MATHEUS CONGIO GREGÓRIO
EFICIÊNCIA NO GERENCIAMENTO DO TEMPO E
RECURSOS EM PROJETOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management da Fundação Getulio Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Titulo de Especialista.
Carlos A. C. Salles Jr. (In memoriam) Coordenador Acadêmico Executivo
Edmarson B. Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
Cláudio de Souza Pereira Orientador
Bauru – SP 2012
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Eficiência no Gerenciamento do Tempo e Recursos em Projetos
elaborado por Matheus Congio Gregório e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data da Aprovação: Bauru, 28 de maio de 2012.
Edmarson B. Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
Cláudio de Souza Pereira Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Matheus Congio Gregório, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma HERMES1/TMBAGPJ*0626-7, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Centro Hermes, no período de 19/06/10 a 14/01/12, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Eficiência no Gerenciamento do Tempo e Recursos em Projetos, é autêntico e original.
Bauru, 28 de maio de 2012.
Dedico este trabalho à minha família, amigos e professores pelo companheirismo e incentivo ao longo do curso.
Resumo
O gerenciamento do tempo e recursos tem se tornado um grande desafio para as organizações e os profissionais da área de gerenciamento de projetos. Em um mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, a eficiência no gerenciamento do tempo e recursos pode determinar o sucesso ou fracasso de um projeto. Deste modo, se faz necessária a adoção de uma metodologia que proporcione maior eficiência no gerenciamento destes dois elementos: tempo e recursos.
O presente trabalho tem por objetivo verificar a relação entre as metodologias e a eficiência no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos, fazendo um estudo comparativo entre as metodologias CPM, CCPM e SDPM, explicando seus conceitos e diferenças, bem como apontar se alguma delas proporciona maior eficiência no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos.
A estrutura deste trabalho consiste em duas etapas. Primeiramente foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema abordado e, posteriormente foram realizadas simulações da aplicação das metodologias estudadas a um projeto teórico, utilizando-se softwares de gerenciamento de projetos.
Este trabalho pretendeu desenvolver uma visão crítica e sugestiva sobre a eficiência proporcionada pela utilização das metodologias de gerenciamento do tempo e recursos em projetos e contribuir com os profissionais da área de gerenciamento de projetos através dos resultados aqui apresentados.
Palavras Chave: Caminho Crítico; Corrente Crítica; Gerenciamento de Projetos; Metodologia.
Abstract
The management of time and resources has become a major challenge for organizations and professionals of project management. In a market increasingly dynamic and competitive, efficiency in management of time and resources can determine the success or failure of a project. Thus, it is necessary to adopt a methodology that provides more efficiency in the management of these two elements: time and resources.
The present work aims to verify the relationship between the methodologies and the efficiency in the management of time and resources in the project environment, making a comparative study between the methodologies CPM, CCPM and SDPM, explaining their concepts and differences, as well to point out which methodology provides more efficiency in the management of time and resources in the project environment.
The structure of this work consists of two steps. At first it has been made a bibliographic research about the theme and posteriorly simulations were performed applying the methodologies studied in a theoretical project, using project management softwares. This work intended to develop a critical and suggestive sight about the efficiency provided by the use of methodologies of management of time and resources into projects and to contribute with the professionals in the area of project management through the results presented here.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família e amigos que sempre me apoiaram nas dificuldades e me incentivaram durante todo o curso.
Agradeço aos amigos que fiz ao longo do curso, pelos bons momentos que passamos juntos e por compartilharem suas experiências e conhecimento.
Agradeço aos professores pelas aulas ministradas sempre com muita disposição, dedicação, conhecimento e pelo apoio contínuo através de críticas construtivas que contribuíram para a realização deste trabalho.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – EAP – Foco nas entregas do projeto. ... 17
Figura 2 – EAP – Foco na realização das atividades. ... 17
Figura 3 – Rolling Wave Planning – Planejamento em ondas sucessivas... 19
Figura 4 – Diagrama de rede utilizando o método PDM. ... 21
Figura 5 – Calendário da atividade considerando/desconsiderando o fim de semana. ... 25
Figura 6 – Duração em função da quantidade de recursos. ... 26
Figura 7 – Histograma de recursos. ... 27
Figura 8 – Estimativa de três pontos. ... 30
Figura 9 – Caminho crítico. ... 40
Figura 10 – Folga Livre – Atividade E. ... 41
Figura 11 – Folga Total – Atividade F. ... 42
Figura 12 – Efeito multitarefa. ... 45
Figura 13 – Aplicação do método CCPM. ... 46
Figura 14 - Cronograma inicial do projeto – CPM. ... 54
Figura 15 – Caminho Crítico do projeto... 54
Figura 16 – Atribuição de recursos às atividades. ... 54
Figura 17 – Superalocação de recursos. ... 55
Figura 18 – Nivelamento de recursos. ... 56
Figura 19 – Alteração do Caminho Crítico. ... 56
Figura 20 – Cronograma inicial do projeto – CCPM. ... 57
Figura 21 – Redução de 50% nas durações das atividades e uso da data mais tarde. ... 57
Figura 22 – Atribuição de recursos. ... 58
Figura 23 – Superalocação de recursos. ... 58
Figura 24 – Nivelamento de recursos. ... 59
Figura 25 – Identificação da Corrente Crítica. ... 59
Figura 26 – Implementação dos buffers. ... 60
Figura 27 – Cronograma inicial do projeto. ... 61
Figura 28 – Atribuição de recursos. ... 61
Figura 29 – Nivelamento de recursos – cenário mais provável. ... 62
Figura 30 – Cenário otimista. ... 62
Figura 31 – Cenário pessimista. ... 63
Figura 32 – Probabilidade desejada. ... 63
Figura 33 – Curva de probabilidade do projeto. ... 64
Figura 34 – Curva de probabilidade da atividade E. ... 64
Figura 35 – Curva de probabilidade da atividade A. ... 65
Figura 36 – Datas meta do projeto (objetivos). ... 65
Figura 37 – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12 – evolução teórica. ... 66
Figura 38 – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12 – alteração de evolução. ... 66
Figura 39 – Simulação – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12. ... 67
Figura 40 – Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12 – evolução teórica. ... 67
Figura 41 – Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12 – alteração de evolução. ... 68
Figura 42 – Simulação - Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12. ... 68
Figura 43 – Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12 – evolução teórica. ... 69
Figura 44 – Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12 – alteração na evolução. ... 69
Figura 45 – Simulação - Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12. ... 70
Figura 46 – Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12 – evolução teórica. ... 70
