Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
RELATÓRIO DE ESTÁGIO: A GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS EM PME
Inês Pombo Esteves Barros
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Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
RELATÓRIO DE ESTÁGIO: A GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS EM PME
DISCENTE:
Inês Pombo Esteves Barros
ORIENTAÇÃO
Professora Dr.ª Sofia Bento
CO-ORIENTAÇÃO
Dr.ª Catarina Oliveira
3 ÍNDICE
ÍNDICE DE ACRÓNIMOS ... 3
AGRADECIMENTOS ... 4
RESUMO ... 5
ABSTRACT ... 6
INTRODUÇÃO... 7
CAPÍTULO I - CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA ... 8
1.1. Apresentação ... 8
1.2. Missão, Visão e Valores ... 8
1.3. Área de atuação / Objetivos Estratégicos ... 9
1.4. Estrutura e Acolhimento ... 9
CAPÍTULO II - ENQUADRAMENTO TEÓRICO ... 10
2.1.Gestão de Recursos Humanos em PME ... 10
2.1.1. Estrutura e Procedimentos nas PME ... 11
2.1.2. Práticas de Recursos Humanos em PME ... 12
2.2. Outsourcing de Processos de Recursos Humanos ... 15
2.2.1. Objetivos do Processo de Outsourcing de Recursos Humanos... 16
2.2.2. Fases de um Processo de Outsourcing ... 16
2.2.3. Prospetiva sobre o Outsourcing em Portugal: Diagnóstico da Fórmula do Talento ... 17
2.3. Modelos de Avaliação de Desempenho ... 19
2.3.1. Objetivos da Avaliação de Desempenho ... 20
2.3.2. A Avaliação de Desempenho e a sua relação com outras Práticas de RH .... 20
2.3.3. Periodicidade ... 21
2.3.4. As Fontes de Avaliação de Desempenho... 22
2.3.5. Avaliação 360 Graus ... 23
2.3.6. Feedback 360º ... 25
CAPÍTULO III - DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS DURANTE O ESTÁGIO ... 26
3.1. Redesenhar um Modelo de Avaliação de Desempenho para uma PME ... 26
3.1.1. Enquadramento ... 26
3.1.2. Definição do Modelo Atual de Avaliação de Desempenho ... 26
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3.2. Outras Atividades Desenvolvidas no Estágio ... 35
CAPÍTULO IV - CONSIDERAÇÕES FINAIS... 36
4.1. Cruzamento Crítico da Revisão da Literatura com a Experiência de Estágio ... 36
4.2. Conclusões ... 37
4.3. Limitações do Estudo... 38
4.4. Recomendações para Trabalhos Futuros ... 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 39
REFERÊNCIAS SITOGRÁFICAS ... 41
ANEXOS ... 42
Índice de Anexos ... 42
ÍNDICE DE ACRÓNIMOS
DG – Diretor Geral FT – Fórmula do Talento
GRH – Gestão de Recursos Humanos
IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação PME – Pequenas e Médias Empresas
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AGRADECIMENTOS
O presente relatório é fruto da contribuição de algumas pessoas, sem as quais, direta ou indiretamente, não me teria sido possível enfrentar este desafio. Por isso, expresso a minha gratidão a todos os que contribuíram para a concretização deste projeto:
À minha orientadora, Professora Doutora Sofia Bento, pela disponibilidade constante, pelos conhecimentos transmitidos e pelas preciosas críticas e sugestões que muito enriqueceram este trabalho.
À Catarina Oliveira, ao Luís Marques e à Nélia Vicente, pela hipótese que me deram de poder integrar neste projeto desafiante que é a Fórmula do Talento. Agradeço o facto de me terem transmitido os conhecimentos práticos da Gestão de Recursos Humanos, a disponibilidade, confiança e, acima de tudo, por ajudarem na minha formação pessoal e profissional. São uma referência para mim.
À Rita Menezes, por ser uma das melhores pessoas com quem já trabalhei.
Aos meus amigos pela amizade, incentivo, e momentos de descontração proporcionados.
Ao Pedro, por seu o meu porto de abrigo.
6 RESUMO
O presente relatório apresenta o conjunto de atividades desenvolvidas no Estágio Curricular realizado no âmbito do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos numa empresa de Consultoria e Recursos Humanos, a Fórmula do Talento. Este trabalho corresponde por isso ao produto final do estágio inserido no corpo de conhecimentos e competências adquiridas no Mestrado.
Partindo das atividades desenvolvidas ao longo do estágio identificámos três grandes tópicos da gestão de recursos humanos: a Gestão de Recursos Humanos em Pequenas e Médias Empresas; o Outsourcing de Recursos Humanos e o Processo de Avaliação de Desempenho. A parte teórica deste relatório foca por conseguinte estas três áreas. Quanto à parte empírica do documento, esta debruça-se mais especificamente sobre a questão da avaliação de desempenho e relata o acompanhamento a um pedido de reformulação do modelo de avaliação de desempenho aplicado numa pequena empresa portuguesa.
No último capítulo do relatório, apresentamos uma reflexão das atividades desenvolvidas à luz da revisão de literatura no intuito de ligação entre a teoria e a prática ou como refere Dewey (1916) de ligar a reflexão à ação.
7 ABSTRACT
This report presents the activities developed in the Academic Internship undertaken during my Master’s in Human Resources Management in a consultancy and human resources company, Fórmula do Talento. This paper consists thus in the final result of the internship, linked with the knowledge and competencies acquired during the Master.
Starting from the activities developed throughout the internship, three major topics of human resources management have been identified: the Management of Human Resources in Small and Medium Enterprises; the Outsourcing of Human Resources; and the Process of Performance Assessment. The theoretical part of this report is thus focused in these three areas. In what concerns the empirical part of the document, the focus is more specifically on the performance assessment and it describes the follow-up of a request for reformulation of the performance assessment model applied to a small Portuguese enterprise.
In the last chapter of this report, an analysis of the developed activities is carried forward, in light of the literature review, and aiming to link the theory and the empirical or, as Dewey (1996) refers, of linking reflection to action.
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INTRODUÇÃO
O presente relatório tem como finalidade expor as atividades desenvolvidas durante o estágio curricular realizado na Fórmula do Talento (FT). Tratando-se de uma empresa de Consultoria e Gestão de Recursos Humanos (GRH), o estágio teve necessariamente que incidir sobre projetos da empresa com clientes. E, assim, aconteceu. Ao longo de cinco meses de estágio, o nosso trabalho culminou em várias ações na empresa, com um vasto leque de tarefas. Houve porém um projeto onde o estágio teve uma participação direta e significativa e que incidiu sobre um dossier específico de criação de um modelo de avaliação de desempenho para uma pequena empresa portuguesa que iremos abordar em detalhe na parte empírica deste relatório. O enquadramento teórico-reflexivo do estágio incidiu por conseguinte sobre a gestão de recursos humanos (RH) em pequenas e médias empresas, nomeadamente, a prática e a técnica da avaliação de desempenho.
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CAPÍTULO I - CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA
1.1. Apresentação
A FT iniciou a sua atividade em outubro de 2011, fruto da vontade de três sócios: Luís Marques, Nélia Vicente e Catarina Oliveira. Estes três empreendedores juntaram-se com o objetivo de tornar a FT o parceiro de negócio na GRH em pequenas e médias empresas.
Um dos momentos importantes da definição dos objetivos e do mercado alvo da empresa passou por um momento de diagnóstico em que a empresa procurou obter um retrato da realidade das PME portuguesas. Foi assim que os três sócios recorreram a uma empresa de estudos de mercado (Estudo realizado entre Setembro e Outubro de 2010) para desenvolverem um estudo de mercado acerca da GRH nestas organizações. O estudo será explicado mais à frente no Capítulo III.
