por área,

departamento ou região

HABILIDADE

Índice e níveis de habilidades per capita

Índice e níveis de habilidades por equipe ou área

Índice e níveis de habilidades da organização

Distribuição das habilidades por área,

(68)

PRODUÇÃO

Índice de produção produtividade per capita

e por equipe

Índice de profundidade na profissão

(aprofundamento vertical na profissão)

EXPERIÊNCIA

Índice de visão sistêmica (horizontalidade na

atuação profissional)

Tipos de competências exercidas nas

(69)
(70)
(71)

© 2007 Accenture. Todos

(72)

Teorias sobre Motivação

Page  74

(73)

QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE? QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE?

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

O CHEFE

O LÍDER

Administra recursos humanos Lidera pessoas

Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que

(74)

QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE? QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE?

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

O CHEFE

O LÍDER

Tem todo o poder Tem competência

(75)

QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE? QUAL A DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O CHEFE?

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

LIDERANÇA DE EQUIPES

O CHEFE

O LÍDER

Crises são riscos Crises são oportunidades

Pessoas trabalham por dinheiro

Pessoas também

(76)

SISTEMA GDH

TÉCNICO/OPERACIONAL TÉCNICO/OPERACIONAL

Chefia imediata

Média gerência

Equipes

Alta

administração

(77)

LIDERANÇA

“Actividade de influenciar pessoas

fazendo-as empenharem-se,

voluntariamente, em objectivos de

equipa”

(78)
(79)

Conceito de Liderança

Conceito de Liderança

Liderança :

Liderança :

É a habilidade de influenciar pessoas para É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o aos objetivos identificados como sendo para o

bem comum ” bem comum ”

(80)

Diferença entre Gerente e Líder:

Aspecto Gerente Líder

Autoridade Chefe Líder/facilitador

Postura Burocrata Empreendedor

Responsabilidade Responsável pelo sector

Responsabilidade compartilhada

Foco de acção Voltado para o superior Voltado para o cliente

Tomada de decisão É o que decide Facilita a decisão

Comunicação Centralizador Disseminador

Negociação Perde-ganha Ganha-ganha

Delegação Centraliza Delega

Informação Recebe informações Monitora informações

(81)

O que é servir ?

O que é servir ?

“ Eu disse que os líderes deviam identificar e “ Eu disse que os líderes deviam identificar e satisfazer as necessidades de seus empregados e satisfazer as necessidades de seus empregados e servi

servi--los, atendêlos, atendê--los. Eu não disse que eles deviam los. Eu não disse que eles deviam identificar e atender as vontades das pessoas, ser identificar e atender as vontades das pessoas, ser escravos delas. Os escravos fazem o que os outros escravos delas. Os escravos fazem o que os outros

querem, os servidores fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. Há um mundo de diferença entre precisam. Há um mundo de diferença entre

(82)

© 2007 Accenture. Todos

os direitos reservados. 84

LÍDERES CRIAM SEGUIDORES PORQUE GERAM:

CONFIANÇA EM PESSOAS AMEDRONTADAS,

AÇÃO ONDE HAVIA HESITAÇÃO,

FORÇA ONDE HAVIA FRAQUEZA,

MÉTODO ONDE HAVIA CONFUSÃO,

CORAGEM ONDE HAVIA COVARDIA,

OTIMISMO ONDE HAVIA CETICISMO,

CONVICÇÃO DE QUE O FUTURO SERÁ MELHOR.

PARA A AUTORA, LIDERANÇA NÃO TEM BASE INTELECTUAL, NEM COGNITIVA. LIDERANÇA É EMOCIONAL.

(83)

AVALIA O QUADRO DA LIDERANÇA E

CHEFIA NO SECTOR PUBLICO

(84)
(85)

As Funções de Administração

Planeamento Organização Direcção Controlo

 Definir a missão;

 Formular Objectivos;

 definir os planos para alcançar os Objectivos;

 Programar as actividades.

 Dividir o trabalho;

 Designar as actividades;

 Agrupar as actividades em órgãos e cargos;

 Alocar recursos;

 Definir autoridade e responsabilidade.