Figura 47 – Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12 – alteração na evolução. ... 71
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Relações de precedência. ... 21 Tabela 2 - Comparação entre as metodologias ... 72
LISTA DE SIGLAS
APO – Ativos de processos organizacionais ARF – Activity Resource Float
CPM – Critical Path Method
CCPM – Critical Chain Project Management EAP – Estrutura analítica do projeto
EUA – Estados Unidos da América FL – Folga livre
FT – Folga total ID - Identificador IMC – Início mais cedo IMT – Início mais tarde
PDM – Precedence programming method
PERT - Program Evaluation and Review Technique PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute
RCP – Resource critical path
SDPM – Success driven project management TMC – Término mais cedo
TMT – Término mais tarde TOC – Theory of constraints
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 10
1.1 Objetivo e metodologia de pesquisa ... 11
2. GERENCIAMENTO DO TEMPO E RECURSOS ... 12
2.1 Breve histórico do Gerenciamento de Projetos e conceituação ... 12
2.2 – Gerenciamento do tempo e recursos ... 14
2.2.1 Definição das Atividades ... 15
2.2.1.2 Decomposição ... 16
2.2.1.3 Planejamento em ondas sucessivas ... 18
2.2.1.4 Modelos ... 19
2.2.1.5 Opinião especializada ... 19
2.2.2 Sequenciamento das atividades ... 19
2.2.3 Estimativa de recursos ... 23
2.2.4 Estimativa de duração das atividades ... 28
2.2.4.1 Opinião especializada ... 29 2.2.4.2 Estimativa análoga ... 29 2.2.4.3 Estimativa paramétrica ... 30 2.2.4.4 Estimativa de três pontos ... 30 2.2.4.5 Análise de reservas ... 31 2.2.5 Elaboração do cronograma ... 31
2.2.5.1 Análise da rede do cronograma ... 32
2.2.5.2 Nivelamento de recursos ... 33
2.2.5.3 Análise do cenário “E- se”... 33
2.2.5.4 Aplicação de antecipações e esperas ... 33
2.2.5.5 Compressão de cronograma ... 33
2.2.5.6 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma ... 34
2.2.5.7 Gráficos de marcos ... 34
2.2.5.8 Gráficos de barras ... 34
2.2.5.9 Diagramas de rede do cronograma do projeto ... 35
2.2.5.10 Linha de base do projeto ... 35
2.2.6 Controle do cronograma ... 35
2.2.6.2 Análise da variação ... 36
2.2.6.3 Software de gerenciamento de projetos ... 36
2.2.6.4 Nivelamento de recursos ... 36
2.2.6.5 Análise do cenário “E- se”... 36
2.2.6.6 Ajuste de antecipações e esperas ... 36
2.2.6.7 Compressão do cronograma ... 37
2.2.6.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma ... 37
3 METODOLOGIAS ... 38
3.1 Metodologias de gerenciamento de tempo e recursos em projetos. ... 38
3.2. Método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) – História ... 38
3.3 Método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) – O método ... 39
3.3 Corrente crítica (CCPM - Critical Chain Project Management) ... 43
3.4 Método SDPM – (SDPM – Success Driven Project Management) ... 47
4 COMPARAÇÃO ENTRE AS METODOLOGIAS ... 53
4.1 Modelo de projeto para estudo comparativo ... 53
4.2 CPM – Simulação ... 54 4.3 CCPM – Simulação ... 57 4.4 SDPM – Simulação ... 61 4.5 Resultados ... 72 4.5.1 CPM - Avaliação ... 73 4.5.2 CCPM – Avaliação ... 74 4.5.3 SDPM – Avaliação ... 75 5. CONCLUSÕES ... 76 6. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ... 80 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 81 8. ANEXOS ... 82
1. INTRODUÇÃO
O Gerenciamento de Projetos está cada vez mais presente no âmbito empresarial e na vida das pessoas. Impulsionado principalmente pelo fenômeno da globalização dos mercados, o gerenciamento de projetos tem proporcionado às organizações o desenvolvimento de novas tecnologias, softwares, produtos, serviços e muitos outros elementos que permitem que estas aufiram vantagem competitiva e destaquem-se no mercado.
Diante da complexidade do ambiente de projetos e das inúmeras variáveis que o permeiam, o Gerente de Projeto frequentemente busca aplicar as melhores práticas de gerenciamento propostas pelo mercado, a fim de que o projeto atinja o seu objetivo dentro do prazo, orçamento, com a qualidade estabelecida e, mais do que tudo, obtenha sucesso.
A dinâmica do mercado, o crescente nível de competitividade deste, a imposição de prazos cada vez mais curtos e a escassez de recursos são alguns dos principais fatores que fazem com que as organizações busquem cada vez mais a eficiência de seus projetos.
Nessa linha de pensamento, surge a seguinte questão: há alguma metodologia que proporcione maior eficiência no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos?
A relação entre as metodologias e a eficiência no gerenciamento do tempo e recursos em projetos será estudada neste trabalho, apresentando-se os conceitos das metodologias CPM, CCPM e SDPM, comparando-as através da aplicação das mesmas a um projeto teórico, por meio de simulações em softwares de gerenciamento de projetos.
Este trabalho está estruturado da seguinte forma: no Capítulo 2 é apresentada a estrutura de processos que compõem o gerenciamento do tempo e recursos em projetos; no Capítulo 3 são apresentados os conceitos das metodologias CPM, CCPM e SDPM; em seguida, no Capítulo 4, apresenta-se um estudo comparativo entre as metodologias estudadas no Capítulo 3, através de simulações feitas em softwares de gerenciamento de projetos; no Capítulo 5 são apresentadas as conclusões deste estudo através dos resultados obtidos no Capítulo 4; e, finalmente, no Capítulo 6 são apresentadas sugestões para trabalhos futuros.
1.1 Objetivo e metodologia de pesquisa
O objetivo geral deste trabalho é verificar a relação entre as metodologias e a eficiência no gerenciamento do tempo e recursos em projetos e apontar qual metodologia proporciona maior eficiência em termos de gerenciamento de tempo e recursos no ambiente de projetos, através de um estudo comparativo entre as metodologias: CPM, CCPM e SDPM.
Deste modo, foi realizada uma pesquisa exploratória de natureza bibliográfica, onde foram consultados livros, artigos científicos, apostilas e revistas. Além da pesquisa bibliográfica, foram feitas simulações da aplicação das metodologias estudadas a um projeto teórico, através de softwares de gerenciamento de projetos disponíveis no mercado.
As metodologias CPM e CCPM foram testadas utilizando-se o software Microsoft Project 2007. Como o software Microsoft Project 2007 não possui os recursos necessários para a aplicação da metodologia CCPM, foi necessário a utilização do plugin CC-Mpulse, que funciona em conjunto com o software Microsoft Project 2007.
A aplicação da metodologia SDPM não pôde ser feita através do software Microsoft Project 2007, pois este não suporta a metodologia em questão e até o momento do desenvolvimento da pesquisa não havia nenhum plugin que proporcionasse este estudo. Assim, a metodologia SDPM foi testada utilizando-se o software Spider Project Desktop Plus, que possui os recursos técnicos necessários para a utilização de tal metodologia.
O modelo de projeto teórico que foi utilizado para a aplicação das metodologias CPM, CCPM e SDPM, possui as seguintes características:
Início do projeto: 02/01/2012; Quantidade de atividades: 06;
Duração das atividades (estimativas iniciais): A-24 dias; B-12 dias; C-12 dias; D-16 dias; E-20 dias; F-12 dias;
Recursos disponíveis: 01 Analista; 01 Administrador; 01 Engenheiro; 01 Consultor; Atribuição de recursos às atividades: A-Analista; B-Engenheiro; C-Analista;
D-Administrador; E-Engenheiro; F-Consultor;
Após a análise dos dados obtidos por meio do experimento no capítulo 4, procedeu-se às considerações finais, que evidencia a superioridade da metodologia SDPM no gerenciamento de tempo e recursos em projetos em relação às demais metodologias estudadas.
