Projeto
Nesta lição, será mostrada a definição de Projeto, alguns tipos, e como o gerente de um projeto deve atuar na elaboração e execução deste.
3.1 Definição
Projeto é um esforço temporário que tem início e fim bem definidos com o objetivo de criar um serviço ou produto único que não foi criado ou desenvolvido anteriormente. Apesar de vários projetos novos se parecerem com projetos anteriores, cada projeto tem sua singularidade, suas diferenças com relação aos outros projetos, mesmo que uma pequena diferença.
A presença de semelhanças com outros projetos não tira a singularidade deste mesmo, senão haveria uma certa limitação quanto ao número de projetos a serem desenvolvidos, o que não é verdade.
Um projeto pode ter como objetivo vários produtos, desde um projeto para o desenvolvimento de um software até um projeto para a implantação de um serviço de lavagem de carros. Todo projeto é feito para manter uma melhor organização e um melhor planejamento para que seja evitado imprevistos, na medida do possível, e o uso de mais capital do que o esperado.
Existem diversos tipos de projetos. Alguns deles são:
•
Desenvolvimento, atualização ou manutenção de um novo software;•
Construção de uma casa, prédio ou outra obra;•
Prestação de algum tipo de serviço;•
Produção de documentos;•
Pesquisas e trabalhos.Antes de um projeto existir sempre tem uma demanda. Nada é feito sem um propósito, por isso, para um projeto ser pedido pelo cliente, este tem de precisar do resultado do projeto.
Falando na área de desenvolvimento de software o projeto seria a parte de projetar, ou mais especificamente, de conceber algo desde o pedido pelo cliente até a implantação do produto.
3.2 Atuação do Gerente de Projeto
A atuação do Gerente de Projetos é essencial para o bom andamento do projeto, tanto fi-nanceiramente como funcionalmente. O gerente fazendo um bom planejamento consegue evitar, ou pelo menos minimizar, surpresas no decorrer do projeto, fazendo com que os custos sejam diminuídos e o contrato seja cumprido à risca, evitando possíveis multas contratuais.
O Gerente de Projetos deve planejar e administrar tudo em relação ao projeto, desde a equipe escolhida até o prazo final para a entrega do produto. Ele deve ser o tipo de pessoa que ad-ministra muito bem a relação inter-pessoal, pois será a sua maior tarefa, adad-ministrar pessoas e conseguir que elas cumpram prazos mesmo com as eventuais dificuldades do decorrer do desen-volvimento do projeto.
Não podemos afirmar que o Gerente de Projetos é o melhor da equipe pois ele normalmente não sabe de tudo com especificialidade, mas ele tem que saber um pouco de tudo, afinal de contas ele é o responsável pela coordenação do projeto e tem que saber discutir sobre todos os assuntos com as pessoas responsáveis por cada área.
O Gerente de Projetos deve coordenar o andamento do projeto adotando padrões, escolhendo pessoal, administrando recursos e tempo. Além disso, o Gerente tem que estar sempre atento a tudo que envolver o projeto, desde as mudanças necessárias, a política e os interesses dos stakeholders. O Gerente trata de toda a parte administrativa do projeto além de ser o responsável por qualquer problema que possa haver no futuro.
Capítulo 4
Planejamento de um Projeto
Nesta lição, mostraremos o que é um planejamento, suas etapas, algumas formas de planeja-mento e algumas ferramentas e técnicas utilizadas no gerenciaplaneja-mento de um projeto. Isso tudo é muito importante, pois, conhecendo esses detalhes, podemos evitar imprevistos na execução de um projeto.
4.1 Planejamento
Planejamento significa determinar os objetivos ou metas de um empreendimento, como tam-bém da coordenação de meios e recursos para atingí-los. Dentro da gestão de projetos, planeja-mento é o processo usado para calcular o tempo e os custos de um projeto.
Dentre muitos objetivos, o resultado do planejamento serve para saber se o projeto é viável, para determinar os prazos que serão dados e, principalmente, para o gerente do projeto poder acompanhar os progressos da equipe e saber se estão dentro do esperado.
