Orientação para o mercado em instituições de Ensino Superior

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Tese de Doutoramento em Gestão

GILMAR DE SOUZA FRANCO

Trabalho efetuado sob a orientação de:

Professor Doutor Ricardo José de Ascensão Gouveia Rodrigues Professor Doutor Emerson Wagner Mainardes

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Tese de Doutoramento em Gestão

Gilmar de Souza Franco

Orientador: Prof. Dr. Ricardo José de Ascensão Gouveia Rodrigues

Co-Orientador: Prof. Dr. Emerson Wagner Mainardes

Composição do Júri:

Presidente:

Prof. Doutor José Manuel Cardoso Belo (Presidente da Escola de Ciências Humanas e Sociais da UTAD).

Vogais:

PHD em Gestão – Profª. Doutora Carla Susana da Encarnação Marques (Prof. Auxiliar do DESG/UTAD).

PHD em Gestão – Prof. Doutor Carlos Duarte Coelho Peixeira Marques (Prof. Auxiliar do DESG/UTAD).

PHD em Ciências Econômicas e empresariales – Marketing – Prof. Doutor José Manuel Hernández Mogollón – Espanha.

PHD em Gestão – Profª. Doutora Oliva Maria Dourado Martins (professora coordenadora do Instituto de Estudos Superiores de FAFE – IESFAFE).

PHD em Gestão – Prof. Doutor Ricardo Gouveia Rodrigues (Prof. Auxiliar da Universidade da Beira Interior – Covilhã).

Tese apresentada à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, como requisito para a obtenção do grau de Doutor em Gestão.

Dedico este trabalho à minha querida família: em especial, a minha esposa, Célia, pelo integral e inestimável apoio; aos meus filhos, Kevin, Kimberly e Kyssila, pela alegria de viver que me proporcionam; aos meus pais, Zelina e João (in memoriam), responsáveis pela minha educação e meus valores morais, éticos e pessoais, que tenho perseguido ao longo da vida.

De tudo ficaram três coisas... A certeza de que estamos começando... A certeza de que é preciso mudar... A certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar... Por isso, façamos da interrupção um caminho novo... Da queda, um passo de dança... Do medo, uma escada... Do sonho, uma ponte... Da procura, um encontro.

A realização deste trabalho não seria possível se não houvesse a participação direta ou indireta de diversas pessoas. Mas, principalmente, gostaria de destacar este agradecimento a Deus, que está sempre ao meu lado, protegendo-me das ações do inimigo.

Com muito carinho, compartilho minha felicidade e agradeço a todos aqueles que, de alguma forma, tornaram possível a realização desta tese:

Aos meus pais, que embora com um nível mínimo de educação escolar, demonstraram muita dedicação e amor para que eu soubesse escolher o caminho da felicidade, por meio do meu desempenho profissional e educacional.

Aos meus irmãos que complementaram de forma eficaz a educação dos meus pais, pois, foram e são exemplos de determinação e sabedoria, perante os desafios profissionais e pessoais.

A minha esposa, Célia, e aos meus filhos, Kevin, Kimberly e Kyssila pelo apoio incondicional, amor, paciência e compreensão pelas horas sacrificadas do nosso convívio.

Ao professor e orientador, Ricardo José de Ascensão Gouveia Rodrigues, pelo exemplo de profissionalismo e dedicação que poucos da área de docência conseguem demonstrar, pois, isso só ocorre com aquelas pessoas que amam o que fazem; e pelas valiosas sugestões, informações, esclarecimentos e considerações, que enriqueceram esta tese.

Ao professor e co-orientador, Emerson Wagner Mainardes, profissional exemplar em nível de orientação de doutorado, que analisou, criticou e orientou, oferecendo o seu melhor mediante conhecimentos eficazes que agregaram grandes valores a esta tese. Aos professores do doutorado em Gestão da Universidade de Trás os Montes e Alto Douro, em especial à Professora Doutora Carla Susana da Encarnação Marques e Professora Doutora Fernanda Nogueira, pelos incentivos profissionais relacionados à educação de qualidade.

As amigas Vanusa Senna Catta Preta, Kamilla Teixeira e Thaune Souza, que me ajudaram nos contatos, perante os gestores de algumas Universidades para melhor desenvolvimento da coleta de dados. Sem as suas amizades seria muito mais desafiador. Ao João Rodrigues que me proporcionou o acesso a todo acervo bibliográfico do IFNMG – Campus Araçuaí sem tempo limite para devolução de artigos ou livros.

Ao senhor Luis Santos pela excelente colaboração ao ajudar nas diretrizes de adequação da tese em níveis de formatação, perante as normas da UTAD e além disso, servir como grande amigo ao depositá-la.

A todos os profissionais colaboradores (diretores, coordenadores e técnicos-administrativos), corpo docente e alunos de todas universidades que participaram como respondentes dos questionários que fundamentaram esta tese, sem os quais não seria possível a concretização deste trabalho.

Aos funcionários da Universidade de Trás os Montes e Alto Douro, que sempre estiveram prontos e aptos a auxiliar-me nos desafios como estudante, inclusive, aqueles com atribuições desenvolvidas na biblioteca.

A Deus e a seu filho amado, Jesus Cristo, que não me deixa desistir dos meus desafios, sempre me proporcionando saúde, paz, proteção, sabedoria e muita perseverança.

As instituições de ensino superior (IES) têm enfrentado uma competitividade constante, por isso buscam ferramentas relacionadas ao marketing para possibilitar o atingimento das metas. Por conseguinte, têm buscado adaptar-se a dinâmica de mercado e destacarem-se como boas opções para os clientes. Um boa opção está relacionada a qualidade de ensino que agrega valor às instituições, e atrai maior número de estudantes quando há satisfação do cliente interno (colaboradores) e externo. O conceito de orientação para o mercado [OM] surge como ferramenta para a busca eficaz da satisfação dos clientes e possível soluções aos problemas de permanência dos estudantes nas universidades até a conclusão do curso, sendo um dos grandes desafios contemporâneos. Nesse contexto, buscou-se avaliar a capacidade de respostas em relação a orientação para o mercado das Instituições de ensino superior públicas brasileiras e portuguesas e se elas são diferentes das IES privadas. Este estudo procurou avaliar, por meio de pesquisas e teorias desenvolvidas em relação à orientação para o mercado, modelos, ferramentas e estratégias para o atingimento da satisfação dos clientes. Nesse caso, uma das diretrizes foi que as instituições de Ensino Superior poderão manter uma ativa via de comunicação com as necessidades das empresas no sentido de conhecer o mercado para onde os formandos serão direcionados, incentivando-os a criação de um objetivo, perante os cursos escolhidos. Os resultados das análises estatísticas foram que as IES públicas apresentaram uma média de orientação para o mercado, superior às IES privadas. Contudo, essas instituições de ensino superior deverão investir mais em OM, pois estatisticamente a diferença entre elas não foram tão significativa.

Palavras-chave: Instituições de Ensino Superior. Marketing. Orientação para o Mercado.

The higher education institutions (HEI) have faced a constant competitiveness, so seek related marketing tools to enable the achievement of goals. Therefore, have sought to adapt to market dynamics and stand out as good options for customers. A good option is related to the quality of education that adds value to the institutions, and attracts more students when there is internal customer satisfaction (employees) and external. The concept of market orientation [MO] emerges as a tool for the effective pursuit of customer satisfaction and possible solutions to the problems of abidance of students in universities until the completion of the course, one of the great contemporary challenges. In that context, we sought to evaluate the ability responses against of market orientation of public institutions of Brazilian and Portuguese higher education and if they are different from private HEI. This study sought to evaluate, through research and theories developed in relation to market orientation , models , tools and strategies for achieving customer satisfaction . In this case, one of the guidelines was that the higher education institutions may maintain an active communication channel with the needs of companies to meet the market where trainees will be directed by encouraging them to set up a goal, before the courses chosen. The results of the statistical analyzes that public HEI have an average market orientation, superior to private HEI. However, these higher education institutions should invest more in MO, since statistically the difference between them were not so significant.