2. GERENCIAMENTO DO TEMPO E RECURSOS
2.1 Breve histórico do Gerenciamento de Projetos e conceituação
Apesar de o termo gerenciamento de projetos ser recente, a ideia de projeto tem sido empregada há muitos anos, o que permitiu um acúmulo de conhecimento e aperfeiçoamento do mesmo ao longo dos anos.
As pirâmides do Egito e a Grande Muralha da China são exemplos de grandes projetos, desenvolvidos há mais de dois mil anos, apesar de não terem sido tratadas como tal na época de suas construções.
A definição de projeto, de acordo com o Project Management Institute (PMI), consiste em “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2008), sendo que o gerenciamento de projeto se dá através da “aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK, 2008).
Ao analisar-se o período compreendido pelos últimos dois séculos, fica evidente a evolução do gerenciamento de projetos a partir de grandes movimentos como a Segunda Revolução Industrial, taylorismo e Guerra Fria.
Com a Segunda Revolução Industrial no século XIX, a estrutura econômica e os métodos produtivos passaram por grandes mudanças, culminando no desenvolvimento do sistema capitalista industrial, que trouxe a necessidade de uma administração efetiva no ambiente organizacional.
Frederick Taylor, através de seus estudos na indústria siderúrgica, contribuiu para ciência do gerenciamento de projetos ao verificar que o desenvolvimento de um trabalho poderia ser otimizado por meio do planejamento de seus processos e do sequenciamento lógico das atividades. Henry L. Gantt, sócio de Frederick Taylor, focou o estudo da sequência das operações da construção naval da Marinha, durante a Primeira Guerra Mundial, o que resultou na criação do conhecido Gráfico de Gantt, ferramenta utilizada amplamente no ambiente de projetos e que permite determinar a sequência e duração das atividades de um projeto.
Conforme Valle (2010), o conceito de gerenciamento de projetos passa a ser visualizado com maior clareza a partir da década de 1950, com o lançamento do satélite espacial russo, Sputnik.
Nesse período marcado pela Guerra Fria, o governo dos Estados Unidos liderava diversos projetos militares que demandavam uma nova forma de organização e técnicas de planejamento e controle.
De acordo com o mesmo autor, a liderança russa na chamada “corrida espacial” fez com que o departamento de defesa americano investisse fortemente no estudo e criação de novas técnicas para acelerar a implementação dos projetos militares, o que foi muito importante para o desenvolvimento da técnica PERT (Program Evaluation and Review Techinique), utilizada na construção do míssil Polaris, que envolveu aproximadamente nove mil fornecedores e compreendia mais de setenta mil atividades estabelecidas.
No mesmo período, estudos feitos pelos ingleses “[...] dentro das empresas duPont Company and Remington Rand resultaram no desenvolvimento do CPM – Critical Path Method, ou método do caminho crítico.” (Possi, 2006, p. 191), método este que é empregado no gerenciamento da maioria dos projetos.
O surgimento de técnicas como o CPM e PERT oferecendo o suporte necessário ao acompanhamento dos empreendimentos, foi de grande importância para que o gerenciamento de projeto passasse a ser visto quase como uma ciência, ao invés de um mero controle sobre um evento de trabalho.
Com a evolução dos equipamentos de computação, as técnicas foram aperfeiçoadas e proporcionou o surgimento de outras. Atualmente existem diversas técnicas e metodologias que são empregadas no gerenciamento de projetos, de modo a acompanhar o progresso do mesmo e auxiliar na tomada de decisões no ambiente do projeto.
2.2 – Gerenciamento do tempo e recursos
De acordo com o guia PMBOK (2008), o gerenciamento do tempo constitui-se em um conjunto de processos empregados de modo que o projeto seja finalizado pontualmente. Estes processos são:
Definição das atividades; Sequenciamento das atividades; Estimativa de recursos;
Estimativa de duração das atividades; Elaboração do cronograma;
Controle do cronograma.
O tempo é uma das variáveis mais temidas no ambiente de um projeto. Com o objetivo de maximizar a utilização do tempo em seus projetos, muitas organizações têm investido largamente em processos, treinamentos, softwares e outras ferramentas.
Uma das principais preocupações está relacionada ao custo do atraso de um projeto. A quantificação do custo do atraso da entrega de um projeto varia de projeto para projeto e depende do momento em que ele ocorre. Dentre as principais implicações do atraso de um projeto, pode-se citar: multas contratuais; perda de participação no mercado (market share) para a concorrência devido ao adiamento do lançamento de um novo produto; inviabilização do projeto (um evento de esporte como a Copa do Mundo de Futebol, por exemplo).
Existe também a ideia de que o tempo não pode ser gerenciado como um elemento à parte no projeto, mas que o seu gerenciamento deriva do gerenciamento de áreas como o escopo e riscos.
Assim, caso o escopo seja muito bem definido durante a etapa de planejamento, as possibilidades de que ocorram mudanças no decorrer do projeto tornam-se reduzidas e consequentemente as chances de atraso.
O gerenciamento dos riscos do projeto também se constitui em um elemento de grande importância para que o mesmo mantenha o seu cronograma. À medida que os riscos são conhecidos, podem-se criar políticas e planos de ação como resposta aos mesmos, evitando que “surpresas” ocorram durante a etapa de execução e afetem negativamente o prazo de uma determinada atividade ou do projeto como um todo.
2.2.1 Definição das Atividades
De acordo com o PMBOK (2008), a etapa de definição das atividades consiste em identificar as ações específicas que serão necessárias para a produção das entregas do projeto. Os inputs considerados no processo de definição das atividades são:
Linha de base do escopo: consiste nos deliverables do projeto, bem como as premissas e restrições que compõem a baseline do mesmo e que serão observadas durante o processo de definição das atividades;
Fatores ambientais da empresa: são os fatores internos e externos (infraestrutura, normas, cultura) que podem ter algum tipo de influência no ambiente em que o projeto será desenvolvido e que possivelmente terão reflexo no processo de definição das atividades.
Ativos de processos organizacionais (APO): é a base de conhecimento da organização, políticas, metodologia, histórico de projetos anteriores e informações que possam auxiliar na tomada de decisões no projeto que será desenvolvido.
Os outputs gerados a partir do processo de definição das atividades são:
Lista de atividades: consiste em uma lista que contém todas as atividades necessárias para o desenvolvimento do projeto, bem como uma descrição do trabalho que precisa ser feito pela equipe do projeto;
Atributos das atividades: os atributos das atividades complementam a descrição de cada atividade incluindo informações como o identificador (ID), atividades sucessoras, predecessoras, relações lógicas, datas, premissas, restrições, pessoas responsáveis pela execução de um trabalho, entre outras;
Lista dos marcos: essa lista tem por objetivo estabelecer os milestones do projeto (eventos ou pontos significativos).
A partir da definição das atividades pode-se estabelecer o trabalho que será preciso para gerar os deliverables do projeto e planejar a distribuição de ações entre os integrantes da equipe envolvida com o projeto. A quantificação dos recursos necessários para a realização das atividades e a alocação destes, também depende da definição das atividades, assim como a apuração do custo do trabalho que será desenvolvido.
As atividades se constituem na parte mais elementar do projeto. Assim, se faz necessário que as atividades do projeto recebam muita atenção durante o planejamento e
sejam documentadas. A documentação das atividades permite que seja feita a comparação entre o trabalho que foi planejado para uma determinada atividade e o que realmente foi realizado, facilitando o acompanhamento da evolução do desenvolvimento das atividades ao longo do projeto, de forma que se garanta a qualidade das entregas do projeto.
