GESTÃO DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO DE CONTROLO

Texto

(1)UNIVERDIADE AGOSTINHO NETO FACULDADE DE DIREITO Programa de Mestrado e Pós-Graduação. GESTÃO DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO DE CONTROLO. Prof. Doutor Jacob Massuanganhe, PhD Politicas Públicas, Governação e Desenvolvimento Local Director de Programas, CPPPGL- FDUAN.

(2) Busca do novo paradigma. Crescimento e Desenvolvimento. O desenvolvimento como elemento da reforma do Estado Requisito do conceito de implementabilidade.

(3) Gestão e Avaliação do Desempenho: Receitas Fiscais (Direitos). Receitas Não Fiscais (Comunitarias). 55,65%. 76,18%. 44,35%. 23,82% 1988. 1990. 1992. 1994. 1996. 1998. 2000. 2002. 2004. Gestão de Desempenho Avaliação de Desempenho.

(4) 1. GESTÃO DO DESEMPENHO. Gestão Por Objectivos. 4.

(5) Busca do novo paradigma CONTROLO ESTRATÉGICO DE GESTÃO.

(6) Administrar: •Planear •Organizar •Direcção •Controlo. Medidas de Analise de Desempenho Missão de Utilidade Pública. Metas (Objectivos). Desempenho. 5. Publicação. 1. Diagnostico (Factores criticos) Estrategias 2. Prognostico. Indicadores (Resultados). Gestão do Desempenho 3. Apuramento. Avaliação do Desempenho 4. Demonstrações. Eficácia Eficiencia Efectividade. UTENTE Analise de Implicações Fluxos de Compensação. Avaliação do Impacto Fluxos de Compensação. Renda postecipada Renda Antecipada. Renda postecipada Renda Antecipada.

(7) Gestão do Desempenho  “um meio para conseguir melhores resultados da. organização, das equipes e dos indivíduos, dentro de uma estrutura „acordada‟ de metas, objectivos e padrões.”. (Armstrong e Murlis, 1994 – citado em Armstrong e Baron, 1998:50).

(8) Gestão do Desempenho  “ A essência da gestão do desempenho é o. desenvolvimento em termos de resultados, eficiência, missão, competência e comprometimento, avançando em direcção a objectivos significativos e compartilhados em uma organização que apoie e encoraje a sua materialização.” (Lockett, 1993 citato em: Armstrong e Baron, 1998:50).

(9) Busca do novo paradigma CONTROLO ESTRATÉGICO DE GESTÃO.  Objectivos Específicos • Alinhar metas e acções às directrizes e objectivos. •. •. • •. organizacionais; Identificar discrepâncias entre as competências requeridas (conhecimentos, habilidades e atitudes) e os resultados obtidos; Fortalecer os canais de comunicação entre Gestores e Subordinados, de forma a clarificar as expectativas do desempenho esperado, frente aos objectivos; Explicitar ao avaliado os critérios utilizados para avaliação de desempenho e desenvolvimento; Estimular o desenvolvimento profissional continuado..

(10) Definição de Avaliação. 10. “Avaliar deixa de significar um julgamento sobre a aprendizagem, para servir como modelo capaz de revelar o que já se sabe, os caminhos que se percorreu para alcançar o conhecimento, o que não se sabe, o que pode vir a saber, o que é potencializado e revelado em seu processo, suas possibilidades de avanço e suas necessidades para superação, sempre transitória do saber.” Teresa Esteban.

(11) Definição de Avaliação Avaliar consiste fundamentalmente em seguir as acções visando identificar as medidas de actuação dos agentes a nivel institucional, territorial ou mesmo profissional Avaliação imploca fazer um juízo de valor a respeito de algo, através de um dispositivo ou conjunto de indicadores e metas que permitem fornecer informações válidas e legítimas sobre uma intervenção ou qualquer um de seus componentes..

(12) Definição de Avaliação De forma tal que os diversos actores envolvidos, que tenham áreas distintas de julgamento, possam se posicionar com relação à intervenção e construir (individual ou colectivamente) um juízo que possa se traduzir em acções. O fundamento da avaliação de desempenho é proporcionar mediadas diagnosticas (Hoje) e perspectivar as medias prognosticas (futuro)..

(13) Definição de Avaliação Surge como a ferramenta necessária para exercer uma liderança esclarecida (governação ) e responsável, orientada para a melhoria contínua do desempenho (performance). Estabelece as medidas correctivas do progresso alcançado e os desafios emergentes. Traduz o nivel de posição em relação aos demais concorrentes ou actores envolvidos.

(14) Definição do desempenho O desempenho organizacional é uma medida multidimensional que permite aos diversos participantes debater e elaborar um juízo sobre as qualidades essenciais e específicas da organização. Pode-se inferir essas qualidades a partir do modo como uma organização cumpre suas funções - perspectiva normativa - e da natureza do equilíbrio entre as funções da organização - perspectiva configuracional..

(15) A Gestão do Desempenho 1. Preservar e produzir valores, orientação organica e funcional de um conjunto de actividades para materializar um determinado resultado 2. Adaptar-se , colher no seu ambiente os recursos necessários para oferecer serviços atendendo a realidade factual (convergencia – Inovação, inclusão digital e técnologia). 3. Atingir metas que são valorizadas (prevenir, diagnosticar, tratar problemas e reduzir desigualdades). 4. Produzir Resultados, organizar a coordenação entre as partes, garantir a qualidade e a finalidade (resultados além das metas – transdimensional)..

(16) Ferramentas utilizadas:  Planeamento estratégico  Definição de metas, indicadores, prioridades. e valores  Avaliação  Plano de desenvolvimento pessoal  Actividades de aprendizagem e. desenvolvimento  Remuneração com base em desempenho.

(17) Gestão do Desempenho  Incentivar a liderança e a cooperação  Confrontar o baixo desempenho  Ser não discriminatório  Simplicidade e facilidade de aplicação  Base para selecção e promoção  Recompensar e incentivar alto desempenho  Diferenciar níveis relativos de desempenho.

(18) Gestão do Desempenho  Objectivos individuais X resultados. organizacionais  Foco na melhoria contínua  Avaliação do indivíduo e gestão do. desenvolvimento pessoal  Associação de remuneração ao desempenho.

(19) GOVERNAÇÃO PÚBLICA Administração Pública contemporânea.

