FORMAÇÃO DE CONGLOMERADOS INDUSTRIAIS: DO
ESTOQUE ZERO À EMISSÃO ZERO
Wudson Anthoni Neres
Mestrando do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção UFSC, Dpto. de EPS, GAV CEP: 88040-900 - Florianópolis - SC
Gregório Jean Varvakis Rados
Professor do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção UFSC, BDC/CED - Florianópolis - SC
Paulo Maurício Selig
Professor do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção UFSC, Dpto. de EPS, GAV - Florianópolis - SC
This paper examines the concept and evolution of industrial park. The analysis begin by a view of industrial integration via Just in Time, with focus in the client-supplier relationship. In the next step is analysed the ZERI concept as one tool, that, with the main objective of optimising the raw material utilisation, brings the integration of several industries.
Key words: Industrial park, Just in Time, ZERI
1. Cadeias Produtivas com Estoque ZERO
A expressão “Cadeias Produtivas com Estoque ZERO” é utilizada para caracterizar as relações de empresa com o objetivo de alcançar o Just in Time Externo. Para entender este conceito, será elaborada uma breve discussão das origens do Just in Time e de como a sua evolução extrapolou as fronteiras das fábricas, exigindo a integração de empresas.
1.1 Just in Time
Após a Segunda Grande Guerra a economia japonesa estava altamente debilitada, uma vez que uma grande parte do país havia sido destruído na guerra, e muitas das indústrias que estavam direcionadas para aplicações militares já não tinham o que produzir. Esta era a situação da Toyota.
Para reconstruir a empresa a Toyota começou produzir caminhões pequenos. Dado que as suas instalações estavam direcionadas para aplicações militares, a utilização para produzir os caminhões eram extremamente ineficientes, sendo sua produtividade muito inferior a européia e americana. Outro fator que agravava este quadro era o fato do mercado não absorver toda a produção, uma vez que esta era composta de um único modelo.
Deste quadro crítico é que nasce o Sistema Toyota de Produção, tendo como um dos seus núcleos a filosofia “Just in Time”.
1.2 Definição e Objetivos do Just in Time
O Just in Time busca eliminar as ineficiências dos processos produtivos, de forma que se possa produzir com qualidade e flexibilidade. Moura [1989] define:
“O Just in Time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das perdas. Na fabricação e/ou montagem de um produto, o “Just in Time” proporciona a produção no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com qualidade, na quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.”
1.3 Princípios Básicos da Filosofia Just in Time
Os princípios básicos da filosofia Just in Time são:
• Eliminação das perdas;
• Envolvimento das pessoas;
• Busca de flexibilidade;
• Organização;
• Simplicidade.
Como se observa pelos seus princípios, o Just in Time, é uma filosofia muito abrangente. Para atingir estes princípios são utilizadas uma série de ferramentas, tais como:
• Células de Produção; • Kanban; • Nivelamento da Produção; • Redução de set-ups; • Flexibilização da mão-de-obra; • JIT externo.
O que se verifica é que cada ferramenta contribui de forma que a sinergia dos seus resultados proporciona que se atinjam os objetivos do Just in Time. O presente trabalho analisará de forma mais consistente o JIT Externo como um mecanismo de integração industrial.
2. Integração Industrial via Just in Time
Um dos pontos mais críticos para a operacionalização do JIT Externo é a mudança da relação cliente-fornecedor. A tradicional escolha de fornecedores baseada em competição deve ser repensada, pois em última instância ela prejudica tanto o cliente quanto o fornecedor.
Um exemplo clássico é o problema da instabilidade na demanda. Se os fornecedores não tem segurança quanto a continuidade do fornecimento, é impossível otimizar o seu processo produtivo, por exemplo, através do nivelamento da produção, o que provoca a elevação dos custos e conseqüente perda de eficiência da cadeia produtiva como um todo.
Uma solução trivial seria a verticalização da produção. Este foi um procedimento utilizado anos atrás, em uma época que se podia adquirir equipamentos e tecnologia com a segurança de que o investimento seria recuperado, uma vez que os ciclos de vida dos produtos eram longos. Um exemplo foi a fábrica de pneus que a Ford construiu na Amazônia (TUBINO, 1995, p. 19).
Hoje, sobretudo em decorrência da evolução tecnológica, é inviável uma empresa ser excelente em tudo, o que exige que a empresa busque a realização em seu negócio básico, ou seja, “core competence”. A verticalização generalizada é, portanto, uma hipótese a desconsiderar.
Diante deste quadro a única solução é o aumento de eficiência via uma maior integração cliente-fornecedor. O próximo tópico descreve alguns mecanismos que podem viabilizar tal integração.
2.1 Mecanismos que Possibilitam a Integração Cliente-Fornecedor
TUBINO(1995, cap. 2) lista alguns elementos que podem auxiliar na integração cliente-fornecedor. Estes são:
• Diminuição da base de fornecedores;
• Desenvolvimento de Fornecedores JIT;
• Contratos garantindo parcerias;
• Integração da produção com o fornecedor.
Cada um destes mecanismos trás resultados que podem auxiliar na obtenção do JIT Externo.