O PMBOK (2008) define algumas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas no ambiente de projetos para desenvolver o processo de definição das atividades. Estas ferramentas e técnicas são: decomposição; planejamento em ondas sucessivas; modelos; opinião especializada.
2.2.1.2 Decomposição
Como a definição das atividades está muito relacionada ao escopo do projeto, o conhecimento deste torna-se de grande importância para que se faça a divisão do projeto em pacotes de trabalho e a decomposição destes em atividades. A divisão do projeto em pacotes de trabalho e em atividades tem por objetivo facilitar o gerenciamento do projeto.
Segundo Barcaui (2010), para que os pacotes de trabalho sejam decompostos em atividades é imprescindível que se tenha em mãos os seguintes elementos: declaração do escopo, estrutura analítica do projeto (EAP) e o dicionário da EAP. Por meio desses documentos é possível fazer a decomposição dos deliverables do projeto em atividades, visto que estes fornecem as informações relacionadas ao objetivo do projeto, a estrutura analítica do mesmo, bem como a descrição dos elementos que o compõem.
Vale ressaltar que a decomposição em atividades está relacionada com a decomposição utilizada para a elaboração da EAP, porém esta última tem o foco nas entregas que serão geradas (figura 1), enquanto a decomposição das atividades está direcionada à realização das atividades do projeto (figura 2).
Figura 1 – EAP – Foco nas entregas do projeto.
Fonte: Elaboração própria
Figura 2 – EAP – Foco na realização das atividades.
Fonte: Elaboração própria
O detalhamento dos pacotes de trabalho em atividades permite uma maior precisão nas estimativas de tempo e no gerenciamento do projeto como um todo, já que estas representam as ações que serão desenvolvidas no projeto. Porém, um maior nível de detalhamento dos pacotes de trabalho implicará em uma quantidade maior de trabalho no planejamento do projeto, no seu acompanhamento e na estrutura de comunicação entre a equipe que está envolvida com o projeto.
PROJETO ABC ENTREGA 1 ENTREGA 1.1 ENTREGA 1.2 ENTREGA 2 ENTREGA 2.1 ENTREGA 2.2 PROJETO ABC ENTREGA 1 ENTREGA 1.1 EXECUTAR ATIVIDADE A EXECUTAR ATIVIDADE B ENTREGA 1.2 EXECUTAR ATIVIDADE C EXECUTAR ATIVIDADE D ENTREGA 2 ENTREGA 2.1 EXECUTAR ATIVIDADE E EXECUTAR ATIVIDADE F ENTREGA 2.2 EXECUTAR ATIVIDADE G EXECUTAR ATIVIDADE H
O autor Barcaui (2010), apoiado no Practice Standard for Work Breakdown Structure do PMI, destaca algumas recomendações sobre o nível de detalhamento das atividades. Segundo o autor, o nível de detalhamento deve ser:
“[...] suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo da atividade; deve ser suficiente para se definir as interdependências entre as atividades; deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso; deve fazer com a duração das atividades não exceda o período de reporte definido no plano de comunicação; deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da duração total do projeto.” (Barcaui, 2010, p. 26)
Sendo assim, cabe ao gerente do projeto definir qual o nível de precisão necessário para que o projeto seja conduzido corretamente e, a partir disso, fazer a definição das atividades.
2.2.1.3 Planejamento em ondas sucessivas
Segundo Muto (2006), o planejamento em ondas sucessivas (Rolling Wave planning) é desenvolvido de forma que o trabalho que será realizado em curto prazo, seja planejado em detalhes nos níveis mais baixos da EAP, sendo que o trabalho que será desenvolvido em horizonte de médio e longo prazo é planejado de forma macro. Portanto, o planejamento em ondas sucessivas permite que o trabalho tenha vários níveis de detalhamento conforme o ciclo de vida do projeto.
O detalhamento do escopo e das atividades, se dá ao longo do projeto através de um processo progressivo. Deste modo, é feito o planejamento da fase atual em detalhes e as fases seguintes serão planejadas com base nas informações obtidas durante a execução da fase anterior e assim sucessivamente. A figura 3 ilustra o planejamento em ondas sucessivas.
O planejamento em ondas sucessivas tem sua utilização empregada principalmente em projetos de longa duração e que possuem um escopo pouco definido, o chamado “escopo aberto”. Nesse caso, o escopo só é conhecido próximo ao fim do projeto, fazendo com que o planejamento de atividades futuras se dê através da análise das etapas executadas anteriormente. Para exemplificar, um projeto que tenha por objetivo a pesquisa e desenvolvimento de uma vacina para um determindao vírus pode ser considerado um projeto de “escopo aberto”.
Figura 3 – Rolling Wave Planning – Planejamento em ondas sucessivas.
Fonte: Elaboração própria 2.2.1.4 Modelos
De acordo com o PMBOK (2008), a utilização de modelos (templates) de projetos anteriores pode servir como base para um projeto atual, visto que estes podem conter informações que poderão ser utilizadas para definir as atividades e estabelecer marcos no cronograma.
2.2.1.5 Opinião especializada
O PMBOK (2008), destaca que a opinião de especialistas, de membros da equipe e outras pessoas que já participaram de outros projetos, pode ser útil para obter informações técnicas que auxiliem no processo de definição das atividades.
2.2.2 Sequenciamento das atividades
Para que o projeto seja melhor visualizado do ponto de vista do seu gerenciamento, é necessário que as atividades sejam colocadas em uma sequência lógica, para que o mesmo tenha um fluxo de trabalho estabelecido. Desse modo, a lista de atividades obtida por meio do processo de definição deve passar por um processo de sequenciamento das atividades.
Conforme o PMBOK (2008), o processo de sequenciamento das atividades tem a função de identificar e documentar as interações, os relacionamentos entre as atividades do projeto.
A documentação dos relacionamentos lógicos existentes entre as diversas atividades que compõem o projeto é fundamental para o processo de sequenciamento, principalmente pelo fato de que a mesma será utilizada na etapa de elaboração do cronograma do projeto.
Devido à dinâmica do ambiente do projeto, certamente ocorrerão alterações na documentação do projeto, já que novas atividades podem surgir mesmo após o processo de definição das atividades. É importante ressaltar que o gerente do projeto deve se utilizar de documentação atualizada para a elaboração do sequenciamento, pois assim aumentam as chances de que a estrutura lógica corresponda de maneira mais fiel à realidade do projeto.
O processo de sequenciamento das atividades pode ser feito de forma manual ou via software, dependendo do porte do projeto. Atualmente podem ser encontradas diversas ferramentas (softwares) para gerenciamento de projetos disponíveis no mercado, tais como MS Project, Primavera, Basecamp entre outros. A existência dessas ferramentas, incluindo soluções de código aberto (free softwares), torna muito mais fácil o sequenciamento de atividades e o gerenciamento do projeto do que através de meios manuais.
De acordo com Martins (2007), o resultado do processo de sequenciamento das atividades é a criação do chamado diagrama de rede, que estrutura de modo visual as inter-relações das atividades.
A elaboração do diagrama de rede considera os tipos de atividades e as relações existentes entre elas. As atividades podem ser divididas entre:
Atividade predecessora: é aquela que tem seu início ou término antes de outra atividade;
Atividade sucessora: é a atividade que sucede outra, ou seja, que apenas começa após o início ou término de outra atividade.