O planejamento de um projeto não pode se preocupar apenas com a entrega do resultado, tem que se preocupar com todo o ciclo de vida. Desde a liberação para iniciar o projeto até a manutenção e o tempo depois que entregar o produto, como vemos a seguir no esquema:
1. Coleta de Requisitos;
2. Análise de como fazer o que foi pedido; 3. Desenvolvimento;
4. Os testes;
5. Entrega e aceitação do resultado; 6. Implantação;
7. Manutenção.
Os tipos de ciclo de vidas existentes variam e esse apresentado acima é apenas um modelo de como pode ser um. Os tipos mais conhecidos de abordagem de ciclo de vida são:
•
Top-down (de cima para baixo) - Método conhecido como Cascata. É baseado na decom-posição funcional, inicia-se com a análise do sistema e prossegue pelas fases de requisitos, projeto, implementação e testes.•
Bottom-up (de baixo para cima) - As atividades do cronograma são decompostas em partes mais detalhadas.•
Prototipação - é a construção preeliminar do projeto para simular a aparência e as funcio-nalidades, como o nome já diz.Muitos pensam que o planejamento do projeto é feito antes de se iniciar o projeto e pronto não se pensa mais nisso, mas isso está completamente errado. O planejamento pode ser adaptado no decorrer do projeto por mudanças, pode ser atualizado pelo progresso da equipe e por diver-sos outros fatores. O gerente de projeto é o principal responsável pelo planejamento do projeto e essa é uma tarefa que ele leva no decorrer de todo o projeto.
O planejamento pode seguir diversos modelos já existentes, mas cada um desses modelos tem de se adaptar ao projeto em si, por isso dificilmente consegue-se copiar um planejamento de um projeto anterior por mais parecido que seja. Em lições seguintes apresentaremos alguns tipos de modelos de planejamento de projeto.
4.2 Planejando um Projeto
As Etapas de um Planejamento:
1. Determinar quais são as condições exatas para que o resultado produzido seja o esperado, isto é, saber exatamente o que fazer para que o projeto esteja exatamente de acordo com o seu escopo. Não adianta fazer cálculos de tempo e custo sem saber quais são os reais objetivos do projeto.
2. Fazer uma relação entre trabalho e tempo para cada pessoa para saber quanto tempo vai ser gasto em cada tarefa. Feito isso, verificar quais tarefas levarão muito tempo para serem finalizadas. Separar essas tarefas em tarefas menores, criando assim uma WBS - Work Breakdown Struture (Estrutura de Divisão do Trabalho).
3. Identificar os recursos necessários para cada tarefa do WBS, assim será possível verificar qual será o custo de cada tarefa e conseqüentemente de todo o projeto. A essa estimativa damos o nome de bottom-up.
4. Decidir se o projeto é viável (se vale a pena) e se é necessário modicar os objetivos finais para diminuir custo, tempo ou o que desejar.
5. Construção e documentação das dependências entre tarefas (definição de quais tarefas precisam do resultado de outra para serem iniciadas e etc.).
6. Calcular, através das dependências entre tarefas, o tempo mínimo para finalizar o projeto, para isso usamos o caminho crítico.
7. Criar um cronograma do projeto de acordo com o que já foi definido. 8. Determinar os riscos do projeto e fazer as adaptações necessárias.
CDTC Centro de Difusão de Tecnologia e Conhecimento Brasil/DF 9. Iniciar a execução do projeto de acordo com o que foi definido no passos anteriores.
Esse é apenas um pequeno esboço de um planejamento de um projeto simples. Não que plajenar um projeto maior seja totalmente diferente, pelo contrário. Um projeto grande contém todo o planejamento de um projeto pequeno, o diferencial é o detalhamento dos processos, pois os riscos, os gastos, o tempo e os demais detalhes são muito mais precisos e maiores.
4.3 Ferramentas
Abaixo vamos apresentar algumas ferramentas e técnicas usadas na gerência de projetos (não só no planejamento, mas em todo o processo) que ajudam todos os componentes da equipe eoprojetocomoumtodo.
4.3.1 WBS - Work Breakdown Structure
No português, Estrutura Analítica de Projetos (EAP), é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. Uma abordagem do tipo top-down, isso é, vai da ati-vidade mais geral para mais especifica. O WBS organiza, define e graficamente mostra tanto o produto a ser feito como o trabalho a ser realizado para obtê-lo. Por isso, a WBS é uma ferra-menta muito usada para o planejamento do projeto.
De acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), WBS é: "Um agrupa-mento de eleagrupa-mentos do projeto, orientados para resultados, que organiza e define o completo escopo do projeto. Cada nível descente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto."
