2. GERENCIAMENTO DO TEMPO E RECURSOS
4.2 CPM – Simulação
Abaixo são apresentadas as simulações feitas utilizando-se a metodologia CPM. Figura 14 - Cronograma inicial do projeto – CPM.
Fonte: Elaboração própria
Com a diagramação do projeto utilizando apenas as durações das atividades e suas datas de início e término, verifica-se que a duração total do projeto é estimada em 60 dias. Figura 15 – Caminho Crítico do projeto.
Fonte: Elaboração própria
O “caminho crítico” do projeto verificado é composto pela sequência de atividades C- D-E-F (em vermelho), pois se trata da sequência de maior duração e folga zero.
Figura 16 – Atribuição de recursos às atividades.
A proposta de atribuição de recursos de trabalho às atividades do projeto é: A-Analista, B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor.
Figura 17 – Superalocação de recursos.
Fonte: Elaboração própria
A partir da atribuição de recursos de trabalho às atividades do projeto, constata-se que ocorre superalocação (em vermelho) do recurso Analista no período de 02/01/2012 a 17/01/2012 e do recurso Engenheiro no período de 09/02/2012 a 20/02/2012.
Figura 18 – Nivelamento de recursos.
Fonte: Elaboração própria
Devido à superalocação dos recursos, optou-se pelo nivelamento de recursos. Desse modo, as atividades A/C e B/E deixam de ser executadas em paralelo para que cada recurso seja responsável por apenas uma atividade durante a execução da mesma. A adoção dessa medida proporciona o aumento da duração total do projeto para 72 dias.
Figura 19 – Alteração do Caminho Crítico.
Fonte: Elaboração própria
Após o nivelamento de recursos, é possível visualizar a mudança do “caminho crítico” do projeto (em vermelho) para a sequência de atividades B-F. Assim, de acordo com a metodologia CPM, se houver atraso na atividade B ou F, a data final do projeto será impactada.
4.3 CCPM – Simulação
A seguir são apresentadas as simulações utilizando a metodologia CCPM. Figura 20 – Cronograma inicial do projeto – CCPM.
Fonte: Elaboração própria
Com a diagramação do projeto utilizando apenas as durações das atividades e suas datas de início e término, verifica-se que a duração total do projeto é estimada em 60 dias. Figura 21 – Redução de 50% nas durações das atividades e uso da data mais tarde.
Fonte: Elaboração própria
Seguindo a proposta da metodologia CCPM, ocorre uma redução drástica nas estimativas iniciais de duração das atividades (50%) e há a utilização da data de início mais tarde das atividades não-críticas. Dessa forma, a duração total do projeto passa a ser de 30 dias e a atividade A tem seu início postergado para a data de 10/01/2012.
Figura 22 – Atribuição de recursos.
Fonte: Elaboração própria
A proposta de atribuição de recursos de trabalho às atividades do projeto é: A-Analista, B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor.
Figura 23 – Superalocação de recursos.
Fonte: Elaboração própria
Com a atribuição de recursos de trabalho às atividades é possível verificar que o recurso Engenheiro está superalocado devido à execução em paralelo das atividades B/E no período de 26/01/2012 a 02/02/2012.
Figura 24 – Nivelamento de recursos.
Fonte: Elaboração própria
Para sanar o problema da superalocação do recurso Engenheiro, optou-se pelo nivelamento de recursos. Assim, as atividades B e E passam a utilizar o mesmo recurso em momentos distintos, pois não há mais o paralelismo. Devido ao nivelamento dos recursos, o projeto tem sua duração aumentada em 6 dias, passando a ter 36 dias de duração total.
Figura 25 – Identificação da Corrente Crítica.
Fonte: Elaboração própria
Após a alocação de recursos de trabalho às atividades e o nivelamento destes, pôde-se determinar a “corrente crítica” do projeto (em vermelho), que corresponde à sequência de atividades C-D-E-B-F.
Figura 26 – Implementação dos buffers.
Fonte: Elaboração própria
Depois da identificação da “corrente crítica” do projeto (em vermelho), procedeu-se à criação dos buffers de proteção (em verde). O feeding buffer do projeto foi calculado em 6 dias, pois representa 50% da duração da cadeia de atividades que antecede a atividade B, que é crítica, ou seja, 50% da duração da atividade A. Já o project buffer foi calculado em 18 dias, pois representa 50% da duração da “corrente crítica” do projeto. Ao fim da aplicação da CCPM, a duração total do projeto passa a ser estimada em 54 dias.