Índice de Tabelas ... xi

Índice de figuras ... xii

Índice de Gráficos ... xii

I – INTRODUÇÃO ... 1

1.1. PROBLEMA DA PESQUISA ... 2

1.2. OBJECTIVOS ... 4

1.3. JUSTIFICATIVA ... 4

1.4. ESTRUTURA DA TESE ... 6

II – CONCEITOS DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO - OM ... 9

2.1 IMPORTÂNCIA DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ... 13

2.2 OMODELOS DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO (OM) ... 18

2.2.1 Modelos de OM de Kohli e Jaworski, 1990 ... 19

2.2.1.1 Geração de Inteligência ... 20

2.2.1.2 Disseminação da Inteligência ... 24

2.2.1.3 Responsividade ou Capacidade de Dar Respostas ... 28

2.2.2 Teoria da Orientação para o Mercado de Narver e Slater e Tietje, 1998 ... 29

2.2.3 Teoria da Orientação para o Mercado Deshpandé e Webster, 1989 ... 30

2.2.3.1 Paradigma 1: Gestão Comparativa & Marketing ... 32

2.2.3.2 Paradigma 2: Gestão de Marketing de Contingência ... 33

2.2.3.3 Paradigma 3: Cognição de Marketing ... 34

2.2.3.4 Paradigma 4: Simbolismo de Marketing ... 35

2.2.3.5 Paradigma 5: Perspectiva Estrutural/Psicodinâmica em Marketing ... 36

2.3 MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ... 36

2.4 ESTUDOS EMPÍRICOS ATUAIS EM ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ... 39

III – HISTÓRICO DO ENSINO SUPERIOR NO BRASIL ... 42

3.1 PERSPECTIVAS DE MERCADO PARA AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR (IES) ... 49

3.2 PANORAMA ATUAL DO ENSINO SUPERIOR NO BRASIL ... 57

IV – GESTÃO DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR (IES) ... 65

4.1 CONTEXTO ATUAL DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR ... 74

4.2 MODELOS ATUAIS DE GESTÃO DE IES ... 76

4.3 ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR (IES) ... 86

4.4 ESTUDOS RECENTES SOBRE OM EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR ... 91

V – METODOLOGIA DE PESQUISA ... 95

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 95

5.2INSTRUMENTOS DE PESQUISA ... 97

5.2.1 Métodos de Análise dos Dados ... 99

5.2.1.1 Teste Qui-Quadrado ... 99

5.2.1.2 ANOVA One-Way ... 100

5.2.1.3 Comparações Múltiplas – Teste de Tukey ... 101

5.2.1.4 Análise de Variância Multivariada (MANOVA) ... 102

5.2.1.5 Regressão Linear Simples ... 103

5.2.1.6 Análise de Agrupamento ... 103

5.2.1.7 Coeficiente Alfa de Cronbach ... 105

5.2.1.8 Análise Fatorial ... 106

5.2.1.9 Análise fatorial confirmatória e equações estruturais ... 107

7.2. CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS ... 142

7.3. CONTRIBUIÇÕES PARA OS GESTORES ... 144

7.4. LIMTAÇÕES E SUGESTÕES DE FUTURAS INVESTIGAÇÕES ... 146

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 147

APÊNDICE... 156

APÊNDICE A - Carta de Apresentação ... 156

APÊNDICE B - Questionário Aplicado ... 157

APÊNDICE C – Resultados de Alguns Modelos Estatísticos Aplicados na Tese... 160

Í

T

Tabela 2 – Perspectivas da OM e autores referentes ... 16

Tabela 3 - Resumo das Estatísticas Gerais da Educação Superior,por Categoria Administrativa ... 58

Tabela 4 - Número de Instituições de Educação Superior ... 59

Tabela 5 – Número de cursos, matrículas e concluintes ... 60

Tabela 6 - Número de Instituições de Educação Superior do Brasil ... 62

Tabela 7 - Número de matrículas em cursos de graduação ... 64

Tabela 8 - Práticas mais comuns que contribuem para a permanência dos alunos ... 71

Tabela 9 - Análise de perfil da amostra ... 109

Tabela 10 - Associação entre as variáveis país, tipo de IES, função na IES e gênero ... 110

Tabela 11-Tabela cruzada entre país e tipo de IES ... 110

Tabela 12 -Tabela cruzada entre país e função na IES ... 111

Tabela 13 -Tabela cruzada entre país e gênero do respondente ... 111

Tabela 14 -Análise descritiva das variáveis GI, DI, RM e OM ... 112

Tabela 15 -Análise descritiva das variáveis GI, DI, RM e OM por país, tipo de IES, função na IES e gênero ... 113

Tabela 16 - Resultado da Análise de variância de cada variável relativa a orientação do mercado com país, tipo da IES e função na IES ... 115

Tabela 17 - Comparações múltiplas de Tukey das categorias de função na IES com relação a variável DI ... 115

Tabela 18 - Comparações múltiplas de Tukey das categorias de função na IES com relação a variável RM ... 116

Tabela 19 - Comparações múltiplas de Tukey das categorias de função na IES com relação a variável OM ... 116

Tabela 20 - Resultado MANOVA com as variáveis resposta GI, DI, RM e OM e as variáveis preditoras país, tipo de IES e função na IES ... 117

Tabela 21- Resultado da análise de Cluster a partir das variáveis GI, DI e RM ... 118

Tabela 22 - Análise cruzada entre a variável país e os clusters gerados pelas variáveis GI, DI e RM .... 118

Tabela 23 - Análise cruzada entre a variável tipo de IES e os clusters gerados pelas variáveis GI, DI e RM ... 119

Tabela 24 - Análise cruzada entre a variável função na IES e os clusters gerados pelas variáveis GI, DI e RM ... 119

Tabela 25 -Resultado da análise de Cluster a partir da variável OM ... 120

Tabela 26 -Análise cruzada entre a variável país e os Clusters gerados pela variável OM ... 120

Tabela 27 -: Análise cruzada entre a variável tipo de IES e os Clusters gerados pela variável OM ... 120

Tabela 28 - Análise cruzada entre a variável função na IES e os Clusters gerados pela variável OM .... 120

Tabela 29 - Resultado do modelo da variável OM contra as variáveis país, tipo de IES e função na IES121 Tabela 30 - Regressão logística múltipla de GI, DI e RM quanto ao país ... 121

Tabela 35 - Análise descritiva das perguntas do questionário ... 123

Tabela 36 - Significância dos coeficientes da AFC e variância explicada ... 125

Tabela 37 - Coeficiente padronizado, erro de medida, confiabilidade e variância extraída na AFC ... 126

Tabela 38 - Cargas fatoriais da Análise fatorial exploratória ... 127

Tabela 39 - Resíduos padronizados constructo GI ... 128

Tabela 40 - Resíduos padronizados constructo DI ... 128

Tabela 41 - Resíduos padronizados constructo RM ... 128

Tabela 42 -Resíduos padronizados da AFC da escala GI ... 129

Tabela 43 - Variabilidade explicada e α de Cronbach da AFC da escala GI ... 129

Tabela 44 - Significância dos parâmetros, confiabilidade e variância extraída na AFC da escala GI ... 129

Tabela 45 - Qualidade de ajuste do modelo AFC da escala GI ... 130

Tabela 46 - Resíduos padronizados da AFC da escala DI ... 130

Tabela 47 - Variabilidade explicada e α de Cronbach da AFC da escala DI ... 130

Tabela 48 - Significância dos parâmetros, confiabilidade e variância extraída na AFC da escala DI ... 131

Tabela 49 - Qualidade de ajuste do modelo AFC da escala DI ... 131

Tabela 50 - Resíduos padronizados da AFC da escala RM ... 132

Tabela 51 - Variabilidade explicada e α de Cronbach da AFC da escala RM ... 132

Tabela 52 - Significância dos parâmetros, confiabilidade e variância extraída na AFC da escala RM ... 132

Tabela 53 - Qualidade de ajuste do modelo AFC da escala RM ... 133

Tabela 54 - Significância dos parâmetros e variabilidade explicada no modelo de AFC de segunda ordem ... 134

