Implementação de metodologias Lean numa linha de
produção de aglomerados de cortiça com borracha
Ana Rita Brandão Silva
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Paulo Luís Cardoso Osswald Orientador na empresa: Eng.º Rui Manuel Ferreira
Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
Aos meus pais.
“I may not be the strongest, I may not be the fastest, but I’ll be damned if I’m not trying my hardest”
Resumo
O mercado mundial tem vindo a tornar-se cada vez mais competitivo ao longo dos anos, possuindo como exigências constantes a redução de custos e o aumento da qualidade e da produtividade, tendo sempre em conta o bem-estar dos colaboradores envolvidos. Desta forma, a concorrência entre as empresas, no que diz respeito à ocupação de uma posição estável e até mesmo dos lugares cimeiros do mercado, é cada vez mais aguerrida. O desafio pela sobrevivência, aliado ao desenvolvimento dos processos e da técnica e à busca contínua por oportunidades de melhoria, torna possível a criação de novas soluções organizacionais, sendo estas essenciais para as empresas cumprirem com os novos padrões da sociedade económica e estarem aptas a reagir às constantes mudanças do mercado atual.
Tendo por base esta filosofia de melhoria contínua, a dissertação em contexto empresarial foi realizada numa linha de aglomeração de cortiça com borracha, a qual era caracterizada por problemas de planeamento da produção e de organização da área de trabalho.
O projeto teve início com a definição de uma nova abordagem ao planeamento semanal da produção e com a criação de uma ferramenta de auxílio ao mesmo, permitindo assim programar a produção semanal de forma a alcançar uma visão constante de todas as operações diárias na linha. No entanto, antes da implementação da nova abordagem e da ferramenta, foi necessário incutir a importância de realização do planeamento. Seguidamente foram implementadas várias melhorias na área da linha, tendo por base a metodologia 5S, por forma a que mesma se tornasse mais organizada e que as condições de trabalho dos operadores melhorassem. Por último, foram criados planos de manutenção autónoma e foi realizada uma sessão de aprendizagem para os operadores.
A nova abordagem de planeamento e a ferramenta foram implementadas, permitindo uma maior visibilidade da produção da linha. O nível de organização da área de trabalho da linha aumentou significativamente, tal como as condições de trabalho dos operadores. As melhorias adicionais permitiram um aumento da consciencialização no que diz respeito à importância do trabalho realizado pelos operadores.
O projeto permitiu a implementação de várias melhorias numa das secções da organização. No entanto, verificou-se que a busca por oportunidades de melhoria nesta secção deverá ser algo realizado continuamente, pois irá provocar um impacto bastante positivo nos processos e na mentalidade de toda a empresa, permitindo assim que esta singre no exigente mercado atual.
Implementing Lean methodologies in an agglomerated cork with
rubber production line
Abstract
The world market has become more and more competitive over the years and the constant demands include cost reduction and improved quality and productivity, besides, every employee wealth must also be taken into account. This way, competition among companies, as far as occupying a stable position and even a top market spot, is more and more fierce. The challenge for survival, combined with the development of processes and technic and the continuous search for improvement opportunities enables the creation of new organizational solutions, which are essential for companies to meet the new patterns of the economic society and being able to react to the constant changes of the current market.
Based on this philosophy of continuous improvement, the dissertation in a business context was carried in a line of agglomerated cork with rubber, which was characterized by problems in the production and organization planning of the working area.
The project started with the definition of a new production planning approach and the creation of an aid tool to this concept, thus allowing the programming of the weekly production to reach a constant vision of all daily operations in the line. However, before the implementation of the new approach and the tool, it was necessary to instill the importance of planning execution. Then, some improvements in the line area were implemented, to make it more organized and to better the operators working conditions. Finally, plans of autonomous maintenance were created and a learning session for the operators was held.
The new production planning approach and the tool were implemented, allowing a better visibility of the production in the line. The level of the working area organization increased significantly, as well as the operators working conditions. Further improvements allowed more awareness as far as the importance of the operators’ work is concerned.
The project allowed the implementation of several improvements in one of the organization sections. However, it was clear that the search for enhancement opportunities in this section must be held continuously, as it will cause a very positive impact in the processes and mindset of all the company, allowing it to succeed in the demanding current market.
Agradecimentos
Gostaria de agradecer em primeiro lugar à empresa ACC por me permitir fazer parte do programa Cork Potential.
Seguidamente, agradeço à Nanci Carvalho, elemento da empresa responsável pela minha integração, por todas as palavras de motivação ao longo da duração do projeto.
Agradeço também ao Engenheiro Rui Manuel Ferreira por toda a orientação e por me encorajar sempre a implementar as minhas ideias.
Aos colaboradores com quem tive a oportunidade de conviver mais tempo: Joaquim Leal; Rui Silva; Fábio Monteiro; Francisco Castanho; André Alves e Joel Santos.
Não poderia deixar de agradecer às pessoas que mais me ajudaram e que mais tempo dedicaram a dar resposta às minhas inúmeras perguntas, os operadores do turno da manhã e da noite da linha das FCEs: Nuno Rocha; Ricardo Gomes e Ricardo Mesquita
Aos meus colegas que me acompanharam durante a realização da dissertação em contexto empresarial: Catarina Gonçalves; António Henriques; Carlos Santos e Rui Rosário por todos os momentos de descontração e desabafo.
Estendo os meus agradecimentos à Tânia Ribeira pela enorme ajuda na implementação das minhas ideias e ao Nuno Moreira por todos os conselhos e motivação transmitida.
Ao orientador da faculdade Paulo Osswald, pela disponiblidade e conselhos consedidos ao longo do projeto.
Aos meus amigos de faculdade pela amizade e por todas as vivências ao longo destes cinco anos e meio de faculdade.
Aos meus melhores amigos, agradeço por todos os momentos de encorajamento e por estarem sempre presentes quando mais precisei.
Por último, agradeço de coração à minha família mais próxima, por todo o apoio na minha educação, por me forçarem a tentar dar sempre o meu melhor e por todo o carinho que sempre me deram e continuam a dar.