1.2. Missão, Visão e Valores1
A Missão da FT é ser o parceiro de negócio na GRH em pequenas e médias empresas, apoiando e promovendo o desenvolvimento dos seus colaboradores.
A Visão da empresa consiste em ser reconhecida como o parceiro de excelência em PME, no que respeita às áreas de consultoria e GRH.
Para atingir estes objetivos é imprescindível atuar segundo um conjunto de Valores que caracterizam a FT: “Proximidade” (para estabelecer uma relação de confiança com os clientes); “Flexibilidade” (em se adaptar a qualquer situação); “Transparência” (no modo de atuação); “Rigor” (nos processos que realizam) e “Paixão” (em tudo o fazem).
Um dos aspetos que distingue a FT das restantes empresas do sector é a Flexibilidade. Nos dias que correm, a capacidade de adaptação é uma mais-valia para qualquer organização e daí que a FT tenha optado por adotar uma postura flexível a qualquer necessidade do cliente quer em termos de custo, ritmo, ou implementação de processos.
Por último, também a Experiência é um fator diferenciador. Os três sócios acumulam uma experiência de mais de 30 anos no sector, quer como responsáveis de RH, quer como consultores.
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10 1.3. Área de atuação / Objetivos Estratégicos2
Numa lógica de apoio à área de RH de qualquer empresa, a FT pode atuar como o Diretor de RH da organização, ou prestar apoio nessa área. Em algumas situações, e especialmente numa empresa de pequena dimensão, não se justifica ter um recurso qualificado responsável pela função de RH a tempo inteiro. O que acontece muitas vezes, é um diretor administrativo e financeiro ou o próprio CEO, acumular essas funções e recorrer a uma empresa externa para as áreas de RH mais técnicas.
Decorrente destas duas áreas de atuação, os projetos poderão estar ligados à área da Consultoria (apoiar no desenvolvimento e a implementação de processos de RH) ou à área de GRH (atuar como responsável da função de RH, assumindo e implementando processos que acrescentem valor à empresa). Neste sentido, a FT pode atuar em três grandes eixos:
Ao nível da Organização, prestando apoio à estrutura organizacional e ao alinhamento estratégico;
Ao nível do Desenvolvimento das Pessoas, apostando em áreas essenciais na GRH, como é o caso da formação, gestão de carreiras, avaliação de desempenho, entre outros.
Ao nível das Operações, assegurando uma gestão mais administrativa, como o processamento salarial, medicina no trabalho, e apoio jurídico/legal.
1.4. Estrutura e Acolhimento
A estrutura da FT, e uma vez que é uma empresa recente, é constituída pelo sócio maioritário (Luís Marques), e pelas restantes duas outras sócias (Nélia Vicente e Catarina Oliveira). Na mesma altura em que iniciei a experiência curricular, entrou também uma outra colega, Rita Menezes, para frequentar um Estágio Profissional.
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CAPÍTULO II - ENQUADRAMENTO TEÓRICO
2.1.Gestão de Recursos Humanos em PME
O projeto ligado à avaliação de desempenho numa pequena e média empresa foi o mote que lançou a revisão de literatura deste relatório. Como já foi referido no Capítulo I, a área de atuação da FT é apoiar na GRH nas empresas de pequena dimensão. Assim, quisemos iniciar a nossa reflexão sobre autores que se debatem com esta temática.
Antes de prosseguir para uma análise sobre a GRH em pequenas e médias empresas, importa definir o conceito de PME, que é possível encontrar no quadro abaixo.
Fig. 1. Características das PME3
Uma grande parte da literatura sobre GRH é dirigida às grandes organizações, nas quais existe um departamento de pessoal que assume uma presença nas decisões de gestão (Gomes et al., 2008). Heneman & Tansky (2003) vão mais longe afirmando que a teoria atual de RH é desenvolvida e testada em grandes organizações, deixando as PME para segundo plano. Esta falta de informação traduz-se numa lacuna acerca do conhecimento sobre GRH em empresas de pequena dimensão.
2.1.1. Estrutura e Procedimentos nas PME
Segundo Cardon & Stevens (2004), na maioria das PME, não existe um departamento de RH formal e estruturado dedicado a essa área, daí que haja uma certa dificuldade em recrutar e reter colaboradores.
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Dimensão Nº Efetivos Volume de Negócios ou Balanço Total
PME < 250 <= 50 Milhões de Euros (VN) ou <= 43 Milhões de Euros (BT)
Micro < 10 <= 2 Milhões de Euros
Pequena < 50 <= 10 Milhões de Euros
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Além de não haver um departamento de RH, também não existe um profissional (gestor/técnico de RH) que se dedique exclusivamente a esta área (Gomes et al., 2008; Cardon & Stevens, 2004), ou seja, é o diretor, o contabilista ou mesmo o presidente da empresa que, para além de executarem as funções inerentes ao cargo respetivo, acumulam também as tarefas ligadas aos RH (Cardon & Stevens, 2004).
A formalização da GRH numa PME depende muito do reconhecimento, por parte do gestor/CEO, da necessidade em delegar essa tarefa a um profissional especialista (Barrett & Mayson, 2007). Quando essa delegação não existe, o conhecimento sobre a gestão de pessoas por parte do responsável da empresa mantém-se centralizado e na maior parte das vezes não merece a atenção devida, o que se repercute nos restantes membros da organização (Gomes et al., 2008). Deste modo, tal como refere Boislandelle (1999), o projeto da criação de uma GRH formal e estruturada numa PME depende principalmente da visão do CEO, nomeadamente das suas características pessoais, da própria situação/ambiente e das características internas da organização.
Segundo Gomes et al. (2008) não existem, na maioria das PME, procedimentos estruturados acerca da gestão de pessoas. Isto é, muitas vezes, as práticas de RH surgem em virtude de uma necessidade do momento. A gestão administrativa dos RH (obrigações legais; processamento salarial; planeamento de folgas e férias, etc.) é, em muitos casos, a preocupação predominante por parte dos responsáveis (Gomes et al., 2008).
2.1.2. Práticas de Recursos Humanos em PME
Num estudo que realizaram junto de PME, Heneman et al. (2000), identificaram que para os gestores, as áreas de RH mais importantes para o funcionamento da empresa são: o Recrutamento & Seleção; Retenção dos colaboradores; Compensações e a Formação.
Tendo como base teórica o artigo “Managing human resources in small organizations: What do we know?”de Cardon & Stevens (2004), irão de seguida ser abordadas quatro práticas essenciais de RH em PME.
13 Recrutamento & Seleção
O recrutamento de pessoal em PME diferencia-se do recrutamento em empresas de grande dimensão, na medida em que existe uma maior preocupação por parte do gestor em que as competências do candidato se integrem na cultura organizacional do que com as competências técnicas necessárias para o posto de trabalho específico (Heneman et al., 2000).
Para Barrett & Mayson (2007), as PME tendem a adotar práticas informais, recrutando, muitas vezes, através de redes pessoais do próprio dono. Boislandelle (1999) acrescenta que o recrutamento funciona como uma prática reservada ao líder da organização, uma vez que, na maioria dos casos, é ele quem assegura o seu controlo.
Muitos líderes consideram o recrutamento como uma decisão estratégia da organização, distanciando-se assim da gestão do pessoal à qual atribuem uma conotação mais administrativa (Boislandelle, 1999).
Compensação e Benefícios
Tal como o recrutamento, a compensação é uma das áreas cruciais para o crescimento e a sobrevivência de empresas de pequena dimensão (Cardon & Stevens, 2004). A compensação é um tema particularmente importante porque afeta diretamente o recrutamento e a retenção de colaboradores. Se as PME não detêm recursos financeiros para pagar compensações justas, então não conseguem recrutar e reter talentos necessários ao seu sucesso (Cardon & Stevens, 2004).