4.4 SDPM – Simulação
Na sequência são apresentadas as simulações da metodologia SDPM. Figura 27 – Cronograma inicial do projeto – SDPM.
Fonte: Elaboração própria
Com a diagramação do projeto utilizando apenas as durações das atividades e suas datas de início e término, verifica-se que a duração total do projeto é estimada em 60 dias e o seu “caminho crítico” (sem considerar os recursos) é composto pela sequência de atividades C-D-E-F (em vermelho).
Figura 28 – Atribuição de recursos.
Fonte: Elaboração própria
A proposta de atribuição de recursos de trabalho às atividades do projeto é: A-Analista, B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor. Verifica-se que dessa forma haverá superalocação dos recursos Analista e Engenheiro em determinados períodos do projeto.
Figura 29 – Nivelamento de recursos – cenário mais provável.
Fonte: Elaboração própria
Devido à superalocação dos recursos Analista e Engenheiro, procedeu-se ao nivelamento de recursos. A duração mais provável do projeto passa então a ser estimada em 72 dias, sendo o caminho crítico de recursos composto pela sequência C-D-E-B-F. O cenário mais provável é considerado como a linha de base do projeto (representada em amarelo). Figura 30 – Cenário otimista.
Fonte: Elaboração própria
O cenário otimista foi idealizado com recursos suficientes para a execução das atividades e com uma alta produtividade dos mesmos. Assim, a simulação do cenário otimista do projeto em questão, considerou o aumento da quantidade do recurso Analista para 2 unidades e do recurso Engenheiro para 2 unidades, pois na simulação do cenário mais provável estes recursos tiveram que ser nivelados devido à escassez dos mesmos. Além disso, as estimativas de duração das atividades foram reduzidas com a proposta de que os recursos tenham uma alta produtividade no cenário otimista, passando a ser: A-20 dias; B-12 dias; C- 12 dias; D-10 dias; E-18 dias; F-11 dias. A duração total do projeto passa a ser de 51 dias.
Figura 31 – Cenário pessimista.
Fonte: Elaboração própria
Já na elaboração do cenário pessimista, considerou-se que novamente haveria escassez do recurso Analista e do recurso Engenheiro (uma unidade de cada), além de uma baixa produtividade dos recursos do projeto, o que ocasionaria um aumento das estimativas de duração das atividades. As estimativas de duração das atividades passam a ser: A-30 dias; B- 12 dias; C-12 dias; D-20 dias; E-22 dias; F-15 dias. A duração total do projeto passa a ser de 81 dias.
Figura 32 – Probabilidade desejada.
Fonte: Elaboração própria
Após a elaboração dos três cenários (mais provável, otimista, pessimista) estabeleceu- se a probabilidade desejada de 80% para o alcance dos resultados do projeto em termos de tempo com a utilização dos recursos disponíveis. Verifica-se uma alteração nas datas de execução das atividades (em turquesa), bem como da data final do projeto, que passa a ser 12/04/2012. Isso significa que, com uma probabilidade de 80%, o projeto terminará em 12/04/2012.
Figura 33 – Curva de probabilidade do projeto.
Fonte: Elaboração própria
A curva de probabilidade de todo o projeto foi calculada. Verifica-se que a probabilidade desejada de 80% indica a data de término do projeto em 12/04/2012, no caso, a data meta do projeto.
Figura 34 – Curva de probabilidade da atividade E.
Fonte: Elaboração própria
Prosseguindo-se com a análise de riscos, calculou-se a data término crítica da atividade E para 12/03/2012, com uma probabilidade de 90%. A escolha dessa atividade se deu pelo fato da mesma ser grande duração, o que em teoria, sugere uma exposição maior aos riscos.
Figura 35 – Curva de probabilidade da atividade A.
Fonte: Elaboração própria
A data de término crítica da atividade A foi calculada para 22/02/2012, com uma probabilidade de 90%. A escolha desta atividade, semelhante à atividade E, se deve à sua grande duração, que teoricamente a expõe a mais riscos, que podem afetar o seu término. Figura 36 – Datas meta do projeto (objetivos).
Fonte: Elaboração própria
As datas escolhidas a partir da análise de riscos são fixadas como metas do projeto. Assim, durante a evolução do projeto, o foco do mesmo deixa de ser o cronograma crítico, mas sim nas datas fixadas como metas do projeto.
Figura 37 – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12 – evolução teórica.