Índice de Conteúdos
1 Introdução ... 1
1.1 Enquadramento do projeto e motivação ... 1
1.2 Grupo Amorim ... 2
1.3 Amorim Cork Composites ... 3
1.4 Objetivos ... 4
1.5 Metodologia ... 4
1.6 Estrutura da dissertação ... 5
2 Enquadramento teórico ... 6
2.1 Toyota Production System – Lean Manufacturing ... 6
2.2 Princípios Lean ... 8
2.3 Muda, Muri e Mura ... 9
2.4 Metodologia 5S ... 11
2.5 Ciclo PDCA ... 13
2.6 5 Porquês ... 14
2.7 TOC - Teoria das restrições ... 14
2.8 Manutenção autónoma ... 15
3 Análise e descrição do estado inicial da linha de produção ... 16
3.1 Produtos ... 16
3.1.1 Folhas curadas à espessura ... 16
3.1.2 Juntas moldadas ... 18
3.1.3 Política de produção e procura ... 18
3.2 Descrição da linha ... 19
3.3 Processo produtivo ... 21
3.3.1 FCE ... 21
3.3.2 Fluxogramas do processo produtivo das FCEs ... 22
3.3.3 Juntas moldadas ... 24
3.3.4 Fluxogramas do processo produtivo de juntas moldadas ... 24
3.4 Planeamento inicial ... 25
3.5 Layout inicial ... 25
3.6 Análise crítica ... 27
4 Proposta de planeamento semanal da produção ... 28
4.1 Análise dos 5 Porquês ... 28
4.2 Etapas de planeamento ... 29
4.3 Critérios de planeamento ... 30
4.4 Ferramenta de auxílio ao planeamento semanal da produção ... 31
4.4.1 Template 1 – Planeamento semanal da produção ... 31
4.4.2 Template 2 – Controlo de matéria prima ... 34
4.5 Análise de viabilidade ... 35
5 Propostas de melhoria ... 36
5.1 Propostas de melhoria da área de trabalho ... 36
5.1.1 Melhorias 5S ... 36
5.1.2 Layout final ... 44
5.1.3 Melhoria ergonómica ... 45
5.2 Propostas de melhorias adicionais ... 45
5.2.1 Manutenção autónoma ... 46
5.2.2 Sessão de aprendizagem ... 46
6 Conclusões ... 47
6.2 Perspetivas de trabalho futuro ... 48
Referências ... 49
Anexo A – Estado da arte da cortiça ... 50
Anexo B – Áreas de negócio da ACC ... 51
Anexo C – Planta da secção CR ... 54
Anexo D – Lista de produtos da linha das FCEs ... 55
Anexo E – Folha de planeamento semanal da produção ... 56
Anexo F – Folha de controlo de estante ... 57
Anexo G – Folha de controlo de chapas ... 58
Siglas
ACC – Amorim Cork Composites
AS400 – Base de dados com todos os artigos produzidos na ACC CR – Cork Rubber
F - Falta
FCE – Folhas Curadas à Espessura FM – Final Mixture
FP - Final de produção previsto JIT – Just-in-time
WIP – Work in Process MAB – Misturador aberto MB – Master Batch OF – Ordem de Fabrico OP – Ordem de Produção QTD – Quantidade
Ribs – Resíduos Industriais Banais TOC – Theory of Constraints TPS – Toyota Production System UN – Unidade de Negócio
Índice de Figuras
Figura 1- Logotipo do Grupo Amorim ... 2
Figura 2 – Unidades de negócio do Grupo Amorim. ... 2
Figura 3 – Organigrama da ACC. ... 3
Figura 4 – Estrutura do sistema de produção da Toyota (Pinto 2008). ... 7
Figura 5 - Atividades que acrescentam valor e não acrescentam valor (Pinto 2008). ... 8
Figura 6 – Exemplo de Muda, Mura e Muri. ... 9
Figura 7 – Desperdícios Muda. ... 10
Figura 8 – Metodologia 5S. ... 11
Figura 9 – Ciclo PDCA. ... 13
Figura 10 – Análise 5 Porquês. ... 14
Figura 11- Etapas da teoria das restrições. ... 15
Figura 12 – Exemplos de FCEs. ... 16
Figura 13 – Aplicação numa linha de comboios. ... 17
Figura 14 – Aplicação no setor da construção. ... 17
Figura 15 – Junta moldada. ... 18
Figura 16 – Planta da linha das FCEs. ... 19
Figura 17 – Misturador. ... 19
Figura 18 – Prensas. ... 20
Figura 19 – Prensa Multi Pratos. ... 20
Figura 20 – Exemplo de chapa. ... 21
Figura 21 - Fluxograma 1 do processo de produção de FCEs. ... 22
Figura 22 - Fluxograma 2 do processo de produção de FCEs. ... 23
Figura 23 - Fluxograma 3 do processo de produção de FCEs. ... 23
Figura 24 - Fluxogramas do processo produtivo de juntas moldadas. ... 24
Figura 25 - Layout inicial da linha das FCEs e legenda. ... 25
Figura 26 - 1: Estantes; 2: Moldes linha CR1; 3: Produto Acabado. ... 26
Figura 27 – Template 1 – Inputs e Outputs ... 32
Figura 28 - Template 1 – Planeamento manual. ... 33
Figura 29 – Template 1 – Prazos. ... 34
Figura 30 – Template 2 – Controlo de matéria prima. ... 34
Figura 31 – Estante inicial (esquerda) e estante atual (direita). ... 37
Figura 32 – Vistas frontal e lateral da estrutura. ... 38
Figura 33 - Cavalete antes (esquerda) e depois (direita) de restaurado. ... 38
Figura 34 – Localização dos moldes antes (esquerda) e depois (direita). ... 39
Figura 36 – Suportes para vassouras (esquerda) e sprays (direita). ... 40
Figura 37 - Contentor para ferramentas de maneio dos equipamentos. ... 40
Figura 38 - Suporte para chapas. ... 41
Figura 39 – Antes (esquerda) e depois (direita) da criação do armário. ... 41
Figura 40 – Proposta de localização da prensa C. ... 42
Figura 41 – Antes (esquerda) e depois (direita) da colocação de ecopontos. ... 42
Figura 42 - Marcações da linha. ... 43
Figura 43 – Etiqueta para chapas. ... 44
Figura 44 - Área de trabalho atual ... 44
Figura 45 – Proposta de sistema de rolos. ... 45
Figura 46 - Pavimento de borracha. ... 51
Figura 47 - Exemplo de um painel. ... 52
Figura 48 – Quadro em cortiça. ... 52
Figura 49 - Estante de especiarias em cortiça. ... 52
Figura 50 - Projetos: ECOTRAIN l BIOBUILD l AEROCORK. ... 53
Figura 51 – Planta da secção CR. ... 54
Figura 52 – Folha de planeamento da produção. ... 56
Figura 53 – Folha de controlo de estante de moldes. ... 57
Figura 54 – Folha de controlo de chapas ... 58
Figura 55 - Plano de manutenção autónoma para as prensas A, B e C. ... 59
Figura 56 - Plano de manutenção autónoma para as prensas multi pratos. ... 60
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Custos de implementação da solução. ... 35Tabela 2 - Representação esquemática da metodologia 5S. ... 36
1 Introdução
Neste capítulo será realizado o enquadramento do tema da dissertação, seguido da contextualização da empresa de realização da mesma. Serão também apresentados os objetivos do projeto e a metodologia utilizado durante o desenvolvimento do mesmo. Por último será apresentada a estrutura da dissertação.
1.1 Enquadramento do projeto e motivação
O projeto que originou o tema de dissertação em ambiente empresarial foi realizado numa empresa pertencente ao setor corticeiro, a Amorim Cork Composites, e recaiu sobre uma linha produtiva onde não era realizado o planeamento semanal da produção e que possuía uma área de trabalho pouco organizada. Devido ao fecho da Unidade de Produção de Corroios, em Julho de 2015, a linha de produção faz agora parte da ACC em Mozelos, Santa Maria da Feira. O projeto teve como grande motivação a necessidade de um planeamento da produção, de forma a que a semana produtiva se tornasse muito mais organizada, e a essencialidade de melhoria da área de trabalho com o objetivo de organização da mesma e de criação de melhores condições de trabalho para os operadores.
O objetivo da ACC passa por aumentar ainda mais o seu nível de competitividade no setor da cortiça pois, apesar da concorrência neste setor já ter sido ultrapassada, existem outras empresas que produzem diferentes tipos de materiais, mas que disputam os mesmos mercados. Para que a empresa se torne uma preferência do consumidor, são necessários processos de fabrico eficientes, os quais sejam capazes de retirar partido das propriedades únicas da cortiça, foco na melhoria contínua e na criação de novas soluções que possuam um equilíbrio entre todos os domínios: económico, da qualidade e ambiental.
“Para obter sucesso na competição global, as empresas devem ter um compromisso com a recetividade do cliente e com a melhoria contínua rumo à meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenham a melhor combinação de excecional qualidade, entrega rápida e no tempo certo, e preços e custos baixos.” (Gaither e Frazier 2002)
1.2 Grupo Amorim
Tendo como guia a visão do crescimento sustentável e como destino a excelência, o Grupo Amorim, cujo logotipo se pode observar na figura 1, é umas das maiores multinacionais de origem portuguesa. Teve a sua origem no negócio da cortiça, em 1870, tendo sempre a perceção do grande potencial da matéria prima: a cortiça (Anexo A) é 100% natural, 100% reciclável e 100% sustentável. O grupo ocupa a posição de
líder da indústria da cortiça, com 83 empresas espalhadas por todo o mundo e uma ligação a cerca de 22.000 clientes, originando um volume de negócios anual de 605.000.000€.