Í

Figura 2 - Orientação para o Mercado – Modelo MKTOR ... 37

Figura 3 - Modelo Teórico da OM nas Universidades ... 88

Figura 4 – Mostrando para você o caminho ... 93

Figura 5 – Análise descritiva de GI, DI RM e OM por país ... 113

Figura 6 – Análise descritiva de GI, DI RM e OM por tipo de IES ... 113

Figura 7 – Análise descritiva de GI, DI RM e OM por gênero ... 114

Figura 8 – Análise descritiva de GI, DI RM e OM por função na IES ... 114

Í

G

CETEB – Centro Técnico de Brasília EAD – Educação a Distância

EUA – Estados Unidos Da América

FUBRAE – Fundação Brasileira de Educação FUNTEVE – Fundação Nacional de TV Educativa HE – High Education

IES – Instituições de Ensino Superior

IFNMG – Instituto Federal do Norte de Minas Gerais

INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira IST – Instituto Superior de Tecnologia

LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional MEC – Ministério da Educação e Cultura

MO – Market Orientation

MPO - Marketing Process Outsourcing MSI – Marketing Science Institute

NCHEMS – National Center for Higher Education Management Systems NACAC – National Association for College Admission Counseling OMC – Organização Mundial do Comércio

OPA – Orientação para a Aprendizagem PME – Pequenas e Médias Empresas P&D – Pesquisa e Desenvolvimento PUC – Pontifícia Universidade Católica OM – Orientação para o Mercado OPA – Orientação para a Aprendizagem QM – Quality Management

RM – Relationship Marketing

SEM – Student Relationship Management

SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior UDESC – Universidade Estadual de Santa Catarina

UBI – Universidade da Beira Interior

UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro UFPR – Universidade Federal do Paraná

UFVJM – Universidade dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina

UNB – Universidade de Brasília USP – Universidade de São Paulo

I –

INTRODUÇÃO

A Orientação para o Mercado (OM) foi definida por Narver e Slater (1990) como a cultura organizacional que mais efetivamente e mais eficientemente cria os comportamentos necessários para a geração de valor superior para os compradores. Várias perspectivas têm sido propostas no decorrer da história com os pesquisadores esforçando-se para conceituar a orientação para o mercado e gerar métricas para sua mensuração no que condiz à performance das organizações (Kohli & Jaworski, 1990). Há, pelo menos, no âmbito do construto da orientação para o mercado, cinco perspectivas desenvolvidas pelos seguintes autores: Deshpandé, Farley e Webster (1993); Kohli e Jaworski (1990); Narver e Slater (1990); Ruekert (1992); Shapiro (1988). Contudo, essas distintas perspectivas guardam determinadas semelhanças e diferenças que pouco se assemelham a instituições de ensino superior. Nesse aspecto, necessitam ser mais pesquisadas, analisadas e desenvolvidas, a fim de que as instituições de ensino superior públicas e privadas obtenham melhores diretrizes para minimização de riscos de investimentos com o uso da orientação para o mercado. Além disso, converta-se em eficácia e melhor performance para alcançar a tão desejada persistência do aluno durante todo o curso de graduação ou pós-graduação, disseminando uma boa imagem para os futuros estudantes.

Nesse aspecto, a necessidade de adaptação da orientação para o mercado em instituições de ensino superior é relevante pela ampla expansão do ensino superior na maior parte do mundo e pela crescente necessidade de formação de pessoal especializado em grande parte dos setores organizacionais da sociedade, ultrapassando os limites das tradicionais áreas de formação.

Essa ocorrência tem sido extremamente necessária à adaptação das Instituições de Ensino Superior à dinâmica de mercado para destacarem-se da concorrência acirrada deste setor. Não só a qualidade de ensino deve ser estudada para agregar valor à instituição, atraindo maior número de estudantes, mas também outros aspectos relativos a diretrizes apresentadas pela orientação para mercado que foram desenvolvidas nesta tese de doutorado.

Nesta contextualização, as pesquisas desenvolvidas neste estudo, procuraram abordar modelos, ferramentas e estratégias para desenvolvimento de uma melhor avaliação da capacidade de respostas das IES públicas e privadas em relação ao uso da orientação para o mercado.

1.1. P

P

A inspiração para este trabalho é devido, principalmente, a muitos desafios educacionais que sugiram no Brasil e no mundo, referentes à manutenção da qualidade de ensino, a fidelização dos alunos, perante suas respectivas instituições de ensino e a possível garantia de melhor ascensão profissional dos egressos.

No Brasil, há de preocupar e pesquisar soluções a tais desafios, pois o crescimento do acesso ao ensino superior, segundo dados fornecidos pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) e Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira (INEP), demonstraram um aumento de 110,1% entre as décadas de 2001 a 2010 e que continua aumentando.

Com toda essa demanda, além da preocupação relacionada a qualidade de ensino, há necessidades de adequação a estruturação física e tecnológica de algumas instituições de ensino superior, fundamentado em pesquisas pelo INEP (2011) ao citar que em um total de 30.420 cursos de graduação declarados ao Censo de 2011, 24.560 (80,7%) oferecem condições de acessibilidade às pessoas com deficiência. Além disso, há outros desafios apresentados por tipo de tecnologia disponível, algo essencial a um bom pesquisador em qualquer curso de graduação.

Corroborando com essas argumentações, pesquisas do INEP (2011), representada no gráfico 1, demonstra o nível de percentual de cursos de ensino superior que oferecem o mínimo de tecnologia, tendo em vista o grau acadêmico.

Fo Pe to m Es ed po at m ris m m onte: Inep (20 Gráfico 1- P A ercebe-se q otalmente di menor de equ sses desafi ducacional ossível dest tender e sati missão e o o scos de inv mais adequáv mercado. 11). ercentual de C Acessibilidade que há uma iferente dos uipamentos ios vão de apresentada taque em in isfazer às n orçamento o vestimentos. veis ao mer Cursos de Gra às Pessoas co Tecno maior ênfa s cursos de e acessiblid e encontro as por Kot nstituições necessidades organizacio . Além diss cado, a gest aduação (Prese om Deficiênci ologia Assistiv ase de apoi e licenciatur dade aos est as diretri tler & Fox

de ensino s e aos dese onal, a fim so, segundo tão depende encial e a Dist ia, segundo Gr va – Brasil – 2 io aos curso ra e bachar tudantes com zes eficaze x (1994) qu quando afi ejos dos clie

de que haj o esses auto erá de medi tância) com C rau Acadêmic 2011. os de gradu elado, aos q m deficiênc es em rela ue poderiam irma a nece entes, anali a uma mai ores, para to ições, inform Condições de co, por Tipo d

uação tecno quais há um cias. ação ao m m ser usad essidade em sando o me ior minimiz omadas de mações e an de ológicos, m índice marketing das para m sentir, ercado, a zação de decisões nálise de

Com essas argumentações somados a possíveis respostas retiradas de algumas literaturas sobre orientação para o mercado ocorreu a motivação de ter o problema de pesquisa baseado em avaliar - qual a capacidade de respostas em relação a orientação para o mercado das Instituições de ensino superior (IES) públicas brasileiras e portuguesas e se elas são diferentes das IES privadas.

1.2. O

Objetivo Geral

O propósito ou objetivo geral deste trabalho foi avaliar a capacidade de respostas em relação a orientação para o mercado das Instituições de ensino superior (IES) públicas brasileiras e portuguesas e se elas são diferentes das IES privadas.

Objetivos Específicos

Para efetivar o objetivo geral, alguns objetivos específicos serviram como base para este trabalho:

• Estudar a importância do uso da orientação para o mercado em instituições de ensino superior.

• Analisar a utilização da Orientação para o Mercado em algumas instituições de ensino superior públicas e privadas do Brasil e Portugal;

• Investigar a Orientação para o Mercado em algumas IES públicas e privadas do Brasil e Portugal.

• Avaliar a Orientação para o Mercado de algumas IES públicas e privadas do Brasil e Portugal.

1.3. J

Nos últimos anos, muitos estudos e estatísticas desenvolvidas a fim de analisar o crescimento da demanda pelo ensino superior, constataram que há um aumento muito

grande, porém, instituições de ensino superior (IES) vivem em um ambiente de extrema competitividade, agindo muitas vezes sem fundamentações.

Hemsley-Brown & Oplatka (2006), afirmam que são comuns as ideias entre as IES da Austrália, Canadá, Estados Unidos e Inglaterra, terem a consciência de que é necessário comercializar em um clima de competição internacional, tendo em vista a demanda de muitos estudantes em nível global.