Quando o número de fornecedores é reduzido, é criado um vínculo maior com os mesmos. Voltando ao exemplo da instabilidade da demanda, se o cliente mantém pedidos regulares, de forma a estabilizar a demanda, os fornecedores podem otimizar os seus processos, por exemplo, implementando o JIT Interno de forma eficiente.
Outro fator extremamente importante é a questão do desenvolvimento de fornecedores JIT. Normalmente as grandes empresas tem acesso ás novas tecnologias antes, e neste sentido, algumas podem ser repassadas aos fornecedores. Como já citado, é impossível obter as vantagens do JIT Externo se os fornecedores não forem também JIT.
A busca de contratos de longo prazo é outro elemento que deve ser alcançado. Segundo DYER citado por TUBINO(1995, cap. 2) “No Japão a probabilidade de um fornecedor continuar produzindo após o término do contrato (em torno de 4 anos) é de 90%, enquanto nos EUA é de 69%, com contratos de 2,5 anos, em média.
Um mecanismo que tem sido utilizado nos últimos anos é a integração da produção com o fornecedor. Por exemplo, uma industria automobilística instala uma parte de sua estamparia dentro da siderúrgica que fornece as chapas. Com isto evita-se eventuais problemas de rejeição de lote, os quais normalmente originam elevados custos de transporte, uma vez que a siderúrgica localizava-se a centenas de quilômetros da montadora.
Embora a integração, buscando a eliminação dos estoques, possa ocorrer sem a integração física das plantas industriais, existem resultados excelentes de junções de plantas, através da localização de plantas de fornecedores próximas aos clientes. Em alguns casos os fornecedores criando fábricas exclusivas para um dado cliente.
3. ZERI (Zero Emissions Research Iniaciative)
O programa ZERI é coordenado pela UNU (Universidade das Nações Unidas) e teve como seu idealizador o Prof. Gunter Pauli.
O objetivo do programa é a maximização da utilização das matérias-primas. Neste processo cada dejeto de uma planta é convertido em um insumo, com valor agregado, para que possa ser reutilizado em outra planta. Desta maneira um resultado esperado é um aumento de eficiência, com conseqüente redução de custos.
O processo de aproveitamento destes desperdícios já acontece, sobretudo nos Estados Unidos, a alguns anos. Empresas adquirem materiais que são descartados por outras empresas para serem utilizados em seus processos, e, muito freqüentemente, estes materiais são tóxicos.
Este tipo de aproveitamento proporciona que tanto o fornecedor como o comprador destes produtos tenham vantagens econômicas. “Em 1990, as trocas que eles operaram atingiram 7,9 milhões de toneladas métricas de desperdícios industriais. Estas trocas ajudam os fornecedores a poupar custos de descarga de desperdícios e os compradores a poupar custos de matérias-primas virgens.” (SILVERSTAIN,1995, p. 93)
O grande mérito do ZERI é que ele estrutura uma metodologia que possibilita a obtenção destes resultados.
3.1 Metodologia ZERI
A metodologia ZERI é composta por cinco fases:
• Primeira Fase - Busca do Rendimento Total dos Insumos;
• Segunda Fase - Definição da Matriz Produtos-Insumos;
• Terceira Fase - Identificação de conglomerados industriais;
• Quarta Fase - Identificar os avanços possíveis;
• Quinta Fase - Formulação de Políticas.
Cada fase da metodologia direciona a empresa para a utilização total dos insumos. Na primeira fase busca-se a otimização da utilização dos recursos dentro dos processos da empresa. Na segunda define-se a Matriz Produtos-Insumos onde se determinam todas as saídas do processo, incluindo as emissões gasosas e líquidas para o meio ambiente. Na terceira fase, com base na Matriz Produtos-Insumos, se identificam possíveis uniões de empresas baseadas na utilização dos dejetos. Na quarta fase busca-se reorganizar os processos e, em alguns casos, desenvolver novas tecnologias que potencializem as oportunidades da Matriz Produtos-Insumos. A fase final da metodologia envolve a definição de novas políticas ambientais.
No próximo tópico é descrito alguns resultados de integração industrial via metodologia ZERI.
3.2 Integração Industrial via ZERI
A metodologia ZERI exigirá um novo tipo de integração industrial, onde, baseado no aproveitamento de insumos, segmentos industriais diversos formarão conglomerados industriais. Segundo PAULI [1996]:
“Nem sempre é fácil encontrar soluções dentro da indústria. O Custo para alcançar uma perfeita solução pode conduzir a custos excessivos que nunca poderão ser justificados. Neste caso, tem-se que encontrar uma solução mais complexa em que diferentes indústrias formem um conglomerado produtivo. O enfoque de cadeias produtivas elimina o debate dos anos 80 sobre o ótimo econômico de poluição. O único ótimo é aquele que não contempla nenhum tipo de poluição”.(PAULI, 1996, p. 119) Como já citado, o elo de ligação entre tais empresas é a transformação das saídas de um processo em entradas de outro, desta forma a cadeia alcançaria a emissão zero. PAULI [1996] lista alguns exemplos de integração via metodologia ZERI:
∗ Indústria Cervejeira
No processo de fabricação da cerveja são gerados alguns subprodutos, tais como: a torta de cevada, arroz e lúpulo; a levedura; água e o dióxido de carbono. Estes subprodutos podem ser utilizados como insumos para o cultivo de cogumelos, a criação de galinhas, a geração de biogás, a produção de algas, a criação de peixes e as atividades hidropônicas. A figura 1 ilustra a formação da cadeia produtiva.