Com o EAT o projeto é subdividido, através da técnica de decomposição, em seus principais componentes. É um instrumento amplamente utilizado e é muito recomendado pelo PMI (Project Management Institute) como um dos instrumentos padrão na Gerência de Projeto. WBS serve como base para formação das frentes de trabalho (equipes do projeto), alocação de recursos e definição de custo e tempo dos pacotes de trabalho.
Passos para a construção de uma WBS:
1. Colocar no primeiro nível da WBS, nível 0, o nome do projeto.
2. Colocar no segundo nível as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.
3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, para conter os deliverables (subprodutos) ne-cessários ao gerenciamento do projeto.
4. Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase.
5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identi-ficação de riscos, podem ser desenvolvidos neste nível de detalhe e se é possível atribuir a responsabilidade para a execução do mesmo. Se a resposta for negativa, decompor o
elemento da WBS, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar,encerrar).
6. Rever para que se possa refinar a WBS.
A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a rea-lização do projeto.
Um projeto fictício para demonstrar o uso de uma WBS
Como exemplo, vamos utilizar uma produção de um determinado software chamado Inter-comCQ.
1. Projeto IntercomCQ. 1.1 Definição;
1.1.1 Levantamento preliminar das necessidades; 1.1.2 Levantamento preliminar das possibilidades; 1.1.3 Project Charter.
1.2 Estudo de Viabilidade:
1.2.1 Relatório Técnico preliminar;
1.2.2 Medida dos impactos nos Negócios; 1.2.3 Avaliação do Custo; 1.2.4 Payback Period; 1.2.5 Relatório Consolidado; 1.2.6 Apresentação do Estudo; 1.2.7 Aprovação do Estudo. 1.3 Pesquisa:
1.3.1 Levantamento das detalhado das Tecnologias disponíveis para o projeto; 1.3.2 Relatório Consolidado; 1.3.3 Apresentação do Relatório; 1.3.4 Apresentação do Relatório; 1.4 Seleção: 1.4.1 Tecnologias Escolhidas; 1.4.2 Avaliação; 1.4.3 Resultado da Avaliação; 1.5 Gerenciamento do Projeto. 1.6 Contratação: 1.6.1 Redação Contrato; 1.6.2 Negociação Contrato; 1.6.3 Parecer Jurídico; 1.6.4 Assinatura do Contrato. 1.7 Preparação para Implantação: 1.7.1 Desenvolvimento / Customização;
1.7.2 Integração com tecnologias pré-existentes; 1.7.3 Migração do sistema antigo para o novo.
CDTC Centro de Difusão de Tecnologia e Conhecimento Brasil/DF 1.8 Implantação: 1.8.1 Instalação; 1.8.2 Teste; 1.8.3 Correções; 1.8.4 Treinamento. 1.9 Inicio das Operações: 1.9.1 Acompanhamento Inicial; 1.9.2 Correções.
4.3.2 Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt é uma estimativa gráfica usada para visualizar as etapas e os avanços do projeto. O diagrama pode ser usado tanto para uma fase do projeto, como para um processo ou até mesmo para todo o projeto em si. Abaixo podemos ver um exemplo simples:
Como se vê na imagem, o eixo horizontal marca o tempo decorrido do projeto, os objetos azuis podem ser tanto fases, quanto processos ou tarefas. Podemos ver também que alguns retângulos azuis coincidem o final com o início de outro.
4.3.3 Cronograma
O cronograma é algo bem simples, mas que é extremamente útil, para não dizer indispensá-vel, para a elaboração de um projeto bem como de seu planejamento. No cronograma se define o que e, principalmente, quando será feito. O cronograma é tanto uma ferramenta para estimar prazos e conseqüentemente custos como uma ferramenta de gerenciamento no geral, pois o ge-rente a utiliza para gerir os outros membros da equipe. Todos devem conhecer como é a estrutura
de um cronograma, pois é algo bem simples. Abaixo segue um exemplo de um cronograma de projeto fictício.
Capítulo 5
Processos
Nesta lição, faremos uma descrição dos processos de um projeto de acordo com a Abordagem Tradicional, sendo eles: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Fechamento.
5.1 Processos de acordo com a Abordagem Tradicional
Costuma-se dividir um projeto em grupos de processos (pedaços) para ter uma melhor orga-nização e visualização do andamento do projeto. Normalmente os grupos são chamados de:
•
Iniciação;•
Planejamento;•
Execução;•
Controle;•
Fechamento.Cada grupo de processo gera um tipo de resultado diferente e tanto se diferencia do outro como está relacionado com o outro. Todo processo é uma parte do todo (o projeto) e tanto pode ter seu tempo pequeno, como Iniciação, como também pode ser executado ao longo de todo o projeto, como Controle.