O diagrama de rede deve considerar a ordem executiva do trabalho a ser realizado, sem apresentar limitações de recursos (equipamentos, pessoas), pois a sua finalidade é identificar a relações lógicas entre as atividades.
As relações de precedência entre as atividades são basicamente quatro, conforme ilustra a Tabela 1.
Tabela 1 – Relações de precedência.
Fim-início (finish-to-start ou FS) – a atividade sucessora tem seu início apenas após o término da atividade predecessora;
Início-fim (start-to-finish ou SF) – a atividade sucessora apenas termina após o início da atividade predecessora;
Início-início (start-to-start ou SS) – a atividade sucessora tem seu início apenas após o início da atividade predecessora.
Fim-fim (finish-to-finish ou FF) – a atividade sucessora tem seu término somente após o fim da atividade predecessora.
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010)
Dentre os diversos métodos de diagramação do sequenciamento das atividades, o método PDM (precedence diagramming method), também conhecido como diagrama de precedência, é o mais utilizado (figura 4).
Figura 4 – Diagrama de rede utilizando o método PDM.
A maior parte dos softwares de planejamento utiliza o método PDM devido a sua facilidade na representação das interdependências, o que permite uma flexibilidade maior do próprio diagrama.
A diagramação deve representar a ordem executiva do trabalho e para isso é necessário que as dependências entre as atividades sejam levadas em consideração. As dependências entre as atividades são classificadas pelo PMBOK (2008) como:
Dependências obrigatórias: estão relacionadas a fatores de ordem contratual ou da natureza do trabalho, que podem compreender limitações físicas. Por exemplo, em um projeto de uma casa, a atividade de pintura de uma parede só pode ser feita se a parede já estiver construída. Esse tipo de dependência também é conhecido pelo termo hard logic.
Dependências arbitradas: são dependências definidas pela própria equipe do projeto, observando preferências, experiências e melhores práticas em uma área específica. Por exemplo, em um projeto de software a equipe de programadores pode optar por desenvolver uma determinada função de um sistema antes de outra que poderia ser feita no mesmo período. Esse tipo de dependência também é conhecido pelo termo soft logic.
Dependências externas: são dependências entre atividades internas e externas do controle do projeto (leis, fatores climáticos). Por exemplo, um projeto de desenvolvimento de um novo medicamento deve considerar que os órgãos reguladores do governo aprovem a comercialização deste.
Além das dependências e interdependências, os leads (antecipações) e os lags (atrasos) também devem ser levados em consideração durante o processo de sequenciamento das atividades, já que estes podem influenciar de maneira significativa as durações e as relações lógicas entre as atividades.
Um lead consiste em uma antecipação que proporciona uma aceleração em uma atividade sucessora, ao passo que um lag é um atraso que implica no retardo de uma atividade sucessora (Silveira, 2008).
Os leads/lags são representados no diagrama de rede através das siglas que indicam o tipo de relacionamento entre as atividades e um número que indica o tempo de lead/lag. Na
figura 4, pode-se verificar que entre as atividades F e G, cujo relacionamento é fim-início (FS), existe um atraso de 15 dias entre as atividades, representado pela inscrição FS + 15.
2.2.3 Estimativa de recursos
Segundo o guia PMBOK (2008), a estimativa de recursos compreende a identificação dos materiais, pessoas, equipamentos e insumos que são necessários para o desenvolvimento de cada uma das atividades do projeto.
Com base na definição das atividades é possível fazer a estimativa dos recursos que serão necessários para a realização das mesmas. No processo de estimativa de recursos define-se qual recurso será necessário para realizar a atividade, a quantidade do recurso, bem como em que momento o recurso estará disponível para ser utilizado.
O recurso em um ambiente de projeto é tudo que pode ser utilizado no processo de execução das atividades ou que seja consumido por elas (Barcaui, 2008). Segundo o mesmo autor, os recursos podem ser classificados em três grupos principais:
Recursos humanos: são chamados recursos de trabalho e o seu desempenho determina a duração da atividade;
Equipamentos: assim como os recursos humanos, os equipamentos são considerados recursos de trabalho e a sua produtividade determina a duração da atividade;
Materiais: estes recursos não têm influência direta na duração da atividade, mas são consumidos durante a execução.
Os recursos humanos são os que têm maior influência na duração das atividades. Esta influência deve-se ao fato de que esses recursos (pessoas) apresentam uma oscilação de desempenho causada por diversos fatores. Essa oscilação de desempenho pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto, portanto é necessário que se tenha um grande conhecimento sobre a equipe envolvida com o projeto e que o gerenciamento de pessoas seja exercido de maneira efetiva.
Como os recursos de trabalho são os responsáveis pela execução das atividades, é essencial que se determine o esforço que cada recurso de trabalho deverá cumprir para que os deliverables do projeto sejam atendidos. O esforço necessário (trabalho) para a realização das
atividades é geralmente mensurado em horas, ou por meio da razão recurso/hora, sendo que a duração da atividade geralmente é dada em horas úteis ou dias.
A estimativa do esforço para a realização de uma atividade pode se dar através da seguinte fórmula:
Outro meio possível para estimar os recursos necessários para realizar uma atividade, é através da utilização de índices de produtividade obtidos a partir de registro histórico de projetos passados. Esse tipo de métrica permite uma estimativa mais precisa, mas são poucas as áreas que possuem dados para a geração dessa métrica.
A estimativa de recursos pode ser feita por meio de diversas técnicas, sendo que as mais comuns são:
Opinião especializada: nesse caso, é utilizada a experiência de profissionais especializados em planejamento e que tenham experiência em estimativa de recursos; Análise de alternativas: o projeto pode possuir diversas atividades que podem ter
métodos alternativos para a sua realização e isso pode influenciar na escolha dos recursos que serão necessários para a realização das atividades;
Dados publicados para auxílio a estimativas: é a utilização de índices de produtividade, custos unitários dos recursos, materiais e outras informações que são disponibilizadas por outras empresas;
Estimativa bottom-up: quando a estimativa de recursos não pode ser feita devido ao baixo nível de detalhamento da atividade, detalha-se a atividade e faz-se a estimativa de recursos, totalizando posteriormente os recursos na atividade maior;
Software de gerenciamento de projetos: possui a função de contribuir para o processo de planejamento, gerenciamento do pool de recursos e na estimativa dos recursos. Criação do pool de recursos: ocorre quando a organização já possui um alto nível de
maturidade em projetos. Os recursos são gerenciados de forma centralizada e integrada, permitindo que a visualização da alocação destes recursos seja facilitada; Estrutura analítica de recursos: consiste em uma classificação hierárquica dos
recursos, que permite uma visualização mais eficiente dos recursos no ambiente de projetos.
Outro fator de grande importância no processo de estimativa de recursos é a utilização de calendários. Os calendários são classificados em dois tipos: recursos e projetos/atividades.
Os calendários de recursos são utilizados para estimar a utilização do recurso, informando quais recursos estão disponíveis em um determinado período de tempo. Segundo o PMBOK (2008), o calendário de recursos pode incluir a disponibilidade, capacidade e habilidades dos recursos humanos, além de considerar a localização geográfica de onde esses recursos são obtidos, bem como por quanto tempo estarão disponíveis.