14 Formação e Desenvolvimento
Embora identificada como uma prática fundamental de RH, a Formação em PME, ocorre, muitas vezes, de forma informal. Boislandelle (1999) refere que, se para algumas entidades empregadores a formação é vista como um investimento necessário, para outras, é vista apenas como um custo acrescido.
Nas PME, a formação não estruturada através da socialização (learning-by-doing) e a transferência de conhecimento organizacional são procedimentos muito importantes no processo de formação e que podem até substituir um procedimento de formação mais formal. Daí que seja importante que a investigação sobre formação nas PME aborde os processos formais e informais de aprendizagem (Cardon & Stevens, 2004).
Um outro aspeto que aumenta a importância da formação nas PME está ligado à transição e acumulação de funções. Nas empresas de pequena dimensão, os colaboradores não se cingem a uma função específica, mas vagueiam entre papéis. Formar os colaboradores para uma mudança constante de papéis e expectativas é um aspeto bastante importante para as PME (Cardon & Stevens, 2004).
Para Gomes et al. (2008), nas empresas de pequena dimensão, a formação e o desenvolvimento são, muitas vezes, orientadas a curto prazo e nem sempre se adequam às necessidades da empresa e às aspirações do colaborador.
Avaliação de Desempenho
Para Cardon & Stevens (2004), existe pouca pesquisa sobre a avaliação de desempenho em empresas de pequena dimensão. Isto porque, na maioria das PME, não existem procedimentos formalizados para a gestão de desempenho, uma vez que são raras as situações em que ocorrem processos disciplinares ou demissão de colaboradores (Cardon & Stevens, 2004).
Para Gilbert & Jones (2000, in Barrett & Mayson, 2007), o processo de avaliação de desempenho em PME tende a ser informal e é utilizado, muitas vezes, para monitorização e controlo, e não para desenvolver o colaborador. Para Boislandelle (1999), avaliar o desempenho de forma informal, origina erros de julgamento que podem gerar sentimentos de injustiça e frustração e, consequentemente, de perda de eficácia e produtividade.
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próxima do avaliado com o avaliador conduz a práticas menos regulares no tempo (Boislandelle, 1999).
2.2. Outsourcing de Processos de Recursos Humanos
A inclusão do tema do outsourcing de processos de RH insere-se neste enquadramento teórico por duas razões. Por um lado, porque a própria organização onde foi realizado estágio presta serviços de outsourcing ligados à área de RH e, por outro lado, porque o projeto de reformulação da avaliação de desempenho (que será apresentado no capítulo seguinte) consistiu num projeto de outsourcing, uma vez que a empresa em questão contratou a FT para desempenhar essa tarefa.
Começaremos mais uma vez por introduzir o conceito antes de entrar na matéria. Segundo Santos (1998), o outsourcing caracteriza-se pelo processo pelo qual uma empresa contrata uma entidade prestadora de serviços para desempenhar atividades que não pode ou não lhe convém desempenhar. O objetivo é estabelecer uma relação (a médio ou longo prazo) que seja benéfica para ambas as partes.
Torrington et al. (2005) referem que, cada vez mais, a organização está disposta a centrar-se apenas no seu core business, ou seja, em atividades que são a sua fonte de vantagem competitiva e que definem o sucesso ou fracasso da empresa. Sobressai uma vontade de minimizar o tempo e esforço que é aplicado em áreas mais rotineiras.
O outsourcing de RH tem crescido substancialmente na última década e tem sido alvo de transformação. São cada vez mais as áreas de RH que são colocadas à gestão de terceiros (Delmotte & Sels, 2008). Segundo Câmara et al. (2007), o outsourcing de processos de RH pressupõe a externalização de atividades periféricas e instrumentais à organização. Para outros autores, é definido como a transferência de uma parte ou do total da atividade de RH para um fornecedor externo, de forma recorrente, que normalmente seriam geridas internamente (Delmotte & Sels, 2008; Patry et al., 1999).
As áreas de RH às quais se recorre mais ao outsourcing, são, fundamentalmente, o processamento salarial e o recrutamento. No entanto, áreas mais específicas como a formação têm também sido alvo deste processo (Torrington et al., 2005).
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2.2.1. Objetivos do Processo de Outsourcing de Recursos Humanos
Para Torrington et al. (2005), as empresas recorrem ao outsourcing com o objetivo de reduzir custos e de melhorar a qualidade de serviço. Mas para além disso, os autores referem que colocar um prestador externo a gerir uma ou várias atividades de RH constitui uma fonte de mudança organizacional e possibilita que o sector de RH se concentre em exclusivo na direção e gestão de pessoas, em vez de realizar tarefas mais administrativas e não estratégicas.
O outsourcing torna a estrutura mais descentralizada, aumentando assim a inovação e flexibilidade; alivia a carga burocrática e facilita o acesso a novas ideias e abordagens fora da organização (Greer et al. 1999).
Se para alguns autores, o outsourcing é visto como uma oportunidade para o departamento de RH na medida em que disponibiliza tempo e recursos para o desenvolvimento de atividades de RH estratégicas e com valor acrescentado, para outos autores, este processo torna-se dispendioso e leva a corrosão de um departamento de RH (“HRM without HR managers”) (Delmotte & Sels, 2008).
Reilly (2001 in Torrington et al.,2005) sugere que os problemas inerentes a um processo de outsourcing decorrem de uma falta de comunicação entre as partes; opiniões divergentes acerca do nível de qualidade exigido e diferentes interpretações dos termos de contrato. Também os próprios gestores têm receio da perda de controlo e de contato pessoal, e têm dúvidas acerca da qualidade do serviço e do próprio empenho do staff externo (Torrington et al., 2005).
Um estudo recente realizado pelo Management Center Europe (2000, in Torrington et al., 2005) indica que existe a possibilidade de a GRH se dividir em áreas não nucleares a serem geridas em outsourcing, e áreas-chave como a gestão da cultura; comunicação interna; gestão de carreiras, entre outras, permanecerem no sector de RH. Neste sentido, áreas instrumentais como o processamento salarial; medicina e higiene no trabalho; contratação coletiva e relações de trabalho, tendem a ser dadas a terceiros. No entanto, Câmara et al. (2007), não deixam de referir que o caracter estratégico de algumas áreas de RH pode estar contingente das características da envolvente de negócios.
2.2.2. Fases de um Processo de Outsourcing
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custo/benefício desta solução, é escolher o parceiro que irá prestar este tipo de serviços. Este parceiro apresenta uma proposta à empresa, e antes desta ser adjudicada, deverão estar acordadas todas as condições relativas à parceria e qual o padrão de qualidade de serviço que é esperado por parte da empresa contratante. A natureza e o padrão de serviços que a empresa externa fornece são determinados por um contrato que é assinado por ambas as partes (Torrington et al., 2005).
Após a negociação, o passo seguinte é a criação de um cronograma de implementação que represente todas as fases do processo e os respetivos prazos. É também necessário preparar um processo estruturado de comunicação, que deverá explicar as razões pelas quais a empresa recorreu ao outsourcing e quais os procedimentos e resultados esperados. Esta transmissão de informação deverá ser dada à área de RH afetada diretamente e, de seguida, a todos os colaboradores da empresa.
Por último, será necessário por parte da empresa que se faça um acompanhamento e monitorização do contrato e o controlo da qualidade dos serviços prestados (Câmara et al., 2007).
A celebração de contratos de outsourcing em áreas muito sensíveis como a de RH, não deverá prolongar-se por muito tempo devido à constante mutação da envolvente dos negócios. O ideal seria que a duração de um contrato não excedesse os 3 anos, renováveis, permitindo assim à empresa fazer uma avaliação da qualidade do parceiro, serviços prestados, e da opção tomada (Câmara et al., 2007). Torrington et al. (2005) acrescentam que é necessário algum tempo para se desenvolver uma relação de confiança com uma empresa de prestação de serviços.