Fonte: Elaboração própria
Após o estabelecimento das datas meta, procedeu-se ao monitoramento da evolução do projeto no período de 02/01/2012 a 02/02/2012. Como se trata de uma simulação, o volume de escopo concluído de cada uma das atividades seria aquele que é apresentado na coluna “volume concluído”.
Figura 38 – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12 – alteração de evolução.
Fonte: Elaboração própria
Por se tratar de uma simulação, elaborou-se a seguinte suposição: a atividade A teve apenas 30% do seu escopo concluído utilizando mais horas (98horas) do que se estimava; a atividade C teve somente 80% do seu escopo concluído utilizando 80 horas de trabalho; a atividade D teve seu escopo concluído em 70% utilizando a quantidade de horas proporcionais a essa realização (dentro da normalidade).
Figura 39 – Simulação – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12.
Fonte: Elaboração própria
Com a evolução proposta anteriormente, observa-se que apesar de algumas atividades terem um escopo concluído menor (barras pretas) do que o estimado previamente e terem utilizado uma quantidade maior de horas de trabalho para essa realização, o índice de probabilidade de sucesso do projeto aumentou para 91%. Isso pode ser explicado pelo fato de que a atividade A (que teve uma evolução menor e utilizou mais tempo para essa realização) ser uma atividade não crítica, o que em primeiro momento não influencia a data final do projeto.
Figura 40 – Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12 – evolução teórica.
Fonte: Elaboração própria
Em seguida foi feito um novo monitoramento da evolução do projeto no período de 02/02/2012 a 27/02/2012. Os dados da evolução teórica do escopo concluído de cada atividade e a utilização de horas de trabalho são apresentados acima.
Figura 41 – Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12 – alteração de evolução.
Fonte: Elaboração própria
Nesta nova simulação foi proposta a seguinte evolução do projeto: a atividade A novamente tem um escopo concluído menor do que era previsto e utilizando 80 horas de trabalho para a realização desse escopo; a atividade C tem apenas 5% do seu escopo concluído, utilizando 5 horas de trabalho; a atividade D realiza 25% do seu escopo, utilizando 34 horas de trabalho; a atividade E realiza 55% do seu escopo com 90 horas de trabalho. Figura 42 – Simulação - Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12.
Fonte: Elaboração própria
Aplicando os dados de evolução propostos anteriormente, verificou-se que o índice de probabilidade de sucesso caiu para 83%. Isso se deve ao fato de que das quatro atividades que foram realizadas no período monitorado, três delas são críticas e não tiveram um bom desempenho. Assim, as chances de que o projeto seja concluído na data meta considerando os atrasos dessas atividades críticas, tendem a diminuir.
Figura 43 – Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12 – evolução teórica.
Fonte: Elaboração própria
Realizou-se um terceiro monitoramento, no período de 27/02/2012 a 19/03/2012. Os dados da evolução teórica do escopo concluído de cada atividade e a utilização de horas de trabalho são apresentados acima.
Figura 44 – Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12 – alteração na evolução.
Fonte: Elaboração própria
Nesta terceira simulação, a situação proposta é a seguinte: as atividades A, C, D e E são finalizadas (“volume [antes]” e “volume [concluído]” são iguais). A atividade B tem um leve desempenho acima do esperado, concluindo 55% do seu escopo utilizando 52 horas de trabalho.
Figura 45 – Simulação - Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12.
Fonte: Elaboração própria
Com a aplicação dos dados de evolução do projeto propostos anteriormente, verifica-se que o índice de probabilidade de sucesso cai para 64%. A princípio, este seria um resultado contraditório, visto que das cinco atividades monitoradas no período de 27/02/2012 a 19/03/2012 (A, B, C, D, E), quatro foram concluídas e uma teve uma realização de escopo além do esperado (atividade B, 55%). Porém, esta queda no índice de probabilidade de sucesso se deve ao atraso acumulado em relação ao total de atrasos possíveis que o software considera em relação ao cenário otimista e pessimista. Pode-se verificar esta afirmação ao se observar que a atividade B está atrasada em relação à linha de base do projeto.
Figura 46 – Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12 – evolução teórica.
Fonte: Elaboração própria
O último monitoramento foi realizado no período de 19/03/2012 a 26/03/2012. Os dados da evolução teórica do escopo concluído de cada atividade e a utilização de horas de trabalho são apresentados acima.
Figura 47 – Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12 – alteração na evolução.
Fonte: Elaboração própria
A situação proposta para a última simulação é a seguinte: a atividade B é finalizada utilizando 44 horas de trabalho, ou seja, tem um bom desempenho durante sua realização e termina adiantada.
