Teoria da Orientação para o Mercado Deshpandé e Webster, 1989

Deshpandé e Webster (1989) debruçaram-se sobre o conceito de marketing e sobre sua implementação, procurando reconhecer a importância da cultura organizacional na gestão da área de marketing.

O desenvolvimento de uma agenda de pesquisa sobre a cultura organizacional pelos estudiosos de marketing é importante para a prática de gestão e do ensino de marketing para futuros gestores. A melhoria da gestão de marketing serve para tornar as empresas mais sensíveis às necessidades dos clientes (Deshpandé & Webster, 1989).

Em estudos com uma perspectiva de gerenciamento de contingência, visando à orientação para o mercado, à cultura é vista como uma variável endógena independente para a empresa, composta por crenças e valores desenvolvidos pela e dentro da organização. Em modelos de contingência, as medidas de desempenho das empresas são influenciadas de forma significativa e sistemática pelos valores compartilhados, crenças, identidades e empenho dos membros da organização (Deshpandé & Webster, 1989). A perspectiva de gestão de contingência sobre a cultura organizacional, visando OM, funciona como algo complementar às estruturas de contingência tradicionais usadas para investigar variáveis tais como estrutura, tamanho e tecnologia de uma organização, e que por sua vez são baseadas na teoria funcionalista em sociologia. Como a abordagem de gestão comparativa, a pesquisa de contingência, visando a OM, é explicitamente intervencionista (Deshpandé & Webster, 1989).

Os pesquisadores acreditam que numa visão de orientação para o mercado, o artefato cultural pode ser usado para a construção de comprometimento organizacional, usando algumas variáveis, como, por exemplo: transmitir uma filosofia de gestão, racionalizar a atividade legítima, motivar o pessoal e facilitar a socialização. A gestão comparativa e as visões de gerenciamento contingencial da cultura organizacional refletem uma motivação para entender a cultura como alavanca ou ferramenta a ser utilizada pelos gestores em uma OM. Tal ferramenta servirá para implementar as estratégias e para nortear o curso das organizações de forma mais eficaz, tornando a cultura e as estratégias organizacionais mais consistentes (Deshpandé & Webster, 1989).

Na visão de OM, há três outras formas de conceber a cultura organizacional, sendo baseadas e fundamentadas teoricamente pela antropologia, e não em sociologia. Elas descrevem a cultura não como uma variável, mas como uma metáfora de raiz para a própria organização. A cultura não é algo que a organização "tem", mas o que "é". Nessas perspectivas, as organizações devem ser entendidas não apenas em termos econômicos ou materiais, mas em termos de seus aspectos expressivos, ideacionais e simbólicos. As três perspectivas são chamadas de "cognitiva", "simbólica" e "estrutural/psicodinâmica" (Espinoza, 2002).

No entanto, Deshpandé e Webster (1989) analisam a existência de cinco paradigmas ligados à Cultura Organizacional, a saber: Gestão Comparativa & Marketing; Gestão de

Marketing de Contingência; Cognição de Marketing; Simbolismo do Marketing e Perspectiva Estrutural/Psicodinâmica em Marketing.

2.2.3.1 Paradigma 1: Gestão Comparativa & Marketing

Deshpandé e Webster (1989), mediante a constatação sobre as raras pesquisas, principalmente empíricas, ao final da década de 1980 sobre questões internacionais de gestão de marketing, enxergaram uma oportunidade para a aplicação rigorosa dos conceitos de cultura organizacional no sentido de melhorar significativamente a pesquisa sobre questões básicas de padronização em relação à personalização dos programas de marketing internacional.

Essas melhorias vieram por meio das tecnologias de comunicação e sistemas de distribuição, bem como o desenvolvimento de estratégias de marketing global que tem levado a uma maior necessidade de conhecimento sobre questões de gestão de marketing, atravessando as fronteiras nacionais. Contudo, o que pouco tem sido relatado na literatura de marketing comparativo pode ser classificado em primeiro lugar como o comportamento cross-nacional do consumidor, ao invés de gestão de marketing comparativo.

Deshpandé e Webster (1989) dispuseram-se a extinguir esse gap cognitivo, ou seja, a omissão dos pesquisadores da época e empenharam-se em compreender o sucesso ou fracasso das corporações multinacionais americanas, europeias, japonesas ao tentarem exportar suas práticas de marketing, porque tal questão envolvia os próprios fundamentos da controversa globalização.