 Designar pessoas;

 Coordenar os esforços;

 Comunicar;

 Motivar;

 Liderar;

 Orientar.

 Definir os padrões;

 Monitorar o desempenho;

 Avaliar o desempenho;

(86)

Acção Preventiva

Acção correctiva

Acção de

Acompanhamento

Acçao Pedagogica

As Quatro Fases do Controlo

(87)

Os Quatro Tipos de Padrões

Tipos de Padrões Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo

Volume de produção

Níveis de estoque

Número de horas trabalhadas

Volume de vendas

Controlo de qualidade do produto

Controlo de qualidade do processo

Especificações do produto

CQ da matéria-prima

Tempo padrão de produção

Tempo médio de estocagem

Padrões de rendimento

Tempo médio de atendimento

Custo de produção

Custo de estocagem

Custo padrão

(88)

Níveis de

Organização Níveis de

Controlo

Cargos Envolvidos Abrangência

Base Chefia Gestores de pessoal Gestores directos e A áreas ou actividades especificas

Interno Gestão Directores e altos executivos

Cada departamento ou unidade

Externo Supervisão Auditores, Inspectores e

Fiscais Toda a Organização

(89)

Crescimento e Desenvolvimento

O desenvolvimento como elemento da reforma do Estado Requisito do conceito de implementabilidade

Busca do novo paradigma

Sobre o Controlo Estratégico

Planeamento Estratégico (Acção)

Gestão Estratégico (Actuação/Empenho)

(90)

Objectivos Específicos

• Alinhar metas e acções às directrizes e objectivos

organizacionais;

• Identificar discrepâncias entre as competências

requeridas (conhecimentos, habilidades e atitudes) e os resultados obtidos;

• Fortalecer os canais de comunicação entre Gestores

e Subordinados, de forma a clarificar as expectativas do desempenho esperado, frente aos objectivos;

• Explicitar ao avaliado os critérios utilizados para

avaliação de desempenho e desenvolvimento;

• Estimular o desenvolvimento profissional continuado.

Busca do novo paradigma

(91)

Receitas Fiscais (Direitos)

Receitas Não Fiscais (Comunitarias)

Empenho e Desempenho:

44,35%

76,18% 55,65%

23,82%

1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

Auditoria do Desempenho Gestão de

(92)

Gestão Por Objectivos Gestão por resultados Gestão Por Desempenho

94

(93)

a) Liderança por Objectivos

1. Dar direcção e objectivos (Criar e

comunicar uma visão do futuro)

2. Ter um impacto pessoal (Liderar pelo

exemplo)

3. Pensar estrategicamente (Aproveitar idéias

(94)

b) Liderança por Resultados

1. Dar foco aos resultados (assegurar formas

de alcance dos resultados – eficácia)

2. Introduz a noção de metas - estratégicas e

operacionais (não basta o resultado, mas

conta a meta definida)

3. Orientado pela racionalidade,

economicidade e qualidade (Eficiência)

(95)

c) Liderança por Desempenho

4. Obter o melhor e maior resultado (Excêntrico)

– Associa os objectivos e resultados, metas e a

gestão do desempenho. Procura motivar e

desenvolver para atingir alto desempenho)

5. Aprender e melhorar (Basear-se na

experiência e em novas ideias para melhorar resultados)

6. Enfocar a prestação de serviços (Atingir

(96)

98

O Desempenho

PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA GESTÃO GESTÃO CULTURA CULTURA REL AÇÕES REL AÇÕES T ECN O LO G IA T ECN O LO G IA FACTORES SISTÊMICOS FACTORES SISTÊMICOS FACTORES ESTRUTURAIS FACTORES ESTRUTURAIS

Insumos Produtos

e/ou Serviços F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S

Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação

Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação

Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,

Demográficas

Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,

(97)

99

Mapa de Desempenho Estratégico

Visão de Futuro

Objectivos Estratégicos Direcção das Unidades de Negócio Direcção das Unidades de Negócio

Onde estamos hoje? Onde estamos hoje?