(20) Administração Pública contemporânea  A Administração Pública Contemporânea (APC) diferentemente. da visão técnico-administrativa, fundamentada em normas e procedimentos, esta se tem enraizados desde os princípios da década 90 como um marco histórico de viragem conceptual da Administração Pública.  Por conseguinte, se torna imperioso reconfigurar o conceito subjacente tendo em conta esta nova perspectiva gerencial associado a profissionalização dos servidores públicos. A transição da era da administração pública clássica para uma administração contemporânea, é fundamentada pela crescente critica assente nos postulados legalistas da administração (principio de legalidade embora com foco no cidadão)..

(21) Administração Pública contemporânea  A abordagem contemporânea da administração, evidencia o. serviços público com base em princípios de eficiência e eficácia, e as habilidade técnicas e competências profissionais aos servidores públicos, os fazedores da mudança.  Expressão de origem brasileira, que nos fundamenta a ideia da faceta de gestão subjacente aos actos e actuação pública, que no contexto organizativo, sentido subjectivo, no contexto funcional, sentido material ou objectivo), quer no contexto sistémico, das relações que nascem entre a Administração Pública e os agentes..

(22) Administração Pública contemporânea  Na Administração Pública Contemporânea - sentido orgânico,. trata de reconfiguração das estruturas do Estado, para estruturas mais leves e horizontais (equipas) em que há uma delegação constante dos poderes para os níveis mais baixos da administração, dotando-os de uma certa autonomia nas suas decisões relativas a sua gestão sectorial ou departamental.  Adopta-se um modelo próximo da funcionalidade das instituto públicos, mas dentro de uma única linha de comando, ou seja não são dotados de autonomia administrativa, mas de autonomia de gestão. Na lógica da teoria clássica da administração, quatro funções orientam as organizações: Planeamento, Organização, Direcção e Controlo..

(23) Desempenho: Evolução Receita Receitas Fiscais (Direitos). Receitas Não Fiscais (Comunitarias). 55,65%. 76,18%. 44,35%. 23,82% 1988 1990 Governação Corporativa. 1992. 1994. 1996. 1998. Benchmarking “Lideres”. Avaliação de Gestão de Desempenho. 2000. 2002. 2004 Metas Balanceadas. Avaliação de Desempenho.

(24) Busca do novo paradigma CONTROLO ESTRATÉGICO DE GESTÃO. Orienta para:. • Liderança por resultados olha actuação actividades e processos) atinge uma meta. (suas. • Melhoria dos resultados (Corporate Governance – Governação Corporativa). • Qualidade das aprendizagens (Benckmarking) • Proporcionar orientações para o crescimento desenvolvimento (Balanced Scorecard). e.

(25) a) Liderança Por resultados.

(26) “Liderança por Resultados” 1.. Dar direcção e objectivos (Criar e. comunicar uma visão do futuro) 2.. Ter um impacto pessoal (Liderar pelo. exemplo) 3.. Pensar estrategicamente (Aproveitar idéias. e oportunidades para atingir metas).

(27) “Liderança por Resultados” 4.. Obter o melhor das pessoas (Motivar e. desenvolver pessoas para atingir alto desempenho) 5.. Aprender e melhorar (Basear-se na. experiência e em novas ideias para melhorar resultados) 6.. Enfocar a prestação de serviços (Atingir. resultados e “value for money”).

(28) A organização no ambiente de negócios FACTORES SISTÊMICOS. FACTORES ESTRUTURAIS. Insumos. PESSOAS. MÉTODOS. INFRAESTRUTURA. RELAÇÕES. F O R N E C E D O R E S. TECNOLOGIA. GESTÃO. Produtos e/ou. Serviços. C L I E N T E S. CULTURA. Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas 28.

(29) Mapa de Desempenho Estratégico Quem somos?. Crenças & Valores Negócio  Missão. Direcção Corporativa. Análise do Ambiente. Onde estamos hoje?. Interno Externo. Para onde vamos?. Visão de Futuro Objectivos Estratégicos. Direcção das Unidades de Negócio. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA. Como chegaremos lá?. Nível Corporativo. Nível de Processos. Nível Funcional 29.

(30) As barreiras na implementação da estratégia A Barreira da Visão Somente 5% da força de trabalho entende as estratégias. A Barreira das Pessoas Somente 25% dos gerentes têm iniciativas alinhadas às estratégias. A Barreira do Gestão 9 em 10 organizações falham na execução das estratégias. 85% da equipe de executivos gasta menos de 1 hora por mês discutindo estratégias. 60% da organização não alinha o orçamento às estratégias. A Barreira das Operações Fonte: RENAISSANCE WORLDWIDE, INC., 1998.. 30.

(31) Indicadores de Desempenho DEFINIÇÕES: “É a quantificação de quão bem a actuação (suas actividades e processos) atinge uma meta especificada.” RUMMLER & BRACHE “Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.” HRONEC “Gerir é controlar e agir correctivamente. Sem indicadores, não há medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há gestão.” JURAN 31.

(32) Dimensões da Medição de Desempenho u custos - utilização dos recursos;. u qualidade; u tempo;. u flexibilidade; u produtividade; u inovação.. 32.

(33) b) Governação Corporativa Somente existe um lugar onde a palavra sucesso fica em primeiro lugar que o trabalho. NO DICIONÀRIO Albert Einstein.

(34) Governação Corporativa Centra-se nos RESULTADOS .  Contemporânea, fixam o quadro do planeamento vs resultados de forma integrada – onde são definidas as grandes metas estratégicas e cada um dos sectores, ajustadas (SOS) as suas tácticas para melhor desempenho e alcance das metas.  A governação corporativa é um conceito relativo sobre o modo como as organizações são dirigidas. São especificados os direitos e as responsabilidades dos diferentes intervenientes sejam eles dos níveis mais altos ou mais baixos.  Na administração deverão estar representados os diversos interesses, nomeadamente dos gestores e dos demais trabalhadores, e a transcrição destes na forma de um plano que fixa o compromisso organizacional conjunto..

(35) Governação Corporativa  A principal preocupação da Governação corporativa ou corporate. governance é levar os agentes ou actores empresariais e institucionais a obedecerem e cumprirem com os códigos de conduta empresariais de modo a reduzirem no máximo os conflitos de interesses entre si e maximizarem os seus proveitos, pois este exercício produz vantagens económicas.  Poder ser vir de espaço para criar espaços de informação e discussão sobre o Corporate Governance, sustentando um fórum no qual os indivíduos são encorajados a expressar os seus pontos de vista e prestar os seus contributos, aspirando contribuir para o progresso dos negócios e das políticas públicas visando o bem comum, ou seja reorienta a acção da administração e dos trabalhadores para objectivos comum, com a premissa que os factores motivacionais e incentivos estão dependentes do desempenho de cada um..