2.2.3. Prospetiva sobre o Outsourcing em Portugal: Diagnóstico da Fórmula do Talento
Faremos com base num estudo encomendado pela FT, a apresentação de várias dimensões relevantes para o processo de outsourcing sublinhando os obstáculos e os desafios que podem surgir nesta área de atividade em RH.
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Numa primeira fase, o estudo tinha como objetivo identificar quem é a pessoa responsável pela função de RH na organização. Os resultados demonstraram que na maioria das empresas, a área de RH acumula-se com outras áreas funcionais. Neste sentido, e uma vez que apenas uma minoria das PME tem a função de RH automatizada e dispõe de um profissional especializado para a executar, procurou-se também neste estudo, aprofundar o modo como são geridos os processos de RH nestas organizações e em que tipo de situações recorrem a empresas externas do sector. Os resultados demonstraram que o recurso a know-how especializado ocorre, maioritariamente, nas áreas mais técnicas e regulamentadas, como é o caso da Medicina, Higiene e Segurança no Trabalho e do Apoio Jurídico na área Laboral e, nas áreas de desenvolvimento, é de destacar a Gestão da Formação.
Inquiridas sobre a duração de contratos de outsourcing, as empresas reponderam que o apoio tinha vindo a ser obtido há mais de 3 anos. Foi também do âmbito do estudo, conhecer os motivos que levam as PME Líder a recorrer ao outsourcing (Fig.1).
Fig. 2 - Motivos de Recorrer a Outsourcing5 Fig. 3 - “Prioridades fundamentais para o ano de 2012”6
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5 e 6
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As razões apresentadas para o recurso a entidades externas têm maioritariamente a ver com a ausência de know-how interno (55,2%); com as obrigações legais (16,6%) – principalmente pelo facto de se tratar de empresas certificadas – e, em 3º lugar, aparece a redução de custos, sendo referido apenas por 10% das empresas.
Por último, e tendo em conta que a FT iria iniciar em pleno a sua atividade em 2012, procurou-se saber, através do estudo, quais as prioridades nos processos de gestão de RH para esse ano.
De acordo com os resultados, a Formação, seguida da Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreiras são as três grandes áreas a desenvolver, em oposição ao Recrutamento e às áreas mais administrativas que ficam para último plano.
Este estudo permitiu concluir que, muitas vezes, a função de RH não se encontra individualizada, ou seja, é partilhada com outras funções, uma vez que grande parte dessas empresas não têm a dimensão que justifique ter um profissional dedicado exclusivamente a essa área.
Da mesma forma que haverá um responsável pela gestão financeira e pela gestão comercial, também alguém tem que assumir a gestão da formação, a comunicação interna, o processo de avaliação de desempenho, e as políticas retributivas mais adequadas.
2.3. Modelos de Avaliação de Desempenho
Largamente relacionado com o Capítulo II acerca da avaliação de desempenho, este capítulo debruça-se sobre o trabalho empírico desenvolvido em torno de aplicação de um novo modelo de avaliação de desempenho de uma PME.
Dentro das técnicas de GRH existentes, verifica-se que a avaliação de desempenho tem sido alvo de várias investigações, na medida em que pode ter consequências significativas sobre a produtividade dos colaboradores e, por sua vez, nos resultados da organização (Caetano & Vala, 2007).
A avaliação de desempenho só começou a ser estudada no início do séc. XX como um fator crucial na GRH. No entanto, esta prática não é nova. Desde que o homem começou a trabalhar por conta doutrem que o seu desempenho passou a ser avaliado, mesmo que informalmente (Chiavenato, 1990).
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estabelecidas. Os mesmos autores acrescentam que a avaliação de desempenho identifica os pontos fracos e fortes do trabalhador, tanto a nível do saber, como a nível comportamental. Já para Bilhim (2006), avaliar é um processo de identificação (áreas de trabalho a serem avaliadas), medida (instrumentos de medida que permitam a comparação entre indivíduos) e gestão (definição de objetivos futuros) do nível de realização dos colaboradores de uma organização.
2.3.1. Objetivos da Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho tem como objetivo primordial avaliar o desempenho passado e presente do trabalhador com o intuito de o comparar com outros trabalhadores com funções idênticas (Sekiou et al., 2009). McGregor (1957) acrescenta que o processo de avaliação permite ao avaliado saber qual a apreciação que é feita acerca do seu desempenho e possibilita ao avaliador orientar melhor o seu avaliado no seu percurso profissional.
O resultado de uma avaliação de desempenho permite à organização tomar decisões administrativas (remuneração, transferências, despedimentos, promoções, etc.), conhecer as competências dos seus RH e as suas necessidades de formação (McGregor, 1957; Sekiou et al., 2009). Também Bilhim (2006) defende que a avaliação de desempenho tem uma função administrativa e de desenvolvimento, mas acrescenta a sua importância na tomada de decisões estratégicas.
2.3.2.A Avaliação de Desempenho e a sua relação com outras Práticas de RH Na Fig.4, proposta por Sekiou et al. (2009), observa-se como o processo de avaliação de desempenho engloba, direta ou indiretamente, todas as atividades de RH.
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Para os autores, todas as decisões prioritárias ligadas à GRH fundamentam-se na avaliação do desempenho:
Planeamento de efetivos (1), análise (2) de avaliação de funções (3): A avaliação de desempenho baseia-se nas tarefas definidas pela análise de funções que, por sua vez, fornece critérios que devem estar presentes na avaliação. Por outro lado, após identificação de funções, determinam-se os requisitos/competências que o avaliado deve possuir para assim corresponder aos resultados espectáveis da sua avaliação. Ao mesmo tempo, permite fazer um planeamento de efetivos na medida em que permite assegurar os trabalhadores que a organização carece;
Remuneração (4): Um dos objetivos primordiais de um processo de avaliação de desempenho é definir a remuneração. Assim, avaliar permite oferecer ao colaborador uma retribuição justa e que faz concorrência à oferecida noutras organizações e atribuir incentivos de modo a privilegiar o mérito de cada colaborador;
Recrutamento (5) & Seleção (6): A avaliação de desempenho fornece informação acerca da função específica que pode ser utilizada pela organização durante o recrutamento e seleção (Ex: Requisitos; competências; nível de remuneração base; etc.);
Formação e Gestão de Carreiras (7): através de uma análise do desempenho de um colaborador é possível verificar eventuais necessidades de formação e estabelecer decisões relativas às carreiras profissionais.
Numa mesma perspetiva, Caetano & Vala (2007), salientam o papel fundamental da avaliação do desempenho devido à sua influência na produtividade e na sua relação com a seleção, formação, desenvolvimento profissional, promoção e remuneração da organização.
2.3.3. Periodicidade
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facultado apenas no momento da entrevista em que se discute a classificação do avaliado. Contudo, este processo de avaliação não serve apenas para controlar o desempenho, nem esta é a sua função primordial. Para Caetano (2008), a avaliação tem como objetivo fornecer condições para que o desempenho dos colaboradores corresponda às expectativas e assim contribua para o sucesso da organização.
Para Sekiou et al. (2009), estipular períodos de avaliação regulares é mais vantajoso para a organização, uma vez que reflete melhor o real desempenho dos trabalhadores avaliados. A falta de acompanhamento pode fazer com que o avaliado fique surpreendido com o resultado da avaliação, e uma vez que já não vai a tempo de corrigir aquilo que não foi bem sucedido, apenas poderá melhorar no ano seguinte (Gomes et al., 2008).
