Método SDPM – (SDPM – Success Driven Project Management)

Conforme Zoppa, Guimarães e Mello (2009), a metodologia SDPM (Success Driven Project Management), teve seu desenvolvimento na Rússia e ficou conhecida na década de 1990, por meio das experiências obtidas pelo Dr. Vladimir Liberzon no Kremlin durante a Guerra Fria.

No período da Guerra Fria, era nítida a situação em que os projetos da URSS e dos EUA eram desenvolvidos. De um lado, a URSS com escassez de recursos e do outro, os EUA

com abundância destes. Assim, as pessoas responsáveis pelo planejamento dos projetos da União Soviética tinham que manter uma atenção maior com relação à restrição de recursos financeiros, humanos e técnicos. A metodologia SDPM foi desenvolvida com o propósito de otimizar a utilização dos recursos disponíveis e do tempo, considerando os riscos envolvidos nos projetos.

De acordo com Zoppa, Guimarães e Mello (2009), o SDPM tem como uma de suas bases a utilização de cronogramas probabilísticos, através de estimativas de três pontos (método PERT) ou de Monte Carlo para o cálculo da probabilidade do sucesso de um determinado projeto. O objetivo do SDPM é o estabelecimento de uma probabilidade de sucesso do projeto baseada em diversos cenários (ótimo, mais provável e pessimista) e não a elaboração de cronogramas de menor dimensão, como é o caso da metodologia CCPM.

Através do RCP - Resource Critical Path – (caminho crítico dos recursos) e dos cronogramas probabilísticos (otimista, mais provável e pessimista), o SDPM é capaz de desenvolver indicadores de sucesso, que podem estimar a probabilidade de sucesso do projeto e mensurar o desempenho do mesmo. Através do SDPM, pode-se calcular a tendência dos valores realizados durante a execução frente aos valores previstos e verificar o progresso do projeto por meio de uma curva de tendência do indicador de probabilidade de sucesso. O software Spider Project Desktop Plus é uma ferramenta que utiliza o método SDPM, o que permite a realização dos cálculos de maneira prática.

Conforme explicam Zoppa, Guimarães e Mello (2009), o método SDPM se utiliza de um buffer virtual (reserva) para a proteção do projeto, como no método CCPM, e que terá sua dimensão de forma proporcional à segurança que é empregada ao se estimar o resultado do projeto, sendo que o gerenciamento da reserva se dará baseado nos cenários que foram pré- estabelecidos e sua utilização será refletida através do indicador de sucesso. A elaboração do cronograma no método SDPM também leva em consideração a disponibilidade de recursos para que o cálculo do caminho crítico seja feito, além de considerar a integração de elementos como custos, tempo, qualidade, riscos e escopo.

O método SDPM também faz um complemento ao gerenciamento de riscos presente no PMBOK (2008), que é a simulação de resultados. A simulação de resultados apoia a tomada de decisões à medida que fornece informações acerca do projeto em cenários diferentes.

Os autores Zoppa, Guimarães e Mello (2009), apresentam seis passos para que um projeto obtenha sucesso ao utilizar a metodologia SDPM. Os passos são:

1. Definição do escopo;

2. Estimativa de recursos e duração das atividades; 3. Sequenciamento das atividades;

4. Identificação, avaliação e integração de riscos;

5. Desenvolvimento do cronograma e simulação de cenários; 6. Monitoramento e controle.

No primeiro passo, a correta definição do escopo é essencial para o gerenciamento do projeto e pode determinar o sucesso ou o fracasso do mesmo. Ela pode ser obtida através da opinião de especialistas, dados históricos, informativos da empresa, regulamentação interna. Nesta etapa deve-se saber o volume do escopo das atividades do projeto. Vale ressaltar que o volume do escopo independe da quantidade de recursos. Como por exemplo, em um projeto de reforma de uma casa em que o escopo é construir uma parede de 30m², independentemente da quantidade de pessoas que trabalharão para construir a parede, o volume do escopo ainda será 30m² de parede a ser construída.

No segundo passo, o método SDPM classifica os recursos em consumíveis (suprimentos, materiais, etc.) ou renováveis (máquinas, equipamentos, trabalho, etc.). Estes recursos são estimados como sendo unidades independentes ou unidades intercambiáveis que podem pertencer a um pool de recursos. Os recursos serão designados para as atividades e podem ser tomados como restrições caso a disponibilidade destes seja inferior às demandas do projeto.

Com a distribuição dos recursos necessários à realização das atividades, o conhecimento do volume do escopo, bem como a taxa de produtividade dos recursos é possível determinar a duração das atividades. Porém, mesmo que o volume do escopo seja conhecido, a taxa de produtividade/utilização dos recursos é estimada a partir de dados históricos e opiniões de profissionais, o que acaba por inserir um grau de incerteza nas estimativas, tornando baixa a probabilidade de que o cronograma seja bem sucedido. O método SDPM lida com estas incertezas através da estimativa de três pontos para cada variável envolvida, de modo que tais incertezas possam ser acomodadas ao desenvolvimento do projeto.

O terceiro passo constitui-se no sequenciamento das atividades, o qual resultará na elaboração do diagrama de rede do projeto, determinando as relações lógicas e sequenciais do projeto. Durante o sequenciamento não devem ser consideradas as restrições de recursos ou dependências arbitrárias, de modo que se garanta a flexibilidade do diagrama de rede e se possa definir o RCP e, em seguida, fazer a otimização da utilização dos recursos.