(36) Princípios da Governação Corporativa  Liderança – A governação do sector público requer liderança desde o. governo e/ou do órgão executivo da organização. Um quadro efectivo requer a clara identificação e articulação da responsabilidade, bem como a compreensão real e apreciação das várias relações entre os stakeholder's da organização e aqueles que são responsáveis pela gestão dos recursos e obtenção dos desejados resultados (outcomes). No sector público, é necessária uma lúcida e transparente comunicação com o Ministro e é fundamental o estabelecimento de prioridades governamentais de modo claro.  Compromisso – A boa governação é muito mais do que pôr as estruturas a. funcionar, pugnar pela obtenção de bons resultados e não é um fim em si mesma. As melhores práticas de governação pública requerem um forte compromisso de todos os participantes, para serem implementados todos os elementos da governação corporativa. Isto exige uma boa orientação das pessoas, que envolve uma comunicação melhor; uma abordagem sistemática à gestão da organização; uma grande ênfase nos valores da entidade e conduta ética; gestão do risco; relacionamento com os cidadãos e os clientes e prestação de serviço de qualidade..

(37) Princípios da Governação Corporativa  Integridade – A integridade tem a ver com honestidade e. objectividade, assim como altos valores sobre propriedade e probidade na administração dos fundos públicos e gestão dos negócios da entidade. Ela é dependente da eficácia do controlo estabelecido e dos padrões pessoais e profissionalismo dos indivíduos dentro da organização. A integridade reflecte-se nas práticas e processos de tomada de decisão e na qualidade e credibilidade do seu relatório de performance.  Responsabilidade (accountability) – Os princípios da governação. corporativa requerem de todos os envolvidos que identifiquem e articulem as suas responsabilidades e as suas relações; considerem quem é responsável por quê, perante quem, e quando; o reconhecimento da relação existente entre os stakeholders e aqueles a quem confiam a gestão dos recursos; e que apresentem resultados. Requer também uma compreensão clara e apreciação dos papéis e responsabilidades dos participantes no quadro da governação e administração..

(38) Princípios da Governação Corporativa  Transparência – A abertura, ou a equivalente transparência, consiste. em providenciar aos stakeholders a confiança no processo de tomada de decisão e nas acções de gestão das entidades públicas durante a sua actividade. Sendo aberta, através de significativos encontros com os stakeholders, com comunicações completas e informação segura e transparente, as acções são mais atempadas e efectivas. A transparência é também essencial para ajudar a assegurar que os corpos dirigentes são verdadeiramente responsáveis, e isso é importante para uma boa governação..   Integração – o desafio real não é simplesmente definir os vários. elementos de uma efectiva governação corporativa, mas garantir que eles estão holisticamente integrados dentro de uma abordagem da organização, pelos seus funcionários e bem compreendida e aplicada dentro das entidades. Se estiver correctamente implementada, a governação corporativa pode providenciar a integração do quadro de gestão estratégica, necessária para obter os padrões de performance de output e outcome requeridos para atingir as suas metas e objectivos..

(39) c) Controlo de Processos – Benchmarking.

(40) Controlo de Processos – Benchmarking: Foco nos METAS.  Benchmarking que também significa monitoria estratégica, e centra-se nas estrategicas operacionais (Estrategias e Tacticas). Indispensável ao sucesso de qualquer organização pública ou privada, o controlo é ferramenta de crucial importância no alcance das metas de gestão estabelecidas pelas entidades privadas e públicas.  Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitoria).

(41) Controlo de Processos – Benchmarking:  Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa. lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.  É visto como um processo positivo e pró-activo por meio do qual uma organização examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.  Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objectivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (acção do processo)..

(42) Controlo de Processos – Benchmarking:  Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria,. indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações directas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.  É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina..

(43) d) Gestão do Desempenho Balanced Scorecard.

(44) Balanced Scorecard Foco no PROCESSO  Os mecanismos de controlo são baseado em indicadores pré-estabelecidos que fixa o quadro dos indicadores e como estes estão sendo materializados e centra-se no desempenho e controlo estratégico. O BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia.  A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas.  Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua superação.

(45) Balanced Scorecard  O termo Balanced Scorecard significa “Indicadores Balanceados” se dá. ao facto da escolha dos indicadores de uma organização. O termo Balanced Scorecard significa “Indicadores Balanceados” se dá ao facto da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco económico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em activos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, criatividade, inovação e tecnologia.  Isto porque a somatória destes factores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia organizacional, gestão do negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade; gestão de talentos e competências, baseados no desempenho..

(46) Balanced Scorecard  O contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores. funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações.  Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da organização.  Abordagem para a gestão estratégica que traduz as estratégias de longo prazo para o sistema de gestão através do mecanismo de medição de desempenho..

(47) BSC Visão da Empresa Entrantes / Substitutos. Concorrentes Cenários. Formulação das Estratégias BSC. Implementação. Tendências Análise Interna. VISÃO 47.

(48) As 4 perspectivas do BSC PERSPECTIVA FINANCEIRA ”PARA SATISFAZER OS GESTORES, OBJECTIVOS. FINANCEIROS DEVEMOS REALIZAR?”. PERSPECTIVA DOS CLIENTES ”PARA ALCANÇAR OS OBJECTIVOS FINANCEIROS, QUE NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVEMOS ATENDER?”. PERSPECTIVA INTERNA ”PARA SATISFAZER OS GESTORES E CLIENTES, EM QUE PROCESSOS INTERNOS DEVEMOS SER EXCELENTES?”. PERSPECTIVA APRENDIZADO. Juntas, essas perspectivas provêm uma visão balanceada do desempenho passado e futuro do negócio.. ”PARA ALCANÇAR NOSSAS METAS, COMO A ORGANIZAÇÃO DEVE APRENDER E INOVAR?”. 48.

(49) As 4 perspectivas do BSC “Para termos FINANÇAS sucesso Objetivos Medidas financeiro, como devemos ser vistos por nossos acionistas?”. “Para atingir CLIENTE nossa visão, Objetivos Medidas como devemos ser vistos por nossos clientes?”. Metas. Iniciativas. Visão e Estratégia. Metas. Iniciativas. “Para satisfazer PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS nossos Objetivos Medidas Metas Iniciativas acionistas e clientes, em quais processos de negócios devemos nos sobressair?”. “Para atingir APRENDIZADO E CRESCIMENTO nossa visão, Objetivos Medidas Metas Iniciativas como preservaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”. 49.