Para onde vamos? Para onde vamos?

Como chegaremos lá? Como chegaremos lá?

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nível Corporativo Nível Corporativo Nível de Processos Nível de Processos Nível Funcional Nível Funcional Quem somos?

Quem somos? Crenças & Valores Negócio Crenças & Valores Negócio Missão Missão Direcção Corporativa Direcção Corporativa

Interno Interno Externo Externo

(98)

100

As barreiras associados ao Desempenho

9 em 10 9 em 10 organizações organizações falham na falham na execução das execução das estratégias estratégias

9 em 10 9 em 10 organizações organizações falham na falham na execução das execução das estratégias estratégias

Somente 5% da força de trabalho entende as

estratégias

60% da organização não alinha o orçamento às

estratégias gerentes têm iniciativas

Somente 25% dos gerentes têm iniciativas

alinhadas às estratégias

executivos gasta menos 85% da equipe de executivos gasta menos

de 1 hora por mês discutindo estratégias

A Barreira da Visão A Barreira da Visão

A Barreira das Operações A Barreira das Operações

A Barreira do Gestã A Barreira do Gestã

A Barreira das Pessoas A Barreira das Pessoas

(99)

Medidas de Analise de Desempenho Medidas de Analise de Desempenho

Missão de Utilidade Pública Missão de Utilidade Pública

Gestão do Desempenho

3. Apuramento

Avaliação do Desempenho

4. Demonstrações

Metas Metas (Resultados) (Resultados) Indicadores Indicadores (Objectivos) (Objectivos) UTENTE

1. Diagnostico

(Factores criticos)

Estrategias

2. Prognostico

Analise de Implicações Fluxos de Compensação

Renda postecipada Renda Antecipada Analise de Implicações Fluxos de Compensação

Renda postecipada Renda Antecipada

Desempenho

Avaliação do Impacto Fluxos de Compensação

Renda postecipada Renda Antecipada Avaliação do Impacto Fluxos de Compensação

Renda postecipada Renda Antecipada

5. Publicação

(100)

1. Preservar e produzir valores, orientação organica e funcional de um conjunto de actividades para

materializar um determinado resultado

2. Adaptar-se , colher no seu ambiente os recursos

necessários para oferecer serviços atendendo a

realidade factual (convergencia – Inovação, inclusão

digital e técnologia).

3. Atingir metas que são valorizadas (prevenir,

diagnosticar, tratar problemas e reduzir desigualdades).

4. Produzir Resultados, organizar a coordenação entre

as partes, garantir a qualidade e a finalidade

(resultados além das metas – transdimensional).

(101)

Gestão do Desempenho

 “um meio para conseguir melhores resultados da

organização, das equipes e dos indivíduos,

dentro de uma estrutura „acordada‟ de metas,

objectivos e padrões.”

(102)

Gestão do Desempenho

 “ A essência da gestão do desempenho é o

desenvolvimento em termos de resultados, eficiência, missão, competência e

comprometimento, avançando em direcção a objectivos significativos e compartilhados em uma organização que apoie e encoraje a sua

materialização.”

(103)

105

Indicadores de Desempenho

DEFINIÇÕES:

“É a quantificação de quão bem a actuação (suas

actividades e processos) atinge uma meta especificada.”

RUMMLER & BRACHE

“Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.”

HRONEC

“Gerir é controlar e agir correctivamente. Sem

indicadores, não há medição. Sem medição não há

controle. Sem controle não há gestão.”

(104)

Ferramentas utilizadas:

 Planeamento estratégico

 Definição de metas, indicadores, prioridades

e valores

 Sistemas de gestão e de Avaliação

 Plano e gestão do desenvolvimento

 Actividades de aprendizagem e

melhoramento

 Desempenho fonte de Motivação

(105)

107

Dimensões da Medição

de

e

por

Desempenho

Racionalidade

economicidade

Qualidade

Custo efectivo

Utilização dos recursos (mérito e

legalidade);

Tempo (eficiência);

Flexibilidade (multivalente);

Inovação e criatividade

(106)

 Olha para performance ao longo do tempo ( gestão)