Em síntese, para que o processo de avaliação de desempenho traga resultados positivos, é necessário haver um feedback periódico promovido pelo superior hierárquico (Caetano, 2008). A implementação de avaliações intercalares, tem também a vantagem de minimizar os desencontros de expectativas entre a chefia e o colaborador (Câmara et al., 2007). É crucial promover um sistema de acompanhamento, principalmente se o objetivo principal da avaliação for a valorização profissional do colaborador (Sekiou et al., 2009). Também Gomes et al. (2008) salientam a importância de um acompanhamento periódico na medida em que pode corrigir eventuais erros e evitará surpresas no final.
Uma sessão de acompanhamento não tem o formalismo da avaliação, mas deve também ser feita em reunião individual com cada colaborador, e idealmente, deveriam acontecer no final de cada trimestre ou, se tal não for possível, pelo menos uma vez por ano (semestralmente) (Câmara et al., 2007).
2.3.4. As Fontes de Avaliação de Desempenho
A literatura sobre a avaliação de desempenho tem-se questionado sobre quem deve realizar a avaliação e, geralmente, a avaliação é efetuada pelo chefe imediato, pelos colegas, pelo próprio avaliado ou pelos subordinados (Caetano & Vala, 2007).
23 2.3.5. Avaliação 360 Graus
A utilização de um modelo de avaliação de desempenho com múltiplas fontes não é um processo novo. No entanto, a expressão “Avaliação 360º” vulgarizou-se na última década (Caetano & Vala, 2007).
Segundo alguns autores, na avaliação de desempenho 360 Graus, o colaborador é avaliado por uma variedade de pessoas (incluindo ele próprio) com as quais se relaciona no âmbito do seu trabalho: o seu superior hierárquico direto; colegas; subordinados; clientes internos e externos; fornecedores; para além da sua própria avaliação (Sekiou et al.,2009; Gomes et al., 2008; Caetano & Vala, 2007).).
A natureza do modelo de avaliação 360ºcomo ferramenta de desenvolvimento do colaborador leva a que também seja designada de feedback 360º (Câmara et al. 2007). O objetivo não é medir o desempenho do avaliado, mas promover melhorias no quadro do desenvolvimento profissional dos colaboradores da organização (Caetano & Vala, 2007). Segundo Gomes et al. (2008), além de fornecer feedback ao colaborador, o modelo de avaliação 360º permite auxiliar nas decisões acerca de promoções, remunerações ou mudança de posto de trabalho.
No sentido de ilustrar uma compilação de alguns autores, foi elaborada uma tabela que resume as vantagens e os inconvenientes deste modelo de avaliação 360º.
Quadro 1 – Vantagens e Desvantagens do Modelo de Avaliação 360º
Vantagens Desvantagens
Múltiplas fontes de avaliação permitem ao avaliado obter um conhecimento mais preciso e diversificado acerca do seu desempenho.
(Caetano & Vala, 2007; Bilhim, 2006)
Pelo facto de o feedback ser oriundo de várias
fontes, o avaliado sente que o processo é mais justo, rigoroso e credível.
(Gomes et al., 2008)
Administrativamente exigente
Ausência de envolvimento das partes interessadas Violação da confidencialidade
Ausência de medição da eficácia do processo. (Gomes et al., 2008)
Pode originar efeitos perversos, principalmente se a cultura da organização não estiver enquadrada com os prossupostos deste modelo.
24
Cabe aos responsáveis perceber se o perfil da organização se enquadra neste tipo de avaliação.
As potencialidades do modelo de avaliação 360º são condicionadas pelo contexto organizacional. Nos casos em que ainda prevalece uma cultura tradicional, baseada na desconfiança e no controle, este sistema pode trazer efeitos nefastos para a organização (Caetano & Vala, 2007). Assim, para que o sistema de avaliação 360º detenha um forte potencial, é necessário que a cultura organizacional esteja alinhada com os pressupostos deste modelo (Bilhim, 2006). Este sistema deve ser instaurado num clima de confiança e de abertura (Caetano & Vala, 2007), devendo ser praticado em organizações transparentes, ou seja, que definam claramente os seus princípios (Sekiou et al., 2009).
Cada avaliador preenche, sob anonimato, um questionário sobre o avaliado, previamente criado e legitimado pela organização (Sekiou et al., 2009). Este questionário abrange as áreas de gestão de pessoas; relações interpessoais; conhecimentos técnicos e competências comportamentais (Câmara et al., 2007). Após a recolha dos questionários, a informação é processada pelo departamento ou por uma pessoa responsável pelo processo, e, posteriormente, é entregue um resumo da avaliação à chefia direta (Gomes et al., 2008). Para Câmara et al. (2007), de forma a assegurar uma maior objetividade e confidencialidade do processo, muitas empresas recorrem a Consultores Externos para gerir o tratamento da informação e fornecer o feedback ao participante.
A avaliação 360º funciona como um processo de
feedback sobre o desempenho do avaliado.
(Caetano & Vala, 2007)
Vantajosa para organizações que pretendam manter um elevado nível de competitividade.
(Sekiou et a.l, 2009)
Promove o desenvolvimento da capacidade de liderança; diminuição de distorções de avaliação e fornece informação para fornecer feedback.
(Gomes et al., 2008)
Grande envolvimento dos participantes o que origina elevadas expectativas.
(Sekiou et a.l, 2009)
Restrito a organizações com uma cultura aberta e de confiança.
(Caetano & Vala, 2007)
Possibilidade de ocorrer o efeito de halo em que
uma característica específica do indivíduo, pode influenciar os avaliadores na apreciação dos restantes atributos.
25 2.3.6. Feedback 360º
Para Robbins (2005), uma avaliação eficaz é aquela em que o colaborador percebe a apreciação do avaliador como justa e em que o clima é entendido como construtivo. Como tal, tudo deve ser feito num clima de abertura e diálogo constantes, sendo que também o trabalhador deve dar feedback sobre a supervisão recebida ao longo do ano (Câmara et al., 2007).
O feedback 360º é uma ferramenta cada vez mais utilizada pelas empresas para oferecer feedback mais construtivo e variado aos seus colaboradores, apresentando-se como base de muitas pesquisas científicas. Segundo Robbins (2005), o atrativo deste tipo de feedback é o facto de se inserir bem nas organizações que adotam equipas de trabalho, envolvimento de funcionários e programas de qualidade total. Isto é importante porque ao contar com o feedback de colegas, clientes e subordinados, as organizações esperam oferecer a cada indivíduo um sentimento maior de participação no seu processo de avaliação e obter uma leitura mais precisa do seu desempenho.
As sessões de feedback, segundo Câmara et al. (2007), para além de ajudarem a otimizar os desempenhos, têm ainda a vantagem de minimizarem ou eliminarem desencontros de expectativas entre a chefia e o colaborador acerca da classificação final de desempenho. Todo o sistema está pensado para eliminar surpresas na avaliação, reduzindo a sua subjetividade ao mínimo, e reposicionando as expectativas dos colaboradores.
Ainda assim, é um método que pode ser mal utilizado porque, por exemplo, muitas organizações não formam os avaliadores para a forma como devem fazer críticas construtivas (Robbins, 2005).
A Entrevista de Avaliação
Quando o processo de gestão do desempenho é realizado de forma eficaz, a chefia e o avaliador já tiveram várias entrevistas sobre o desempenho (Bilhim, 2006). Como tal, a entrevista formal de avaliação de avaliação de desempenho será mais um momento de reunião entre ambas as partes. Pelo contrário, se só neste momento é que a chefia e o colaborador se reúnem formalmente para discutir o desempenho, existe a possibilidade de a entrevista ser muito mais problemática (Bilhim, 2006).
26
al., 2009). Para Gomes et al. (2008), o objetivo desta reunião é identificar o que tem funcionado bem e mal em relação ao trabalho e identificar meios para que ambos contribuam para as melhorias no desempenho. Segundo Câmara et al. (2007), esta sessão de feedback é o momento ideal para o colaborador expor as suas aspirações de carreira, discutir necessidades de desenvolvimento e emitir um parecer sobre a supervisão recebida.