Cada grupo de processos, assim como os processos em si, estão ligados pelos resultados, pois um depende do resultado do outro para poder iniciar ou ter continuidade, exemplo:
O Controle de Cronograma, que faz parte dos Processos de Controle, precisa que seja feito um Cronograma na parte de Planejamento de Cronograma para que ele, o Controle de Crono-grama, sejá usado, o que é bastante óbvio.
Dentro dos grupos de processos, apresentados anteriormente, existem os básicos e os faci-litadores. Os básicos são os que seguem uma ordem lógica, têm uma dependência com outros processos, já os facilitadores tem essa ordem mais flexível e são normalmente usados para aju-dar nos processos básicos.
O gerente é o principal responsável pelo andamento do projeto, como já foi dito anteriormente, mas não somente ele deve saber como anda o projeto em si. A participação de todos é essencial, para isso, o gerente deve informar a todos como está o andamento do projeto, para que toda a equipe e demais stakeholders sintam que estão a par de tudo. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais elementos para que o gerenciamento do projetos seja bem sucedido.
Uma maneira bem interessante de fazer com que os clientes fiquem mais satisfeitos com o projeto é envolvê-los no mesmo. Com isso, o cliente - que é a parte mais interessada- vai poder ver o desenvolver do projeto em si e adequar melhor o projeto as suas necessidades e , con-seqüentemente, ele verá que os requisitos estão de acordo ou não ao que está sendo produzido.
Pelos processos, podemor focar melhor cada parte do projeto e se preocupar com partes mais bem definidas. Vamos detalhar melhor cada processo que citamos anteriormente.
5.2 Grupo de Processos de Iniciação e Fechamento
5.2.1 Processos de Iniciação
Como bem o nome diz, iniciação é o começo, a partida. É a parte em que se faz o pedido do projeto em si e que ele é autorizado a ser feito. Trata-se mais da parte contratual do que de desenvolvimento em si, mas ao mesmo tempo é uma das principais partes pois é ai que se trata dos valores.
A iniciação não se trata apenas de começar o projeto ela pode se referir a uma fase ou uma parte do projeto, como por exemplo iniciar o desenvolvimento do software ou então iniciar a implantação ou a fase de testes. Em suma, iniciação trata-se de iniciar o projeto ou uma parte dele. Dentre os processos de Iniciação, podemos citar:
•
Desenvolver o termo de abertura;•
Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto.5.2.2 Processos de Fechamento
Éapartedefinalizaçãodoprojetoemsioudeumafasedoprojeto. Podesercaracterizada
pela aceitação do cliente ao verificar que o resultado está de acordo com o que ele pediu ou então, pode ser caracterizada pela iniciação da fase final do projeto em si.
Esse grupo de processo, assim como a iniciação, pode ser ligado a todo o projeto como tam-bém a uma fase dele. Esse é o grupo de processo que verifica se os resultados dos outros grupos estão de acordo com o que foi definido para poder encerrar o projeto ou uma fase dele, feito isso, ele aceita formalmente o resultado ou não. A finalização desse grupo de processos se caracteriza pelo encerramento do contrato.
Existe uma pequena diferença entre encerrar o projeto e encerrar o contrato, que são dois processos do grupo de Processos de Encerramento. O Encerramento do projeto se caracteriza pelo fim das atividades de todos os grupos de processos para poder encerrar formalmente o projeto ou uma fase dele, já o encerramento do contrato se caracteriza pela entrega do produto ou resultado e pela liquidação de quaisquer pontos em aberto.
CDTC Centro de Difusão de Tecnologia e Conhecimento Brasil/DF
5.3 Planejamento
O planejamento é uma das partes mais cruciais do projeto, já que o andamento correto do projeto depende de um bom e preciso planejamento para não haver surpresas e imprevistos fu-turos, o que poderia acarretar em custos maiores ou até quebra de contrato por conta do não cumprimento do prazo estipulado.