Os pesquisadores Hemsley-Brown & Oplatka (2010) definiram, por meio de pesquisas que os acadêmicos de Israel e Inglaterra indicaram que as instituições de ensino superior às quais pertencem é orientado no sentido de satisfazer as necessidades e desejos, e se preocupa com o bem-estar, o ensino e aprendizado dos alunos. Além disso, os entrevistados desta pesquisa aludiu a contribuição para o marketing interno, ou seja, para a promoção da sua universidade, por meio de suas próprias tarefas de trabalho e performances. Nesse aspecto, as implicações práticas positivas, surgiram, mediante o desenvolvimento de uma abordagem centrada nas necessidades dos alunos. Esses mesmos autores fazem a sugestão que ideias para atingir as necessidades de alunos de uma instituição de ensino superior, perante os desafios do mercado, podem ser identificadas como uma missão institucional.

Vieira (2010), afirma que há limitações no Brasil em relação à literatura sobre orientação para o mercado. Isso, porque ao longo das últimas duas décadas pesquisadores investigaram vários antecedentes e consequências da orientação para o mercado para melhor compreender o seu papel nas organizações e mercados, contudo, os resultados, muitas vezes, ocorre uma variação substancial em termo de magnitude, tornando-se, talvez, inconsistentes em relação à minimização de riscos de investimentos das organizações.

Com essas argumentações básicas, percebe-se que o estudo da orientação para o mercado no campo da educação é importante porque as universidades enfrentam novas situações competitivas para as quais não se encontram preparadas; a globalização, a introdução de novas tecnologias da informação e da comunicação e o reconhecimento da educação como fonte de competitividade entre os países que representam para as universidades pressões internas e externas que exigem novas estratégias para enfrentar os desafios (Srikanthan & Dalrymple, 2003).

Dos 7.037.688 alunos matriculados em cursos de graduação no Brasil que estão distribuídos em 31.866 cursos, oferecidos por 2.416 instituições — 304 públicas e 2.112 particulares somente 1.050.413 concluiram o ensino superior. Contudo, o total de estudantes que ingressaram no ensino superior em 2012 chegou a 2.747.089 (INEP, 2013).

Neste sentido, nota-se que apesar das instituições de ensino superior em âmbito mundial estar tentando implementar a metodologia de orientação para o mercado, as IES no Brasil, como forma organizacional, ainda não tem explorado esta metodologia de forma eficaz.

Por conseguinte, o estudo de desenvolvimento desta tese, visou desenvolver uma pesquisa que analissasse o nível de investimentos em orientação para o mercado em instituições de ensino superior públicas e privadas, localizadas no Brasil e Portugal. Para justificar este trabalho em nível de gestão, a orientação para o Mercado (OM) é apresentada por diversos autores como uma excelente ferramenta agregadora de valores relativos aos objetivos organizacionais com foco sobre o mercado, sobre os clientes e sobre o próprio planejamento de marketing, a qual possibilita maior eficácia no desempenho global da empresa.

A contribuição deste estudo em nível acadêmico justifica-se pela raridade de se encontrar no Brasil publicações de livros ou artigos relacionados à orientação para o mercado em instituições de ensino superior. Nesse aspecto, acredita-se que este estudo não só poderá ajudar a incentivar novos pesquisadores interessados neste tema, como também, proporcionar uma fundamentação adequável para futura publicação de artigos.

1.4. E

T

Para melhor entendimento desta tese houve uma divisão, por meio de seis capítulos, divididos em três partes principais, sendo a primeira parte composta dos capítulos I – Introdução e II, III e IV – Referencial Teórico, a segunda parte apresenta o capítulo V,

referente ao desenvolvimento da Metodologia e capítulo VI - análise de dados e resultados e a terceira parte refere-se ao capítulo VII, dando ênfase as conclusões deste estudo com limitações e sugestões de investigação.

A primeira parte se inicia com o desenvolvimento do capítulo I composto da introdução, que vem com argumentações básicas sobre a importância e contribuições desta tese em níveis acadêmicos e de gestão, tendo como fato relevante a necessidade de adaptação da orientação para o mercado em instituições de ensino superior, trazendo fundamentações básicas, mediante literaturas de autores renomados em nível de orientação para o mercado, além de pesquisas apresentadas por órgão de grande conceito em estudos e pesquisas educacionais como exemplo o INEP. Além disso, no capítulo I, que apresenta a introdução deste trabalho, foi desenvolvida uma abordagem sobre a fundamentação do problema de pesquisa, juntamente com o objetivo geral, os objetivos específicos e a justificativa. Nesta parte há também abordagens bastante importantes em relação ao referencial teórico a qual a literatura inicia-se com conceitos sobre orientação para o mercado, modelos, teorias, comparações com o marketing e métodos de mensuração. Para dar ênfase ao foco deste estudo o referencial teórico traz um histórico sobre o ensino superior no Brasil, além de apresentar tópicos relevantes sobre o contexto atual das instituições de ensino superior (IES), a gestão de IES, mediante modelos que enfatizam a orientação para o mercado em instituições de ensino superior.

A segunda parte foi desenvolvida, por meio de uma uma metologia de natureza quantitativa, descritiva e transversal, tendo como foco principal avaliar a capacidade de respostas sobre orientação para o mercado (OM) de diferentes IES públicas e privadas. Nesse caso, as pesquisas foram desenvolvidas em 427 IES no Brasil e 309 IES em Portugal.

A análise estatística seguiu a seguinte ordem: análise descritiva das perguntas e das informações relativas às Instituições de Ensino Superior – IES – públicas e privadas, seleção de variáveis (perguntas) por bloco, definição da informação de interesse da orientação para o mercado e comparação.

As técnicas estatísticas desenvolvidas neste estudo foram Teste Qui-Quadrado, ANOVA One-Way, Comparações Múltiplas – Teste de Tukey, Análise de Variância Multivariada (MANOVA), Regressão Linear Simples, Análise de Agrupamento,

Coeficiente Alfa de Cronbach, Análise Fatorial, Análise fatorial confirmatória e equações estruturais, Análise de confiabilidade e variância extraída e Análise da qualidade do ajuste.

O software usado para melhor desempenho estatístico foi o SPSS Statistic Standard. A terceira e última parte desta tese apresentou-se conclusões específicas sobre a tese com respectivas contribuições teóricas em níveis acadêmicos e de gestão. Além disso, foi apresentado sugestões de novas investigações.

II –

CONCEITOS

DE

ORIENTAÇÃO

PARA

O

MERCADO

- OM

Sabe-se que a origem da orientação para o mercado reside, principalmente, nos conceitos de marketing. Para entender melhor a relação de OM com o marketing, foi desenvolvido uma volta ao século 17 em que se encontrou a primeira identificação documentada do “conceito de marketing” apresentado em 1700 pelo economista inglês Adam Smith que discutiu como tornar o cliente o foco de um negócio. Reintroduzido na era moderna em 1950, o conceito de marketing tornou-se a base filosófica para acadêmicos e profissionais de marketing (Heiens, 2000).

Day (1994) argumenta que o conceito de marketing tem sido um paradoxo no campo da gestão desde a década de 1950. Isso, porque os admistradores têm incentivado à permanência da empresa muito próxima do cliente ou o apresentando no topo do organograma da empresa e por conseguinte, definindo o propósito de um negócio como a criação e retenção de clientes satisfeitos. Para esse autor as organizações que estiverem melhor equipadas a responder às exigências do mercado e anteciparem alterações nas condições de mudança terão maiores condições de desfrutar da vantagem competitiva em longo prazo com rentabilidade superior.

Day (2001), afirma que durante a década de 1980, houve uma redescoberta de valores ligados à orientação de mercado por meio de uma literatura emergente que definiu melhor os objetivos e as características da orientação para o Mercado. Os principais fatores de mudança foram os seguintes:

• Uma série de crenças que põem em primeiro lugar o interesse do cliente desenvolvida por Deshpandé, Farley e Webster (1993);

• A competência da organização em generalizar, disseminar e usar informações privilegiadas sobre os clientes e competidores desenvolvida por Kohli e Jaworski (1990);

• A aplicação coordenada e interfuncional de recursos para a criação de valor superior ao cliente de acordo com Narver e Slater (1990).