A entrevista final de desempenho deve ser previamente preparada e conduzida em torno de um clima de abertura de modo a estimular o colaborador a melhorar o seu desempenho para o ano seguinte (Câmara et al., 2007).
CAPÍTULO III - DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS DURANTE O ESTÁGIO
3.1. Redesenhar um Modelo de Avaliação de Desempenho para uma PME 3.1.1. Enquadramento
A atividade que vamos descrever de seguida insere-se numa solicitação à FT foi contactada por um parceiro para, em regime de outsourcing, redesenhar o seu modelo de avaliação de desempenho. Iremos descrever as etapas do processo e da nossa participação.
Por questões de confidencialidade, designa-se a empresa em causa como Empresa X. Esta presta serviços de consultoria ligada aos sectores agroalimentar e agrícola e é constituída por 14 colaboradores.
3.1.2. Definição do Modelo Atual de Avaliação de Desempenho 1º PASSO: Briefing com o Cliente
Com o objetivo de apreender as necessidades do cliente e de perceber como funciona o processo de avaliação, a primeira fase do projeto iniciou-se com uma reunião entre a FT e o Diretor Geral (DG) da Empresa X.
27 2º PASSO: Recolha e Análise de Informação
Após o briefing com o cliente, foi solicitado pela FT, o envio de documentação relativa à avaliação de desempenho. De seguida, faremos a descrição do material recolhido referente ao funcionamento e aplicação da avaliação de desempenho na organização em causa.
A Escolha dos Avaliadores
A escolha dos avaliadores é feita pelo DG em que a seleção imediata recai sobre o superior direto e mais três colegas com os quais o avaliado interagiu mais nesse ano. É o DG da Empresa X que garante a concretização do processo, isto é, é responsável pelo envio e receção dos formulários; pela análise da informação e é o próprio que prepara e conduz a entrevista dos resultados da avaliação.
Formulários de Avaliação
Os formulários de avaliação da Empresa X são enviados em ficheiro Excel, por e-mail, e são preenchidos pelo avaliado (auto-avaliação) e pelos avaliadores (chefia direta e pares) e enviados novamente, pelo mesmo meio, para o DG.
O modelo de avaliação de desempenho da Empresa X divide-se em duas partes (Anexo V): os objetivos (empresa e de área) e a avaliação de competências.
Quadro 2. Parâmetros de Avaliação
O Formulário I (Anexo III) encontra-se maioritariamente ligado ao desempenho, enquanto que o Formulário II (Anexo IV), remete para o desenvolvimento do colaborador. Como é possível verificar,os formulários apresentam algumas diferenças a nível da estrutura. O Formulário I baseia-se na técnica de escala gráfica em que na horizontal (linhas) se encontram as competências a avaliar e na vertical (colunas) o grau de variação (através de uma escala) dessas mesmas competências.
Avaliação por Objetivos 70 %
Avaliação por Competências
30 % TOTAL
Objetivos da Empresa
Objetivos de Área
Auto-avaliação Avaliação dos outros
Resultado
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Segundo Gomes et al. (2008), a escala gráfica consiste em classificar o desempenho segundo vários atributos. O avaliador julga o avaliado com base em traços de personalidade, em que o primeiro elege um ponto da escala que melhor reflete o seu desempenho (Caetano & Vala, 2007). Este método de avaliação tem como vantagens: a facilidade de aplicação; os custos reduzidos (comparando com outros métodos) e o facto de poder ser aplicado a diversas funções (Gomes et al., 2008; Bilhim, 2006).
O Formulário II é constituído por cinco competências gerais e três competências para as funções de coordenação. Para a avaliação destas competências, são apresentados conjuntos de 3 a 6 afirmações com descrições positivas acerca do desempenho que o avaliador pode pontuar numa escala de 1 a 5.
O Formulário II baseia-se no método “Checklist Comportamental” que, segundo Gomes et al. (2008), consiste numa escala constituída por um conjunto de afirmações relacionadas com o trabalho do avaliado. Na mesma perspetiva, de acordo com Sekiou et al. (2009), esta técnica baseia-se em exemplos de enunciados específicos de comportamentos associados a escalas de classificação que representam, por sua vez, o desempenho do avaliado. O avaliador tem a função de pontuar o desempenho do colaborador, em casa afirmação, segundo uma escala previamente definida (Gomes et al., 2008).
É de salientar a diferença de estrutura nos dois formulários de avaliação, uma vez que no Formulário I, o avaliador pontua o avaliado numa escala par, podendo classificar o desempenho como: “Não Satisfatório”; “Satisfatório”; “Excelente” ou “Oustanding”. Por sua vez, no Formulário II, as competências estão agrupadas por um conjunto de afirmações e o avaliador seleciona, através de uma escala ímpar (1 a 5), o nível que melhor transparece o desempenho do avaliado.
Com base na informação recolhida e na análise das grelhas atuais, verificava-se, a ausência de uma descrição clara de competências e a utilização de uma diversidade dos indicadores de escala, que não contribuíam nem para a transparência nem para a eficácia do modelo. Toda esta análise permitiu perceber como funcionava todo o processo e contribuiu para a criação de um guião de questões a ser aplicado no focus group.
29 Avaliação por Objetivos
Os objetivos da empresa e os objetivos de área no modelo de avaliação de desempenho da Empresa X correspondem a 70% do total da avaliação do colaborador (Anexo V).
Avaliação de Competências
A avaliação de competências corresponde a 30% do total da avaliação (Anexo V). No caso do “Desempenho” (Formulário I) a média da avaliação dos outros e da sua auto-avaliação terá um valor de 1 a 4. O mesmo acontece no “Desenvolvimento” (Formulário II), sendo que a média pode variar de 1 a 5. A média destes dois parâmetros resulta no resultado final da avaliação pelas competências.
Como é possível verificar no Quadro 3, a auto-avaliação e a avaliação dos outros (incluindo a chefia) têm o mesmo peso percentual correspondendo cada um a 1/5 (6%) da avaliação de competências (no caso de haverem 5 pessoas a avaliar). Assim, o resultado da avaliação de competências resulta da média da avaliação dos outros e da auto-avaliação.
Quadro 3 – Fontes de Avaliação
Atribuição do Prémio
Com sustento no resultado da avaliação, é posteriormente atribuído um prémio. O valor máximo deste prémio corresponde ao valor total do salário mensal do colaborador. A afetação é o indicador referente às ausências prolongadas (Ex. Faltas; entrada do colaborador a meio do ano, etc.), que têm influência a nível proporcional na compensação. O prémio é balizado aos 100%, sendo que o valor máximo corresponde ao salário mensal do colaborador. Como é possível verificar no Anexo V, o prémio máximo é de 950€. Como o resultado obtido na avaliação foi de 94,02%, o avaliado recebe 893€ (94,02% do valor total do salário).
Auto-Avaliação
Avaliação dos Outros (1)
Avaliação dos Outros (2)
Avaliação dos Outros (3)
Avaliação dos Outros (4)
TOTAL
30
3º PASSO: Focus Group com os Colaboradores da Empresa X
Com o intuito de perceber qual a opinião dos colaboradores da Empresa X relativamente ao modelo de avaliação atual, o passo seguinte, consistiu na realização de dois focus group junto de todos os colaboradores da empresa. Através de um guião previamente definido, foram colocadas algumas questões acerca do modelo atual de avaliação de desempenho.
Compilação da informação (Anexo II)
A análise da informação obtida através do focus group permitiu perceber os motivos de descontentamento dos colaboradores e quais as sugestões feitas pelos próprios. O quadro abaixo resume a informação que foi possível recolher.
Quadro 4 – Informação recolhida do focus group.