(50) Perspectiva dos Clientes Participação no mercado. Medidas Essenciais Captação de Clientes. Retenção de Clientes. Lucratividade dos Clientes. Satisfação dos Clientes. Valor. Funcionalidade. = Atributos do produto/serviço. Qualidade. Preço. + Imagem. Tempo. + Relacionamento. Proposta de Valor. 50.

(51) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Medidas Essenciais. Resultados Retenção dos Funcionários. Produtividade dos Funcionários. Satisfação dos Funcionários. Proposta de Valor Competência do Quadro de Funcionários. Infra-estrutura Tecnológica. Clima para a Acção. 51.

(52) Definição de Capital Intelectual Factores Intangíveis: - Treinamento Constante dos Empregados - Rapidez de Atendimento - Lealdade dos Clientes. Valor Acrescentado.. - Qualidade - Habilidades Individuais. - Sistemas de Informação - Marca Registada - Relacionamento com Fornecedores 52.

(53) 2. AVALIAÇAO DO DESEMPENHO.

(54) CONCEITO:. .. “A avaliação de desempenho de é uma apreciação sistemática do desempenho Territorial, dos Programas e Projectos ou dos Profissionais da Administração”. SIADAL: É um instrumento indispensável de uma política de gestão integrada da Administração Local do Estado 54.

(55) COMPONENTES O Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho poderá integrar três componentes:  O Subsistema de Avaliação do Desempenho Territorial (províncias, municípios e comunas);  O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços da Administração Local (Institucional);  O Subsistema de Avaliação do Desempenho dos funcionários da Administração Local (Profissionais). Territorial 55. Institucional. Profissional.

(56) OBJECTIVOS  Proporcionar maior transparência às acções. de governo: fornece informações sobre o desempenho de programas e serve como meio de prestação de contas.  Auxiliar. a tomada de decisão: proporciona informações úteis à tomada de decisões relativas à acção governamental, desempenho dos dirigentes públicos e dos profissionais da administração..  Promover a aprendizagem e a disseminação. do conhecimento nas organizações: amplia o conhecimento ao executivo e fornece um quadro sobre o impacto. 56.

(57) OBJECTIVOS  Aperfeiçoar a concepção e a gestão do plano e. dos programas: tem a finalidade de assegurar o aperfeiçoamento contínuo dos programas e do Plano, visando identificar desvios e melhorar seus resultados, optimizando o uso dos recursos públicos.  Efectivar progressões por mérito profissional e. promover a reflexão do servidor acerca da sua responsabilidade para com os resultados previstos.  Possibilitar. o acompanhamento do desempenho das actividades (Metas), medida dos resultados (eficácia), o impacto produzido (Eficiencia) e a efectividade dos programas (Efeitos).. 57.

(58) OBJECTO O SAD consiste na avaliação continua desenvolvida e na atribuição periódica de uma menção qualitativa e quantitativa, com a seguinte finalidade: 1. Contribuir para melhor desempenho dos programas e projectos, através do conhecimento das suas potencialidades – Desempenho Territorial. 2. Contribuir para a analise de desempenho da gestão da administração em prol da satisfação dos propósitos públicos (qualidade dos serviços) - Desempenho Institucional.. 3. Identificar os factores (positivos e negativos) que influenciam o desempenho profissional e identificar as necessidades de desenvolvimento, formação e 58 capacitação - Desempenho Profissional..

(59) 59. Os resultados devem ser medidos mediante indicadores (metas) previamente fixados que permitam, entre outros, a transparência e imparcialidade e a prevenção da discricionariedade.. 59.

(60) 1. CRITERIOS DE AVALIAÇÃO. Eficácia. Efectividade. Eficiência 60.

(61) 2. INDICADORES DE GESTÃO.  O SIADAL tem uma vocação de aplicação universal à. administração local, sendo o potencial á Administração Pública no geral e Administração autárquica, prevendo no entanto mecanismos de flexibilidade e adaptação muito amplos de modo a enquadrar as especificidades das várias administrações, dos serviços públicos, das carreiras e das áreas funcionais do seu pessoal e das exigências de gestão.  O sistema assenta numa concepção de gestão dos serviços públicos centrada em Resultados. Neste sentido, na avaliação dos serviços, dos dirigentes e demais trabalhadores assume um papel central, de modo a que os resultados obtidos em relação aos objectivos previamente fixados tenham impacto na 61 colectividade..

(62) 62. Ponderadores A avaliação de Políticas Públicas utiliza do recursos da distinção:  Entre Eficácia,  Eficiência (mudança) e  Efectividade (transformação)..

(63) Modelo de Avaliação AMBIENTE/ RISCOS. ENTRADA “INPUT” (Recursos). PROCESSO (Eficiência) IMPACTO. 63. EFEITOS (Efectividade). SAÍDA “OUTPUT” (Resultados).

(64) Indicadores Programáticos (Eficácia):. Programaticos : cumprimento de missão, dos objectivos e dos Resultados:  Disponibilidade de instrumento de Planeamento (Perfil,. Plano Estrategico, Plano Anual e planos directores)  Nivel de alcance das Metas programadas vs Resultados (Planos directores, Estrategicos, anuais e operacionais)  Cobertura de serviços: ( nº de unidades/beneficiarios)  Estrutura produtiva (agricultura, industria e comercio)  Unidades de prestação de serviços (novas unidades criadas)  Empregabilidade e ocupação (novos empregos criados). 64.

(65) Indicadores Operacionais (Eficiência):. Gestão e Processos: Organização dos serviços deduzidos em termos comparativos (antes e depois)  Tributação (cobrança de receitas)  Nivel de execução orçamental (nivel da despesa)  Racionalidade e qualidade dos resultados (impacto)  Tempo de tramitação ou de resposta (dias).  Metodos de trabalho (reforma dos serviços públicos)  Parcerias estratégicas  Ambiente de negocios (novos investimentos).  Nivel de atendimento ao público (mudança) 65.  Gestão Patrimonial (inventario e balanço patrimonial).

(66) Indicadores de Processos (Efectividade). Efeitos – Implicações geradas ou resultantes das intervenções públicas.  Acesso e Utilidade dos serviços (equidade)  Economicidade da intervenção Pública  Relevancia e durabilidade das intervenções  Sustentabilidade das intervenções  Qualidade dos Serviços Públicos (tempo vs metas).  Economias de Escala e Efeitos multifacetados  Satisfação dos cidadãos e “Bom nome” e reputação  Melhoria do nivel de vida (transformação) 66.

(67) APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS: Simulação de dados. 67. 67.