Tendo sempre como interesse maior os princípios de desenvolvimento social, económico e ambiental, o Grupo Amorim continua assente nos 5 pilares que tornaram possível a construção e o crescimento do mesmo: visão empresarial, responsabilidade, diligência, criatividade e inovação. Tudo gira em volta da enorme vontade de atingir o destino: a excelência no que diz respeito ao nível de gestão, dos produtos e dos serviços.
“nem um só mercado, nem um só cliente, nem uma só divisa, nem um só produto” Através do lema referido, o Grupo Amorim conseguiu também estar presente e destacar-se em várias áreas de negócio como o turismo, o imobiliário, o financeiro, as telecomunicações, o têxtil (através da Gierlings Velpor), a vinicultura e o enoturistmo, no entanto, o seu core
business é o setor corticeiro. O Grupo possui várias unidades de negócio, como se pode observar
na Figura 2, que giram em volta da cortiça, sendo uma delas a UN Aglomerados Compósitos. Esta é unidade mais ligada à tecnologia de todo o grupo, é uma referência a nível mundial na pesquisa, na idealização e produção de novas soluções, utilizando compósitos de cortiça, para algumas das maiores indústrias do mundo. A dissertação em ambiente empresarial foi realizada
nesta UN.
Figura 2 – Unidades de negócio do Grupo Amorim1.
1.3 Amorim Cork Composites
“reinventing how cork engages the world” A Amorim Cork Composites foi criada em 2008, após a fusão da Corticeira Amorim Indústria e a Amorim Industrial Solutions, com o intuito de dar uso a 70% do desperdício proveniente do sector das rolhas. Atualmente, com os objetivos de sustentabilidade e inovação, a ACC procura conquistar novos mercados através da criação de novas soluções de cortiça.
A ACC é responsável pela produção de compósitos de cortiça para diversas aplicações (Anexo B) e encontra-se dividida em 3 grandes áreas: produção de granulados, aglomerados de cortiça e aglomerados de cortiça com borracha. A Unidade de aglomerados de cortiça com borracha (Unidade CR) foi implementada recentemente, (Dezembro 2015), apresentando assim diversas oportunidades de melhoria. Na Figura 3está representado o organigrama da empresa ACC até à linha que será objeto de estudo do projeto.
A linha das Folhas Curadas à Espessura (FCE) produz aglomerados de cortiça com borracha, os quais serão aplicados nas áreas da construção e da indústria. Apesar dos níveis de produção e faturação ainda não serem muito elevados, comparativamente com outras linhas de produção da empresa, estes têm tido um aumento significativo de ano para ano. Entre 2013 e 2016, o valor de faturação anual teve um aumento de quase 200% e o objetivo da ACC passa por continuar a aumentar ainda mais este valor.
O objetivo de crescimento contínuo da ACC permite que esta consiga manter um nível competitivo tal, que a coloca numa posição de destaque a nível mundial nas diversas áreas em que está presente e que consiga cumprir com as exigências do mercado atual.
1.4 Objetivos
O problema proposto pela empresa prendeu-se com a implementação de melhorias numa das linhas de produção da unidade mais recente da ACC, a unidade Cork Rubber (CR), mais concretamente, na linha das Folhas Curadas à Espessura (FCE). Assim sendo, a proposta de dissertação em ambiente empresarial teve três objetivos principais:
• Criação de uma nova abordagem ao planeamento semanal da produção; • Criação de uma ferramenta em excel de apoio ao planeamento da produção; • Melhoria da área de trabalho da linha.
Para além destes três grandes objetivos apresentados logo na fase inicial do projeto, foram criados alguns objetivos secundários focados no aumento do conhecimento dos operadores no que diz respeito aos produtos por eles produzidos na linha em estudo e na criação de planos de manutenção autónoma para a mesma.
1.5 Metodologia
A metodologia seguida durante o desenvolvimento do projeto teve como foco a obtenção de um resultado benéfico para a organização. Esta foi criada com base no ciclo de melhoria, denominado por PDCA2.
Planeamento – Após um período de análise aprofundada, foi possível compreender todo o processo produtivo, bem como os entraves diários dos operadores. Esta etapa permitiu a definição da estratégia de identificação dos problemas e o planeamento de propostas de melhoria por forma a atingir os objetivos traçados.
Implementação – Seguidamente, procedeu-se à implementação das propostas de melhoria, tendo sido estas postas à consideração tanto das chefias como dos operadores, por forma a priorizar as que permitiriam melhorar o desempenho da linha em estudo. Algumas propostas apresentadas ainda se encontram em fase de teste, podendo ser reformuladas.
Verificação – Nesta fase realizou-se a monitorização das melhorias implementadas, por forma a retirar conclusões quanto aos resultados das mesmas.
Ação – Por último, procedeu-se à identificação de quais dos objetivos traçados inicialmente foram atingidos através das melhorias implementadas.
1.6 Estrutura da dissertação
A presente dissertação está dividida em 6 capítulos.
No segundo capítulo realizou-se o enquadramento teórico sobre as ferramentas e metodologias utilizadas durante o projeto.
Seguidamente, no terceiro capítulo foram descritas as condições operacionais da linha de produção em estudo antecedentes à intervenção.
O quarto capítulo prende-se com a apresentação da nova abordagem ao planeamento semanal da produção da linha de foco do projeto e da ferramenta em excel criada para auxílio do planeamento da produção.
No quinto capítulo foram descritas as propostas de melhoria da área de trabalho da linha de produção e foram apresentadas as propostas de melhorias adicionais.
Por último, no sexto capítulo, procedeu-se à realização das conclusões e à menção de possíveis trabalhos futuros.
2 Enquadramento teórico
Antes da criação do modelo de produção em massa, as empresas produziam os seus produtos de forma artesanal. Para isso ser possível, eram necessários funcionários com alto nível de especialização no processo. Os grandes problemas associados à produção artesanal baseavam-se nos elevados custos de produção, na baixa produtividade e na variação da qualidade do produto final (Womack, et al., 1990).
No início do século XX, Henry Ford, com o intuito de satisfazer as encomendas do seu veículo Ford T, criou um sistema que tinha como foco a produção em massa e a redução de custos por unidade na indústria automóvel. O Ford T, foi o primeiro veículo produzido em série e em grandes quantidades, e é o símbolo que assinala o início do trabalho especializado em cadeia e a padronização de procedimentos.
Com o sucesso dos resultados obtidos por Ford, o seu modelo foi adotado por várias fábricas de produção de automóveis por todo o mundo. No entanto, a indústria automóvel, apesar de possuir uma grande capacidade de produção, não oferecia uma grande diversidade de produtos. À medida que o mundo evoluía, o modelo de produção em massa foi perdendo relevância devido à sua inflexibilidade. Devido ao aumento da concorrência as pessoas passaram a ter um leque de escolhas muito maior, criando assim a necessidade de diversificação dos produtos. A indústria precisava de um novo modelo de produção de forma a satisfazer as novas exigências do mercado.
Após a II Guerra Mundial, surgiu uma visão vanguardista criada no Japão por Taiichi Ohno, a qual se baseia essencialmente na eliminação de todo o tipo de desperdícios e na adaptação à procura pelo mercado (Womack, et al., 1990).
2.1 Toyota Production System – Lean Manufacturing
No período após a II guerra mundial, a indústria Japonesa apresentava uma procura com grande diversidade e baixas quantidades, características completamente contrárias às da indústria americana, o que inviabilizava a aplicação do modelo de produção em massa criado por Henry
Ford (Liker 2004).