A questão básica em marketing global não é se deve ou não ser global, mas em que grau se quer ser global. A questão abordada por Deshpandé e Webster (1989) extrapolava o nível dos programas de marketing sob medida aos clientes para abordar sobre a adaptação das políticas de gestão, programas e estruturas para o pessoal local, instituição de canais e organizações. Entendiam a necessidade de uma abordagem de gestão comparativa para examinar os aspectos específicos de uma cultura local que determinou a alteração/adaptação da estratégia de marketing para que a estratégia fosse bem sucedida. Ao exemplificarem as abordagens adotadas pela Coca-Cola Company e pela Nestlé, demonstraram diferenças básicas entre elas, como, por exemplo: enquanto

as abordagens de marketing da Coca-Cola são mais voltadas à padronização, a Nestlé prima pela adaptação de estratégias voltadas ao mercado local. No entanto, ambas são organizações com histórias bem sucedidas nos seus percursos de internacionalização (Deshpandé & Webster, 1989).

Na abordagem de gestão comparativa, a cultura pode ser vista como uma variável exógena à empresa, influenciando o desenvolvimento e reforço das crenças e valores da organização (por exemplo, uma cultura nacional). Tais estudos transculturais de gestão normalmente são motivados pela busca de explicações para as diferenças nos resultados organizacionais, tais como a satisfação no trabalho em empresas norte-americanas e mexicanas. Esta é a situação que se observa em muitos estudos de administração japonesa e americana e suas diferenças baseadas entre a cultura japonesa e as culturas nacionais dos EUA (Alves, 2011).

2.2.3.2 Paradigma 2: Gestão de Marketing de Contingência

A gestão de marketing de contingência está relacionada a pesquisas que visam examinar os problemas de gestão de marketing a partir de um ponto de vista cultural contingencial. Esta perspectiva é provável que seja o mais natural para os estudiosos de marketing, porque muita literatura de gestão de marketing é fundamentada explícita ou implicitamente em um paradigma estrutural-funcionalista, que é a base filosófica da perspectiva da cultura organizacional. O trabalho de Deshpandé e Webster (1989) analisou o impacto da estrutura organizacional (formalização, centralização e complexidade da organização) sobre a utilização de plano de marketing e o desempenho dos centros de compra organizacionais.

Nesta perspectiva de gestão de marketing de contingência, a pesquisa deve examinar o impacto dos valores e das crenças de uma organização sobre o desempenho do mercado; pode-se comparar uma cultura organizacional ao enfatizar, principalmente, a satisfação das necessidades dos clientes com outra cultura que enfatize a maximização da riqueza dos acionistas sobre as medidas de longo e curto prazo; o crescimento das vendas, o lucro por ação, participação de mercado e retorno sobre o patrimônio. O primeiro tipo de cultura organizacional é objeto de atenção crescente entre os estudiosos de marketing e profissionais. Uma questão importante para a realização de pesquisas no âmbito da

Gestão de Marketing de Contingência seria avaliar quais os traços culturais, valores compartilhados e crenças, que são característicos de uma empresa orientada para o cliente e ao mesmo tempo voltada para o mercado.

2.2.3.3 Paradigma 3: Cognição de Marketing

Entre os pontos de vista metafóricos da cultura organizacional, a perspectiva da cognição de marketing sugere várias direções de pesquisa interessantes. Neste paradigma, a cultura é vista como uma metáfora para os sistemas de conhecimento organizacionais com cognições compartilhadas.

Deshpandé e Webster (1989), ao desenvolver uma análise sobre literaturas e pesquisas que discorrem sobre cognição de marketing, perceberam que havia pouca pesquisa e literatura nesse nível de abordagens. Para esses autores é importante entender a cognição de marketing devido ao conhecimento que poderá ser adquirido no processo que reside em uma organização em que os gestores têm grande mobilidade de tarefas. Nesse caso, pode-se entender que uma empresa que faz rodízio de gestores por meio de uma série de cargos e funções pode querer garantir que o conhecimento do núcleo de marketing não esteja perdido em meio ao sistema de rotação (um problema que se acentua quando um gestor-chave deixa a empresa). Esta área é de preocupação por causa da reestruturação que ocorre em empresas incorporadas ou adquiridas. Com isso, haverá necessidade de encontrar diretrizes que venham demonstrar soluções a esses problemas. Nesse caso é importante saber o que constitui "cognições de marketing compartilhadas" em tais organizações e como eles são afetados durante a atividade de fusões e aquisições.