(68) a) AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA. Medida de base Índice de Eficácia Eficácia = MA/MP Situa entre 0 e 100%. 68. A avaliação de eficácia de política, define a relação intrínseca entre as metas programadas (MP) e as metas alcançadas (MA). Procura identificar o sucesso da política quanto aos objectivos. Analisa a solidez dos instrumentos de uma dada.. Medida Progressiva Taxa de crescimento Eficácia = Ano 2 – Ano1 Ano 1 Situa entre 0 e 100%.

(69) CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1. Eficácia : Relação entre os objectivos e instrumentos explícitos de um dado programa e seus resultados efectivos – metas propostas, metas alcançadas e instrumentos previstos  Nivel de alcance dos resultados  Materialização das metas programadas.  Disponibilidade dos serviços  Execução financeiras dos programas  Tempo de tramitação ou de resposta (dias)  Relação entre os custo e o beneficios dos programas e 69. projectos.

(70) CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2. Eficiência: Impacto produzido por um programa ou projecto traduzido em qualidade dos resultados alcançados, custo mínimo e benefícios sociais.  Nivel de qualidade dos serviços.  Racionalidade do gasto público  Acesso aos serviços públicos  Utilidade e impacto dos serviços  Nivel e qualidade do atendimento  Nivel de Satisfação do cidadão 70.

(71) CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 3. Efectividade: Nivel de transformação gerado pela eficácia e eficiencia. Exame da relação entre a implementação de um programa ou projecto com relação os efeitos produzidos (houve efectiva mudança na população alvo?)  Nivel de mudança e transformação social  Efeitos produzidos (colaterais, secundários)  Relevância dos programas  Sustentabilidade das intervenções  Racionalidade e relevância dos programas. 71.

(72) a) AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA. Medida de base Índice de Eficácia Eficácia = MA/MP Situa entre 0 e 100%. 72. A avaliação de eficácia de política, define a relação intrínseca entre as metas programadas (MP) e as metas alcançadas (MA). Procura identificar o sucesso da política quanto aos objectivos. Analisa a solidez dos instrumentos de uma dada.. Medida Progressiva Taxa de crescimento Eficácia = Ano 2 – Ano1 Ano 1 Situa entre 0 e 100%.

(73) b) AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA  Relação do esforço empregado na. Eficiência = MA/Custo. 73. implementação de uma dada política e os resultados alcançados.  A eficiência é uma preocupação sempre presente pois a intervenção do Estado deve gerar impacto (Mudança e transformação) traduzido pela melhoria crescente da qualidade de vida do cidadão..

(74) B) AVALIAÇÕES DE EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS  É uma medida de reengenharia ou reforma. com carácter cíclico e continuo (embora a reforma não tenha o carácter cíclico).  Introduz o rácio do quão os processos contribuem positivo ou negativamente para a materialização dos objectivos ou fins preconizados pela politica.  Fundamenta-se pelo caminho crítico (antes e depois) e usa indicadores como tempo, custos e produtividade..

(75) C) AVALIAÇÃO DA EFECTIVIDADE  Exame da relação entre a implementação de. Efectividade = Eficiência * Eficácia. 75. um programa e seus impactos e/ou efeitos (houve efectiva mudança na população alvo?)  Traduz uma relação entre a eficiência e Eficácia, seja, é o produto entre o Índice de Eficiência e de Eficácia.

(76) Ponderadores de Desempenho Escalas percentuais: 1% - 24,99% Desempenho Insatisfatório 25% - 49,99% Desempenho Satisfatório. 50% - 74,99% Desempenho Bom 75% - 100%. Desempenho Excelente.

(77) Ponderadores de classificação Taxas de Crescimento (TC): TC > 1 Taxa de crescimento Positivo TC = 1 Taxa de crescimento Constante. TC < 1 Taxa de crescimento Negativo Notemos que a Ponderação Progressiva, implica a existência de dois períodos diferentes (ano 2 e Ano 1)..

(78) EXERCICIO O relatório do Município de Banga e de Kala, apresentam os seguintes dados quanto ao exercício das suas actividades 2010: Banga: Obras Programadas = 20 projectos Obras Finalizadas = 12 Projectos Obras em curso = 8 Projectos Custo das obras executadas = 2.000 M a) • • •. Kala: Obras Programadas = 20 projectos Obras Finalizadas = 8 Projectos Obras em curso = 12 Projectos Custo das obras executadas = 2.000 M. Estimar para cada um dos municípios: Nível de Eficiência Nível de Eficácia Nível de Efectividade. b) Qual dos municípios teve melhor desempenho em termos de sustentabilidade das intervenções? Que implicações orçamentais podemos ter dos dois casos? Se houver.

(79) EFEITOS. OBJECTIVOS. RESULTADOS. IMPACTO. MONITORIA (EFICÁCIA) IMPLICAÇÕES. AVALIAÇÃO.

(80) DESEMPENHO TERRITORIAL DIA 2.

(81) 1. INDICADORES DE DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL.  Os métodos aplicados para análise dos resultados, envolvendo. alguns o cálculo de um índice outros a elaboração de tipologias para o Calculo dos Índices de Desenvolvimento do Território e dos Índices das dimensões (abordagem temática). A moldura apresentada no projecto visa caracterizar e comparar tais experiências considerando:  o enfoque teórico aplicável mas com uma aplicação prática. 81. orientada as necessidades e objectivos do projecto;  o processo de construção de um sistema de manuseamento de dados progressivo, sendo a maior parte elaborada por equipas de planeamento a nível central e local, envolvendo em cada processo etapas participativas;  a abrangência temática que é muito diversificada;  os procedimentos de cálculo, incluindo os métodos de conversão de escala e cálculo do(s) índice(s) para assegurar a homogeneidade;.

(82) Indicadores de Desenvolvimento :. Transformação: Nivel de crescimento e desenvolvimento Territorial :  Indice de desenvolvimento Social  Indice de desenvolvimento Economico  Indice de desenvolvimento Politico-institucional  Indice de desenvolvimento Demografico  Indice de desenvolvimento cultural. 82.

(83) O modelo apresentado na figura representa a estrutura conceptual a fim de estudar as relações e o fluxo da informação indispensável para materialização dos objectivos preconizados. Metodologias (Guiões e Normas). Recolha de dados. Objectivos Indicadores Metas. INPUTS (Moldura). Tratamento Analise Manuseamento. Base de Dados. 83. Perfis e Planos OUTPUTS (Resultados). Índices/Taxas Relatórios.