Na verdade a relação entre os objetivos e características da orientação para o mercado, juntamente com o desempenho organizacional foram apresentados na pauta dos estudos sobre o tema no final da década de 1980, influenciados pelo Marketing Science Institute (MSI) e trabalhos pioneiros de Kohli e Jaworski (1990) e de Narver e Slater (1990), em que sugiram distintas versões e novas possibilidades, tendo ocupado a agenda de discussões sobre tal relação. Na grande maioria dessas propostas, a relação entre os objetivos e características da orientação para o mercado, juntamente com o desempenho organizacional se encontra com frequência e, além disso, é uma relação comprovadamente positiva. Nessas investigações, os resultados revelaram que a orientação para o mercado proporciona, com raras exceções, melhorias no desempenho da empresa (Paim, 2010, p. 36).

Para Narver e Slater (1990), a OM é definida como a cultura organizacional que desenvolve os comportamentos necessários à criação de valor elevado para o cliente, de forma mais eficaz e eficiente, gerando vantagem competitiva para a empresa. Assim, com o foco central nos clientes e no mercado, a OM é um conceito proveniente da estrutura conceitual do marketing. Contudo, Kohli e Jaworski (1990), afirmam que a Orientação para o Mercado é mais adequada e apresenta maior eficácia que a Orientação de Marketing, porque o foco de suas atenções estão relacionados ao mercado e aos clientes (aspectos externos à empresa), e, além disso, engloba o foco no planejamento de marketing.

A década de 1990 foi marcada pelo surgimento de teorias de orientação para o mercado. Narver, Slater e Tietje (1998) definiram a orientação para o mercado (OM) como uma cultura empresarial em que todos os funcionários estão comprometidos com a criação contínua de valor superior para os clientes. No entanto, as empresas relatam sucesso limitado no desenvolvimento de uma cultura. Nesse caso, há duas abordagens que poderão ajudar na criação da OM. A primeira definição está relacionada em uma abordagem que para criar uma orientação para o mercado deve ser adotada pela maioria das empresas, juntamente com os seus membros, que é chamada de aproximação “programática”. Essa abordagem a priori se concretiza quando uma empresa utiliza programas de educação e mudanças organizacionais para tentar implantar a norma desejada de criar continuamente valor superior aos produtos ou serviços oferecidos para os clientes. A segunda abordagem é o market-back, uma abordagem experiencial

em que uma empresa aprende continuamente a partir de seus esforços cotidianos criar e manter um valor superior para os clientes e, assim, continuamente, desenvolve e adapta suas competências de valor, recursos e procedimentos ao cliente.

A teoria sugere que ambas as abordagens contribuem para otimizar a orientação para o mercado. Ela também sugere que, quando a educação a priori da abordagem programática é fortemente focada em fornecer uma base para a aprendizagem experiencial, o efeito combinado das duas estratégias de aprendizagem é maior. A implicação é que as duas estratégias devem ser adaptadas e gerenciadas como uma estratégia conjunta coordenada para criar uma orientação para o mercado (Cimadon, 1998).

Nas definições de OM, encontramos normalmente algumas características nas quais se denota um consenso geral sobre a presença de determinados elementos que são os seguintes: orientação para o cliente; a coleta de informações; a coordenação inter-funcional das atividades de marketing e capacidade de resposta aos clientes. O primeiro elemento enumerado, “orientação para o cliente” envolve três estratégias prioritárias: entender e estar comprometido com os clientes; criação de valor elevado para os clientes, e incentivo dos comentários e reclamações dos clientes (Zebal & Goodwin, 2012).

Para essas três estratégias se tornarem mais eficaz, é importante desenvolver uma coleta de informações adequadas ao ambiente. Em relação a esse nível de coleta Kotler (2011), afirma que é de grande interesse para a OM que se conheça as principais fontes de informações aos quais os clientes poderão recorrer para decisão de compra. Para esse autor as coletas de informações dos consumidores estão relacionadas basicamente em quatro grupos:

1. Fontes pessoais – família, amigos, vizinhos e conhecidos.

2. Fontes comerciais – propaganda, vendedores, revendedores, embalagem e displays.

3. Fontes públicas – mídia de massa, organizações de consumidores. 4. Fontes experimentais – manuseio, exame e uso do produto ou serviço.

Além disso, a coordenação inter-funcional das atividades de marketing e capacidade de respostas aos clientes está relacionada às análises desenvolvidas para a satisfação dos

clientes, dos concorrentes, do mercado e do produto ou serviço. Em resumo, pode-se citar como base de capacidade de respostas aos clientes à argumentação que consumidores poderão se tornar satisfeitos com produtos ou serviços a partir do momento que esses produtos ou serviços forem oferecidos com mais qualidade, desempenho e características inovadoras. Nesse caso, os gestores deverão focar em desenvolver produtos, melhorando-os em longo prazo (Kotler, 2011).

A orientação para o mercado tem adquirido um espaço de grande relevância nos estudos referentes às estratégias de marketing que apresentam qualidades inovadoras aos produtos ou serviços. Embora a maioria do desenvolvimento de OM seja da década de 90, com contribuições de Kohli e Jaworski (1990), Kohli, Jaworski e Kumar (1993) e Narver e Slater (1990; 1995); a OM pode ser encarada como forma das empresas se posicionarem no mercado, objetivando a obterem um melhoramento em seus resultados operacionais e estratégicos e, por conseguinte, podendo ser de grande impacto no meio empresarial. (Abbade, Zanini & Souza, 2012, p. 121).

Corroborando com essas argumentações Narver, Slater e Tietje (1998) definiram a orientação para o mercado como a cultura organizacional que melhor motiva os comportamentos necessários para a criação de valor elevado aos clientes, que geram vantagens competitivas para a empresa.

Para Rivera-Camino e Molero-Ayala (2010), algumas publicações que tratam ou desenvolvem a OM podem ser colocadas juntas sob uma perspectiva cultural, em que o conceito de orientação para o mercado pode ser considerada como uma cultura de negócios que poderá trazer vantagens competitivas.

A OM está relacionada à cultura de negócio que assegura um conjunto de diretrizes eficazes e necessárias a apresentar soluções a problemas internos e externos de uma organização, agregando valores aos clientes, mediante aptidão e capacidade dos stakeholders, visando assegurar a maximização financeira em curto e em longo prazo. Diante dessa apresentação, percebe-se que na orientação para o mercado há probabilidade de desenvolver mais perspectivas em níveis de gestão do que é possível desenvolver na função de marketing (Kaur & Gupta, 2010).

Nesse aspecto, como a orientação para o mercado frequentemente dá sustentação ao desenvolvimento e implementação de sucesso nas relações do ambiente organizacional,

Oplatka e Hamsley-Brown (2007) desenvolveram um estudo estratégico que consideraram uma tentativa pioneira de ajudar os diretores e administradores a incorporarem a MO1 em sua instituição, aproveitando, desta forma, as grandes vantagens da cultura organizacional orientada para o mercado.

Após a definição dos objetivos e características da OM, juntamente com o desempenho organizacional, a organização, poderá, desenvolver estratégias a partir das informações adquiridas junto aos públicos-alvo para atender as necessidades e desejos definidos, visando desenvolver um empreendimento rentável em longo prazo em que a empresa deve colocar o interesse dos clientes em primeiro lugar, mas não com a exclusão dos interesses de outras partes interessadas, como, por exemplo, os fornecedores e funcionários (Zebal & Goodwin, 2012).

2.1

I

O

M

Os estudos que trazem a importância da orientação para o mercado são baseadas desde a virada da década de 80 para 90 do século passado em que o interesse por questões ligadas ao marketing era voltado para a necessidade de gerar um arcabouço teórico sobre a matéria em cujo bojo houvesse debates acerca das “possíveis fontes de vantagens competitivas e sustentáveis, implementação de estratégias de negócios, marketing de relacionamento, controle de marketing, processos de inovação e de desenvolvimento de produtos entre outros aspectos” (Paim, 2010, p. 36).