Questões Respostas
Valor atribuído pelas pessoas ao sistema de avaliação atual
Os colaboradores percecionam o modelo como uma avaliação virada para o passado. Isto é, serve exclusivamente para avaliar o desempenho do colaborador do ano anterior e, posteriormente, atribuir
ou não um prémio.
Perceção acerca do que se deve manter no sistema de avaliação
atual
A totalidade dos colaboradores referiu que se deve manter um modelo de avaliação 360º.
Sugestões dos colaboradores sobre o que deve mudar
Falta de transparência e clareza.
Desconforto com a própria estrutura, nomeadamente nos parâmetros e áreas temáticas.
Lentidão na transmissão dos resultados da avaliação.
Sugestões dos colaboradores sobre o que devia passar a ser feito
Destaca-se a importância dada aos parâmetros de avaliação individual e à clareza/transparência do
modelo.
É necessário existir um acompanhamento intercalar.
Benefícios que valorizam (além de
salário e prémio) Importância e valor da formação individual.
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Estas sessões de focus group foram conduzidas pela Dr.ª Nélia Vicente (Consultora da FT). Foi minha função transcrever as opiniões dos colaboradores e, posteriormente, analisar o conteúdo das mesmas de forma a sistematizar a informação. Esta experiência contribuiu para a minha realização pessoal e profissional na medida em que pude verificar “no terreno” como funciona este processo.
3.1.3. Reformulação do Modelo de Avaliação de Desempenho
Com base numa análise da informação recolhida junto do DG e dos restantes colaboradores da Empresa X, o passo seguinte consistiu em propor algumas alterações no modelo atual de avaliação de desempenho.
Objetivos do Processo
No modelo atual, a avaliação do colaborador serve exclusivamente para se averiguar se o avaliado tem direito a prémio nesse ano. Uma vez que era do desejo do DG criar um processo que desenvolva as competências dos colaboradores, sugerimos que o processo de avaliação não incida apenas na atribuição de remuneração variável anual. Deve estimular o desenvolvimento do colaborador e a criação de momentos dedicados à relação com as chefias.
Isto implica alterar o processo, nomeadamente, iniciar o desenvolvimento das chefias intermédias e assumir a avaliação de desempenho como um processo de desenvolvimento (futuro), e não apenas como uma avaliação estatística (passado). O prémio continua a ser importante, mas não é o objetivo primordial.
rotação de funções no mesmo nível hierárquico. A alteração de posto de trabalho e a formação dos
colaboradores ocorre apenas quando existem necessidades momentâneas.
Pouco acompanhamento nos processos de transição de funções. Seria essencial que estas mudanças
32
Consequências do Modelo em outras áreas de RH
Como referido anteriormente, o modelo atual tem apenas consequência a nível da Compensação. A criação de um modelo de avaliação virado para o desenvolvimento do colaborador, implica a influência em outros processos de RH.
Planos de Desenvolvimento: No modelo de avaliação atual não existe um plano de ação para o colaborador. A reunião de avaliação serve apenas para explicar o porquê de o colaborador ter ou não direito a prémio. Uma das nossas propostas foi criar, entre chefia e avaliado, um plano de desenvolvimento com o objetivo criar um compromisso de melhoria com o colaborador.
Formação: A questão da formação esteve muito presente no diálogo dos colaboradores da empresa X durante o focus group. No corrente modelo, não existe qualquer referência à formação e, como foi dito pelos colaboradores, esta acontece, exclusivamente, quando existe uma necessidade.
A nossa sugestão foi criar um espaço no próprio formulário de avaliação dedicado às necessidades de formação e exposto ao colaborador no momento da entrevista final. Deverá ser recolhida informação que permita desenhar e implementar um plano de formação e desenvolvimento para cada colaborador.
Periodicidade de Momentos de Balanço
Processo Anual: Neste momento, o processo de avaliação de desempenho é anual. No entanto, foi referido por alguns colaboradores que, por vezes, o processo não acontece logo de seguida ao ano em questão.
Assim sendo, o que nos parece mais viável, e tendo em conta o tamanho da organização, é que o processo de avaliação se mantenha anual, mas imediatamente a seguir ao período a que se refere.
33 Grau de Formalismo do Processo
Como supracitado, é o DG da empresa o único responsável pela concretização do processo. Como tal, tendo em conta as múltiplas funções e responsabilidades do Diretor, o processo tende a não ocorrer no momento suposto e prolongar-se alguns meses.
Deve existir uma definição e comunicação anual de timmings para o processo e regras associadas que devem ser cumpridas. Para além disto, deve ser nomeado um “guardião do processo”. O DG deve orientar e garantir que ele acontece, mas a parte administrativa deve ser delegada a um owner do processo. Este “guardião” será o responsável pelo cumprimento de prazos; por identificar quais os colaboradores que vão ter o papel de avaliar subordinados e/ou pares e por sistematizar a informação.
Avaliadores
Relativamente aos avaliadores do processo, mantém-se o modelo de avaliação 360º.
Auto-avaliação: A auto-avaliação deve ser feita, mas somente para reflexão. Não deverá ter um valor percentual que contribua para o total da avaliação. Porém, e embora a auto-avaliação não conte a percentualmente para a auto-avaliação final, permite analisar e comparar a avaliação do próprio com a efetuada pelos outros avaliadores.
Avaliação dos outros: Deverá manter-se a avaliação dos outros e a escolha dos
avaliadores deverá estar definida no início do processo.
Avaliação da chefia: Embora possa ter o mesmo peso percentual na avaliação das
competências, a chefia deve avaliar isoladamente dos restantes avaliadores. Deste modo, deve-se ser incluída uma outra componente designada de “avaliação subjetiva da chefia” que conta 15% da avaliação. Assim, a chefia avalia em dois momentos: na avaliação de competências (peso percentual igual à avaliação dos outros) e avaliação subjetiva. Isto traduz-se numa maior responsabilização da chefia, acentuado um papel mais interventivo no processo e fomentado a relação entre as partes.
Disponibilização da Informação aos Colaboradores
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folha com resumo da avaliação; folha com a auto-avaliação das competências; folha com a avaliação das competências por parte da chefia e uma outra folha da avaliação por parte dos pares (tantas quanto o nº de pares que avaliam).
Quadro 5 –Ficheiro em Excel
Para o colaborador, é enviado o formulário “Resumo A&D”, “Competências Auto-Avaliação” e, caso tenha a responsabilidade de avaliar um ou mais pares, recebe o formulário “Competências Avaliação Outros”. Depois de preenchidos, são reenviados para o responsável pelo processo
Feedback
Primeira Reunião: Reunião formal entre chefia e avaliado em que são apresentados os resultados da avaliação do colaborador. Deve ter em conta algumas questões:
Explicar os objetivos da reunião;
Discutir os resultados da empresa, de área e individuais (objetivos); Refletir sobre a auto-avaliação;
Avaliação de Desempenho – resultados obtidos; Avaliar necessidades de Formação;
Resumir o que correu bem e menos bem;
Estabelecer objetivos reais e concretizáveis e respetivo plano de ação.
Segunda Reunião: Reunião de Direção
Após a primeira reunião, a chefia envia à direção uma proposta de avaliação subjetiva através de uma ficha resumo que é, posteriormente, validada pela direção. São analisadas todas as avaliações, no sentido de ter uma visão global de todos os colaboradores, estipulando ao mesmo tempo quais as decisões a tomar em termos de Planos de Desenvolvimento. Devem ser identificados 1 ou 2 colaboradores que se destacaram pela positiva e para os quais se deve ter um acompanhamento mais próximo da sua evolução Numa primeira fase, em cada reunião, devem estar sempre presentes duas chefias, sendo uma delas o DG.