(84) Índice de Desenvolvimento Humano  O Índice de Desenvolvimento Humano foi criado. originalmente para medir o nível de desenvolvimento humano dos países a partir de indicadores de educação (alfabetização e taxa de matrícula), longevidade (esperança de vida ao nascer) e renda (PIB per capita). O índice varia de 0 (nenhum desenvolvimento humano) a 1 (desenvolvimento humano total).  Países com IDH até 0,499 têm desenvolvimento humano considerado baixo; os países com índices entre 0,500 e 0,799 são considerados de médio desenvolvimento humano; países com IDH maior que 0,800 têm desenvolvimento humano 84 considerado alto..

(85) Índice de Desenvolvimento Humano  Para aferir o nível de desenvolvimento humano de. municípios as dimensões são as mesmas – educação, longevidade e renda -, mas alguns dos indicadores usados são diferentes. Embora meçam os mesmos fenômenos, os indicadores levados em conta no IDH municipal (IDHM) são mais adequados para avaliar as condições de núcleos sociais menores.. Calculo de Indice Simples:  Indice = 1/ 2= 0,5 85. Indices Médios I= (2+3+5)/30.

(86) DIMENSÕES DE ANÁLISE  Dimensão social: A Dimensão Social é composta por um. conjunto de variáveis que abordam de forma generalizada aspectos de composição do estado de bem-estar social de cada comunidade, através de uma análise quantitativa, fornecem subsídios para uma interpretação qualitativa do bem-estar dos entes pertencentes ao território.  Dimensão Económica: A Dimensão Económica nos fornece. uma análise dimensional da capacidade produtiva de um território. Esta dimensão procura captar o impacto do investimento público no desenvolvimento local, tendo em conta o volume dos gastos públicos, o número de famílias beneficiárias dos programas de investimento público. 86.

(87) DIMENSÕES DE ANÁLISE  Dimensão Demográfica: A Dimensão Demográfica é formada. por um conjunto de variáveis que caracterizam as condições demográficas de um território, levando em conta a taxa de urbanização, densidade demográfica, razão entre a população masculina e feminina, e população com mais de sessenta anos.  Dimensão Politico Institucional: O conjunto de variáveis que mostra o nível de socialização de um território. Essa dimensão capta a aderência da população; funcionamento dos CACSs, processo de governação (descentralização) e acesso à justiça.  Dimensão Cultural: Utilização do espaço cultural como forma de interacção e aprendizagem. Integra número bibliotecas, pontos de acesso a internet, uso de celulares, clubes, estádios e ginásios e cinemas, visualizado como forma de implementar o conhecimento 87 e construir a cidadania nos territórios..

(88) 88.

(89) Indicadores e Dados. 89.

(90) Calculo dos Índices Individuais  Os índices Individuais, traduzem uma função individual de. estimação. Mede de forma singular o índice registado, em média, num determinado território. É uma estimativa individual medida pelo rácio da diferença entre os valores observados e o mínimo padrão, pelo máximo padrão e o mínimo padrão e calculada do seguinte modo:  Índices Simples Onde: I = Índice de cada variável (indicador) da dimensão e de cada território analisado; x = Valor observado da variável relativo à região analisada; m = Valor mínimo observado entre os indicadores das regiões; M = Valor máximo observado entre os indicadores das regiões. 90.

(91) APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS: Simulação de dados. 91. 91.

(92) INSTITUCIONAL DESEMPENHO.

(93) ÁREAS DE AVALIAÇÃO 1. Visão Estratégica Empresarial 2. Crescimento Empresarial. 6. Satisfação do Utente AVALIAÇÃO. 5. Controlo de Gestão. 3. Rácios de Desempenho 4. Posição no Mercado.

(94)  Missão e Visão Corporativa  Governação Corporativa.   .  . . (Responsabilidade Pública) Políticas de Criatividade Projectos de Inovação Gestão de Processos Política de Gestão de Competências (Motivação) Perfil dos Recursos Humanos Parcerias Estratégicas Empresariais.

(95)  Variação das Receitas  Variação dos Custos Operacionais  Variação dos Proveitos Líquidos  Níveis de Rentabilidade (Fluxos. Ponderados)  Investimento em capital fixo (reprodutivo com efeitos multiplicadores)  Estratégica de maximização de economias de Escala.

(96)  Eficácia  Eficiência  Efectividade.

(97)  Estratégica de Competitividade. (Marketing e Comunicação)  Posição no Mercado (Quota ou. Ranking)  Factores de (in)Sucesso (Críticos e. Determinantes)  Rácio de Dependência. (comparticipação do Estado).

(98)  Política de Controlo Estratégico de. Gestão  Sistemas de Controlo de Qualidade. (Certificação)  Critérios de Avaliação e indicadores de. desempenho empresarial  Controlo Estratégico de Gestão. empresarial..

(99)  Disponibilidade dos Serviços  Acesso aos Serviços.  Qualidade dos Serviços  Atendimento (moralização e. humanização)  Celeridade e Profissionalismo.  Satisfação e Relevância.

(100) Três níveis de Gestão de desempenho: ORGANIZAÇÃO Medidas do Processo. Medidas da Organização MERCADO. Medidas do Trabalho. 100.

(101) II.DESEMPENHO PROFISSIONAL. 101.

(102) “A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho dos trabalhadores nos respectivos cargos e áreas de actuação e do seu potencial de desenvolvimento” (Chiavenato). É um instrumento indispensável de uma política de gestão integrada. 102.

(103) (Conceito). Apreciação sistemática do exercício profissional para determinar se o mesmo possui os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e o julgamento necessários e se os utiliza na sua prática, tendo como referenciais:. O conteúdo funcional da respectiva categoria As normas de actuação e os critérios previamente definidos por ambas as partes (avaliador / avaliado) 103.

(104) A Avaliação de Desempenho consiste na avaliação continua do trabalho desenvolvido e na atribuição periódica de uma menção qualitativa e tem como objectivos:. 1. Contribuir para melhor desempenho, através do conhecimento das suas potencialidades; 2. Contribuir para a valorização, tanto pessoal como profissional de modo a facilitar a sua progressão e promoção na carreira; 3. Identificar os factores que influenciam o rendimento profissional (positivos e negativos); 4. Identificar as necessidades de formação. 104.

(105) O que é a avaliação de desempenho? É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está desempenhando seu papel dentro da instituição, o quanto está, ou não, correspondendo ao que se espera dele na função que ocupa. Esta avaliação somente trará benefícios se inserida num “processo” de avaliação e desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto do avaliador..