 Incentiva a liderança e a

cooperação

 Objectivos individuais X

resultados organizacionais

 Selecção e promoção

 Avaliação do indivíduo

baseado na gestão do desenvolvimento

Gestão do

Desempenho

Gestão do

Desempenho

• Não discriminatório

• Confrontar o baixo desempenho com a orientação

• Foco na melhoria contínua

• Associação o desempenho e a motivação

• Incentivar o desempenho

(107)

109

1. CRITERIOS BASICOS DE

AVALIAÇÃO

Eficácia

Eficiência

(108)

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS: Simulação de dados

110

(109)

Ponderadores

111

A avaliação de Políticas

Públicas utiliza do recursos da

distinção:

Entre Eficácia,

Eficiência (mudança) e

(110)

112

Eficácia

:

Relação entre os objectivos e

instrumentos explícitos de um dado programa e

seus resultados efectivos

metas propostas,

metas alcançadas e instrumentos previstos

Nivel de alcance dos resultados

Materialização das metas programadas

Disponibilidade dos serviços

Execução financeiras dos programas

Tempo de tramitação ou de resposta (dias)

Relação entre os custo e o beneficios dos programas e

projectos

(111)

Indicadores Programáticos (Eficácia):

Programaticos

: cumprimento de missão, dos

objectivos e dos Resultados:

Disponibilidade de instrumento de Planeamento (Perfil,

Plano Estrategico, Plano Anual e planos directores)

Nivel de alcance das Metas programadas vs Resultados

(Planos directores, Estrategicos, anuais e operacionais)

Cobertura de serviços: ( nº de unidades/beneficiarios)

Estrutura produtiva (agricultura, industria e comercio)

Unidades de prestação de serviços (novas unidades criadas)

Empregabilidade e ocupação (novos empregos criados)

(112)

1

1

4

a) AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA

A avaliação de eficácia de política, define a

relação intrínseca entre as metas

programadas (MP) e as metas alcançadas

(MA).

Procura identificar o sucesso da política

quanto aos objectivos. Analisa a solidez dos instrumentos de uma dada.

Medida de base

Índice de Eficácia Eficácia = MA/MP

Situa entre 0 e 100%

Medida Progressiva

Taxa de crescimento

Eficácia = Ano 2 – Ano1

(113)

115

Eficiência

:

Impacto produzido por um programa

ou projecto traduzido em qualidade dos

resultados alcançados, custo mínimo e

benefícios sociais.

Nivel de qualidade dos serviços

Racionalidade do gasto público

Acesso aos serviços públicos

Utilidade e impacto dos serviços

Nivel e qualidade do atendimento

Nivel de Satisfação do cidadão

(114)

Gestão e Processos

: Organização dos serviços

deduzidos em termos comparativos (

antes e depois

)

Tributação (cobrança de receitas)

Nivel de execução orçamental (nivel da despesa)

Racionalidade e qualidade dos resultados (impacto)

Tempo de tramitação ou de resposta (dias)

Metodos de trabalho (reforma dos serviços públicos)

Parcerias estratégicas

Ambiente de negocios (novos investimentos)

Nivel de atendimento ao público (mudança)

Gestão Patrimonial (inventario e balanço patrimonial)

Indicadores Operacionais (Eficiência):

(115)

EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS

 É uma medida de reengenharia ou reforma

com carácter cíclico e continuo (embora a reforma não tenha o carácter cíclico).

 Introduz o rácio do quão os processos

contribuem positivo ou negativamente para a materialização dos objectivos ou fins

preconizados pela politica.

 Fundamenta-se pelo caminho crítico (antes

(116)

b) AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA

1

1

8

 Relação do esforço empregado na

implementação de uma dada política e os resultados alcançados.

 A eficiência é uma preocupação sempre

presente pois a intervenção do Estado deve gerar impacto (Mudança e

transformação) traduzido pela melhoria crescente da qualidade de vida do

cidadão.

(117)

119

Efectividade

:

Nivel de transformação gerado pela

eficácia e eficiencia. Exame da relação entre a

implementação de um programa ou projecto com

relação os efeitos produzidos (houve efectiva

mudança na população alvo?)