A visão de Taiichi Ohno surgiu da necessidade da Toyota competir ao mesmo nível das empresas americanas no final da guerra. Tendo este grande objetivo, desenvolveram um método que identificasse e eliminasse radicalmente os desperdícios, nascendo assim um novo modelo designado por Toyota Production System (TPS) (Liker 2004).
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida.” (Ohno 1998).
Fora da empresa Toyota, o modelo é conhecido por Lean. A palavra Lean aplicada a uma pessoa significa “magro” e, portanto, é interpretado como eliminação de gorduras/excessos. Passando agora o termo para uma linguagem mais industrial, Lean é a definição de “produção sem desperdício”, sendo considerado desperdício tudo aquilo que vai além do indispensável e essencial para a produção: equipamentos, materiais, peças, tempo de trabalho, entre outros. O termo foi apresentado pela primeira vez no livro “The machine that changed the world”
(Womack, et al., 1990).
A filosofia Lean pode ser definida como um sistema de gestão, desenhado com o objetivo de manter a flexibilidade da produção tendo em conta a procura, minimizar inventários de matérias primas, WIP e de produtos acabados e eliminar o desperdício. O sistema simplifica a forma como uma organização produz e entrega valor aos seus clientes, melhorando assim a qualidade de todo o processo, aumentando o seu nível de competitividade num mercado cada vez mais exigente e globalizado.
O TPS serviu de referência a inúmeros sistemas de produção de várias empresas que gradualmente foram adotando os conceitos e os foram ajustando à sua cultura empresarial. A estrutura geral do TPS é apresentada na Figura 4 (Pinto 2008).
2.2 Princípios Lean
A metodologia Lean está assente em cinco princípios que têm como objetivo avaliar a forma como uma empresa produz valor para os clientes. Os cinco princípios são: identificar valor; mapear a cadeia de valor; fluxo contínuo; produção puxada (pull) e perfeição (Pinto 2008).
1. Identificar valor: O valor do produto/serviço é definido pelo cliente. Todas as características do produto, que do ponto de vista do cliente, não adicionem valor ao produto são desnecessárias. Caso isto aconteça, deverá ser identificado como uma oportunidade de melhoria (Pinto 2008). 2. Mapear Cadeia de Valor: O mapeamento da cadeia de valor consiste na definição da sequência dos processos necessários para a realização do produto/serviço encomendado pelo cliente. A cadeia de valor permite a identificação de três tipos de ações: atividades que criam valor; ações que apesar de não acrescentarem valor são necessárias para o processo e ações que deverão ser eliminadas, pois não acrescentam qualquer valor, apenas representam desperdício
(Pinto 2008). A Figura 5 ilustra os três tipos de ações enunciados.
Figura 5 - Atividades que acrescentam valor e não acrescentam valor (Pinto 2008).
3. Fluxo Contínuo: A cadeia de valor é organizada de modo a eliminar o que não acrescenta valor e assegurar que o processo seja o mais fluido possível, sendo assim possível a criação de um fluxo contínuo que irá permitir a entrega dos bens/serviços ao cliente dentre do prazo estabelecido pelo mesmo (Pinto 2008).
4. Produção Puxada (Pull): Este princípio consiste na produção do produto/serviço apenas na quantidade que o cliente precisa e quando a necessita, nem antes nem depois. O objetivo passa pela minimização de stocks ao longo das etapas do processo (Pinto 2008).
5. Perfeição: O último princípio baseia-se na eliminação total de todos os tipos de desperdícios. Representa o compromisso dos colaboradores de assegurar o valor do produto ou serviço desejado pelo cliente e assim contribuírem para uma melhoria contínua (Pinto 2008).
2.3 Muda, Muri e Mura
Os cinco princípios Lean abordados na secção anterior têm como grande objetivo agir sobre as três componentes principais do desperdício: Muda, Mura e Muri.
Nas abordagens realizadas ao planeamento da produção, o foco é tentar garantir uma capacidade de produção igual ao que o cliente solicitou. Através dos processos, materiais, pessoas e tecnologia, as empresas comprometem-se a produzir a quantidade certa do produto e/ou serviço que foi solicitado para entregar, dentro do prazo estabelecido, ao cliente. Todas as situações onde se verifica algum desequilíbrio entre a capacidade e a carga resultam em perdas para a empresa.
As três componentes do desperdício, representadas na Figura 6, estão interligadas entre si, umas originam as outras. A sua identificação é essencial para uma implementação eficaz da filosofia
Lean, pois permite investigar as origens do desperdício segundo o sistema de produção Toyota
possibilitando assim a sua eliminação.
Figura 6 – Exemplo de Muda, Mura e Muri3.
Muda (Desperdício)
O termo Muda refere-se a qualquer ação que não acrescente valor. Caracteriza-se pelo consumo de tempo, dinheiro e recursos sem acrescentar nenhum valor ao produto/serviço do ponto de vista do cliente. A identificação desta componente permite a identificação das etapas desnecessárias ao processo de produção, podendo assim proceder-se à sua eliminação (Liker 2004).
São distinguidos 8 tipos de desperdício Muda (Liker 2004), discriminados na Figura 7:
Figura 7 – Desperdícios Muda4.
Muri (Sobrecarga)
A componente Muri significa falta de moderação, irracionalidade. Está associada à sobrecarga dos recursos devido ao Muda e ao Mura, fazendo com que os colaboradores e as máquinas excedam as suas capacidades, resultando em problemas de segurança e qualidade. Para se proceder à eliminação desta componente de desperdício torna-se necessário a uniformização do trabalho, de forma a que os processos se tornem mais estáveis (Liker 2004).
Mura (Variabilidade)
Mura significa inconsistência ou irregularidade. Refere-se às anomalias ou variações na
produção de determinado produto/serviço. As variabilidades devem-se a planos de produção desnivelados ou a volumes de produção flutuantes. Para se poder eliminar este tipo de desperdício deverá ser adotado o sistema Just-in-time (JIT), procurando apenas produzir o que é preciso e quando o cliente achar necessário (Liker 2004).
4 Fonte: http://www.business2community.com/customer-experience/six-sigma-8-types-of-waste-in-customer-
2.4 Metodologia 5S
A metodologia 5S foi criada e desenvolvida no Japão e é uma das ferramentas Lean mais utilizadas com o objetivo de incutir a melhoria contínua de forma gradual nas organizações
(Pinto 2008).
A aplicação da técnica dos 5S tem como função a criação de postos de trabalho mais eficientes, mais seguros e mais organizados, isto é, elimina todos os tipos de desperdícios causados por um local de trabalho desorganizado. A implementação da metodologia 5S baseia-se em 5 palavras de origem japonesa que começam com a letra S, como se pode observar na Figura 8, as quais se referem a cinco práticas de bom senso e senso comum (Pinto 2008).
Figura 8 – Metodologia 5S5.
1. Triagem (Seiri)
É o primeiro passo para a implementação da metodologia 5’s. Consiste na eliminação de tudo o que é desnecessário no posto de trabalho e na melhoria do que é útil. A acumulação de desperdício acontece devido à introdução de novas tecnologias e ferramentas para melhorar as características do produto, o que leva à substituição dos materiais antigos por novos. Durante este processo deverá proceder-se à eliminação de todos os materiais que deixam de ser necessários, evitando a sua acumulação ao longo do tempo e a consequente desorganização do posto de trabalho (Pinto 2008).