No Planejamento define-se o escopo do projeto, as atividades e seu seqüenciamento, o cro-nograma com seus caminhos, o Plano do Projeto, o plano de riscos e a estimativa de custos. Dentre os processos de Planejamento, podemos citar:
•
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - processo necessário para integrar todos os outros processos do grupo;•
Planejamento do escopo - Criação do plano de gerenciamento de escopo;•
Definição do escopo - Processo para desenvolver a declaração detalhada do escopo;•
Criar EAP - Processo que subdivide o processo em partes para serem entregues;•
Definição da atividade - Processo para identificar as atividades que deverão ser efetuadas para entregar cara parte do projeto;•
Seqüenciamento de atividades - Processo para identificar as tarefas e suas dependências de acordo com o cronograma;•
Estimativa de recusos de atividade - Processo para identificar a quantidade de recursos que serão gastos para cada atividade;•
Estimativa de duração da atividade - Processo para identificar o tempo que será gasto para cada atividade;•
Desenvolvimento do cronograma - Processo para analisar restrições do cronograma, dura-ção de atividades e seqüenciamento;•
Estimativa de custos - Processo para dar uma idéia dos custos necessários para terminar o projeto;•
Planejamento de Qualidade - Processo para identificar os padrões de qualidades;•
Planejamento de recuros Humanos - Processo para delegar funções no projeto;•
Planejamento de comunicações - Processo para determinar as necessidades de informação e comunicação dos stakeholders;•
Planejamento de gerenciamento de riscos - Processo para decidir como tratar o gerencia-mento de riscos do projeto;•
Identificação de riscos - Processo para identificar os riscos que poderão vir a afetar futura-mente o projeto;•
Planejar compras e aquisições - Processo para determinar o que e quando comprar;Como se pode ver, o planejamento é o começo de um bom projeto. No planejamento a defini-ção dos melhores caminhos, dos objetivos e das ferramentas a serem usadas é um ponto forte e muito importante.
Quando estamos fazendo o planejamento de um software existem várias dependências, fases que dependem de fases anteriores para o seu início ou a sua finalização, a isso damos o nome de caminho crítico. Explicando mais explicitamente, de acordo com o Wikipédia:
"Caminho Crítico é um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso.
Matematicamente, sabemos que uma tarefa é crítica quando o tempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes)."
fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Caminho_cr%C3%ADtico
O caminho da parte de cima (P1->P2->P5->P7) é o caminho crítico
Quanto menos caminho crítico um projeto tiver, menor é o risco de ocorrerem atrasos. Na figura acima, caso P3 ou P4 atrasem pouco, o projeto pode não atrasar. Já no caminho crítico, caso uma fase atrase, o projeto conseqüentemente vai atrasar, pois o projeto depende do tempo dele.
5.4 Processos de Execução
Os processo de execução são usados para finalizar o que foi definido no plano de gerenci-amento do projeto. Esse grupo envolve a coordenação de pessoal e das tarefas realizadas por eles, a integração, a implementação das mudanças e etc. A execução é grupo de processos central do projeto.
Quase sempre ocorre mudanças no projeto em sua execução, e para que essas mudanças sejam implementadas um novo planejamento tem de ser realizado. É na execução que temos o maior gasto de todo o projeto.
CDTC Centro de Difusão de Tecnologia e Conhecimento Brasil/DF
•
Orientar e gerenciar a execução do projeto - Orientar as atividades para que seja executado o trabalho que foi definido anteriormente no plano de gerenciamento de projeto;•
Realizar a garantia da qualidade - Aplicar as atividades de qualidade que foram plajenadas;•
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Contratar pessoal para o projeto;•
Desenvolver a equipe do projeto - Processos para aprimorar a interação e as competências dos membros do projeto;•
Distribuição das informações - Distribuir as informações para todas as partes interessadas no projeto;•
Solicitar respostas de fornecedores - Obter informações a respeito dos possíveis fornece-dores;•
Selecionar fornecedores - Filtrar as ofertas e escolher os fornecedores.5.5 Processos de Controle
Como o nome já diz, é a parte de controle do projeto. É nela que se monitora o andamento e mede-se o desempenho do projeto verificando se está dentro do esperado e informando para que seja tomanda decisões acerca das respostas obtidas, para, caso necessário, sejam tomadas atitudes para que algum problema seja solucionado.
É esse processo que tem a função de garantir que os objetivos ou resultados do projeto sejam alcançados. Para isso, são usados vários recursos como gráficos, monitoramento de tempo de tarefas, medição do progresso de tempos em tempos, de acordo com o tempo final ou a necessi-dade, para que as ações necessárias sejam tomadas antes que problemas mais sérios ocorram e prejudiquem o andamento e, conseqüentemente, o tempo do projeto.