Nivel de mudança e transformação social Efeitos produzidos (colaterais, secundários) Relevância dos programas

Sustentabilidade das intervenções

Racionalidade e relevância dos programas

(118)

Efeitos

Implicações geradas ou resultantes das

intervenções públicas.

Acesso e Utilidade dos serviços (equidade)

Economicidade da intervenção Pública

Relevancia e durabilidade das intervenções

Sustentabilidade das intervenções

Qualidade dos Serviços Públicos (tempo vs metas)

Economias de Escala e Efeitos multifacetados

 Satisfação dos cidadãos e “Bom nome” e reputação

Melhoria do nivel de vida (transformação)

Indicadores de Processos (Efectividade)

(119)

C) AVALIAÇÃO DA EFECTIVIDADE

121

 Exame da relação entre a implementação de

um programa e seus impactos e/ou efeitos

(houve efectiva mudança na população alvo?)

 Traduz uma relação entre a eficiência e

Eficácia, seja, é o produto entre o Índice de Eficiência e de Eficácia

(120)

Ponderadores de Desempenho

Escalas percentuais:

1% - 24,99% Desempenho Insatisfatório

25% - 49,99% Desempenho Satisfatório

50% - 74,99% Desempenho Bom

(121)

Ponderadores de classificação

Taxas de Crescimento (TC):

TC > 1 Taxa de crescimento Positivo

TC = 1 Taxa de crescimento Constante

TC < 1 Taxa de crescimento Negativo

(122)

EXERCICIO

O relatório do Município de Banga e de Kala, apresentam os seguintes dados quanto ao exercício das suas actividades

2010:

Banga:

Obras Programadas = 20 projectos Obras Finalizadas = 12 Projectos Obras em curso = 8 Projectos

Custo das obras executadas = 2.000 M

a) Estimar para cada um dos municípios:

• Nível de Eficiência

• Nível de Eficácia

• Nível de Efectividade

b) Qual dos municípios teve melhor desempenho em termos de

sustentabilidade das intervenções? Que implicações orçamentais podemos ter dos dois casos? Se houver

Kala:

Obras Programadas = 20 projectos Obras Finalizadas = 8 Projectos Obras em curso = 12 Projectos

(123)

125

e) Controlo Estratégico

e) Controlo Estratégico

Trata e avalia o ajustamento entre:

 aquilo que a Organização devia fazer

(em função da missão, visão, as

oportunidades que surgem na sua

envolvente interna e externa)

 … aquilo que a Organização pode

fazer (em função das suas vantagens

absolutas, comparativas e

competitivas)

 … aquilo que a Organização está a

fazer (em função das suas Metas).

Trata e avalia o grau de focalização da naquilo que é necessário, importante e estratégico para a implementação e prossecução dos seus fins.

Controlo Controlo EstratégicoEstratégico Critérios Critérios objectivos objectivos  Indicadores contabilísticos e Financeiros

 Indicadores de Performance

 Indicadores de

resultado e impacto

(124)

 Para o funcionário prestar um bom

serviço, é preciso que saiba, que possa e que queira fazê-lo, como medidas de

avaliação de performance.

Saber fazer (Habilidades) é uma questão de conhecimento, habilidades ou atitudes. Logo uma questão de treinamento.

Poder fazer (Competências) é uma questão de dispor e poder usar os recursos necessários.

Querer fazer (Empenho) é uma questão voluntária que depende da satisfação das pessoas quando realizam seu trabalho.

.

Controlo

Controlo Estratégico

Estratégico

Avaliação do Desempenho e a

(125)

1 2 7

Seja movido por desafios

Factores de Sucesso Factores de Sucesso

Sucesso significa Visão Visão significa Desafio Desafio Significa Riscos

….Nunca ande pelo caminho traçado, pois pode te levar somente até onde os outros já estiveram.

(Graham Bell)

Administrar….

Administrar….

(126)

Muito Obrigado

Muito Obrigado

Muito Obrigado

Muito Obrigado

Referências

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