Figura 48 – Simulação - Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12.
Fonte: Elaboração própria
Na última simulação, utilizando os dados de evolução anteriores, verifica-se que o índice de probabilidade de sucesso sobe de 64% para 83%. Esse aumento se deve principalmente pela conclusão antecipada (barra preta) da atividade B em relação ao término esperado (em azul turquesa). Desse modo, as chances de o projeto ser concluído na data meta tendem a aumentar, chegando à probabilidade de 83%.
4.5 Resultados
Os dados obtidos através das simulações efetuadas no capítulo 3 foram tabelados para a avaliação das metodologias estudadas. A tabela 2 apresenta estes dados.
Tabela 2 - Comparação entre as metodologias
METODOLOGIA
PERSPECTIVA CPM CCPM SDPM
Duração inicial do
cronograma. 60 dias. 60 dias. 60 dias.
Sequência de atividades críticas antes do nivelamento
de recursos.
C-D-E-F C-D-E-F C-D-E-F
Duração do cronograma após o
nivelamento de recursos.
72 dias. 72 dias. 72 dias.
Sequência de atividades críticas após o nivelamento de recursos. B-F C-D-E-B-F C-D-E-B-F Compressão de
cronograma. Não se aplica.
Redução das estimativas de duração em 50%. Não se aplica. Gerenciamento de incertezas (riscos) integrado ao cronograma. Não se aplica. Criação de um feeding buffer de 6 dias e um project buffer de 18 dias.
Simulação de riscos através de três cenários (otimista, mais provável, pessimista) e modelagem do cronograma com base em um índice de probabilidade de sucesso de 80%.
Duração final do cronograma após a aplicação do método.
72 dias. 54 dias. Cronograma meta: 74 dias. Fonte: Elaboração própria
A seguir serão apresentadas as avaliações das metodologias estudadas, expondo seus pontos positivos e negativos.
4.5.1 CPM - Avaliação
Verifica-se que dentre as três metodologias comparadas, a metodologia CPM é a única que não considera a disponibilidade dos recursos do projeto para a elaboração do cronograma e a identificação da sequência de atividades críticas do projeto. Isso pode ser constatado através da figura 19, onde o caminho crítico, mesmo após o nivelamento de recursos, foi identificado como sendo a sequência de atividades B-F (por ter folga igual a 0), enquanto que as demais metodologias estudadas (que consideraram os recursos disponíveis) apresentaram a sequência de atividades críticas como sendo C-D-E-B-F (figura 25 e figura 29). A metodologia se mostra ineficiente principalmente por esse motivo, já que a não consideração dos recursos acarreta em um cronograma distorcido.
Outro ponto a ser destacado é que o método CPM não considera os riscos do projeto de forma integrada ao desenvolvimento do cronograma do mesmo, ao contrário do que ocorre com as metodologias CCPM e SDPM. Assim como a desconsideração dos recursos na elaboração do cronograma pode fornecer um cronograma fora da realidade do projeto, a falta da integração do gerenciamento de riscos ao desenvolvimento do cronograma pode ter efeitos negativos no projeto.
4.5.2 CCPM – Avaliação
Verifica-se que a metodologia CCPM considera a disponibilidade dos recursos do projeto e, com base nesta, identifica a sequência de atividades críticas (corrente crítica/cadeia crítica) que merece atenção durante o desenvolvimento do projeto (figura 25). Isso permite o desenvolvimento de um cronograma mais realístico e coloca o foco do gerenciamento nas atividades críticas do projeto.
A compressão do cronograma (figura 21) que a metodologia CCPM propõe se mostra um ponto positivo, pois através da redução das estimativas iniciais de duração das atividades em 50%, a metodologia proporciona um cronograma menor em relação às demais metodologias e combate os efeitos negativos da Lei de Parkinson e da Síndrome do Estudante. A implementação dos buffers de proteção (figura 26) pode ser considerada uma vantagem da metodologia CCPM, visto que é uma solução de fácil implementação que tem o objetivo de proteger as atividades críticas do projeto contra incertezas.
Porém, a proteção oferecida pelo project buffer limita-se à 50% da duração da corrente crítica determinada na elaboração do cronograma, o que equivale a dizer que a metodologia fixa um limite de 50% da duração da corrente crítica do projeto para o gerenciamento de incertezas (riscos) do mesmo. Assim, caso ocorram mudanças na corrente crítica do projeto durante a sua execução, existe a possibilidade de que o project buffer seja insuficiente para proteger o projeto.