O calendário de projeto/atividade é muito importante, pois ele influencia na data final do projeto. Este tipo de calendário consiste na programação de datas úteis nas quais o projeto será desenvolvido. Para exemplificar, uma atividade que tenha duração de 4 dias e tenha início em uma sexta-feira, poderá terminar na próxima quarta-feira, caso seja considerado que os recursos utilizados nesta atividade não trabalhem aos sábados e domingos ou poderá terminar na próxima segunda-feira, caso o sábado e domingo sejam considerados datas úteis. A figura 5 ilustra essa situação.
Figura 5 – Calendário da atividade considerando/desconsiderando o fim de semana.
Atividade desconsiderando o fim de semana Atividade considerando o fim de semana Fonte: Adaptado de Barcaui (2010)
Além de ser influenciada pelo calendário da atividade, a duração desta sofre influência principalmente do calendário de recursos, visto que a execução depende da disponibilidade do recurso em datas específicas. Considerando o exemplo da figura 5, a atividade em questão poderia levar um dia ou mais para ser finalizada se o recurso responsável pela sua realização não estivesse disponível em alguma das datas pré-estabelecidas.
Conforme Barcaui (2010), a duração de uma atividade pode ter uma relação de ordem inversamente proporcional à quantidade de recursos utilizados para a sua realização ou não possuir esse tipo de relação. Existem atividades que não têm suas durações afetadas pelo aumento de recursos empregados durante o processo de execução. No entanto, há atividades
cuja duração é afetada por uma relação de ordem inversamente proporcional à quantidade de recursos, que indica basicamente que, quanto maior a quantidade de recursos empregados na execução de uma atividade, menor será a duração desta. Essa relação pode ser descrita pela seguinte fórmula:
Para ilustrar essa relação, tem-se o exemplo abaixo: Atividade: construção de uma parede;
Trabalho: 50m²;
Produtividade: 1h/5m² de parede construída ou 0,2h/m²;
Quantidade de recursos: 1 homem executando o trabalho 5 horas por dia;
De acordo com a lógica da fórmula acima, a duração da atividade será cada vez menor caso a quantidade de recursos empregados aumente. Essa lógica é representada através da Figura 6 abaixo:
Figura 6 – Duração em função da quantidade de recursos.
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010)
Apesar dessa relação de proporção inversa entre a quantidade de recursos e a duração da atividade, constata-se que na prática isso tem um limite. Dependendo do tipo de atividade, a sua duração pode inclusive aumentar caso sejam empregados mais recursos na sua
R
ecu
rso
s
Duração da atividade
Maior quantidade de recursos, menorduração. Menor quantidade de recursos, maior duração.
realização. Essa situação é chamada de inércia do trabalho, já que a partir de certo ponto a redução da duração de uma atividade acaba por gerar um aumento de trabalho, devido ao aumento de recursos.
Isso se deve a fatores como o espaço físico limitado onde a atividade é realizada, o que pode gerar dificuldades na execução do trabalho devido à quantidade de recursos trabalhando em conjunto (Ex: a construção de uma sala de 10m² com 7 homens trabalhando juntos.). Outro fator que pode contribuir para o aumento da duração da atividade é a integração entre o trabalho realizado pelos diversos recursos, o que acaba exigindo maior gerenciamento para garantir a qualidade do escopo.
Por isso, é fundamental que a estimativa de recursos seja feita com cautela, de modo que se garanta a qualidade do projeto e suas entregas.
A ferramenta de histograma de utilização de recursos é fortemente utilizada no ambiente de gerenciamento de projetos e está presente na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. A figura 7 apresenta o aspecto visual de um histograma de utilização de recursos.
Figura 7 – Histograma de recursos.
Fonte: Adaptado de Possi (2006)
Na figura 7, verifica-se que o recurso analista está superalocado na data de 15/02/2012 (quarta-feira). Através do histograma é possível visualizar a disponibilidade dos recursos
atribuídos às atividades, identificar aqueles que estão superalocados e tomar as devidas providências, auxiliando no planejamento do cronograma.
Após o processo de estimativa de recursos é possível fazer a estimativa de duração das atividades, que será tratado a seguir.
2.2.4 Estimativa de duração das atividades
A estimativa de duração das atividades tem por objetivo definir a quantidade de períodos de trabalho necessários para finalizar as atividades com os recursos que foram estimados (PMBOK 2008).
Alguns termos relacionados ao processo de estimativa de duração das atividades são frequentemente utilizados de maneira equivocada no ambiente de projetos. Nas linhas seguintes são apresentados os conceitos de: tempo, duração, prazo, tempo decorrido, esforço.
De acordo com o Dicionário Houaiss de Língua Portuguesa, o termo tempo é definido como a “duração relativa das coisas que cria no ser humano a ideia de presente, passado e futuro. Período contínuo e indefinido no qual os eventos se sucedem (Houaiss, 2004)”.
O PMBOK (2008) define duração como sendo,
o número de períodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros períodos de descanso) necessários para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expressa em dias ou semanas de trabalho. Às vezes, é incorretamente equiparada com tempo decorrido (PMBOK 2008).
Ainda segundo o Dicionário Houaiss de Língua Portuguesa, a definição do termo prazo é um “Tempo determinado. Período de tempo. Tempo em que algo deve ser feito.” (Houaiss, 2004).
O tempo decorrido (elapsed time) consiste na diferença (intervalo) entre a data final e a data de início de uma atividade do projeto (Barcaui, 2010).
A definição de esforço (effort) conforme o PMBOK (2008), é:
A quantidade de unidades de mão-de-obra necessária para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas (PMBOK 2008). O conhecimento destes conceitos é importante para dar sequência à estimativa de duração das atividades.
O processo de estimativa de duração das atividades é muito importante para o planejamento do projeto, mas como nenhuma estimativa pode ser considerada como plenamente correta, é preciso que durante este processo sejam consideradas as oportunidades e ameaças que porventura possam ocorrer no ambiente do projeto, reduzindo as incertezas e aumentando a previsibilidade do projeto.
A estimativa de duração de uma atividade é feita com base no esforço estimado para a realização da atividade e a quantidade de recursos que foram estimados para a execução da mesma. A partir desses dados, é possível determinar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para concluir uma determinada atividade.
O PMBOK (2008) considera como inputs do processo de estimativa de duração das atividades os seguintes elementos: lista de atividades; atributos das atividades; requisitos dos recursos da atividade; calendário dos recursos; declaração do escopo do projeto; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas utilizadas para fazer a estimativa de duração das atividades podem variar de projeto para projeto, segundo a necessidade de cada um. O PMBOK (2008) cita as seguintes técnicas que podem ser utilizadas para fazer a estimativa de duração: opinião especializada; estimativa análoga; estimativa paramétrica, estimativa de três pontos; análise das reservas.
2.2.4.1 Opinião especializada
É a utilização da experiência de profissionais, técnicos, pessoas envolvidas no projeto, que possam fornecer informações que auxiliem no processo de estimativa da duração das atividades.
2.2.4.2 Estimativa análoga
Consiste na utilização de parâmetros de duração, obtidos a partir de projetos semelhantes anteriores. As informações coletadas são utilizadas para estimar a duração das atividades. O PMBOK (2008) ressalta que este tipo de técnica é frequentemente utilizada, mas possui um nível de precisão menor quando comparado a outras técnicas.