2. Organização (Seiton)
Segunda etapa do processo de implementação do 5’S, a qual passa pela organização de todo o material necessário para a realização das tarefas do posto de trabalho. É necessária a implementação de estantes, armários ou sistemas de arrumação em locais de fácil acesso, de forma a que os materiais estejam devidamente organizados e identificados. “Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente” (Pinto 2008). 5 Fonte: https://goleansixsigma.com/5s-infographic/ Seiri Triagem Seiton Organização Seiso Limpeza Seiketsu Normalização Shitsuke Sistematização
3. Limpeza (Seiso)
É a terceira etapa do processo de implementação da metodologia. Torna-se necessário a limpeza e definição de regras para que seja possível manter os postos de trabalho limpos e organizados. Um posto nas condições referidas, permite identificar mais facilmente o estado dos equipamentos, e a localização dos materiais. Um local de trabalho limpo transmite segurança, maior produtividade, menor probabilidade de ocorrência de acidentes e poderá transmitir também a ideia de que no local se produz produtos com qualidade. O terceiro S é uma tarefa que irá permitir a manutenção das duas anteriores. (Pinto 2008).
4. Normalização (Seiketsu)
Esta fase irá permitir a manutenção das três fases anteriores. Os procedimentos a seguir deverão ser normalizados, registados e deverão estar disponíveis para todos os colaboradores, através instruções, planos, avisos, cores, etiquetas, entre outros. A normalização é fundamental para que seja possível a manutenção dos progressos alcançados pela organização (Pinto 2008).
5. Sistematização (Shitsuke)
É a etapa mais difícil de concretizar. Os velhos hábitos deverão desaparecer em prol de uma melhoria contínua. O quinto S consiste na manutenção do local de trabalho segundo as normas e padrões de organização, arrumação e limpeza definidos anteriormente. A sistematização dos padrões por parte dos operadores no seu local de trabalho é fundamental para que os compromissos assumidos pela empresa possam ser cumpridos (Pinto 2008).
“A implementação dos 5S começa na fábrica (shop floor ou gemba), mas as suas repercussões estendem- se por toda a organização. Esta ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que possam existir. Os cinco princípios da organização são os fundamentos sobre os quais assenta o TPS/JIT.” (Pinto 2008)
2.5 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, apresentado na Figura 9, é uma ferramenta de melhoria contínua. Esta foi introduzida no Japão por W. Edwards Deming, em 1950. Este ciclo é uma abordagem cíclica, a qual engloba 5 processos: Planear (P – Plan); implementação (D – Do); verificação (C – Check) e ação (A – Act) (Pinto 2008).
Figura 9 – Ciclo PDCA6.
Planeamento (Plan) – Nesta primeira etapa são estabelecidos os objetivos e é definida a estratégia de identificação dos problemas para se poder proceder ao planeamento dos meios necessários para atingir os objetivos (Hines et al., 2011).
Implementação (Do) – É necessário o envolvimento de todas as pessoas e que estas estejam conscientes de todas as atividades que serão executadas por forma a se proceder à implementação do plano (Hines et al., 2011).
Verificação (Check) – Nesta fase pretende-se que seja realizada uma monitorização do plano e são avaliados os resultados obtidos, com o objetivo de se retirar conclusões sobre quais os objetivos cumpridos (Hines et al., 2011).
Ação (Act) – Na última fase do ciclo é realizada uma revisão das ações realizadas nas fases anteriores. São também identificados os objetivos que não foram cumpridos através das ações implementadas, por forma a se proceder à realização de um novo ciclo PDCA e assim se conseguir atingir os objetivos por cumprir. (Hines et al., 2011).
2.6 5 Porquês
Taiichi Ohno instituiu o sistema de resolução de problemas intitulado “5 why’s”. Este sistema
é uma ferramenta de interrogação iterativa onde cada resposta dará origem à seguinte questão até que seja possível atingir a raiz do problema e se possa tomar medidas para se proceder à sua eliminação total (Womack, et al., 1990).
O número 5 representa o número de perguntas necessárias para a resolução do problema. No entanto, o número de iterações poderá ser maior ou menor dependendo de cada situação. Na Figura 10 observa-se uma representação esquemática da técnica de análise dos “5 Porquês”.
Figura 10 – Análise 5 Porquês.
2.7 TOC - Teoria das restrições
Uma organização pode ser descrita com um sistema cujo desempenho depende da interação de todos os seus processos e uma restrição representa qualquer fator que limite ou abrande o sistema de atingir o seu objetivo (Goldratt 1990).
A teoria das restrições possui cinco etapas, possíveis de observar na Figura 11, as quais permitem duas coisas: a identificação dos fatores limitantes (gargalos) de um sistema, que é algo fundamental, pois são eles que irão determinar o desempenho do mesmo, e a descoberta de como explorar os gargalos de forma a melhorar a performance do sistema (Goldratt 1990).
Figura 11- Etapas da teoria das restrições.
Esta teoria auxilia as organizações na descoberta da razão da sua estagnação, do porquê de não se conseguir atingir os objetivos traçados e permite contorno das limitações. Uma empresa deverá funcionar como um sistema sincronizado, com todas as suas partes a funcionar em uníssono, de forma a poderem alcançar o seu objetivo principal: rentabilidade (Jacobs, et al.,
2011).
2.8 Manutenção autónoma
A manutenção autónoma é um dos pilares mais importantes de sustentação do TPM7 (Total Productive Maintenance). Este tipo de manutenção procura a participação dos operadores na
manutenção das máquinas, tentando assim garantir uma melhor performance das mesmas. Os operadores são capacitados com conceitos e técnicas básicas da manutenção, como limpeza, lubrificação e inspeção, as quais deverão ser realizadas diariamente (Gomes, et al., 2011). Grande parte da responsabilidade de preservação das condições dos equipamentos é transferida para os operadores permitindo assim que o pessoal dedicado à manutenção tenha mais tempo para atuar em situações mais críticas e que não seja necessário recorrer à prestação de serviços por parte dos fornecedores dos equipamentos (Gomes, et al., 2011).
7 O TPM é uma metodologia de melhoria contínua de origem japonesa. Esta possui dois objetivos principais: a
maximização da performance dos equipamentos, através da minimização das paragens de produção e a melhoria da qualidade através da eliminação dos defeitos. (Nakajima 1998)
“Quando as avarias e os defeitos forem eliminados, as taxas de utilização dos equipamentos melhoram, são reduzidos custos, os inventários podem ser minimizados, e como consequência, a produtividade aumenta” (Nakajima 1998)
3 Análise e descrição do estado inicial da linha de produção
3.1 Produtos
Nesta secção serão apresentados os produtos produzidos na linha em estudo juntamente com a política de produção da empresa.
Na linha das Folhas Curadas à Espessura são produzidos 99 tipos de produtos diferentes, no entanto, dentro desta vasta diversidade, é possível dividir a produção em dois macro grupos: Folhas Curadas à Espessura (FCE) e Juntas Moldadas. No anexo D estão apresentados todos os produtos.
Seguidamente será realizada uma apresentação dos dois macro grupos produzidos na linha das FCEs.
3.1.1 Folhas curadas à espessura
A matéria prima utilizada na produção das Folhas Curadas à Espessura é um composto de cortiça com borracha e aditivos químicos, o qual se denomina por Mistura Final ou Final
Mixture (FM). Fazem parte da sua composição 7 compostos diferentes:
• Borracha; • Vulcanizantes; • Aceleradores; • Ativadores e Retardadores; • Cargas; • Plastificantes; • Granulado de cortiça.
Os produtos finais denominam-se por folhas curadas à espessura. Na Figura 12 é possível observar dois exemplos de folhas.
As aplicações criadas através das folhas têm como grande objetivo a eliminação/diminuição de vibrações e têm como principais destinos dois setores:
• Ferroviário; • Construção.
Na Figura 13 é possível observar uma aplicação das folhas numa linha ferroviária.
Figura 13 – Aplicação numa linha de comboios.
No que diz respeito ao setor da construção, na Figura 14 é possível observar um exemplo de aplicação.