É importante salientar que o conceito de market orientation – orientação para o mercado [MO] possui uma vinculação com as técnicas de marketing no sentido de buscar informações sobre o mercado para alicerçar e municiar o processo de tomada de decisão pelos gestores da organização (Zebal & Goodwin 2012).

Kotler (2010, p. 20) demonstra a evolução do Marketing composta por três fases em que denominou de Marketing 1.0, 2.0 e 3.0 aos quais poderão servir de diretrizes básicas para tomada de decisões em relação à orientação para o mercado. A tabela 1 dará uma visão mais adequada dessas comparações.

Tabela 1 – Comparação entre marketing 1.0, 2.0 e 3.0. Marketing 1.0 Marketing centrado no produto Marketing 2.0 Marketing voltado para o consumidor Marketing 3.0 Marketing voltado para os valores

Objetivo Vender Produtos Satisfazer e reter os

consumidores Fazer do mundo um lugar melhor

Forças propulsoras Revolução Industrial Tecnologia da Informação

Nova onda de tecnologia

Como as empresas veem o mercado Compradores de massa, com necessidades físicas Consumidores inteligentes, dotados de coração e mente

Ser humano pleno, com coração, mente e espírito

Conceitos de marketing Desenvolvimento de

produtos Diferenciação Valores

Diretrizes de marketing da empresa Especificação do produto Posicionamento do produto e da empresa

Missão, visão e valores da empresa

Proposição de valores Funcional Funcional e

emocional Funcional, emocional e espiritual

Interação com

consumidores Transação do tipo um-para-um Relacionamento um -para-um Fonte: Kotler (2010, p.20).

No Marketing 3.0 Kotler (2010, p. 33), cita a importância de quebra de paradigmas em busca de soluções aos problemas, tendo como base o uso de criatividades ou tecnologias vindas de países desenvolvidos e em desenvolvimento. Para esse pesquisador considerado pelo Management Centre Europe “o maior dos especialistas na prática do marketing” uma das características-chave de uma sociedade avançada e criativa está em as pessoas confiarem na realização pessoal. Um exemplo disso são cientistas, empresários e artistas que abandonam a realização material em busca da conquista da realização pessoal. Na verdade buscam o significado da felicidade e satisfação espiritual, tendo a realização material como preocupação mínima.

As argumentações de Kotler (2010) vai ao encontro da busca do sucesso, mediante a apresentação de estratégias inovadoras as quais trazem a importância da orientação para o mercado como um ferramenta para atingir o sucesso contemporâneo.

Nayebzadeh, Aldin e Gheisary (2011, p. 127) corrobora com essas argumentações como conceito básico da importância da orientação para o mercado. Eles ainda argumentam que a peça chave de início aos debates sobre essa importância da OM começaram basicamente no terceiro milênio, juntamente com a segunda revolução industrial impulsionada por invenções como a eletricidade e o motor de combustão interna a qual marca um período altamente empreendedor na história dos negócios. Ocorrendo com isso, o crescimento das economias de escala, da revolução gerencial, da velocidade das

descobertas científicas e invenções técnicas que impuseram desafios inesperados e imprevisíveis aos quais resultaram na crescente importância das capacidades de marketing. A orientação para o mercado é uma capacidade que surgiu como um preditor significativo de desempenho e presume-se que irá contribuir para um grande sucesso em longo prazo.

Outra importância significante da orientação para o mercado é apresentado por Kohli e Jaworski (1990) ao mencionar a OM como o resultado de um mix de três atividades, a saber: a primeira é a recolha de informações de mercado que é essencial para reconhecer as necessidades atuais e futuras do cliente; a segunda é o processo de endomarketing ou marketing interno, política estratégica que visa à valorização dos empregados, perante os objetivos organizacionais, em que a informação colhida é repassada aos outros setores e demais colaboradores da organização; a terceira atividade é a reação da organização diante as informações no sentido de selecionar os mercados-alvo.

De acordo com Kohli e Jaworski (1990), Kotler e Armstrong (1994); Narver e Slater (1990), geralmente, a importância da orientação para o mercado implica um foco bastante ampliado, que, por vezes, direciona a atenção equilibrada para clientes e concorrentes. Contudo, Deshpandé et al. (1993), Ruekert (1992) e Shapiro (1988) voltam à atenção de forma predominante com a importância da orientação para o cliente.

No entanto, Deng e Dart (1994), Hurley e Hult (1998), Jaworski e Kohli (1996), Slater e Narver (1996) e Wrenn (1997), afirmam que geralmente há um consenso de que a importância da orientação de mercado reflete a necessidade de uma organização para ser orientada para o mercado ou impulsionada pelo mercado.

Neste contexto, em importantes argumentações a serem focadas na orientação para o mercado Lafferty e Hult (2001, p. 94) apresentam cinco correntes ou perspectivas que têm surgido na literatura, cada uma apresentando uma abordagem distinta ao conceito de orientação para o mercado:

(1) a perspectiva de tomada de decisão; (2) a perspectiva de inteligência de mercado;

(4) a perspectiva estratégica;

(5) a perspectiva de orientação para o cliente.

Na Tabela 2 apresentam-se as distintas perspectivas e os seus autores.

Tabela 2 – Perspectivas da OM e autores referentes

PERSPECTIVA E ANO REFERÊNCIAS DOS AUTORES

Perspectiva de tomada de decisão/ Decision-making process (1988)

Glazer (1991), Glazer e Weiss (1993), Shapiro (1988)

Perspectiva de inteligência de mercado/Market intelligence (1990)

Avlonitis e Gounaries (1997), Cadogan e

Diamantopoulos (1995), Cadogan et al. (1998), Hart e Diamantopoulos (1993), Hooley et al. (1990), Jaworski e Kohli (1993), Jaworski e Kohli (1996), Kohli e Jaworski (1990), Kohli et al. (1993), Maltz e Kohli (1996), Selnes et al. (1996).

Perspectiva comportamental baseada na cultura/Culturally based behaviors (1990)

Cadogan e Diamantopoulos (1995), Han et al. (1998), Narver e Slater (1990), Narver e Slater (1998), Narver et

al. (1998), Siguaw e Diamantopoulos (1995), Siguaw et al. (1994), Slater e Narver (1996).

Perspectiva estratégica/Strategic marketing focus (1992)

Day (1994), Day e Nedungadi (1994), Gatignon e Xuereb (1997), Morgan e Strong (1998), Moorman (1998), Ruekert (1992), Webster (1992).

Perspectiva de orientação para o

cliente/Customer orientation (1993) Deshpandé e Farley (1998a), Deshpandé e Farley (1998b), Deshpandé et al. (1993), Siguaw et al. (1994) Fonte: Elaboração própria com base em Lafferty e Hult (2001, p. 95).

Para Kaur e Gupta (2010), essas cinco correntes de orientação para o mercado estão divididas em duas categorias, sendo a primeira de gestão, centralizadas a perspectiva de tomada de decisão; a perspectiva de inteligência de mercado e perspectiva estratégica. A segunda categoria está relacionada a categoria cultural relativas a perspectiva comportamental baseada na cultura e perspectiva do cliente. Contudo, independente da perspectiva, a orientação para o mercado sempre trará o cliente como fator de maior importância e como foco principal em que a empresa deverá direcionar a sua orientação. Uma das perspectivas de orientação de mercado identificadas na literatura é a perspectiva de tomada de decisão proposta por Shapiro (1988) que conceitua a orientação para o mercado como um processo de tomada de decisão organizacional. No centro deste processo há um forte compromisso da administração para compartilhar informações entre os departamentos.

Uma cultura orientada para o mercado, como uma parte da cultura organizacional, apoia-se a criatividade e inovações organizacionais. Se uma empresa tem os recursos disponíveis a capacidade de inovação da cultura organizacional facilitará a aplicação das inovações de uma gestão contemporânea. Com isso, empresas que têm alta capacidade de inovação serão mais bem sucedidas para desenvolver novos produtos ou serviços, trazendo a vantagem competitiva de alta performance (Hurley & Hult, 1998). Shapiro (1988) especifica três características importantes que tornam uma organização orientada para o mercado:

(1) As informações sobre todas as influências importantes de compra permeiam todas as funções da empresa;

(2) As decisões estratégicas e táticas são feitas interfuncionalmente e interdivisionalmente;

(3) Divisões e funções de tomada de decisões bem coordenadas, deverão ser executadas com senso de compromisso.