Nesse processo podemos identificar:
•
Controle do Cronograma - onde verifica-se se as tarefas e fases estão em dia, evitando assim possíveis atrasos;•
Controle dos Custos - onde verifica-se se o projeto está de acordo com o orçamento estipu-lado no planejamento;•
Controle de Qualidade - onde verifica-se se o projeto está seguindo o padrão estipulado inicialmente;•
Controle de mudanças de escopo - Assim como o controle de qualidade, aqui identifica-se se o padrão está seguindo o que foi pedido inicialmente e se as mudanças autorizadas estão sendo feitas corretamentes;•
Relato de Desempenho - Um documento que descreve o andamento do projeto em si, em sua fase de desenvolvimento, mais precisamente, e que dá conformidade, se for o caso, ou relata erros antecipadamente para que sejam solucionados;Áreas de Conhecimento
Nesta lição, descreveremos as diversas áreas de conhecimento participantes ao longo do desenvolvimento de um projeto de acordo com o PMBOK.
6.1 Gerência da Integração do Projeto
A Gerência de Integração de Projeto é necessária para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A Gerência de Integração é responsável por:
•
Identificar;•
Definir;•
Combinar;•
Unificar;•
Coordenar.Os diversos processos e as atividades dentro dos grupos existentes na gerência de projeto. ÉaGerênciadeIntegraçãoquetemafunçãodeamenizarpossíveisproblemas,eparaisso,ela
deve tratá-los antes que se tornem algo maior.
A Gerência de Integração é responsável principalmente pela ligação entre os processos dos grupos de processos, os quais são totalmente dependentes.
Funções da Gerência da Integração do Projeto, segundo o PMBOK:
•
Desenvolver o termo de abertura do Projeto - Autorização formal para dar início ao projeto em si;•
Desenvolver a declaração do escopo preeliminar do Projeto;•
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Um plano que integre e coordene todos os outros planos das outras gerências.•
Orientar e gerenciar a execução do projeto - Tentar manter o projeto no rumo da decla-ração de escopo do projeto e de acordo com o plano de gerenciamento que foi definido anteriormente;CDTC Centro de Difusão de Tecnologia e Conhecimento Brasil/DF
•
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;•
Controle de Integração de Mudanças - Fazer uma revisão dos pedidos de mudanças feitos e avaliar se são possíveis e necessárias;•
Encerrar o projeto - Fazer a finalização formal do projeto ou de uma de suas fases.6.2 Gerência do Escopo do Projeto
A Gerência de Escopo, como bem o nome diz, é a Gerência que cuida da adequação do projeto de acordo com o que foi pedido, e apenas ao que foi pedido. Ela serve como um ponto de referência para dizer se o trabalho foi concluído (seja o trabalho todo ou apenas uma fase) de acordo com o que foi pedido, se ainda falta algo para ser incluído ou ainda se tem algo a mais, algo que não foi pedido.
A palavra escopo pode ser entendida como objetivo ou foco e a gerência de escopo como a gerência de objetivo, ou seja, ela gerencia o objetivo em relação ao projeto para que tudo que foi pedido seja desenvolvido e tudo que será desenvolvido seja o que foi pedido, apenas.
De acordo com o PMBOK, a Gerência do Escopo do Projeto é responsável pelo:
•
Planejamento do Escopo - Criação do plano de gerenciamento do escopo do projeto para documentar como o escopo do projeto será definido e controlado, além de definir e criar a EAP do projeto;•
Definição do Escopo - Criação de um documento detalhado sobre o escopo do projeto para que seja usado em futuras decisões acerca do projeto;•
Criar EAP - A criação da Estrutura Analítica do Projeto serve para dividir as entregas do pro-jeto (ou partes dele) em propro-jetos menores, facilitando assim o gerenciamento e verificação do escopo;•
Verificação do Escopo - É apenas uma formalização (aceitação ou não) do que foi entregue. É avaliar para saber se o que foi entregue está dentro do desejado ou não;•
Controle do Escopo - No decorrer do projeto às vezes são necessarias algumas mudanças, e para isso é imprescindível o controle dessa mudanças para saber se elas são necessárias mesmo e se há a possibilidade delas serem realizadas.Esses processos podem ser usados uma ou até mais vezes no decorrer do processo ou em fases. O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar integrado aos outros processos para que funcione corretamente e tenha como resultado final a entrega do escopo do produto correta-mente.