4.5.3 SDPM – Avaliação
Através da simulação realizada, verifica-se que a metodologia SDPM, assim como a metodologia CCPM, utiliza a disponibilidade dos recursos do projeto para identificar o RCP (resource critical path – caminho crítico dos recursos), conforme é apresentado na figura 29, e elaborar o cronograma do projeto.
Com relação à estimativa de duração do cronograma do projeto, a metodologia SDPM se utiliza da estimativa de três pontos (PERT), criando três cenários diferentes (figura 29, figura 30 e figura 31) para fazer tal estimativa. Apesar desta medida não proporcionar um cronograma menor, como faz a metodologia CCPM, o método SDPM sugere o estabelecimento de uma probabilidade desejada de sucesso do projeto (80%, no caso da simulação) para então fazer o cálculo do cronograma meta (figura 32).
Esta medida se mostra um ponto positivo da metodologia SDPM em relação à metodologia CCPM, pois considera os riscos através da elaboração dos cenários e o índice de probabilidade de sucesso para o cálculo do cronograma meta, o que proporciona um cronograma que condiz com a realidade do projeto, enquanto que a metodologia CCPM propõe por padrão uma redução das estimativas de duração das atividades em 50% para a elaboração do cronograma, sem considerar as ameaças e oportunidades específicas do projeto. Outro ponto em que a metodologia SDPM apresenta vantagem sobre a metodologia CCPM é com relação à administração das reservas (buffers). Enquanto a metodologia CCPM administra o buffer de proteção mediante o que foi consumido e o que resta do buffer, a metodologia SDPM mantém um acompanhamento virtual das reservas por meio do desempenho do índice de probabilidade de sucesso do projeto (figuras 39, 41, 45 e 48). Isso permite que o cronograma do projeto seja mais flexível e possa ser readaptado caso sua corrente crítica sofra alterações ao longo da execução do projeto.
5. CONCLUSÕES
Depreende-se que este estudo pôde atingir seu objetivo previamente proposto, ao verificar os resultados proporcionados pelas três metodologias estudadas, por meio da aplicação das mesmas a um projeto teórico.
Esta pesquisa apurou que a metodologia CPM é menos eficiente que as demais metodologias estudadas (CCPM e SDPM). O fato da metodologia CPM não considerar a disponibilidade dos recursos do projeto para elaborar o cronograma, proporciona a identificação de uma sequência de atividades críticas de maneira equivocada. Isso afeta diretamente o gerenciamento do tempo e recursos do projeto, visto que não é possível manter o foco do gerenciamento sobre as atividades que verdadeiramente são críticas no projeto.
A falta de um procedimento na metodologia CPM para elaborar o cronograma de forma integrada ao gerenciamento de riscos, também afirma a ineficiência da metodologia, pois a mesma pode prover um cronograma distorcido e afetar negativamente o projeto.
Apesar de a metodologia CPM ter revolucionado o gerenciamento de projetos com sua criação na década de 1950, pode-se afirmar que com o conhecimento adquirido ao longo destes últimos anos, a evolução da computação e das técnicas de gerenciamento de projetos, a metodologia CPM não é a mais confiável para contribuir com o gerenciamento de um projeto.
Como é de conhecimento geral, o mercado está cada vez mais competitivo, o que obriga as organizações a administrarem os seus projetos de maneira mais efetiva. Dessa forma, a metodologia CPM não seria a mais adequada para atender essa necessidade das organizações.
Talvez a aplicação da metodologia CPM seja adequada às organizações com um baixo nível de maturidade no gerenciamento de projetos ou mesmo à projetos de pequeno porte, com um número reduzido de atividades, onde não haja priorização em termos de prazo, custos e qualidade do escopo do projeto.
Esta pesquisa também apurou que a metodologia CCPM, ao contrário da metodologia CPM, se mostra uma forte opção no que se refere ao gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos.
A metodologia CCPM utiliza a disponibilidade dos recursos do projeto, e através desta, faz a identificação da sequência de atividades críticas do projeto (corrente crítica/cadeia crítica), permitindo que o foco do gerenciamento esteja voltado para tais atividades.
Verificou-se que a compressão do cronograma que a metodologia CCPM propõe, através da redução das estimativas de duração das atividades em 50%, proporciona um cronograma menor em relação às demais metodologias estudadas e combate os efeitos negativos da Síndrome do Estudante e da Lei de Parkinson. Esta é uma medida um tanto