A primeira característica que reflete a importância da orientação para o mercado salienta a necessidade de a empresa entender os seus mercados e clientes e permitir que esta informação do cliente possa permear cada função corporativa. A informação é gerada, por meio de vários mecanismos, tais como relatórios de pesquisa de mercado, respostas gravadas dos clientes, análises de vendas da indústria, do comércio e das visitas de altos executivos. Todas as informações colhidas mediante essas diretrizes deverão ser divulgadas a cada departamento da empresa, visando uma melhor gestão da orientação para o mercado (Shapiro, 1988).

As dificuldades de disseminar internamente as informações colhidas pelos profissionais de marketing no mercado impõem obstáculos à melhoria das organizações em orientar-se para o mercado (Estevão, Mainardes & Raposo, 2009).

Uma pratica dessa disseminação foi apresentada em um estudo realizado por Abbade, Zanini e Souza (2012) que procurou identificar a maneira como a Orientação para a Aprendizagem [OPA] e a Orientação para o Mercado [OM] podem influenciar no desempenho das empresas gaúchas da região central do Estado. O estudo teve como sujeitos de estudo, 123 empresas da região central do Rio Grande do Sul no Brasil.

Como resultados, observou-se que a orientação para o mercado influência positivamente e significativamente o desempenho organizacional, desde que apresentadas e desenvolvidas em todas as áreas da empresa e quando intermediada pela orientação para a aprendizagem.

Com isso, conclui-se que a importância dos resultados de pesquisas ou aplicações contínuas da orientação para o mercado, além de incluir os consumidores e as forças que os afetam, está relacionada à criação de um desempenho superior para a organização em níveis que contemplam a minimização de riscos de investimentos e maximização financeira (Zebal & Goodwin, 2012).

2.2 O

M

O

M

(OM)

Sabe-se que o grande desafio para as organizações em níveis de orientação para o mercado não é somente saber dos benefícios da OM, mas como implementá-los de forma eficaz. Estudiosos e gestores de marketing que buscam modelos de OM e desejam aplicá-los, enfrentam dois desafios. Primeiro, eles devem mergulhar na literatura em rápido desenvolvimento da cultura organizacional e compreender as diversas questões de definição, conceitual e metodológica. Para que um modelo de orientação para o mercado seja credível, devem esclarecer e defender as escolhas que fizeram na resolução destas questões. Suas escolhas incluem a abordagem teórica preferida e a abordagem metodológica utilizada. Em segundo lugar, eles devem desenvolver estruturas teóricas que se relacionam com variáveis culturais cuidadosamente definidas para a aplicação dos modelos de OM.

A importância de compreender as questões relativas aos modelos de orientação para o mercado estão relacionadas a um dos temas de investigação prioritários listados em publicação no Marketing Science Institute. Este instituto afirma uma necessidade urgente de pesquisas sobre desenvolvimento e manutenção do cliente e foco de mercado, o que implica na compreensão do papel do marketing em uma organização e como uma empresa pode tornar-se mais orientada para o cliente. Além disso, o relatório MSI pede mais pesquisas sobre a integração de uma orientação para o cliente, com foco na qualidade como um processo de gestão. Isso implicava em criação de modelos para orientação para o mercado (Teles, 2007).

2.2.1 Modelos de OM de Kohli e Jaworski, 1990

Kohli e Jaworski, no início da década de 1990 empenharam-se em reconhecer as lacunas deixadas pela literatura em relação ao construto “orientação para o mercado” e sugeriram o estabelecimento de uma definição operacional baseada em um arcabouço teórico que pudesse suportar a continuidade das pesquisas acadêmicas. Esses pesquisadores realizaram profundas investigações acerca do marketing e criaram seu próprio construto com o auxílio de pesquisas empíricas realizadas junto aos gestores de diversas organizações de distintos níveis hierárquicos.

Kohli e Jaworski (1990) usam o termo “Orientação para o Mercado” para significar a implementação do conceito de marketing, pois para eles uma organização orientada para o mercado é aquela que tem suas ações consistentes com o conceito de marketing. Quanto ao construto “Orientação para o Mercado”, os resultados sugerem que a orientação para o mercado implica, primeiramente, que um ou mais departamentos envolvidos em atividades voltadas para o desenvolvimento e compreensão das necessidades dos clientes atuais e futuros, estejam juntamente com os fatores que os afetam. Em segundo plano os resultados de pesquisas e entendimentos organizacionais relativos à OM devem ser partilhados entre os departamentos da empresa, e terceiro os departamentos devem ser destinados a atender às necessidades dos clientes seletos. Em outras palavras, a orientação para o mercado refere-se à geração de toda a organização, disseminação e capacidade de resposta à inteligência de mercado (Kohli & Jaworski, 1990).

Kohli e Jaworski (1990) afirmam que embora o termo "marketing orientation" (orientação de marketing) tivesse sido utilizado em textos anteriores, o rótulo "market orientation" (orientação para o mercado) parecia mais adequado por três razões:

1. A orientação para o mercado esclarece que o construto não é exclusivamente uma preocupação da função de marketing, mas de uma variedade de departamentos que participam na geração de inteligência de mercado, divulgando-o e realizando ações em resposta a ele. Daí o rótulo do construto "orientação de marketing" ser tão restritivo e enganoso.

2. O rótulo de "orientação para o mercado" é menos politicamente carregada na medida em que não insufla a importância da função de marketing em uma

organização. O rótulo impede a construção de uma província no departamento de marketing e dissipa a responsabilidade com todos os departamentos de uma organização. Por conseguinte, a orientação é mais provável de ser aceita pelos departamentos que não são de marketing.

3. O rótulo chama a atenção para os mercados (que incluem os clientes e as forças que os afetam), o que é consistente com a "gestão dos mercados" mais ampla da orientação para o mercado.

Esses autores, também salientam que há três elementos da orientação de mercado essenciais para busca da vantagem competitiva, que são: geração de inteligência, disseminação da inteligência e capacidade de resposta ou responsividade, aos quais, serão apresentados os conceitos e principais diretrizes de ação no próximo subtítulo.

2.2.1.1 Geração de Inteligência

O ponto de partida da orientação para o mercado é a inteligência de mercado. Inteligência de mercado é um conceito de fronteira entre as necessidades verbalizadas dos clientes e suas preferências na medida em que inclui uma análise de fatores exógenos que influenciam essas necessidades e preferências. Pesquisas realizadas por Kohli e Jaworski (1990) em entrevistas com 62 gestores2·, indicaram que a orientação para o mercado inclui fatores de monitoramento das regulamentações governamentais e da concorrência, que influenciam as necessidades e preferências dos clientes. Além disso, o estudo alerta para a atenção oferecida à importância das ações de monitoramento da concorrência e como elas podem afetar as preferências dos clientes. Dessa forma, embora à inteligência de mercado seja relacionada às necessidades e preferências dos clientes, incluem também uma análise das implicações de como podem ser afetados por fatores exógenos, como, por exemplo: a regulamentação do governo,

2 _{A pesquisa de campo consistiu em entrevistas aprofundadas com 62 gestores em quatro cidades}

norte-americanas. O propósito do estudo era a construção de uma teoria, isto é, a elucidação de construtos e proposições. Era importante explorar uma ampla gama de experiências e perspectivas no curso da coleta de dados. Portanto, um plano de amostragem intencional ou teórica (Glaser & Strauss, 1967) foi usado para garantir que a amostra incluísse gestores de marketing e não marketing em indústrias de consumo e indústrias de serviços. Alguns cuidados também foram tomados para inserir na amostra estudada grandes e pequenas organizações.

tecnologia, concorrentes e outras forças ambientais. As atividades de monitoramento ambiental estão incluídas na geração de inteligência de mercado.

Sabe-se que a geração de inteligência de mercado baseia-se não apenas em pesquisas com clientes, mas em uma série de mecanismos complementares. Inteligência pode ser gerada, por meio de uma variedade de meios formais e informais e pode envolver a recolha de dados primários ou consulta de fontes secundárias. O mecanismo inclui reuniões e discussões com clientes e parceiros comerciais, análise de relatórios de vendas, análise de bases de dados de clientes em todo o mundo e pesquisa de mercado formal, como, por exemplo as pesquisas desenvolvidas, perante as atitudes dos clientes, mediante as respostas de vendas em teste de mercados (Kohli & Jaworski, 1990).