3.1.2 Juntas moldadas
A matéria prima necessária para a produção de juntas moldadas, tal como no caso dos produtos apresentados na secção 3.1.1., é uma mistura de cortiça com borracha e aditivos químicos. São produzidas cinco referências diferentes de juntas na linha das FCEs, sendo que estas têm todas como destino a indústria automóvel, e são aplicadas como vedantes de motores dos automóveis. Na Figura 15 é possível observar uma das referências de juntas produzidas na linha em estudo.
Figura 15 – Junta moldada.
3.1.3 Política de produção e procura
Durante o primeiro mês da dissertação em ambiente empresarial, foram realizadas várias sessões com a área comercial e a área de operações da empresa, as quais permitiram o conhecimento da política de produção da empresa e do tipo de procura dos produtos.
Após as sessões constatou-se que a política de produção da empresa em relação aos produtos produzidos na linha em foco não passa pela produção para stock, mas sim para encomendas (make-to-order). Esta política coloca em causa um dos princípios Lean, fluxo contínuo, pois neste tipo de ambiente o fluxo poderá ser variável8. Este facto faz com que a organização da produção através de um planeamento semanal da produção bem delineado seja de extrema importância. Outro dos pontos esclarecidos foi a confirmação da aleatoriedade da procura dos produtos produzidos na linha em estudo.
8 Esta variabilidade poderia ser eliminada através da implementação da ferramenta Lean – Heijunka, a qual envolve o
nivelamento da carga de forma a garantir as condições para a manutenção de um fluxo contínuo de materiais e de informação
3.2 Descrição da linha
A linha das FCEs opera 24h por dia em turnos de 8h, 5 dias por semana com apenas 4 operadores, 2 no turno da manhã, 1 no turno da tarde e 1 no turno da noite. Esta linha faz parte da secção CR juntamente com duas outras linhas. No Anexo C está disponível a planta de toda a secção e na Figura 16 observa-se apenas a planta da linha que será foco do estudo durante a dissertação em contexto empresarial.
Figura 16 – Planta da linha das FCEs.
A linha das FCEs é composta por 9 equipamentos: Misturador Aberto (2)
Os dois misturadores têm como objetivo a mistura da matéria que é introduzida nos mesmos. Estes equipamentos são compostos por dois rolos de aço orientados paralelamente na horizontal. Os rolos giram a velocidades iguais e em sentidos opostos. Este equipamento possui um sistema de arrefecimento que torna possível um melhor manuseamento da mistura por parte do operador. Na Figura 17 pode-se observar um dos misturadores existentes.
Figura 17 – Misturador. 1 2 3 Legenda: 1 – Misturador 2 – Prensa
Prensa (3)
As três prensas têm como função a vulcanização9 do material que é inserido nas mesmas, apenas
diferem no tamanho e na pressão que são capazes de impor. A utilização de cada uma das prensas depende do tipo de material que será trabalhado, tal como a temperatura e os tempos de vulcanização. O aquecimento nas prensas A e B é feito através de fluido térmico e na prensa C o processo é elétrico. Na Figura 18 podem ser observadas as 3 prensas que fazem parte da linha de produção.
Figura 18 – Prensas.
Prensa Multi Pratos (4)
As prensas multi pratos são utilizadas no processo de produção de produtos da linha das FCEs com o objetivo de se realizar a colagem do produto X10 às folhas. Estas máquinas têm a particularidade de possuírem um mecanismo de refrigeração para além do de aquecimento, sendo que nestas, o aquecimento é feito a vapor. Na Figura 19 é possível observar uma das quatro prensas multi pratos existentes na linha em estudo.
Figura 19 – Prensa Multi Pratos.
9A vulcanização é um método que foi descoberto por Charles Goodyear em 1839. Consiste, geralmente, na aplicação de calor
a uma composição de borracha com o objetivo de melhorar as propriedades físicas do material (Mark, et al., 2011).
C
A
3.3 Processo produtivo
Como foi referido anteriormente, a linha das FCEs produz uma grande variedade de produtos. Duas folhas com o mesmo material, mas com dimensões diferentes são considerados produtos diferentes, pois as condições a que estão sujeitas durante o processo diferem, nomeadamente as temperaturas e os tempos necessários à vulcanização nas prensas.
Seguidamente será realizada uma análise do processo produtivo dos dois macro grupos de produtos referidos nas secções 3.1.1 e 3.1.2.
3.3.1 FCE
A matéria prima utilizada na produção das folhas curadas à espessura não é produzida na própria linha, mas sim nas outras duas linhas pertencentes à mesma secção. Após a produção das FMs, estas irão dar entrada na linha das FCEs, dando assim início ao processo produtivo na linha. Todas as etapas que serão apresentadas são realizadas por apenas um operador.
A primeira etapa da produção de folhas na linha das FCEs é a mistura, a qual é realizada nos misturadores. Esta etapa é semiautomática, enquanto os rolos giram o operador tem de gerir os movimentos da FM para garantir a homogeneização da mesma. Quando a mistura atinge um peso e uma espessura específica, esta é retirada do misturador pelo operador passando para a etapa seguinte. Durante esta etapa o operador não pode realizar outras tarefas.
A segunda etapa do processo produtivo é o corte das pré-formas. A mistura sai do misturador e é cortada manualmente pelo operador com recurso a uma chapa, a qual possui as dimensões adequadas ao tipo de produto a produzir, dando assim origem a uma pré-forma (folha não vulcanizada). A operação de corte demora em média 1min. Os excessos de mistura são recolocados no misturador. Tal como na primeira etapa, o operador também de dedicar 100% da sua atenção a esta etapa. Na Figura 20 é possível observar uma das chapas utilizadas pelos operadores
A terceira etapa é a vulcanização das pré-formas nas prensas. As pré-formas são inseridas nas prensas pelo mesmo operador da primeira e da segunda etapa, onde serão vulcanizadas durante um período de tempo e a determinada temperatura, estipulados de acordo com as dimensões e o tipo de material. Enquanto decorre esta etapa, as etapas 1 e 2 vão-se repetindo. A maioria das folhas produzidas terminam o seu processo produtivo na linha das FCEs após a passagem pelas três etapas descritas. No entanto, existem algumas referências que necessitam de passar por mais uma etapa, pois exigem a colagem de um produto X. Contudo, antes da realização da quarta etapa, as folhas necessitam de ser cortadas por forma a serem introduzidas nas máquinas. O corte é realizado num outro setor da fábrica.
A quarta etapa é realizada nas prensas multi pratos e baseia-se na colagem de um produto X às folhas. A temperatura e o tempo de colagem são ambos valores estipulados de acordo com o tipo de material e dimensões da folha.
Note-se que, após a terceira ou quarta etapas, as folhas poderão ainda sofrer mais algum tipo de transformação de acordo com as especificações do cliente ou seguir diretamente para o mesmo. No entanto, caso sejam necessárias as alterações, estas já não serão realizadas na linha das FCEs, mas sim num outro setor da fábrica.
Seguidamente será realizada uma representação esquemática de todo o processo produtivo descrito com recurso a fluxogramas, permitindo assim o conhecimento visual do mesmo.
3.3.2 Fluxogramas do processo produtivo das FCEs
Como a linha produtiva em estudo apresentava uma grande variedade de produtos pertencentes ao macro grupo das FCEs, elaboraram-se apenas três fluxogramas gerais, os quais permitiram o conhecimento mais aprofundado de todas as etapas englobadas no processo produtivo.
Figura 21 - Fluxograma 1 do processo de produção de FCEs.
O fluxograma apresentado na Figura 21 engloba todos os tipos de folhas que, quando finalizam o processo de vulcanização nas prensas, já são consideradas produtos acabados e não necessitam de passar por mais nenhum tipo de transformação. Neste caso a etapa de embalamento é realizada na própria linha.
Figura 22 - Fluxograma 2 do processo de produção de FCEs.