(106) O que é a avaliação de desempenho?  Na abordagem neoclássica da administração, onde houve a evolução dos. pensamentos de Taylor, deu-se início a administração por objetivos. "A Administração por Objetivos surgiu como método de avaliação de controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se em um critério financeiro de avaliação e de controle" (Chiavenato, 1993: 361)  A avaliação de desempenho por objetivo (APO) é um processo de Administração através do qual o supervisor e o subordinado, estabelecem metas e prioridades comuns a organização e ao indivíduo, e delimita a área de responsabilidade de cada funcionário, em termos do resultado total da organização. O que se espera dele? - e usam essa medidas como guias para operar e avaliar as contribuições de cada um de seus membros..

(107) 3. INDICADORES DE DESEMPENHO PROFISSIONAL. A Avaliação de Desempenho Profissional dos Recursos Humanos diz respeito a um quando Interno (tarefas) e ao quadro de Resultados (empenho). Permite um planeamento estratégico, visando ao desenvolvimento das capacidades profissionais (carreiras, progressão e distinção). É um processo contínuo e sistemático de descrição, análise e avaliação das actividades, processos, técnicas e regras administrativas. Orientar e Responsabilizar (tarefas e metas) Melhorar a qualidade dos serviços Melhorar o desempenho Profissional 107. Prover o desenvolvimento da carreira.

(108) Avaliação de Desempenho Profissional A avaliação do desempenho profissional é orientada para avaliar o quadro de desempenho do funcionário dentro da administração local. Tem como vantagens: • Conhecer o perfil dos recursos humanos • Avaliar o grau do crescimento e desenvolvimento dos recursos humanos da Administração Local • Criar oportunidades para o desenvolvimento de carreira, progressão e promoção do pessoal • Assegurar uma orientação estratégica para o desenvolvimento dos recursos humanos (Plano Estratégico) • Identificar as necessidades de formação • Melhorar da motivação e os níveis de profissionalismo. 108.

(109) Fins da Avaliação. • • • • • 109. Progressão Promoção Premio de Mérito Prémios de desempenho Reconhecimento.

(110) SITUAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS DAS ADM LOCAIS Virada a habilidades e não a habilitações. Idade. Experiência Profissional. Categorias profissionais. Habilidades. ACTAUL. DESEJADO. Eficiente Administração. Mínimo Standards de Administração. Qualificação Académica. O FOCU. Nível desejado dos serviços a nível local. PERFIL DAS ADMINISTRAÇÕES MUNICIPAIS. 110. Avaliação de Desempenho como instrumento de Desenvolvimento de Recursos Humanos, Acompanhamento, Formação, Promoção e Progressão na Carreira.

(111) METODOLOGIA DE EXECUÇÃO MODALIDADES DE AVALIAÇÃO    . auto-avaliação avaliação dos pares avaliação dos subordinados avaliação dos superiores. Níveis: Estratégico, táctico e operacional, atinge os servidores técnico-administrativos.

(112) Etapas do Ciclo de Gestão de Desempenho Dez/Jan*. I. Negociação do Desempenho IV. II. Resultado do Desempenho - Jan a Mar Reconhecimento informal - Contínuo Reconhecimento formal. Ciclo Anual. Monitoria. III Avaliação de Desempenho Dez. *sincronizado com o planeamento anual.. Informal - contínuo Formal - Jun/Jul.

(113) METODOLOGIA DE EXECUÇÃO INDICADORES: técnicos e gerenciais  dimensionam o desempenho no trabalho  análise quantitativa da avaliação, inclusive para fins de progressão por mérito profissional  Graus de avaliação: insuficiente = 1 abaixo do esperado = 2 dentro do esperado = 3 acima do esperado = 4 MEDIADORES: técnicos e gerenciais • análise qualitativa, visa identificar condições que restringem o desempenho • Graus de análise: dificultou muito. dificultou ajudou ajudou muito. facilitam. ou.

(114) Experiência. Nível desejado dos serviços a nível local ESTRATÉGIA. Eficiente. Mínimo Standards de Administração. ACTAUL. Habilidades. Estratégia de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Administração Local 2011 - 2015. Formação. PERFIL DAS ADMINISTRAÇÕES MUNICIPAIS 1. DIAGNOSTICO DO PERFIL DOS RECURSOS HUMANOS DAS ADMINISTRACOES LOCAIS. 2. Estratégia de Desenvolvimento de recursos Humanos 2011-2015. 3. 4. Desempenho FORMAÇÃO (IFAL E FDUAN) RECRUTAMENTO INCENTIVOS APOSENTAÇÃO. 114.

(115) Indicadores de Desempenho:. a) Perfil Profissional dos RHs: Média podenrada do nivel dos profissionais (Quadro do pessoal)  Nivel de habilitações (Escolaridade)  Anos de experiencia profissional na Administração  Categoria Profissional  Idade (anos de vida).  Género (femenino ou Masculino)  Cargo (auxiliar, direcção e chefia)  Localização (Provincia, municipio, comuna) 115.

(116) Indicadores de Desempenho:. b) Perfil de Notação Anual : Média de classificação dos profissionais traduzida pelo cumprimento das obrigações profissionais  Pre-avaliação (Janeiro - Supervisor):  Nivel de alcance das metas/tarefas (predifinidas).  Avaliação de meio termo (Junho - Supervisor)  Pontualidade e Assiduidade  Probidade, Etica e deontologia (conduta civica e moral)  Nivel de habilidade técnicas e analise de competencias.  Classificação Final (Dezembro – Comissão de Avaliação):  Qualidade dos serviços (criatividade e inovação)  Liderança e gestão (trabalho de equipa e priorização) 116.  Desenvolvimento profissional (formação e capacitação).

(117) DESEMPENHO PROFISSIONAL 117. ETAPA DESCRITIVA PRE-AVALIAÇÃO. Atribuição de responsabilidade do servidor; adefinição das metas para o período; condições necessárias para realização. Definição do Plano de Formação. ETAPA ANALÍTICA AVALIAÇÃO DE MEIO TERMO. Análise contínua e sistemática do desempenho, com acompanhamento do plano e metas anuais traçadas.. AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO FINAL. Auto-avaliação, seguido de discussão com supervisor do desempenho apresentado comparado às metas estabelecidas. Avaliação final pelo Comité de Avaliação..