O quarto passo contempla o gerenciamento de riscos através da identificação, avaliação e integração de riscos. Conforme o PMBOK (2008), o gerenciamento de riscos tem início com a identificação dos riscos, a análise qualitativa e quantitativa dos mesmos, considerando a probabilidade de ocorrência, assim como o impacto dos riscos, caso estes ocorram. Em seguida deve ocorrer uma priorização dos riscos e, a partir disso, desenvolver os planos de resposta a esses riscos (eliminar, mitigar, aceitar, transferir, compartilhar, explorar, melhorar). O SDPM faz o gerenciamento de riscos de modo integrado ao seu método e consequentemente, abrange os elementos como o tempo, escopo, recursos, custos e qualidade. O quinto passo trabalha o desenvolvimento do cronograma e a simulação de cenários. O desenvolvimento do cronograma estabelece a data de início e término de todas as atividades e do projeto em si. Primeiramente, o SDPM faz o cálculo do RCP (Resource Critical Path – Caminho Crítico de Recursos). O RCP considera as restrições de recursos e faz o cálculo das folgas das atividades não somente através do diagrama de rede, mas considerando a disponibilidade dos recursos, o que se chama de folgas ativas de recursos (ARF – Activity Resource Float.), que determina em quanto uma determinada atividade pode atrasar sem que o projeto seja impactado nesse momento específico do cronograma.

A folga ativa de recursos (ARF) possui grande vantagem sobre a folga total calculada através do método CPM, pois apresenta concordância com a realidade do projeto.

Após o cálculo do RCP, o SDPM faz a elaboração do cronograma do projeto, por meio do cálculo das estimativas de três pontos e das variações referentes ao plano de resposta aos riscos. São desenvolvidos três cronogramas com base nos três cenários (otimista, mais provável e pessimista). O SDPM, embasado nos cenários, elabora simulações para determinar uma distribuição probabilística para a data final do projeto/fases, recursos e custos. Para atividades menos complexas, utiliza-se uma distribuição beta, já para a rede como um todo é feito um ajuste na curva conforme o número total de atividades que compõem o projeto e o número de atividades críticas do mesmo.

Após o desenvolvimento dos três cenários, deve-se estabelecer qual a probabilidade de alcance dos resultados do projeto em termos de custo, prazo e uso dos recursos. A probabilidade definida é chamada de probabilidade desejada e, a partir dessa probabilidade, serão calculadas as metas desejadas, que indicam as metas de recursos, custos e datas do projeto e que caso atendam às restrições do projeto, serão tomadas como as metas do projeto.

Caso as metas desejadas não atendam às restrições do projeto, elas serão utilizadas como elementos para negociação junto às partes interessadas do projeto, utilizando-se também das simulações dos cenários, de forma a se obter metas realísticas e com probabilidade de cumprimento.

As metas do projeto resultarão da negociação junto aos stakeholders e, através da simulação de cenários, será calculado o cronograma meta do projeto, assim como o seu indicador de probabilidade de sucesso.

O cronograma meta será apresentado ao cliente e definirá a baseline do projeto. Já o cronograma otimista será apresentado à equipe do projeto e a desafiará através de seus prazos. O intervalo entre o cronograma meta e o cronograma apresentado à equipe de execução do projeto, consistirá no buffer do projeto em termos de custos, tempo e recursos.

Por fim, o sexto passo proposto por Zoppa, Guimarães e Mello (2009) se refere ao monitoramento e controle do projeto. Nesta etapa deve ser feita a mensuração do avanço físico do projeto, por meio do volume de escopo realizado. Como o ambiente de um projeto é dinâmico, a todo o momento as variáveis podem se transformar, riscos podem se materializar e novos riscos podem surgir. Dessa forma, se faz necessária uma nova avaliação dos riscos do projeto e a atualização do cronograma do mesmo.

O SDPM faz o cálculo do indicador de probabilidade de sucesso sempre que houver uma atualização do cronograma do projeto. Através da análise da tendência e do nível atual do indicador de probabilidade de sucesso é possível avaliar o desempenho do projeto. Se a tendência do indicador de probabilidade de sucesso variar negativamente é sinal de que a utilização do buffer está acima da que foi planejada, e deste modo medidas corretivas se farão necessárias. Já uma variação positiva do indicador de probabilidade de sucesso, indicará que o desempenho do projeto está além do esperado, e que o buffer está se expandindo.

A utilização da análise de tendência do indicador de probabilidade de sucesso se mostra um instrumento de grande importância no que se refere ao monitoramento e controle

do projeto, pois permite que se identifique o comportamento das diversas variáveis no decorrer do tempo, além da sua tendência futura. O indicador também permite que se saiba a probabilidade de que o projeto atinja as metas que foram estabelecidas em termos de custo e tempo, levando em consideração além dos resultados de seu desempenho, aspectos como as dependências entre as atividades e a evolução dos riscos, fornecendo dados mais realísticos e precisos sobre o progresso do projeto.

De modo geral, o método SDPM busca o foco nas medidas necessárias para que o projeto obtenha sucesso, mantendo o mesmo dentro do orçamento e cumprindo o seu prazo, através da utilização dos cronogramas probabilísticos e da consideração das restrições de recursos, de forma a integrar o escopo, recursos, tempo e riscos.

4 COMPARAÇÃO ENTRE AS METODOLOGIAS