2.2.4.3 Estimativa paramétrica
Nesta técnica, são utilizados dados históricos e outras variáveis, de modo a se obter uma relação estatística que possa ser utilizada para estimar a duração de uma atividade. Esta técnica possui um alto nível de precisão.
2.2.4.4 Estimativa de três pontos
Originária da técnica PERT (program evaluation and review technique), a técnica de estimativa de três pontos consiste na avaliação de três cenários: mais provável, otimista e pessimista.
O cenário mais provável leva em consideração os prováveis recursos que serão utilizados na execução de uma atividade, a sua produtividade e expectativas de disponibilidade dos recursos, além de paralisações e dependências entre outros componentes.
O cenário otimista apresenta a duração de uma atividade com base no cenário mais favorável à execução da atividade. Já o cenário pessimista considera o pior cenário para a execução da atividade e, com base nesse cenário, apresenta a duração da atividade.
De acordo com o PMBOK (2008), a duração esperada da atividade pode ser obtida através da média ponderada entre as três estimativas (mais provável, otimista e pessimista), conforme a fórmula abaixo:
Onde: = duração estimada = duração otimista = duração mais provável = duração pessimista A Figura 8 representa a estimativa de três pontos através de uma curva de distribuição beta.
Figura 8 – Estimativa de três pontos.
Fonte: Adaptado de Futrell (2002).
Otimista Mais provável Duração estimada Pessimista P ro ba bil ida de de o co rr ência Durações possíveis
2.2.4.5 Análise de reservas
As estimativas de duração das atividades podem contemplar reservas de contingência no cronograma do projeto, de forma a considerar as incertezas que podem afetá-lo. A reserva de contingência pode ser definida através de uma porcentagem sobre a duração estimada da atividade e deve ser documentada no cronograma Conforme as informações do projeto se tornem mais precisas, essa reserva contingencial pode ser reduzida ou até mesmo eliminada.
Após as estimativas de duração das atividades terem sido estabelecidas, o próximo passo é desenvolver o cronograma do projeto.
2.2.5 Elaboração do cronograma
No processo de elaboração do cronograma é feita uma consolidação das etapas anteriores. Através da análise do sequenciamento das atividades, durações e os recursos alocados para a execução, é feita a criação do cronograma do projeto (PMBOK, 2008).
O cronograma é o elemento pelo qual se dará o acompanhamento do desenvolvimento do projeto. Ele é um instrumento de prazo utilizado para verificar o progresso do projeto ao longo de sua execução, constituindo-se em uma ferramenta de gerenciamento de grande importância.
A elaboração do cronograma requer a observação de elementos como: lista das atividades; atributos das atividades; diagramas de rede do cronograma do projeto; requisitos dos recursos da atividade; calendário dos recursos; estimativas da duração da atividade; declaração de escopo do projeto; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
Um ponto importante que deve ser considerado no processo de elaboração do cronograma do projeto é o fato de que ele não é um elemento estático, ou seja, o cronograma sofre alterações constantemente. É necessário que a construção do cronograma se dê de maneira progressiva e constante, reconsiderando no decorrer do projeto as estimativas de duração e recursos, bem como os possíveis riscos a que o projeto está sujeito.
Outro fator que deve ser considerado durante a elaboração do cronograma se refere às restrições de datas. Algumas atividades têm de obedecer a uma determinada data para serem iniciadas ou finalizadas, ou seja, possuem restrições de datas.
As restrições de datas, conforme Barcaui (2010), podem ser classificadas em:
Restrições flexíveis: as atividades poderão ser reagendadas, tendo suas datas de início e término alteradas;
Restrições semiflexíveis: há um limite para o reagendamento das atividades, de modo que estas podem ser atrasadas, porém não podem ser antecipadas; ou podem ser antecipadas, mas não podem ser atrasadas.
Restrições inflexíveis: neste tipo de restrição, as antecipações ou adiamentos não são permitidos.
Ao mesmo tempo em que podem existir restrições de datas para algumas atividades, podem existir atividades que tenham várias oportunidades de datas de início ou término. Na elaboração do cronograma, quando há uma oportunidade de se iniciar ou terminar uma atividade mais cedo, diz-se que esta é a data mais cedo (early date), já quando existe a possibilidade de se postergar o início ou término da atividade, chama-se esta oportunidade de data mais tarde (late date). A conciliação feita entre essas datas (data mais cedo e data mais tarde) poderá influenciar na duração total do projeto, que será representada por meio do cronograma do projeto.
Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas para a elaboração do cronograma, o PMBOK (2008) destaca as seguintes: análise da rede do cronograma, método do caminho crítico, método da cadeia crítica (corrente crítica), nivelamento de recursos, análise do cenário “E- se”, aplicação de antecipações e esperas, compressão do cronograma, ferramenta para desenvolvimento do cronograma.
Logo abaixo será apresentada uma breve explicação sobre cada uma dessas técnicas, sendo que o método do caminho crítico e o método da cadeia crítica (corrente crítica) serão devidamente estudados no capítulo 3 deste trabalho.
2.2.5.1 Análise da rede do cronograma
Esta técnica se utiliza de diversas técnicas analíticas como o método do caminho crítico, método da cadeia crítica (corrente crítica) e nivelamento de recursos para efetuar o cálculo das datas de início e término mais cedo/mais tarde das atividades. O produto gerado a partir dessa técnica é o cronograma do projeto.
2.2.5.2 Nivelamento de recursos
Esta técnica consiste em adequar um cronograma que foi elaborado através do método do caminho crítico às restrições (limitações) de recursos que possam existir em um determinado período de tempo. É utilizado para manter a utilização dos recursos em um nível constante.
2.2.5.3 Análise do cenário “E- se”
Neste tipo de análise são testados diversos cenários, considerando variáveis que possam influenciar a duração do projeto. Parte-se de uma pergunta como, “E se as condições previstas para o cenário “X” ocorrerem?”. Desse modo, pode-se analisar se o cronograma pode ser aplicável em situações adversas e elaborar planos de contingência e resposta para minimizar, contornar ou eliminar tais situações. São calculadas diversas durações do projeto considerando diferentes conjuntos de variáveis. A técnica de Monte Carlo é a mais utilizada para esse tipo de análise.
2.2.5.4 Aplicação de antecipações e esperas
A aplicação de antecipações e esperas caracteriza-se por ser um refinamento aplicado no decorrer da análise rede, de forma a elaborar um cronograma que seja viável.
2.2.5.5 Compressão de cronograma
A compressão do cronograma tem por objetivo reduzir a duração do cronograma, sem afetar o escopo do projeto, para se adequar ás restrições do cronograma (recursos, datas).
As técnicas de compressão de cronograma, segundo o PMBOK (2008), incluem: Compressão (crashing): essa técnica analisa a relação ente o cronograma e custo, de
maneira que se obtenha a maior compressão possível do cronograma com o mínimo de aumento de custo. Uma forma deste tipo de compressão seria a opção por empregar mais recursos de trabalho em uma atividade considerada crítica, para que esta tenha uma redução em sua duração e consequentemente o projeto. Vale ressaltar que nem
sempre o emprego de um maior número de recursos ocasionará uma redução na duração de uma atividade, conforme citado no item 2.2.3 deste trabalho.