A citação do diretor de marketing de uma companhia de produtos industriais high-tec ilustra a coleta de informações e análise de atividades da seguinte maneira:

Nós temos muitas formas de visitar os clientes, conversando com os clientes por telefone, lemos notícias da imprensa especializada que, por meio de uma análise, poderá trazer boas informações sobre o que os nossos concorrentes estão fazendo. Nós sempre queremos nos posicionar em relação aos concorrentes, pois muito do marketing é a coleta de informações (Kohli & Jaworski, 1990).

Um ponto relevante que Kohli e Jaworski (1990) realçam é que a geração de inteligência não é exclusividade do departamento de marketing. Em vez disso, a inteligência de mercado é gerada coletivamente por indivíduos e departamentos em toda a organização. Mecanismos, portanto, devem ser e estar no lugar para a inteligência gerada em um local a ser divulgado de forma eficaz para outras partes de uma organização.

Outro ponto importante é que a geração de inteligência de mercado não pare de obter a opinião dos consumidores, mas também envolva uma cuidadosa análise e subsequente interpretação das forças que colidem com as necessidades e preferências dos clientes. Contribuindo com diretrizes eficazes relacionadas à geração de inteligência de mercado, Porter (2000), considera que deverá existir uma inter-relação entre a empresa, setores e os fatores que expõem a rentabilidade da empresa que não estão no produto, no design, na alta ou baixa tecnologia desvelada, mas na estrutura do setor, ou seja, no grau de estabilidade das cinco forças competitivas: a entrada de novos adversários, a ameaça de

substitutos, o poder de negociação dos compradores, o domínio de negociação dos fornecedores e a competição entre os concorrentes existentes.

Quando há equilíbrio entre as forças competitivas, muitos concorrentes obtêm retornos atrativos. Em outros setores, onde uma força é mais intensa, poucas empresas têm níveis satisfatórios de rentabilidade. As influências que as cinco forças exercem sobre os preços, os custos e o investimento necessário, funcionam como elementos do retorno sobre o investimento, determinando a rentabilidade do setor (Prahalad & Hamel, 1990) Pereira (2007) define a geração de inteligência de mercado como uma Inteligência Competitiva (IC), que funciona como um programa sistemático e ético que enfatiza a coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, juntamente com desenvolvimentos tecnológicos e tendências gerais dos negócios, visando à tomada de decisão e o atingimento das metas estratégicas da empresa.

Seguindo este mesmo princípio, Cavalcanti (2004) ressalta que as consequências da globalização estimularam tal processo, já que apontam para tendências proativas e reações imediatas e eficientes em relação ao movimento do mercado, residindo neste princípio à base da Inteligência Competitiva. A geração de inteligência de mercado, neste caso, pode ser vista como imprescindível ao sucesso dos mais diversos segmentos de negócios. O autor analisou práticas desta inteligência com foco em organizações de grande porte e que apresentam resultados positivos e indicadores de crescimento nos últimos anos. Seu estudo conferiu a relação significativa entre inteligência organizacional e resultados positivos tendo em vista a superação de metas nas empresas pesquisadas. Assim, ele concluiu que em face da acirrada competição estabelecida nos cenários de negócios, as empresas buscam mecanismos que favoreçam alinhamento ao ambiente, sendo a inteligência de mercado a possibilidade de enfrentamento de desafios com ferramentas próprias e baseadas, inclusive, na prospecção de cenários.

Blanco e Lesca (1998), afirma que a geração de inteligência de mercado é tipicamente um processo da redução da incerteza que consiste em aumentar as capacidades do processo de informação. Esse processo faz com que as companhias criem um controle eficaz em relação às perspectivas de investimento do ambiente, criando oportunidades e reduzindo a incerteza, aumentando o sucesso nos negócios.

Nas pesquisas de Blenkhorn e Fleisher (2005) é caracterizada a geração de inteligência de mercado, como a inteligência do competidor, sendo esta o exercício de captação e análise de dados e informações sobre o ambiente de negócios incluindo, principalmente, dados e movimentos de concorrentes, para que efetivamente sejam tomadas decisões baseadas no contexto em que a empresa está atuando.

Há, inclusive, a possibilidade de antecipação de planos e projetos tendo em vista as tendências mercadológicas que revelam ameaças. É uma estratégia de atuação no contexto negocial com a parametrização de processos calcados na pró-atividade, ou seja, há um plano formalmente desenvolvido para atuação em determinado período ou exercício (Blenkhorn & Fleisher, 2005).

No entanto, a busca constante por informações no ambiente de negócios poderá precipitar atitudes, antecipar lançamentos e até mesmo alterar rotas previstas neste plano, que de forma alguma poderá ser rígido nesse sentido. Observa-se, desse modo, um planejamento estratégico com características flexíveis e adaptativas com previsibilidade contingencial para que as decisões possam ser embasadas em estudos prévios, mas também nos monitoramentos contínuos das ações e reações do mercado (Cohen, 2001).

O processo de monitoramento deve fazer parte de empresas de todos os segmentos, atentando para a permanente atualização de mercados, dada a velocidade das mudanças em face da rapidez de informações propiciada pelas redes eletrônicas e virtuais.

O mundo está conectado e é preciso atingir todas as regiões com capacidades e competências específicas, distintas e eficientes. Embora, haja um movimento coincidente em termos de elevação de padrão de exigência de consumidores, cada mercado tem suas exigências, necessidades e peculiaridades. Portanto, estudar o ambiente considerando suas características e influências globais, desenvolvendo planos específicos ao local de ação em que poderá representar importante diferencial nos negócios será essencial para uma OM eficaz. Nesse sentido, o autor reconhece a inteligência competitiva construída a partir de pilares específicos: a inteligência de mercado, a inteligência do competidor e a gerência do conhecimento em que sinergias são componentes da inteligência estratégica (Liebowitz, 2006). Para esse autor, os dados obtidos no mercado e as estratégias definidas no desenvolvimento de um

planejamento empresarial estratégico compõem o arsenal de informações de uma organização, ou seja, o conhecimento que precisa ser gerido. Baseado nessas definições é que a Inteligência de mercado se estabelece e, por conseguinte, as empresas devem decidir a melhor forma de fluir informações e tomar as decisões minimizando os riscos de investimentos.

Nessa linha, Williams e Williams (2006) destacam o “negócio inteligente”, isto é, Business Inteligence. Esta abordagem é realizada a partir da aplicação da geração de inteligência de mercado, que não reside unicamente em um método, técnica ou aplicação de um mecanismo digital, mas sim na conjugação destes recursos configurando-se em um valor estratégico, por meio de diretrizes coletadas no mercado. No item seguinte, trataremos da disseminação da inteligência gerada no âmbito da orientação para o mercado.

2.2.1.2 Disseminação da Inteligência

Como as entrevistas dos 62 gestores, desenvolvidas por Kohli e Jaworski (1990), progrediram, tornou-se cada vez mais claro responder de forma efetiva a necessidade do mercado que exige a participação de praticamente todos os departamentos de uma organização, mediante pesquisa e desenvolvimento (P&D), visando projetar e desenvolver novos produtos de qualidade. Nesse caso, pode-se citar exemplos da área de produção, visando o controle de aceleração de ritmo ou não de produção. A área de compras que deve se preocupar com o controle, visando à permanência de fornecedores eficazes de matéria prima ou produto acabado e a área financeira para buscar fundos para financiar as atividades.

Com a disseminação da inteligência, vários gerentes observaram que para uma organização se adaptar às necessidades do mercado, a inteligência de mercado deve ser comunicada, disseminada e talvez até mesmo vendida para os departamentos e indivíduos mais relevantes da organização. Os gerentes de marketing em duas empresas de produtos de consumo desenvolveram e distribuíram jornais periódicos para facilitar a disseminação de inteligência de mercado. Essas atividades ecoaram sugestões da literatura demonstrando uma direção organizacional baseado em diretrizes que solicitam os gestores de marketing o desenvolvimento de uma comunicação clara e efetiva com os