O fluxograma apresentado na Figura 22, esquematiza o processo de produção das folhas que ainda terão de sofrer mais algum tipo de alteração após a passagem pela etapa da prensa. Estas alterações dependem das especificações do cliente e são realizadas num outro setor da fábrica, o sector da transformação, pois a linha das FCEs não está equipada com os equipamentos necessários. Neste caso a etapa de embalamento será realizada neste setor de transformação. Nota: como o objetivo da dissertação em contexto empresarial teve como foco apenas a linha das FCEs, o setor da transformação não será objeto de estudo. No entanto, por forma a garantir que as operações a jusante não têm problemas em cumprir o takt time nem se encontram sobrecarregadas por outros fluxos de materiais, for realizada uma sessão com o chefe do setor da transformação, que confirmou isso mesmo.
Figura 23 - Fluxograma 3 do processo de produção de FCEs.
O último fluxograma referente às FCEs, que é possível de observar na Figura 23, é aplicável a apenas dois tipos de folhas produzidas na linha em estudo. Estas necessitam de aplicação do produto X. Após a etapa da prensa as folhas seguem para o setor da transformação onde são lixadas e cortadas por forma a serem introduzidas nas prensas multi pratos. Após a etapa no setor da transformação, os produtos retornam à linha para a colagem do produto X nas prensas multi pratos. Por último, as folhas são novamente enviadas para o setor de transformação onde irão sofrer as últimas alterações necessárias para que o produto cumpra com as especificações do cliente. A etapa de embalamento também é realizada no setor de transformação.
3.3.3 Juntas moldadas
A matéria prima que irá dar origem às juntas moldadas não é produzida na ACC, mas sim comprada a fornecedores externos.
Este produto passa por três etapas no seu processo produtivo sendo que a primeira etapa é o corte de pré-formas com recurso a uma chapa com as dimensões específicas para que o material possa ser inserido no molde, seguindo-se a segunda etapa que passa pela vulcanização das pré-formas de juntas na prensa C e por último, a terceira etapa é a marcação das juntas com spray azul, amarelo ou vermelho, dependendo da referência de juntas produzida, por forma a que seja mais fácil a sua distinção.
Note-se que, após a segunda etapa, as juntas poderão ainda sofrer mais algum tipo de transformação de acordo com as especificações do cliente ou seguir diretamente para o mesmo, no entanto, tal como no processo produtivo das folhas, caso sejam necessárias as alterações, estas já não serão realizadas na linha das FCEs, mas sim num outro sector da fábrica.
O processo produtivo das juntas será apresentado de forma esquemática na secção 3.3.4.
3.3.4 Fluxogramas do processo produtivo de juntas moldadas
Foram realizados dois fluxogramas gerais representativos do processo produtivo das cinco referências existentes de juntas moldadas.
Figura 24 - Fluxogramas do processo produtivo de juntas moldadas.
O fluxograma A da Figura 24, engloba os tipos de juntas que são consideradas produtos acabados quando saem da prensa C e não necessitam de sofrer mais nenhum tipo de alteração. Os produtos são embalados na linha para depois serem enviados para o cliente.
O fluxograma B da Figura 24, representa o processo produtivo das juntas que, após a vulcanização na prensa C, ainda terão de sofrer mais alterações no setor de transformação e só depois serão enviadas para o cliente.
A
3.4 Planeamento inicial
Inicialmente a ideia de um planeamento semanal da produção bem delineado era inexistente. A programação da produção era realizada de forma tradicional e um pouco aleatória. As encomendas eram enviadas, na grande maioria das vezes, à segunda feira de manhã, pela área de planeamento da empresa para o chefe da linha. Seguidamente eram dadas ordens de produção diárias tendo em conta a matéria prima disponível no momento. Como já foi referido, a matéria prima é produzida em máquinas que abastecem outras linhas do setor, sendo que era dada prioridade a essas linhas e só depois à linha das FCEs. Devido a esta dependência das outras linhas, verificou-se que, em várias situações, mesmo existindo encomendas por cumprir, estas não eram produzidas devido à indisponibilidade de matéria prima.
Através da análise inicial verificou-se a inexistência de visibilidade da produção da linha, para além do chefe da linha, mais ninguém sabia exatamente quais encomendas seriam produzidas durante a semana. Constatou-se também que o número de encomendas fora do prazo de entrega era muito reduzido, o que poderia significar que o método de planeamento utilizado não estaria totalmente fora de controlo. No entanto, após várias sessões com as chefias, concluiu-se que a parte do projeto relacionada com o planeamento não iria incidir na análise do cumprimento dos prazos de entrega, pois o grande problema passava pela falta de visibilidade em tempo real do que seria produzido na linha ao longo da semana.
3.5 Layout inicial
O layout atual da linha de produção das FCEs, representado na Figura 25, apresentava várias oportunidades de otimização, essencialmente no que diz respeito à organização do espaço.
Após uma análise inicial realizada à área de trabalho da linha, a identificação de várias oportunidades de melhoria foi quase imediata:
• Sinalização - Verificou-se que um dos grandes entraves dos operadores se devia à pouca sinalização que o pavimento da linha apresentava, o que criava uma grande dificuldade na manutenção da organização da área.
• Prensa C - A localização da prensa C não é a ideal, pois não permite a existência de estantes para arrumação de material pertencente à linha em estudo devido à falta de espaço para realização de manobras com o empilhador.
• Moldes - Verificou-se a presença de moldes de outra linha, os quais podem ser observados na Figura 26 - 2, que se encontravam espalhados pelo pavimento da linha das FCEs e que retiravam demasiado espaço à mesma.
• Estantes - A maioria das estantes que se encontravam na linha das FCEs, estavam desorganizadas e algumas delas não possuíam as dimensões mais adequadas, ou seja, uma profundidade semelhante ao comprimento das paletes, 110 cm. Na Figura 26 -1 é possível observar duas estantes desorganizadas (A e B), sendo que a B possui dimensões inadequadas para a linha.
• Produto acabado - A presença de produto espalhado pela linha, o qual se pode observar na Figura 26 - 3, era notória. Tal acontecia devido à desorganização das estantes, levando assim à falta de espaço para colocar o produto.
Figura 26 - 1: Estantes; 2: Moldes linha CR1; 3: Produto Acabado.
Os problemas principais da área da linha incidiam sobretudo na desorganização, sujidade, falta de espaço de arrumação e nas condições de trabalho dos operadores, tornando-se assim evidente a necessidade de implementação metodologia 5S.
2
A
1
3
3.6 Análise crítica
No que diz respeito ao planeamento da produção, após a análise inicial, concluiu-se que, a implementação de uma nova abordagem ao planeamento semanal da produção da linha e a criação de uma ferramenta em excel para auxílio do mesmo eram necessárias para que a semana de produção se tornasse muito mais organizada e para que fosse possível tornar visível a produção em tempo real. Tudo isto irá permitir que, tanto as chefias como os operadores se mantenham a par do que é necessário produzir ao longo de todos os dias da semana na linha em estudo.
O estudo inicial também permitiu rotular as prensas e as prensas multi pratos como recursos críticos (gargalos) da secção. Isto deve-se ao facto de as etapas do processo produtivo onde estas estão englobadas - vulcanização e colagem do produto X – serem as que possuem um tempo de ciclo mais longo, tendo-se evidenciado que o operador para poder dar início à etapa seguinte tinha de aguardar sistematicamente que estas etapas terminassem. Assim sendo, a programação da ferramenta em excel de auxílio ao planeamento da produção semanal será realizada tendo por base a TOC, garantindo assim que os gargalos se encontrarão sempre ocupados, por forma a se poder obter máxima produção.
Por último, concluiu-se que, as melhorias a implementar na área da linha em estudo se iriam focar na eliminação ou pelo menos diminuição dos problemas referidos na final secção 3.5 através da implementação da metodologia 5S.