Condensão sobre a superfície do duto Agro-Silvicultura Algas Marinhas Piscicultura em barrgens e tanques Resíduos Sólidos Cogumelos Gado, Ovelhas, Cabras Patos e Ganços Alimentos Nutrientes Fertilizantes Medicamentos Extração de Hidrocolóides Bio-Digestor Minhocas Galinhas e Codornas Tanques profundos Hidroponia Flutuante Plancton e Piscicultura Macrófitas Alimentos, Nutientes e Flores Efluentes Mineralizados Calor Eletricidade Gerador Bio-gás Cerveja CO2 Resíduos Líquidos Tanques de Bio-oxidação Bicarbonato Reservas de Espirulina Alimentação Infantil Mar
Figura 1 - Planta ZERI para a Produção de Cerveja Fonte: PAULI[1996]
Na figura 1 observa-se a grande quantidade de variáveis envolvidas, o que torna praticamente impossível que um fabricante de cerveja detenha conhecimento para operar o conglomerado por completo. PAULI[1996] propõe que cada empresa seja estudada
individualmente e como parte de um conglomerado de indústrias, mediante um grupo multidisciplinar de engenheiros de processos.
Uma característica deste conglomerado industrial é o fato de que, embora a elaboração da cerveja ser uma indústria, a cadeia produtiva está baseada na agricultura, o que vem a induzir que as industrias cervejeiras estejam localizadas em zonas rurais e não em zonas industriais (PAULI, 1996, p. 135).
∗ Reciclagem de Tinta e Papel
Hoje a reciclagem de papel já ocorre de forma substancial. Porém o processo utilizado é extremamente ineficiente, do ponto de vista ambiental, pelo elevado consumo de alguns recursos como a água.
Uma vez que se desenvolva uma nova tecnologia de separação da tinta do papel uma série de benefícios seriam potencializados. Cada uma das três saídas do processo de destintagem originaria oportunidades de aproveitamento por parte de outros segmentos industriais. Por exemplo: a tinta poderia ser reutilizada; as fibras largas poderiam ser utilizadas para a produção de papelão; as fibras curtas poderiam ser aplicadas em materiais de construção ou em embalagens.
Se o processo de reciclagem fosse analisado de acordo com princípios ZERI seria potencializado um grande conglomerado industrial formado por quatro segmentos básicos: papel, tinta, materiais para construção e materiais para embalagens.
Um fator que dificulta a formação deste conglomerado é a necessidade de se desenvolver um processo de destintagem que permita a separação de cada uma das saídas mencionadas.
4. Comentários Finais
As duas metodologias apresentadas, JIT Externo e ZERI, induzem à integração industrial, e podem ser encaradas como metodologias complementares.
A relevância em se otimizar a relação clientes-fornecedores, através do JIT Externo, é óbvia quando se considera que materiais e componentes adquiridos compõem de 60 a 70% do custo dos produtos fabricados em muitas empresas (HARMON, 1993, p.133). Portanto, qualquer otimização nesta área terá impacto direto sobre a lucratividade da empresa.
A metodologia ZERI exige a integração de segmentos empresariais extremamente diversificados para que se potencializem suas vantagens. Esta integração é dificultada pelo fato de, muitas vezes, ser necessário o desenvolvimento de novas tecnologias, as quais viabilizem as oportunidades da matriz Produtos-Insumos.
Uma outra característica da integração industrial via ZERI é o fato dos conglomerados exigirem investimentos menores em infra-estrutura. Os atuais parques industriais exigem pesados investimentos em infra-estrutura. São necessárias malhas de esgoto industrial, abastecimento de água potável sobre pressão, linhas de transmissão de energia a alta tensão, dentre outros fatores. Porém, dentro do conceito de cadeia ZERI, tais exigências são reduzidas drasticamente. PAULI[1996] estimou que se eliminariam 80% dos investimentos típicos para preparar uma área para implantação de um distrito industrial (PAULI, 1996, p. 136).
Tanto o JIT Externo como o ZERI são metodologias extremamente recentes, não havendo, sobretudo no Brasil, muitos resultados de sua aplicação.
A filosofia Just in Time começou a se difundir no pais na década de 80. Segundo TUBINO[1995]:
“Como a lógica de difusão da filosofia JIT é de primeiro se instalar internamente no processo produtivo e depois estender sua amplitude aos fornecedores, a maioria das empresas nacionais que implantaram o JIT Interno na década passada, numa segunda etapa, deverão implantar também o JIT Externo.”(TUBINO, 1995, p. 51).
A metodologia ZERI é bem mais recente e consolida-se como um dos maiores desafios para os engenheiros de produção, pois exigirá grandes alterações na organização dos setores produtivos das empresas.
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