(118) Indicadores de Desempenho:. c) Metas do Plano Estrategico : Cumprimento dos programas de formação, progressão e promoção dos profissionais  Avaliação do Plano de Formação (Necessidades):  Nivel de alcance das metas de formação do técnicos (Trimestral)  Nivel de habilidade técnicas e competencia (escala 1-5).  Avaliação do Desenvolvimento profissional :  Progressão na carreira  Promoção e Mérito (reconhcimento: Diplomas de Honra)  Sistema de remuneração.  Avaliação da Qualidade dos serviços (Efeito da formação):  Qualidade dos serviços – criatividade, motivação e inovação (escala 1-5) 118.  Atendimento ao público - (escala 1-5).

(119) 3. CRITERIOS DE CLASSIFICAÇÃO. 119.

(120) CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO  Os critérios de classificação dizem respeito ao método. aplicado para a avaliação do desempenho territorial, institucional ou profissional.  A classificação pode ser medido em termos quantitativos (60%), quando o termo de comparação são variáveis mensuráveis ou qualitativas (Satisfatório) quando as variáveis são imensuráveis.  Os classificadores qualitativos e quantitativos podem ser aplicados para avaliar o desempenho dos dirigentes, atendendo que na tomada de posse encontra a instituição numa situação que deverá ser melhorada (taxas de 120 crescimento positivos)..

(121) CLASSIFICAÇÃO QUANTITATIVA. 121. Ponderadores Performance Níveis de Desempenho 75,1% - 100% Ideal. 50% -75%. 25.1% - 49%. 0 % - 25%. Interpretação. Este grupo revela um desempenho acima da média (Efectividade) ou das expectativas . Este nível há que destacar os efeitos de eficácia, eficiência e efectividade. Indica que há efeitos gerados pelos resultados. Acima de 90% a avaliação assume categoria de mérito Satisfatório Este grupo revela um desempenho ao nível do (Eficiência). esperado ou recomendado. Indica um bom nível de cumprimento dos resultados dos programas, projectos e metas programadas. Alerta Este grupo revela um desempenho ao nível do esperado ou recomendado, porém os resultados (Eficácia). não traduzem qualquer efeito ou são alcançados a custos elevados. Crítica Este grupo revela um desempenho abaixo do esperado. Não há alcance das metas previstas (Ineficaz). (Ineficaz) 121.

(122) CLASSIFICAÇÃO QUALITATIVA Critérios de Classificação dos Territórios Classe Classe I. Sinal Mérito. Classe II. Satisfatório. Classe III. Irregular. 122. Interpretação Quando a classificação ao longo de dois períodos em comparação, se situa numa escala acima de Zero (Taxa de crescimento positivo) - dado pelo sinal verde. A Classe I vai representar uma variação anual positiva, o que revela que há um crescimento. Quando a classificação ao longo de dois períodos em comparação, se situa numa escala de variação estacionária . Igual a Zero (Taxa de crescimento estacionária) - dado pelo sinal Amarelo. Pode condicionar esta classe factores como sectores com bom desempenho que é anulado por sectores com fraco desempenho. Quando ao longo de dois períodos em comparação, não há um crescimento -. Este se situa abaixo de Zero (Taxa de crescimento negativo) - dado pelo sinal vermelho. Neste caso, não há qualquer desempenho a assinalar. Há que repensar nas estratégias de crescimento e desenvolvimento..

(123) Como Instrumentos de modernização administrativa.

(124) 1. Tecnologia de Informação  Redes e conectividade  Interno e externa.  Ferramentas de trabalho em grupo  Fluxo de informação (internet)  Organização de informações e documentos  Acompanhamento de processos (workflow)  Equipes de trabalho (Equipas Técnicas).

(125)  Disponibilidade crescente de aplicativos para a gestão e. operação de políticas públicas:  Sistemas geo-referenciados de planeamento de prestação de serviços (controle de matrículas escolares)  Sistemas de planeamento de serviços  Sistemas de monitoria  Sistema de avaliação. Indicadores de Acção (metas) de resultado e de impacto.

(126) 2 Revisão de processos de trabalho  Redesenho de processos com foco nos interesses. do usuário final (implementar)  Remoção de entraves burocráticos  Incorporação de tecnologia da informação  Utilização de recursos de ganho de tempo (leitura ótica, cadastro único, cartões magnéticos, equipamentos em rede).

(127) Avaliação do tempo e recursos envolvidos (Fluxo de serviços – Passos)  Optimização de processos básicos como:  Solicitações de manutenção urbana  Emissão de alvarás e certidões  Pagamento de impostos.  Aprovações de obras  Gestão de contratos  Arrecadação (cadastro, lançamento de impostos, cobrança).  Processos financeiros e contábeis  Processos de Recursos Humanos  Compras e controle patrimonial.  Controle de frota.

(128) 3 Atendimento ao cidadão  Regras de atendimento (conduta e etica).  Sistemas de atendimento (comunicação)  Desconcentração de postos de prestação de serviços  Informatização dos processos  Auto-atendimento em pontos estratégicos da cidade. (quadros, panfletos, brochuras, etc)  Prestação de serviços através do telefone (Telemarketing Linha Verde: 0800)  Pesquisas de satisfação.

(129) 4.Padrões de atendimento  Estabelecimento de tempos de atendimento  Estabelecimento de padrões de qualidade  Divulgação pública.  Despachos  Guias de serviços (Guia Fácil).

(130) resulta em...  Processos ágeis, com alta eficiencia em termos de. resultados e impacto  Redução de tempos de atendimento e passos para a produção dos serviços  Economia de recursos  Ganhos de qualidade nos processos  Melhoria da qualidade de serviços  Satisfação pública.

(131) Indicadores de desempenho Programatico: cumprimento de missão e objectivos (Responsabilidade suprema do municipio)  Planos (directores, Estrategico, anuais e operacionais)  Metas programadas vs Resultados  Publicação dos resultados.

(132) Indicadores de desempenho Operacional: nivel de organização interna dos serviços  Financeiros (orçamento, receitas, doações)  Nivel de execução orçamental  Recursos humanos (Quadros e processos).  Gestão Patrimonial (inventario)  Habilidades básicas  Atendimento ao público.  Administração Pública (Perfil dos Servidores)  Processos de capacitação permanente.

(133) Indicadores de desempenho Processos – Qualidade de Serviços (Crescimento)  Desempenho dos processos (Simplificação)  Tempo de tramitação ou de resposta (dias)  Nivel de divulgação.

(134) Indicadores de desempenho Impacto - Mudança ou transformação (Desenvolvimento)  Satisfação dos cidadãos  “Bom nome” e reputação  Eficiência da administração Pública.

(135) Analisa o papel da avaliação do desempenho na profissionalização da Administração Pública. 135.

(136)