Pralelismo (fast-tracking): essa técnica consiste em executar pacotes de trabalho ou atividades em paralelo, quando estes seriam executados em sequência. A utilização desta técnica pode aumentar o risco do projeto e gerar retrabalho.
2.2.5.6 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
Os softwares de gerenciamento de projetos disponíveis no mercado podem ser utilizados para a elaboração do cronograma do projeto, pois podem acelerar o processo de elaboração através dos seus recursos de cálculos automatizados.
O cronograma do projeto que foi elaborado a partir de ferramentas, técnicas ou softwares, pode ser representado de diversas maneiras. As principais formas de representação do cronograma do projeto, conforme o PMBOK (2008), serão expostas a seguir.
2.2.5.7 Gráficos de marcos
O gráfico de marcos apresenta certa semelhança em relação aos gráficos de barras, mas contém apenas as datas de início/término das atividades com maior grau de importância para o projeto. Os marcos representados no gráfico também são conhecidos como milestones. O Anexo 1 mostra a representação deste tipo de cronograma.
2.2.5.8 Gráficos de barras
Neste tipo de cronograma as atividades são representadas através de barras e são indicadas as datas de início e término, bem como as durações das atividades. É comum representar uma atividade sumarizadora (atividade mais abrangente), contendo atividades menores, como uma forma de controle e comunicação gerencial. Esse tipo de gráfico também é conhecido por gráfico de Gantt. O Anexo 1 apresenta um exemplo de um gráfico de barras.
2.2.5.9 Diagramas de rede do cronograma do projeto
Os diagramas representam o cronograma com informações sobre as datas e lógica de relacionamento entre as atividades. Esses diagramas podem ser do tipo “atividade no nó” ou diagrama de rede com escala de tempo. O Anexo 1 ilustra esse tipo de cronograma.
2.2.5.10 Linha de base do projeto
A linha de base consiste em uma versão do cronograma do projeto onde são representados marcos, etapas importantes do projeto e suas datas específicas, de modo que durante a fase de execução se possa verificar se o cronograma está sendo cumprido.
É importante que as informações do cronograma sejam atualizadas com frequência, pois assim pode-se fazer um acompanhamento fiel da evolução do projeto e manter o controle do mesmo, como será visto no próximo item deste capítulo.
2.2.6 Controle do cronograma
Esta etapa visa efetuar o monitoramento da evolução do projeto para atualizar o progresso do mesmo e fazer o gerenciamento das mudanças ocorridas em comparação à linha de base do projeto. O processo de controle do cronograma está relacionado à verificação do status atual do projeto, aos fatores que podem gerar mudanças no cronograma, à análise se o cronograma do projeto foi alterado e o gerenciamento das mudanças (PMBOK, 2008).
O processo de controle do cronograma possui os seguintes inputs: plano de gerenciamento do projeto, cronograma do projeto, informações acerca do desempenho do trabalho, ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas de controle de cronograma que o PMBOK (2008) destaca, são: análise de desempenho, análise de variação, software de gerenciamento de projetos, nivelamento de recursos, análise do cenário “E- se”, ajuste de antecipações e esperas, compressão do cronograma, ferramenta para desenvolvimento do cronograma. Tais ferramentas e técnicas são descritas a seguir.
2.2.6.1 Análise de desempenho
As análises de desempenho têm por objetivo medir, comparar e analisar o desempenho do cronograma, verificando através de índices de desempenho e variações de prazo se o cronograma necessita de alguma intervenção para sua correção.
2.2.6.2 Análise da variação
Os dados do desempenho do cronograma são utilizados para verificar a variação deste em relação à linha de base do cronograma do projeto. A partir dessa análise, pode-se buscar as causas das variações verificadas e tomar as medidas necessárias para corrigi-las, assim como medidas de prevenção.
2.2.6.3 Software de gerenciamento de projetos
A utilização de software de gerenciamento de projetos permite a visualização das datas planejadas com as datas atuais, o que possibilita uma estimativa dos efeitos de alterações no cronograma do projeto.
2.2.6.4 Nivelamento de recursos
Assim como foi descrito anteriormente, o nivelamento de recursos é utilizado para distribuir de maneira racional os recursos necessários para a realização das atividades do projeto.
2.2.6.5 Análise do cenário “E- se”
Este tipo de análise permite que se faça a simulação de situações que podem ocorrer no ambiente do projeto e que podem influenciar o cronograma do mesmo. Assim, utiliza-se os dados do cronograma atual e testa-se as possibilidades de futuras alterações, para alinhá-lo conforme o planejado.
2.2.6.6 Ajuste de antecipações e esperas
Faz-se o uso do ajuste de antecipações e esperas para buscar formas de ajustar as atividades que estejam em atraso em relação ao que foi planejado.
2.2.6.7 Compressão do cronograma
Como forma de se fazer o ajuste das atividades atrasadas, são utilizadas as ferramentas e técnicas de compressão do cronograma.
2.2.6.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
Utilizando-se métodos manuais ou mesmo um software de gerenciamento de projeto é feita a atualização do cronograma com os dados acerca do progresso do mesmo. Isso permite que se tenha o controle sobre o que já foi realizado e o que ainda precisa ser feito no projeto.
Dada a importância do cronograma como ferramenta de gerenciamento do projeto, é imprescindível que ele seja mantido atualizado para que o controle do projeto seja efetivo.
3 METODOLOGIAS
3.1 Metodologias de gerenciamento de tempo e recursos em projetos.
Uma metodologia consiste na operacionalização de um método, ou seja, a aplicação de um método na prática, nesse caso, um método de gerenciamento do tempo/recursos em projetos. Existem diversas metodologias disponíveis no mercado, criadas em épocas diferentes, mas com semelhanças em muitos aspectos.
Pode-se afirmar que o objetivo da utilização de uma metodologia no gerenciamento de um projeto é aumentar as chances de que este seja concluído com sucesso, observando limitações de tempo, recursos, entre outros fatores. Porém, como explica Kerzner (2004), “o simples fato de ter e seguir uma metodologia de gestão de projetos não é garantia de sucesso e excelência [...] fatores externos podem representar forte influência no sucesso ou no fracasso da metodologia de gestão de projetos da organização.” (Kerzner, 2004, p. 102).
Ainda segundo Kerzner (2004), as metodologias têm de ser de fácil utilização e contemplar a maior parte de situações que podem ocorrer no ambiente de um projeto, além de ser de fácil entendimento para as pessoas que a utilizam.
A seguir, serão apresentados os conceitos do Método do Caminho Crítico (CPM), Método da Corrente Crítica (CCPM) e Método SDPM.
3.2. Método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) – História
O Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foi desenvolvido pelas empresas duPont Company and Remington Rand na década de 1950 e é utilizado por diversos softwares de gerenciamento de projetos.
De acordo com Mattos (2009), a duPont possuía o computador mais potente da época, o chamado UNIVAC I, fabricado pela Remington Rand, porém a sua utilização era reduzida. Assim, com o intuito de obter maiores aplicações para o UNIVAC I, os matemáticos James Kelley e Morgan Walker passaram a estudar uma maneira de compreender melhor a correlação tempo/custo para os projetos da empresa. Kelley e Walker constataram que a forma mais eficiente para a redução de prazos não era a aceleração de todas as atividades do projeto, mas sim a identificação das atividades “certas” para reduzir o prazo do projeto sem que houvesse um expressivo aumento de custo. Kelley e Walker chamaram essa técnica de