4 Proposta de planeamento semanal da produção
Dois dos três principais objetivos definidos pela empresa para a presente dissertação em contexto empresarial, prenderam-se com a implementação de uma nova abordagem ao planeamento semanal da produção na linha das FCEs e com a criação de uma ferramenta em
excel para auxílio do mesmo. Estes, irão permitir tornar visível, tanto para os operadores como
para as chefias, a produção diária a executar ao longo de toda semana.
Por forma a se proceder à criação da nova abordagem ao planeamento semanal da produção, foram realizados dois testes ao longo de duas semanas. Através das encomendas em carteira elaborou-se o plano semanal de produção da linha das FCEs na segunda-feira de manhã, visto que a grande maioria das encomendas entram em carteira nesse mesmo dia, apenas com base no critério do prazo de entrega, encomendas com prazos de entrega mais curtos serão realizadas primeiramente. Durante o acompanhamento dos testes, verificou-se que os planos sofriam várias alterações.
Com o objetivo de alcançar as razões do problema, e consequentemente adaptar a nova abordagem, por forma a que mesma garantisse a eliminação do problema, ou pelo menos a contenção das razões que o originam, procedeu-se à realização de uma análise dos “5 Porquês”.
Foram necessárias apenas três iterações para se alcançar a raiz do problema, a qual passa pela dependência da linha em estudo das outras linhas pertencentes ao mesmo setor. Após a realização da análise dos “5 Porquês” procedeu-se à estruturação da nova abordagem ao planeamento semanal da produção da linha das FCEs. Realizou-se também, na secção 4.5, uma análise de viabilidade da proposta de solução que eliminaria a raiz do problema.
4.2 Etapas de planeamento
A nova abordagem ao planeamento semanal da produção engloba duas etapas principais e duas etapas de controlo:
Etapas principais
• Análise de encomendas: na sexta-feira da semana anterior é realizada uma análise das encomendas em carteira, permitindo assim que as necessidades de matéria prima da linha em estudo sejam incluídas no plano semanal de misturas das outras linhas pertencentes ao mesmo setor, bem como o planeamento do 1º turno de segunda-feira. Optou-se por apenas realizar o planeamento deste turno, pois quase todas as encomendas dão entrada à segunda-feira de manhã.
• Planeamento semanal: o planeamento semanal da produção da linha das FCEs será realizado à segunda-feira de manhã, permitindo que a folha de planeamento resultante, ilustrada no Anexo E, seja afixada na linha de produção.
Nota 1: tudo o que for realizado na linha e não estiver planeado na folha de planeamento, deverá ser inserido pelo operador. Esta situação poderá acontecer visto que o ambiente de produção não é ótimo (exemplo: encomendas a meio da semana).
Etapas de controlo
Estas etapas de controlo permitem a contenção dos três Porquês da análise da secção 4.1. • Análise diária: todos os dias no final da tarde deverá ser averiguada a produção
realizada por forma a adaptar, ou não, o planeamento semanal.
• Recolha e análise: a recolha das folhas de planeamento será realizada à segunda-feira de manhã. Seguidamente proceder-se-á à análise das mesmas, permitindo assim um melhor planeamento da semana seguinte.
Paralelamente à definição das etapas, foram definidos alguns critérios de planeamento. Sendo os mesmos apresentados de seguida.
4.3 Critérios de planeamento
Foram definidos três critérios de planeamento, os quais são iterativos, ou seja, é realizado um primeiro ordenamento das encomendas através do primeiro critério, sendo depois reordenadas em função do segundo e por último do terceiro critério. Estes foram criados com o intuito de eliminar as dúvidas que possam surgir durante a etapa de realização do planeamento semanal, pois facilitam a definição da sequência de produção das encomendas em carteira. Os critérios foram analisados e validados pelo chefe da linha das FCEs e pelo diretor industrial da secção.
• 1º Prazo de Entrega: encomendas com prazos de entrega mais curtos serão realizadas em primeiro lugar;
• 2º Disponibilidade de matéria prima: após o ordenamento das encomendas com base no primeiro critério, deverá ser realizada uma avaliação da disponibilidade de matéria prima. Desse modo, serão executadas primeiramente as encomendas de que a matéria prima esteja disponível no momento. Este critério permite a contenção do 2º Porquê da análise realizada na secção 4.1.
• 3º Acabamento: por último, irá proceder-se à verificação de quais encomendas que, após a passagem pelas etapas da linha das FCEs ainda necessitam de sofrer mais algum tipo de acabamento/transformação numa outra secção antes de serem enviadas para o cliente.
Esta nova abordagem ao planeamento da produção semanal da linha das FCEs permitirá a minimização do impacto criado pelas razões enunciadas na análise da secção 4.1 e a visibilidade de todo o trabalho que será realizado na linha durante a semana.
Seguidamente, procedeu-se à criação da ferramenta em excel, a qual será apresentada em seguida.
4.4 Ferramenta de auxílio ao planeamento semanal da produção
Procedeu-se à criação de uma ferramenta em excel para auxílio das chefias no momento de realização do planeamento semanal da produção da linha, sendo esta instintiva e de utilização simples. A ferramenta contém dois templates e duas bases de dados: uma com todas as referências produzidas na linha e as suas características e outra com a carteira de encomendas. Seguidamente será realizada a apresentação dos dois templates da ferramenta.
4.4.1 Template 1 – Planeamento semanal da produção
O template 1 permite a realização da etapa principal, Planeamento Semanal, a qual foi apresentada na secção 4.2. Nesta secção será realizada a apresentação dos valores de entrada –
inputs – e dos valores de saída – outputs – e do modo de funcionamento do template 1.
Inputs
De modo a que o template funcione corretamente, é necessária a introdução de quatro valores: • Ordem de fabrico
Este valor de entrada possui duas condições:
o Se a encomenda for de folhas curadas à espessura, a folha de encomenda recebida pelas chefias de produção possui três ordens de fabrico: matéria prima; folhas e encomenda. No template 1 deverá ser utilizada a ordem de fabrico de folhas. o No caso de a encomenda ser de juntas moldadas, a folha de encomenda recebida
pelas chefias de produção apenas possui a ordem de fabrico da encomenda, a qual deverá ser inserida no template 1.
• Quantidade de encomenda
• Prazo de entrega
• Código de prensa
Existem quatro códigos de prensa possíveis de inserir no template 1: o Inserir “1” se apenas for necessária a prensa A ou B ou a multi pratos; o Inserir “2” se forem necessárias as prensas A e B em simultâneo
o Inserir “3” se forem necessárias as prensas A e C ou B e C em simultâneo; o Inserir “4” se apenas for necessária a prensa C.
Na Figura 27 é possível observar as colunas onde deverão ser introduzidos três dos quatro valores de entrada, as quais se encontram rodeadas por retângulos:
• Código de prensa – azul; • Ordem de fabrico – vermelho; • Quantidade de encomenda – laranja.
Nota: o input prazo de entrega é inserido numa outra parte do template 1 apresentada na Figura 29.
Figura 27 – Template 1 – Inputs e Outputs
Seguidamente serão apresentados todos os outputs calculados/fornecidos imediatamente pelo
template após a introdução de todos os valores de entrada.
Outputs
O template gera seis valores de saída, os quais estão indicados com setas na Figura 23: • AS400 (código do produto);
• Fórmula (fórmula do produto);
• Artigo (permite saber as dimensões do produto a produzir);
• Prensa (prensas onde podem ser produzidos os produtos).
• Estimativa de horas para término da encomenda;
• Estimativa de dias para término da encomenda.
Nota: os dois últimos outputs são gerados com base na capacidade das prensas, as quais foram identificadas como gargalos no capítulo 3, por forma a garantir uma produção máxima.