Obs: Existe uma diferença entre escopo do projeto e escopo do produto:
- Escopo do Projeto é o projeto a ser realizado para entregar o produto especificado; - Escopo do Produto são as caracteristicas que descrevem o produto em si.
6.3 Gerência do Tempo de Projeto
O principal objetivo da gerência do tempo de projeto é administrar o tempo e descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que se cumpra os prazos definidos em um cronograma de atividades criado pela gerência em questão.
Os principais processos desta gestão são:
•
Definições das Atividades: identificação das atividades de acordo com o cronograma;•
Seqüenciar Atividades: identificação das dependências entre as atividades do cronograma do projeto;•
Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa das quantidades dos recursos requeridos para cada atividade;•
Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do tempo que será gasto para conclusão de cada atividade individual presente no cronograma;•
Desenvolvimento do Cronograma: análise do seqüênciamento, da duração e das depen-dências das atividades para criar o cronograma;•
Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma.Esses processos são totalmente ligados entre si e entre os outros processos do projeto, pois são eles que controlam e determinam o tempo de todo o projeto ou de uma fase, de acordo com as necessidades.
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais vísiveis em sua gestão. Os processos da gerência do tempo, descritos anteriormente, são documentados no plano de gerenciamento do cronograma, e este pode tanto fazer parte do plano de gerenciamento de projeto, como pode ser um plano auxiliar.
6.4 Gerência do Custo do Projeto
O objetivo da gerência do custo é conseguir fazer com que o projeto gere o maior lucro pos-sível, e para isso ela tem de fazer com que o projeto gaste o mínimo possível e que esse mínimo não seja alterado no decorrer do processo. O controle dos custos no decorrer do processo é a parte mais difícil.
Os principais processos envolvidos são:
•
Estimativa de custos: desenvolvimento de um plano com as estimativas de custo das ativi-dades do projeto;•
Orçamentação: Estabelecer uma linha de base de custos do projeto de acordo com os custos das atividades;•
Controle de custos: controlar os gastos do projeto para que não saia do que foi planejado inicialmente.CDTC Centro de Difusão de Tecnologia e Conhecimento Brasil/DF Em projetos muito pequenos, a Orçamentação e a Estimativa de custos são tão próximas que às vezes uma das duas é dispensada, pois o custo e o número de tarefas é muito pequeno.
O gerenciamento de custos do projeto deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto e o serviço ou resultado do projeto, a isso damos o nome de estimativa de custos do ciclo de vida, e normalmante, quando se economiza em algo no projeto, como uma redução no suporte, os gastos são transferidos para o cliente, pois ele que terá de arcar com isso. Essa técnica, juntamente com outras, pode ser usada para reduzir o custo e o tempo de entrega do produto.
6.5 Gerência da Qualidade do Projeto
O objetivo mais importante dessa gerência é se certificar que o projeto seja feito de acordo com a qualidade desejada, garantindo a satisfação do cliente e de suas necessidades.
Existem inúmeros tipos de abordagem de qualidade de projeto, as mais conhecidas são:
•
ISO (International Organization Standardization);•
GQT (Gerenciamento de Qualidade Total);•
Seis Sigma;•
Análise de modos e efeitos de falhas;•
eetc.As qualidades exigidas em um tipo de projeto diferem muito das de outros projetos. Por exem-plo, não se pode querer que um projeto de engenharia civil tenha o mesmo padrão de qualidade de um software. Por isso existem projetos que não aceitam erros.
O gerente de projeto e a sua equipe de gerenciamento são os responsáveis por determinar e fornecer os níveis de qualidade do projeto e os níveis de exatidão e precisão são necessários.
O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos:
•
Planejamento da qualidade: Estipular os padrões de qualidades que serão usados no pro-jeto e como serão usados;•
Garantia da qualidade: Aplicação das qualidades que foram plajenadas anteriormente;•
Controle da qualidade: Monitorar o decorrer do projeto para se certificar que a qualidade do produto esteja dentro dos critérios que foram estipulados no planejamento.Esses processos interagem e dependem entre si, pois o primeiro planeja, o segundo executa eoterceirocontrolaosdoisanteriores.
6.6 Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
A Gerência de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivos das pessoas envolvidas com o Projeto. A organização e o gerenciamento da equipe do projeto é papel fundamental da Gerência de RH, como é conhecida.