Na perspectiva a tais questionamentos da cognição de marketing compartilhados sobre a cultura organizacional, a tarefa do pesquisador é entender que as "regras" são como guia comportamental das cognições compartilhadas, os sistemas de valores e crenças são a única maneira que os membros da organização têm para perceber e organizar seu mundo empresarial. Por exemplo, os pesquisadores que seguem esta tradição identificaram padrões ideacionais comuns dentro das organizações americanas que eles rotulam como "empreendedor", "científico" e "humanista". Sugerem um método para identificar os "quadros de referência" que os gerentes usam para avaliar a aceitação de

novas informações. Análoga ao paradigma cognitivo em grande parte da pesquisa sobre os comportamentos do consumidor, está a perspectiva da cultura organizacional centra- se na mente do gestor e nas visões das organizações como sistemas de conhecimento (Espinoza, 2002).

2.2.3.4 Paradigma 4: Simbolismo de Marketing

O quarto paradigma cultural, simbolismo de marketing, está enraizado tanto na Antropologia simbólica quanto na teoria da organização simbólica. Estudiosos de marketing que trabalham nesta área procuram por padrões de discurso simbólico onde a cultura é uma metáfora para símbolos e significados compartilhados. A abordagem metodológica mais comum tem sido etnográfica, embora alguns inquéritos fossem relativos a métodos de investigação da pesquisa.

Um tema importante para a investigação nesta área é a socialização do marketing. O recrutamento e a formação de novo pessoal de marketing e de vendas são atividades relacionadas com a cultura que possam ser interpretadas em termos de símbolos específicos ligados à socialização formal e informal. A PEPSICO, empresa criada em 1965 como resultado da fusão entre a empresa Pepsi e a Frito-Lay, por exemplo, é conhecida por uma cultura empresarial que estimula a competitividade interna entre os gerentes de marketing como uma simulação da competitividade nos setores em que atua. A Coca-Cola, em contraste, é conhecida por uma cultura corporativa muito mais conservadora, tradicional, onde o consenso interno é considerado importante, a fim de apresentar uma frente unida no mercado. Estas duas empresas obtêm uma parte substancial de sua receita global das mesmas categorias de produtos, mas seus procedimentos de socialização empregados são extremamente diferentes (Deshpandé & Webster, 1989).

Em uma perspectiva de simbolismo organizacional, uma organização, tal como uma sociedade, acompanha um sistema de significados e símbolos compartilhados, um padrão de discurso simbólico que proporciona um fundo contra o qual os membros da organização organizam e interpretam experiências, à procura de diretrizes sobre o que constitui comportamento apropriado. Pesquisadores que utilizam essa abordagem, caracteristicamente, procuram maneiras pelas quais as organizações possam

desenvolver e "socializar" os novos membros para conseguir uma ação coordenada e um senso de identidade organizacional e comprometimento (Espinoza, 2002).

2.2.3.5 Paradigma 5: Perspectiva Estrutural/Psicodinâmica em Marketing

O quinto e último paradigma está fundamentado em duas teorias: no estruturalismo de Levi-Strauss (década de 1960) e na transformação organizacional de Turner (década de 1980). Para esses autores, a cultura organizacional é vista como uma metáfora para o meio inconsciente da própria organização, sendo apresentada como uma forma de expressão humana (Deshpandé & Webster, 1989).

Provavelmente, a questão de pesquisa mais interessante no aspecto de desenvolvimento da perspectiva estrutural/psicodinâmica em marketing seja avaliar a forma como uma empresa se desenvolve, baseada em uma expressão de vontade de seus fundadores. Essa questão seria excelente para a aplicação de um conjunto de métodos que utilizam dados de arquivo para interpretar como uma organização cresce. Especialmente pertinente aqui seria o estudo de empresas que entendemos ser "orientadas para o mercado" (Deshpandé & Webster, 1989).