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Alteração e Inclusão de Parâmetros de Avaliação (Anexo IX)
Objetivos Individuais: O modelo de avaliação atual inclui os objetivos de empresa e os objetivos de área. A proposta apresentada, e dado que os colaboradores referiam a importância do desempenho individual, é que se insira uma componente ligada aos objetivos individuais do avaliado (específicos para a função/pessoa) e que este tenha um peso percentual na avaliação. No Quadro 6, é possível observar as ponderações de todos os parâmetros da avaliação.
Quadro 6: Ponderações
Análise Qualitativa: Além de uma análise quantitativa (objetivos e avaliação de
competências), deve haver um parâmetro para se discutir o que correu bem e o que poderia ter corrido melhor durante o período de avaliação. Paralelamente, devem sistematizar-se quais os pontos fortes e pontos a melhorar. Interessa identificar situações e/ou aspetos que poderiam ter sido melhor geridos e pensar como melhorar no futuro.
Competências Comportamentais Transversais à Organização: Foi também necessário
fazer algumas alterações a nível dos parâmetros a serem avaliados (Anexo VI). Deste modo, foram retiradas e sugeridas determinadas competências.
3.2. Outras Atividades Desenvolvidas no Estágio
Apresenta-se aqui uma síntese das várias atividades desenvolvidas durante o estágio referentes à GRH.
As minhas primeiras tarefas realizadas no estágio incidiram na área comercial. Uma vez que trata de uma empresa recente, a parte comercial assume uma enorme importância operacional/estratégica na angariação de clientes e na divulgação da empresa. Neste sentido, algumas das funções incluíram:
Prospeção Comercial;
OBJETIVOS AVALIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS TOTAL
Objetivos Empresa Objetivos Área Objetivos Individuais Avaliação dos Outros Avaliação Subjetiva Resultado Final
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Contactos comerciais para marcação de reuniões de apresentação;
Participação em reuniões comerciais;
Participação na elaboração de propostas para clientes;
Inserção e atualização de informação das bases de dados.
Além da área comercial, desempenhei igualmente outras atividades de apoio à operação diária da empresa (RH e Consultoria):
Presença em entrevistas de seleção;
Apoio na gestão da Newsletter da empresa;
Apoio na gestão de eventos de teambuilding das empresas.
CAPÍTULO IV - CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1. Cruzamento Crítico da Revisão da Literatura com a Experiência de Estágio No sentido de realizar um confronto da revisão de literatura com as atividades desenvolvidas no estágio, irá ser realizada, neste capítulo, uma breve análise dos processos e práticas desenvolvidos que coincidiram com os conhecimentos adquiridos durante a formação académica.
A generalidade empresarial com que pude contactar não possui um departamento de RH formal e apenas uma minoria detém um profissional especialista nesta área, o que vai ao encontro do referido no enquadramento teórico deste relatório (Capítulo II). No caso da Empresa X, tal também sucede devido ao facto de deter apenas 14 colaboradores e, como tal, não se justifica existir uma pessoa dedicada exclusivamente à gestão de pessoas, sendo o DG a acumular essas funções.
37
adjudicação da proposta e, a partir daí, iniciou-se o projeto. É de acrescentar que durante a realização do estágio, uma grande parte dos clientes solicitou apoio no modelo de avaliação de desempenho, o que vai de encontro ao estudo, já mencionado neste relatório, sobre a “GRH nas PME Líder 2011” que demonstrou que a avaliação de desempenho, provavelmente associado ao contexto de crise, seria uma das prioridades para o ano de 2012.
No que respeita à avaliação de desempenho em PME, a pesquisa teórica demonstrou que esta prática se realiza, muitas vezes, de forma informal com o intuito de monitorizar e controlar o desempenho do colaborador. O processo de reformulação do modelo de avaliação da Empresa X aqui apresentado, embora não se realize nos timings previstos, pode-se considerar que existe formalismo, uma vez que os procedimentos já estão instituídos e o processo está devidamente estruturado. Todavia, é um modelo orientado exclusivamente para o desempenho passado do colaborador, uma vez que o resultado da avaliação serve apenas para atribuição de prémio, tendo em conta a prestação do avaliado no ano anterior. A proposta de reformulação do modelo apresentada no Capítulo III, sugere que a avaliação de desempenho deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado (avaliar o trabalho do colaborador no ano anterior), devendo incidir, essencialmente, no desenvolvimento profissional e humano (em termos de motivação, expetativas e satisfação) do colaborador.
Como exposto pelos autores referenciados, na maioria das empresas a avaliação de desempenho e, consequentemente, o feedback, ocorrem apenas uma vez por ano, o que acontece igualmente na Empresa X. Para garantir que o processo contribui para o desenvolvimento do colaborador, é necessário haver um feedback periódico. Neste sentido, uma das sugestões apontadas na proposta de reformulação do modelo prende-se com a implementação de avaliações intercalares, com o objetivo de promover um sistema de acompanhamento ao colaborador.
Em suma, verifica-se que as atividades desenvolvidas no estágio, vão de encontro aos conhecimentos adquiridos no mestrado.
4.2. Conclusões
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conhecimentos académicos adquiridos, facultando a possibilidade de experienciar um vasto leque de áreas da GRH.
Nos capítulos precedentes foram descritas e analisadas algumas considerações teóricas sobre a GRH em PME, o outsourcing de processos de RH e a avaliação de desempenho. No sentido de enriquecer o enquadramento teórico, foi apresentado o redesenho de um modelo de avaliação de desempenho numa PME portuguesa. Assim, foi demais percetível a forma de atuação da empresa no que às suas áreas de trabalho respeita.
4.3. Limitações do Estudo
Durante a realização do relatório de estágio deparei-me com algumas adversidades e limitações. No que respeita ao projeto de avaliação de desempenho apresentado neste relatório, é de salientar a lentidão do desenrolar do processo. A dificuldade em reunir com o DG e com os colaboradores para o focus group, e a sucessiva alteração de prazos, fez com que o processo se alongasse por muito mais tempo do que o previsto. Um período mais alargado iria permitir um maior acompanhamento na implementação e monotorização do modelo de avaliação proposto. Uma outra limitação está ligada ao facto de, nos primeiros dois meses de experiência curricular, as funções por mim exercidas centraram-se apenas na área comercial.
4.4.Recomendações para Trabalhos Futuros
Para a realização de trabalhos de investigação futuros, considera-se necessário desenvolver um estudo recente que permita averiguar qual o estado da arte da GRH nas PME portuguesas. Mais especificamente, seria interessante efetuar um estudo sobre a aplicação de um modelo de avaliação de desempenho em PME: desde a sua implementação até às reações que daí advêm.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Adler, P. S. (2003), ‘Making the HR Outsourcing Decision’, MIT Sloan Management Review, Vol. 45, No. 1, pp. 53-60.
Barrett, R. & Mayson, S. (2007), ’Human Resource Management in Growing Small Firms’, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 14, No. 2, pp. 307-320.
Bilhim, J. A. F. (2006), Gestão Estratégica de Recursos Humanos, 3.ª Edição, Universidade Técnica de Lisboa.
Boislandelle, H. M. (1999), Gestão de Recursos Humanos nas PME, 1.ª Edição, Rés Formalpress.
Boyse, L. A. (2009), Human Resource Outsourcing: What does it mean to the HR Professional?, 1.st Edition, State University of New York Empire State College.
Caetano, A. (1996), Avaliação de Desempenho: Metáforas, Conceitos e Práticas, 1.ª Edição, Editora Recursos Humanos.
Caetano, A. (2008), Avaliação de Desempenho: O Essencial que os Avaliadores e Avaliados Precisam de Saber, 1.ª Edição, Livros Horizonte.
Caetano, A. & Vale, J. (2007), Gestão de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas, 3.ª Edição, Editora Recursos Humanos.
Câmara, P. B., Guerra, P. B. & Rodrigues, J. V. (2007), Novo Humanator, 1.ª Edução, Publicações Dom Quixote.