Os processos da Gerência dos Recursos Humanos, de acordo com o PMBOK, são:
•
Planejamento de recursos Humanos: Identificar as funções de cada membro da equipe no projeto, para isso é criado um plano de gerenciamento de pessoal;•
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Contratação de pessoal para o projeto;•
Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar a comunicação e as competências dos membros do projeto;•
Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhamento do desempenho dos membros das equi-pes e atitudes para melhorar o desempenho, caso seja necessário.Para um melhor aproveitamento, os membros das equipes tem de receber um feedback, para que eles possam saber como está o trabalho deles e como está o projeto em si. Usar os membros das equipes para auxiliar na tomada de decisões também é uma grande arma incentivadora, pois estimula a participar mais ativamente. Com isso, ele se sentirá mais participativo e fortalecerá o seu compromisso com o projeto e poderá contribuir mais e melhor para o sucesso do mesmo.
6.7 Gerência das Comunicações do Projeto
Gerência de Comunicação é a parte que se encarrega por coletar, distribuir e armazenar as informações acerca do projeto e suas fases de desenvolvimento. Essa gerência deve diminuir o tempo e os caminhos usados para haver uma boa e efetiva comunicação entre os membros das equipes, pois esse é um fator fundamental para o progresso das entregas do projeto.
De acordo com o PMBOK, esses são alguns processos da Gerência das Comunicações:
•
Planejamento das comunicações: determinar até que ponto as informações vão ser divul-gadas e para quem elas serão levadas;•
Distribuição das informações: distribuição da informação a todos do projeto;•
Relatório de desempenho: Coleta e distribuição a respeito do desempenho;•
Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das informações para satisfazer os sta-keholders;O objetivo é a realização de negociações que permitam diminuir os conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir às necessidades e expectativas dos sta-keholders.
CDTC Centro de Difusão de Tecnologia e Conhecimento Brasil/DF
6.8 Gerência dos Riscos do Projeto
A gerência de Riscos do Projeto não é responsável apenas em evitar os riscos, pois muitos desses as vezes são impossíveis de serem evitados, ela é responsavel também por saber como lidar com os riscos. A gerência tem que saber antecipadamente quais são os prováveis riscos que o projeto corre e quais as soluções mais viáveis e possíveis para cada um desses riscos.
Ao se ouvir falar de risco todos pensam em algo negativo, algo que vá prejudicar o projeto mas não é sempre assim. Existem riscos que podem vir a ajudar o projeto, como um exemplo podemos citar a seguinte situação: A gerência de aquisições faz um pedido ao fornecedor e esse pede o prazo de duas semanas para poder entregar, mas diz que pode ocorrer de conseguir entregar antes do prazo, portanto esse é um risco que deve ser documentado, pois o prazo que deve-se contar é o prazo estipulado em contrato, mas se o risco corrido (de chegar antes) se concretizar, o projeto pode chegar a ser adiantado, o que é muito proveitoso.
Quase tudo que não é certo pode ser tratado como um risco. Desde um documento pedido e que ainda não foi expedido até uma possível agressão ao meio ambiente nos casos de constru-ção civil por exemplo.
Os Processos envolvidos na Gerência de Risco de acordo com o PMBOK:
•
Planejamento do gerenciamento de riscos: é o planejamento de como tratar os possíveis riscos do projeto e como executar as atividades relativas a estes;•
Identificação de riscos: determinar quais são os possíveis riscos que podem vir a afetar o projeto;•
Análise qualitativa de riscos: depois de determinado quais são os riscos, separar quais são os riscos que merecem prioridade de tratamento de acordo com sua probabilidade e conseqüência para o projeto;•
Análise quantitativa de riscos: análise do possível efeito que os riscos podem trazer ao projeto;•
Planejamento de respostas a riscos: determinar as respostas (antecipadas ou não) para poder miniminizar os riscos ou seus efeitos;•
Monitoramento e controle de riscos: controle dos possíveis riscos e seus efeitos no decorrer do projeto.Em suma, a Gerência de Risco do Projeto trata-se da maximização dos resultados de eventos positivos e minimização dos eventos negativos.
6.9 Gerência das Aquisições do Projeto
A Gerência de Aquisição é responsável pelos processos ligados à aquisição de produtos pro-venientes de fora da equipe e que essa mesma não possa (ou não queira) produzir. Além disso, cabe a essa gerência a administração dos contratos de compras, locação e contratação, (além de outros) feito com fornecedores do projeto.
Os processos da Gerência de Aquisição do Projeto de acordo com a abordagem do PMBOK são:
