1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ... 1
1.1EMENTA ... 1
1.2CARGA HORÁRIA TOTAL ... 1
1.3OBJETIVOS... 1
1.4CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ... 2
1.5METODOLOGIA ... 2
1.6CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ... 2
1.7BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ... 3
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ... 3
2. FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 4
2.1PORQUE GERENCIAR PROJETOS ... 4
2.2FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM GERÊNCIA DE PROJETOS ... 6
3. ESTUDOS DE CASO ... 10
3.1ESCOLHA PARA PROMOÇÃO ... 10
3.2CONFERÊNCIA ANUAL ... 13
3.3PLATAFORMA P72 ... 14
I-PROJETO:PLATAFORMA P72(PETROXAV) ... 14
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Definição de Projeto. Contexto e Evolução do Gerenciamento de Projetos. As áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento do PMBoK. : iniciais, de planejamento, de execução, de controle e de encerramento. Ciclo de Vida dos Projetos. Estruturas Analíticas de Projetos (EAP). Diagrama de Gantt. Método PERT/CPM. Caminho Crítico. Cronograma Físico e Financeiro. Alocação de recursos humanos e financeiros. Planejamento, Acompanhamento e Controle do Projeto. Lições Aprendidas.
1.2 Carga horária total
24 horas/ aula.
1.3 Objetivos
Apresentar instrumentos teóricos e práticos que permitam desenvolver habilidades e/ou trabalhar competências necessárias ao adequado gerenciamento de projetos, considerando-se as variáveis: qualidade x tempo x recursos na administração pública, através do uso de modernas técnicas e ferramentas gerenciais – foco na implementação de métodos de GP, vivenciando na prática todas as fases de um projeto.
1.4 Conteúdo programático
Propiciar uma visãogeral do gerenciamento de projetos
Contexto e benefícios
Principais conceitos e boas práticas
A influência das estruturas organizacionais
Padrões e Certificação PMP – PMI
Alguns resultados do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos – Brasil Apresentar os principais
componentes – Processos e Áreas de conhecimento
Os processos, suas características e elementos
Ciclo de vida de Produto X ciclo de vida de Projeto
As 9 áreas de conhecimento: Integração, Escopo,
Tempo, Custos, Qualidade, Riscos, Recursos Humanos, Comunicação e Aquisições
Os 5 grupos de Processos: Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento & Controle, Fechamento Apresentar composição
e desenvolvimento do Plano de Projeto
Principais elementos do Plano de Projeto, resumo de
algumas técnicas para seu desenvolvimento
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma metodologia andragógica1, capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na exploração dos temas incluídos ou suscitados.
Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experiências pessoais entre os participantes será fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas, discussão de artigos técnicos, discussão de filmes, dinâmicas de grupo e estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas à sua experiência profissional e a idéias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
1.6 Critérios de avaliação
O grau total, a ser atribuído ao aluno, obedecerá a seguinte ponderação : - 40% referente à avaliação em equipe.
- 60% referente à avaliação individual.
1 Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia
andragógiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a própria experiência, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
1.7 Bibliografia recomendada
BARCAUI, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport, 2006;
CLELAND David. & IRELAND, David. The Project Manager’s Portable Handbook. New York: Mc Graw-Hill Inc., 2000;
KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling
and controlling. 8th edition. New York: John Willey & Sons, 2002;
MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente de Projetos.
Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006;
MEREDITH, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach.
New York: John Willey & Sons Inc, 2000;
PMI - Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge
(PMBoK) Newton Square: PMI, 2008. 4 ed.
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – 3a edição. Rio de Janeiro. Brasport, 2007.
XAVIER, C M; XAVIER,L F; et al Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 2. ed.
Curriculum resumido do professor
Luiz Fernando da Silva Xavier é mestre em Administração de Empresas pela UFF,
Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), pós-graduado em Administração com ênfase em Sistemas de Informações Gerenciais pela UFF, especialista em Análise de Sistemas pelo IBPI e graduado em Ciências Econômicas pela UFF.
Possui larga experiência profissional em projetos de desenvolvimento de sistemas, consultoria de Informática, Administração e Qualidade na Prestação de Serviços. Atualmente é sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial S/C Ltda e da High Capacity S/C Ltda.
Co-autor do livro “Qualitividade : Excelência e Competitividade pela Qualidade em Serviços”, uma publicação da ANPEQ, UFF e IBM (1992). Co-autor do livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®”, uma publicação da BRASPORT (2009) 2. ed. Co-autor do livro “”Gerenciamento de Escopo em Projetos”, uma publicação da FGV (2009) 2. ed.
Professor do Programa de Pós-graduação da Fundação Getúlio Vargas (FGV Management) desde 1998, atuando nos cursos de Gerência de Projetos, Gestão Empresarial, Gestão Financeira e Controladoria.
2. Fundamentos em Gerenciamento
de Projetos
2.1 Porque Gerenciar Projetos
Prof. André Barcaui
Muitos executivos hoje se perguntam sobre o real valor e aplicabilidade dessa tal “gerência de projetos” em suas empresas. Se você já ouviu falar sobre isso em alguma palestra ou se você já não aguenta mais aquele seu velho amigo e entusiasta da idéia comentando sobre o assunto, já deve também ter se perguntado a mesma coisa: até onde vale a pena investir tempo e dinheiro para garantir um bom gerenciamento de projetos? Essa mesma pergunta já foi feita e repetida muitas vezes por várias pessoas envolvidas em empreendimentos das mais diferentes complexidades.
Da preparação de uma nova campanha de marketing a construção de uma hidroelétrica, de um novo sistema de fluxo de caixa ao envio do homem a lua. Mas onde começou tudo isso? Porque essa febre avassaladora chamada gerência de projetos está sendo ouvida e pregada em toda parte nos dias de hoje?
Para entender melhor onde tudo começou é preciso voltar um pouco no tempo. Desde a época das pirâmides, problemas e conceitos relativos a gestão de projetos, já eram sentidos. O termo “trabalho” foi cientificamente definido por Frederick Taylor (1856-1915), sendo o primeiro a considerar um tipo de desenho de processos. Mas só no pós-guerra é que técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas de forma a serem consideradas uma disciplina.
O grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano, que através de iniciativas como o programa Polaris (1957-58), alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje usados, como a famosa sala de acompanhamento de projetos, nossa “war room”.
Depois dos militares, os setores de construção, automotivo, cinematográfico e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente o quanto poderiam estar se beneficiando através dessa abordagem. Gerenciamento de times multi-disciplinares e atingimento de objetivos únicos dentro de períodos finitos de tempo e com limitações de recursos parecia mais
factível. E a cada dia surgem novos estudos e técnicas que apoiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos. Conceitos como os de empresas “projetizadas”, PMO (Project Management Office), softwares de planejamento e controle poderosíssimos, e metodologias de gerenciamento estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano.
Como tudo na vida, esse movimento não aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto do mundo em que se vive hoje, para compreender o sentido de tamanha revolução. Nada mais seguro de ser afirmar, do que afirmar que nada mais é seguro. As empresas e seus profissionais passam hoje por processos de mudança contínua para evoluírem de acordo com os rumos que o mundo aponta. Por maiores que sejam as diferenças de opinião, não podem ser ignorados os efeitos da globalização, da tecnologia que nos envolve, dos anseios da sociedade que fazemos parte, e principalmente do cada vez mais impaciente, intolerante, e exigente cliente que somos nós mesmos.
Os pensamentos relativos à qualidade vêm evoluindo muito desde Deming, Crosby e Juran. A tendência é que vire até mesmo commodity, em um mundo onde cada vez mais a experiência proporcionada por produtos e serviços se tornou a chave para satisfação. Mas essa evolução não é trivial. É necessário poder de adaptação, é necessário muitas vezes mudar literalmente o modus operandi e a forma de pensar para poder evoluir. Cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto.
Chegamos ao cerne da questão. Se o desenvolvimento de seu departamento, divisão ou empresa depende de projetos, nada mais justo e razoável do que realizá-los com excelência. Na verdade não se gerencia projetos por gerenciar. O que realmente se espera é uma melhoria de performance. Diretores e clientes não gostam de surpresas. Em função disso, talvez uma outra forma de definir gerência de projetos seja como uma apólice de seguros. Planejamento e controle são partes integrantes do jogo e, por definição, reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança.
Agora tome o nosso querido Brasil como exemplo. Se partirmos da premissa que todo o risco carrega consigo uma oportunidade associada, que país melhor do que o nosso para se transformar restrições e dificuldades em resultados positivos? É esse o objetivo de se ter projetos bem gerenciados! Diminuir incertezas, atingir a satisfação de seu cliente seja ele interno ou externo, e sair ileso ao fim do projeto. E sair ileso não significa somente entregar dentro do prazo, do orçamento previsto e com qualidade. Existe mais por trás dessa definição de sucesso.
Um projeto antes de qualquer coisa é constituído por pessoas. Fazer com que essas pessoas se sintam bem e cresçam ao longo do projeto em torno de um objetivo comum também é um indicativo de sucesso. E todos somos conscientes das dores e delícias embutidas em gerenciar pessoas. Multiplique isso por um ambiente de característica passageira como de um projeto, e veremos a importância do conhecimento e da experiência que se faz necessária a um gerente de projetos. Outro indicativo é o aprendizado armazenado para projetos futuros. As chamadas lições aprendidas. Porque não faz sentido errar duas vezes.
Alguns autores dizem que gerenciar projetos é na verdade gerenciar problemas o tempo todo. Talvez estejam corretos. O fato é que não importando a área de atuação de sua empresa (podemos extrapolar esse pensamento até mesmo para projetos da vida pessoal), é necessário adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas, e mover montanhas se preciso para aumentar as chances. E mesmo assim não é garantido. Tirando a ficção e a fantasia de lado, o sucesso em projetos não se dá num passe da mágica. Mas uma coisa é certa: muito pior é nunca tentar.
2.2 Fatores Críticos de Sucesso em Gerência de
Projetos
Prof. Paulo Ferrucio
A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos tenham que ser implantados dentro dos prazos requeridos, de acordo com o orçamento aprovado e conforme os requisitos definidos pelo cliente. Para que tudo isso dê certo, é necessário seguir uma metodologia de planejamento, execução e controle que seja consagrada pela comunidade. A metodologia que vamos descrever é aquela definida pelo PMI e que vem sendo adotada por várias empresas, com pequenas adaptações. Mesmo outras metodologias, como a PRINCE (Projects IN Controlled Environments) desenvolvida pelo Departamento de Comércio do Governo Britânico, têm forte inspiração na metodologia do PMI. A metodologia desenvolvida pelo PMI e que pode ser estudada no manual PMBOK (Project Management Body of Knowledge) abrange as seguintes áreas:
1.2.1 Fatores Críticos de Sucesso
A abordagem que faremos a seguir leva em conta a metodologia acima e dá
ênfase ao estudo desenvolvido por J. K. Pinto e D. P. Slevin, que descreveram os 10 Fatores Críticos de Sucesso em Gerência de Projetos. Eles entrevistaram gerentes de projeto experientes para elaborar esse estudo. J J. Jiang conduziu uma pesquisa junto a profissionais de sistemas de informação baseada no mesmo estudo e chegou a conclusões semelhantes. Os fatores críticos foram agrupados por ordem de importância. São eles:
- Missão do Projeto – Definição clara dos objetivos e direções gerais.
A definição dos objetivos, requisitos e resultados esperados é de fundamental importância para o sucesso na implantação de um projeto. Mas para se definir os objetivos, requisitos e resultados esperados, não basta perguntar ao gerente da entidade contratante o que ele deseja. Antes, precisamos identificar quem são as pessoas afetadas pelo resultado do projeto, para saber delas o que é esperado. Isso pode ser conseguido através de entrevistas, questionários e workshops com gerentes dos serviços que irão ser afetados pelos resultados do projeto, seus usuários e fornecedores de informações, equipe técnica de implantação e eventuais parceiros. Com essas informações podemos então elaborar um plano de implantação que descreva com clareza o escopo do projeto,
seus produtos (deliverables) bem como as exclusões. É importante que todos os envolvidos entendam exatamente o que está para ser iniciado e estejam em condições de influir na fase de planejamento e evitar retrabalhos que levam a atrasos, custos não planejados e, eventualmente, abandono do projeto por tornar inviável a sua continuação. Nessa fase do planejamento também se define o critério de aceitação, o cronograma e os recursos necessários.
- Apoio da Alta Gerência – A disposição da alta gerência para fornecer os recursos e autoridade / poder necessários ao sucesso do projeto.
A metodologia desenvolvida pelo PMI preconiza a necessidade da alta gerência emitir um documento (Project Charter) dando autoridade ao gerente do projeto para utilizar os recursos da organização, além de descrever as necessidades de negócio a serem atendidas pelo projeto e a descrição do produto ou serviço a serem fornecidos. O gerente do projeto, como líder de uma organização que é temporária por definição, precisa ser reconhecido como o condutor das ações que levarão aos resultados esperados. Então ele precisa ter autoridade para tomar decisões que envolvem a contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciar mudanças, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo e relacionamento com o Cliente. Outra forma de envolvimento da alta gerência é através das reuniões de acompanhamento do projeto (analisando cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos) e da participação no comitê de controle de mudanças no projeto (Change Control Board). Também deve participar de seções de reconhecimento e de lições aprendidas.
- Plano e Cronograma do Projeto – Especificação detalhada dos passos e ações para a implantação do projeto.
O plano do projeto, como definido pelo PMI, é um documento formal e aprovado, usado para orientar a execução e controle do projeto. As funções principais são documentar as decisões e premissas, facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto (stakeholders), documentar o escopo, custo e cronograma aprovados (baselines). Ele também deve definir o organograma, papeis e responsabilidades, plano de testes, critério de aceitação, etc. Um detalhamento do escopo do projeto definindo os produtos a serem entregues (deliverables), agrupados por elementos do projeto e descendo a detalhes do que será executado é o que o PMI chama de “Work Breakdown Structure” (WBS).
- Envolvimento do Cliente – Comunicação, envolvimento e participação de todas as partes impactadas.
Quanto maior for o envolvimento do Cliente no planejamento e implantação do projeto, melhor tende ser o resultado, já que as pessoas envolvidas vão se sentir “donas” do empreendimento e buscarão a melhor forma de atingir os objetivos. As mudanças também devem ser amplamente discutidas com o Cliente, para que os riscos e impactos no cronograma e nos custos do projeto sejam avaliados.
- Pessoal – Recrutamento, seleção e treinamento do pessoal necessário para compor a equipe.
As pessoas representam o que há de mais importante num projeto. Não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. E administrar esse recurso é o maior desafio de um gerente de projeto, já que nem sempre ele pode
escolher as pessoas com quem irá trabalhar. Portanto, os resultados têm que ser alcançados com os recursos disponíveis. É atribuição do gerente do projeto garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado, bem como gerenciar a comunicação entre elas para que a informação possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos. Gerenciar conflitos, mudanças na equipe, conduzir reuniões de forma objetiva, reconhecer os resultados superiores, fazer aconselhamento e negociar são tarefas difíceis e igualmente importantes na condução de projetos.
- Tarefas Técnicas – Disponibilidade da tecnologia e conhecimentos necessários para completar tarefas técnicas específicas.
A velocidade com que a tecnologia evolui torna cada vez mais difícil a atualização profissional, e a disponibilidade de profissionais capacitados no momento certo para não atrasar o cronograma do projeto não é uma tarefa fácil. Esses recursos são caros e não podem ficar ociosos, portanto a sua alocação exige muita coordenação para eles sejam sincronizados com o início e término das tarefas e projetos. O lançamento de novas versões de software com bugs, atraso no lançamento de produtos e necessidade de integrar produtos de fabricantes diferentes, também constituem fatores críticos na gerência de projeto.
- Aceite do Cliente – O ato de “vender” o projeto final para o seu usuário final.
O aceite do Cliente tornar-se-á mais fácil se o planejamento for bem feito, pois como vimos, o envolvimento do Cliente na especificação do projeto, no desenvolvimento do cronograma e na elaboração do critério de aceite diminuem o conflito. Mas o mundo real não é assim tão perfeito e mudanças de necessidades, pessoas, organização, podem complicar a obtenção do aceite final e nos fazer ouvir coisas como “não era bem isso que eu queria” ou “mas isso estava implícito”. Mas de modo geral, se o planejamento foi bem feito e os critérios de aceite são claros e tangíveis, há uma boa chance de se chegar a um bom termo e as eventuais divergências serem resolvidas com uma boa negociação entre as partes. Afinal, arrastar o término de um projeto por muito tempo não convém a ninguém.
- Acompanhamento e Feedback – Fornecimento periódico de informações completas de controle em cada estágio do processo de implantação.
Reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe de implantação, fornecedores, Cliente e a alta direção ajudam a antecipar problemas, avaliar riscos e tomar ações corretivas.
- Comunicação – A disponibilidade da estrutura e dados necessários a todos os principais envolvidos na implantação do projeto.
A comunicação entre os participantes da implantação do projeto também é outro fator crítico. O plano de comunicação deve estabelecer quem envia e quem recebe a informação e quando. As mudanças afetam demasiadamente a comunicação, constituindo-se numa difícil tarefa para o gerente do projeto. Frases como: “eu não sabia que o número de usuários havia aumentado” ou “eu estava com a cópia desatualizada do desenho” ou “pensei que você já tivesse informado o fornecedor”, etc, são comuns na implantação de projetos. No livro “Moving Mountains”, Pagonis diz: não assuma nada como verdadeiro: verifique as informações!
- Solução de Problemas – Habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.
Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudança inesperada, o gerente do projeto, assessorado pela sua equipe, precisa tomar decisões rápidas, ainda que isso incorra em riscos de outros erros e novos problemas. É preciso avaliar rapidamente o custo/benefício de uma decisão, principalmente quando se está num contrato com cláusula de multa por atraso. Muitas vezes as dificuldades são de ordem administrativa e exigem que procedimentos sejam seguidos, como por exemplo, dependendo do valor de uma contratação será necessário passar por vários níveis de aprovação ou será necessário solicitar mais de uma cotação antes de efetuar uma compra.
CONCLUSÃO
A gerência de projetos exige o rigor e a disciplina do uso de uma metodologia, mas exige também um conjunto de habilidades gerenciais relacionadas com a administração geral e alguma vocação para lidar com o desconhecido que é o próximo projeto, pois por definição, cada projeto é único, sendo que o mesmo tipo de projeto implantado em organizações diferentes pode levar a resultados tão opostos como sucesso ou fracasso.
3. Estudos de Caso
3.1 Escolha para Promoção
Você é Felipe de Pádua, Diretor do Gabinete de Orçamento e Finanças, Órgão Central de Sistema, da Secretaria da Fazenda do Estado. O trabalho de seu Órgão, entre outros envolve todos os aspectos de orçamento tais como: preparação, desenvolvimento de procedimentos de controle, acompanhamento da execução e recomendação a respeito de mudanças no processo de planejamento orçamentário.
Essas atividades envolvem o processamento de uma grande quantidade de dados e a preparação de relatórios detalhados, que servem de orientação às demais unidades financeiras (Setoriais de Sistema) bem como fornecer informações ao Secretário para suas decisões. Enquanto que parte do trabalho é rotineira, grande parte dele requer especialização técnica e boa parte exige grande habilidade pessoal para lidar com situações de conflito com outras unidades organizacionais sobre alocações e controle de despesas. Você acaba de retornar de uma reunião no Gabinete do Secretario com o Vice-Governador e vários chefes de departamento (setoriais de sistema) das secretarias que compõem o Governo. Nessa reunião você recebeu a incumbência, de seu superior, de escolher uma pessoa para uma vaga de chefe de departamento financeiro de uma das secretarias. O primeiro desafio seria conduzir um projeto de reformulação da área. O Vice-Governador pediu-lhe que recomendasse uma pessoa de seu Órgão devido aos excelentes resultados produzidos por seu departamento, tanto no desenvolvimento de novas técnicas orçamentárias como na sua implantação bem sucedida.
Embora sua primeira reação tenha sido de prazer (porque a incumbência de alguém para o cargo vago refletia um crédito ao seu Órgão), você agora está pensando melhor sobre o que esta responsabilidade significa - você deverá pensar não só na pessoa a ser promovida mas também no efeito que sua saída poderá ter sobre sua organização. Ao considerar as pessoas que trabalham no Órgão, os candidatos possíveis podem ser rapidamente reduzidos a dois - Cecília e Nelson - cada um dos quais chefia uma das duas seções principais do seu departamento.
Cecília é uma funcionária de 28 anos, nível superior com cursos de especialização em contabilidade que está no departamento há quatro anos. Embora ela seja relativamente jovem para a responsabilidade exigida na sua tarefa atual, ela tem feito ótimo trabalho. Uma de suas características é sua capacidade de conseguir com que as pessoas trabalhem com ela e para ela. Planeja e delega o trabalho muito bem. Ela também tem sido uma das pessoas responsáveis por conseguir com que chefes de
departamentos recalcitrantes (teimosos), de outras secretarias, concordem com novas e diferentes idéias orçamentárias. O fato de ser atraente abriu-lhe várias portas, e sua capacidade de trabalho com outras pessoas da organização resultou que o número de inimigos que um departamento financeiro normalmente acumula foi sensivelmente reduzido.
Embora Cecília seja solteira, ela mencionou varias vezes que se preocupava com sua carreira e pretende continuar trabalhando, quer venha a casar ou não. Ao meditar ainda mais sobre a situação, você lembra ainda a recente reunião em que falou a todos os executivos da organização para que prestasse uma especial atenção no sentido de que as mulheres tivessem oportunidade equivalente no que diz respeito a promoções. Por outro lado Nelson também tem feito um trabalho ótimo. Ele trabalha no departamento há quinze anos e tem agora 45 anos. Ele tem um curso de Matemática e de Filosofia. Seu progresso na organização tem sido lento e estável, mas pelo menos há seis anos ele tem sido um chefe eficaz da outra seção do departamento. Ao rememorar o trabalho que ele tem feito você percebe que quase todas as inovações nos processos orçamentários surgiram de suas sugestões. Ele é não só criativo, mas extremamente sólido tecnicamente. Ele foi capaz de elaborar uma série de procedimentos eficazes e, no entanto, simples para executar seus planos.
Você acha que provavelmente não há ninguém que trabalhe com mais afinco do que ele. Freqüentemente ele chega ao trabalho uma hora antes de todos os demais. Vai para casa uma hora e tanto depois de todos os outros e não é surpresa descobrir numa segunda-feira de manhã que ele esteve no escritório no fim de semana.
Quando está na seção, ele é todo trabalho e espera que as pessoas que trabalham para ele também o sejam. Como resultado ele parece ser um tanto ríspido no contato com seus subordinados e com outras pessoas na organização. Ele é casado, tem dois filhos, e já falou com você antes dando a entender que caso surgisse uma oportunidade de promoção ele gostaria de ter uma chance. Às vezes há alguns conflitos devido a mal-entendidos de comunicação mas em geral a produção de seu grupo tem sido de qualidade excepcional. Computando todas as informações de que você dispõe, a decisão não parece ser fácil. Alguns dos critérios organizacionais importantes são os seguintes: 1- Os efeitos sobre as pessoas envolvidas diretamente com a decisão - Cecília e Nelson. 2- Os efeitos sobre os grupos de trabalho imediatos a essas pessoas. Qual seria o efeito da promoção de qualquer dessas duas pessoas sobre o departamento financeiro? Eles continuariam a trabalhar eficazmente? Além disso, e o novo grupo para o qual iria a pessoa selecionada? Como essas duas pessoas encaixariam no Departamento de outra Secretaria?
3- Quais seriam os efeitos globais sobre a organização?
4- Quais seriam os efeitos sobre você como dirigente se perdesse os serviços de um desses dois indivíduos? Será que você deveria recomendar alguém menos qualificado para guardar essas pessoas para seu próprio departamento?
5- O novo cargo exige habilidades técnicas e pessoais. Quais seriam os mais importantes? Ao considerar Cecília e Nelson, qual deles satisfaria melhor este critério?
Quais as razões para que seu departamento tenha sido escolhido para recomendar alguém para essa promoção? Seria pelo fato de terem sido desenvolvidos
novos procedimentos de orçamento? Ou pela eficácia na implantação? Ao pensar sobre isso, você lembra que Nelson esteve mais envolvido em criar novas idéias, e Cecília esteve mais envolvida no processo de implantá-las.
Além de simplesmente desenvolver e listar esses critérios, você sabe que tem pela frente a tarefa mais árdua, a de estabelecer prioridades entre essas características, tentando determinar quais foram as mais importantes no que diz respeito à organização e quais são as mais importantes no que diz respeito à organização e quais são as mais importantes, para você pessoalmente.
Além disso, há o reconhecimento de que, qualquer que seja a decisão tomada, você terá que comunicar à pessoa que não foi escolhida. Seria bom se a organização tivesse flexibilidade suficiente para que você pudesse dar algum tipo de recompensa à pessoa não promovida. Entretanto, você sabe que os regulamentos não permitem esse tipo de ação.
Você tem conhecimento das seguintes informações a respeito da Secretaria na qual a pessoa que você escolher irá chefiar o Departamento de Finanças. Localizada a uns 80 km de distância, tem aproximadamente 40 pessoas no departamento, mais ou menos a metade dos funcionários do seu departamento. O departamento teve dificuldades no passado para conseguir desenvolver e implantar novas idéias orçamentárias e, como resultado, possui um sistema de orçamento um tanto obsoleto. O Vice-Governador assegurou-lhe de que está muito interessado em obter alguém que modernize o sistema de orçamento daquela Secretaria, e, devido a muitas conversas com o antigo chefe do Departamento de Finanças daquela Secretaria, que há muitos subordinados lá que não vêem razão para mudar os atuais procedimentos orçamentários, e resistiriam a qualquer mudança. Você agora está tentando abordar as variáveis envolvidas e os critérios que você usar para tomar sua decisão.
Ao pensar nestas, você não pode deixar de considerar as perguntas: - Qual será o efeito sobre mim pessoalmente se a pessoa que eu escolher for bem sucedida? O que acontecerá a minha reputação se a pessoa que escolher fracassar? Como será afetado o meu desempenho se eu perder um dos meus dois principais? De qual dos dois poderei prescindir com mais facilidade? Em geral, tenho menos habilidade técnica do que Nelson, e provavelmente fazendo um balanço não sou líder tão bom quanto Cecília demonstrou ser. Tenho contado com essas forças no passado e utilizei-as para desenvolver o que considero e é considerado como um departamento excepcionalmente bom e capaz. No momento, não vejo ninguém mais no meu departamento que poderia facilmente substituir qualquer dos dois. Entretanto, lembro um comentário de Cecília dizendo que entre seus subordinados dois estavam mostrando-se muito promissores e desenvolvendo-se rapidamente.
Quem você promoveria? Por quê?
3.2 Conferência Anual
Memorando - Assunto: Conferência anualDe: Reivax F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas) Para: Equipe do Projeto Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumprimentá-los em meu nome e em nome dos acionistas. Assim como é de praxe na nossa organização, as suas contratações ocorreram após um longo processo de seleção entre os melhores profissionais do mercado. Em função disso, é grande nossa expectativa quanto a este projeto, que a partir de agora estará sob responsabilidade da equipe.
Nossa empresa ganhou uma concorrência para um evento que ocorrerá daqui a 20 dias. Para esta empreitada a equipe será organizada com no máximo 6 componentes.
Este projeto consiste na organização de uma Conferência Anual de três dias, que tem como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionais nacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas de Óleo & Gás para alavancar os investimentos no Estado de Serra da Luz. A Organização desta Conferência englobará não somente a própria conferência, como também logística de hospedagem, transporte, evento de boas vindas, contratação de fornecedores, divulgação, execução, acompanhamento e avaliação do evento. A “Conferência Anual com os Presidentes” é um evento que acontece obrigatoriamente na cidade de Luminescência e tem o intuito de reunir os maiores formadores de opinião do mercado de oléo & gás. Não devem ser esquecidos: convites para os participantes, Agenda das palestras, Conferencistas, locação de Espaço, Welcome Event, Transporte, Seguro, Hotel, Recepcionistas, Tradução simultânea, Decoração, Crachás, Material Impresso, Segurança no evento, Buffets, Serviço de recados, Brindes, Fotografia, Manobrista, Filmagem, Assessoria de Imprensa, Cartas de agradecimento etc. Os cônjuges dos participantes serão convidados para uma programação turística em paralelo à Conferência.
O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendo uma fase de preparação, uma do próprio evento e outra de pós-evento.
Sua equipe irá gerenciar as entregas referentes às fotografias, filmagens e segurança do evento. Apesar de o evento começar daqui a 20 dias, o contratante exige que o plano do projeto apresente a Estrutura Analítica do Projeto, o cronograma com recursos alocados e nivelados, o orçamento e um plano de resposta aos principais riscos identificados. Este plano deverá ser apresentado até 15 dias antes do início do evento. A equipe não poderá contratar externamente a fotografia, mas terá que gerar 500 fotos digitais do evento. Para isso vocês deverão solicitar as máquinas digitais profissionais, já existentes, ao presidente Patinhas. Existem fotógrafos na Área de Comunicação que podem auxiliá-los no evento. Vocês deverão contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS através de um aditivo ao contrato já existente conosco ao valor máximo de 5.000 lux reais. A contratada deverá entregar os originais da filmagem em DVD, além de um compacto de 10 minutos com os principais acontecimentos do evento até 10 dias após o evento. A segurança deverá contemplar apenas o local da Conferência e, após o evento, entregar um relatório sobre a segurança do evento até 10 dias após o evento. Instruções de segurança devem ser apresentadas aos participantes antes das palestras de cada dia, além de constar do material impresso entregue.
3.3 Plataforma P72
I - Projeto: Plataforma P72 (Petroxav)
Petróleo e gás natural continuam sendo as principais fontes de energia no âmbito mundial e referência na matriz energética brasileira. A aprovação deste projeto considerou a dimensão econômica e estratégica da indústria de petróleo e gás natural em franca expansão de demanda e o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica (EVTE) previsto para o projeto, mas que não está divulgado neste documento.
A plataforma P72 (quebra-cabeça de 72 peças montado) é composta por 30 peças superiores representando o Topside e por 42 peças inferiores representando a Jaqueta e deverá produzir 200 mil barris/dia. Cada mês de operação (atraso ou adiantamento) representa um resultado líquido de R$150/mês.
TOPSIDE
JAQUETA
O patrocinador Reivax F. Ziul definiu que serão contratadas duas empresas, uma especializada em Jaqueta e outra em Topside, que não poderão construir diretamente no ambiente Petroxav. A integração dos módulos deverá ser feita pela empresa especializada em Topside, no ambiente da Petroxav. Definiu, também, que a equipe da Petroxav deverá ter até cinco participantes, sendo, pelo menos, um gerente e dois fiscais.
O orçamento total aprovado para as contratações (preço global) é de R$4.500 e a planta deverá estar em operação em 20 meses a partir da licitação.
2. (COMUNICAÇÃO / RH) Elaborar o Mapa de Stakeholders com a perspectiva da Petroxav
STAKEHOLDER FUNÇÃO
O cronograma de desembolso financeiro acompanha as medições que forem sendo realizadas. Serão desembolsados pela Petroxav R$800 na contratação, R$200 na confirmação de aquisição da matéria-prima e a diferença na entrega (Jaqueta, Topside ou integração). A Petroxav irá pagar R$2.200 pela Jaqueta, R$1.800 pelo Topside e R$500 pela integração.
Jaqueta: R$800 + R$200 + R$1.200
Topside: R$800 + R$200 + R$800 + R$500
Informações históricas disponíveis apresentam que em outros projetos já ocorreram problemas de qualidade na integração entre as partes, motivo pelo qual a aquisição de matéria-prima deve ter atenção especial dos EPCISTAS.
A licença ambiental deverá ser providenciada pela Petroxav junto ao Instituto Estadual do Ambiente (INEA1) e, sem ela, não poderá ser instalada nenhuma parte da plataforma. A Autorização de operação será concedida pela Agência Nacional de Petróleo (ANP) no prazo de até 30 (trinta) dias, contados a partir da data da vistoria, se aprovadas as instalações, ou no prazo de 30 (trinta) dias após o atendimento das irregularidades identificadas. A plataforma só poderá entrar em operação após a obtenção desta autorização. Estas licenças e a autorização para operação não tem custo.
ANOTEM AS LIÇÕES APRENDIDAS PARA POSTERIOR DISCUSSÃO.
3. (ESCOPO) Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Não é necessário representar as entregas de gerenciamento. A EAP abaixo foi elaborada em outro projeto semelhante. Não há especificação dos pacotes de trabalho disponível. Especifique: Jaqueta, TopSide e Integração com critério de aceitação.
4. (TEMPO) Elaborar o cronograma do projeto. Sugiro fazer o diagrama de redes e alinhar os prazos previamente com os EPCTISTAS. Comece o cronograma considerando que a licença ambiental já foi recebida e que a licitação já ocorreu. Considere reservas de tempo (pulmão) em seu projeto.
5. (CUSTO) Elaborar o orçamento do projeto. Considere reservas orçamentárias em seu projeto.
6. (COMUNICAÇÃO) Definir Modelo de Relatório Semestral de Status. Os EPCISTAS deverão apresentar o cronograma de controle físico.
7. (AQUISIÇÕES) Lista de aquisições. 8. (QUALIDADE) Checklist de Qualidade. 9. (RH) Estrutura organizacional.
10. (RISCOS) Identificar riscos do projeto e apresentar respostas a estes riscos.
1
O INEA foi instalado no Rio de Janeiro em 12 de janeiro de 2009. Ele unifica e amplia a ação dos três órgãos ambientais vinculados à Secretaria de Estado do Ambiente (SEA): a Fundação Estadual de Engenharia e Meio Ambiente (Feema), a Superintendência Estadual de Rios e Lagoas (Serla) e o Instituto Estadual de Florestas (IEF).
II - Projeto: Plataforma P72 (EPCISTA)
Petróleo e gás natural continuam sendo as principais fontes de energia no âmbito mundial e referência na matriz energética brasileira. A aprovação deste projeto considerou a dimensão econômica e estratégica da indústria de petróleo e gás natural em franca expansão de demanda e o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica (EVTE) previsto para o projeto, mas que não está divulgado neste documento.
A plataforma P72 (quebra-cabeça de 72 peças montado) é composta por 30 peças superiores representando o Topside e por 42 peças inferiores representando a Jaqueta e deverá produzir 200 mil barris/dia.
TOPSIDE
JAQUETA
O patrocinador da Petroxav (Reivax F. Ziul) definiu que serão contratadas duas empresas, uma especializada em Jaqueta e outra em Topside, que não poderão construir diretamente no ambiente Petroxav. A integração dos módulos deverá ser feita pela empresa especializada em Topside, no ambiente da Petroxav.
2. (COMUNICAÇÃO / RH) Elaborar o Mapa de Stakeholders (informações abaixo).
STAKEHOLDER FUNÇÃO
O cronograma de desembolso financeiro acompanha as medições que forem sendo realizadas. Em projeto semelhante foram desembolsados pela Petroxav R$800 na contratação, R$200 na confirmação de aquisição da matéria-prima e a diferença na entrega (Jaqueta, Topside ou integração). A Petroxav pagou R$2.200 pela Jaqueta, R$1.800 pelo Topside e R$500 pela integração, em projeto anterior semelhante.
Jaqueta: R$800 + R$200 + R$1.200
Topside: R$800 + R$200 + R$800 + R$500
A matéria-prima possui um custo estimado de R$1.000. Informações históricas disponíveis apresentam que em outros projetos já ocorreram problemas de qualidade na integração entre as partes, motivo pelo qual a aquisição de matéria-prima deve ter atenção especial dos EPCISTAS. O transporte da matéria-prima deverá ser feito pelas próprias empresas EPCISTAS.
Após a construção do módulo, o transporte deverá ser realizado por empresa especializada a ser contratada pelas EPCISTAS. O custo histórico deste transporte é de R$100 e o mês deverá ser agendado com antecedência. Caso o módulo (Jaqueta ou
Topside) não esteja pronto para transporte no mês agendado a EPCISTA terá que
contratar novamente o transporte. Após ter contratado o transporte é possível adiantar o mesmo por uma taxa de 50% do valor contratado, desde que a transportadora esteja disponível para o período desejado.
A licença para construção deverá ser solicitada à Prefeitura pelos EPCISTAS. O início de construção sem esta licença está sujeito a uma multa de R$200. A licença ambiental deverá ser providenciada pela Petroxav e, sem ela, não poderá ser instalada nenhuma parte da plataforma. A Autorização de operação deverá ser solicitada pela Petroxav e será concedida pela Agência Nacional de Petróleo (ANP) no prazo de até 30 (trinta) dias, contados a partir da data da vistoria, se aprovadas as instalações, ou no prazo de 30 (trinta) dias após o atendimento das irregularidades identificadas. A plataforma só
poderá entrar em operação após a obtenção desta autorização. As licenças e a autorização para operação não tem custo.
ANOTEM AS LIÇÕES APRENDIDAS PARA POSTERIOR DISCUSSÃO.
3. (ESCOPO) Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Não é necessário representar as entregas de gerenciamento. A EAP abaixo foi elaborada em outro projeto semelhante. Não há especificação dos pacotes de trabalho disponível.
4. (TEMPO) Elaborar o cronograma do projeto. Sugiro fazer o diagrama de redes e alinhar os prazos previamente com a Petroxav. Comece o cronograma considerando que a licitação já ocorreu.
5. (CUSTO) Elaborar o orçamento do projeto.
6. (COMUNICAÇÃO) Verificar junto à Petroxav o Modelo de Relatório Semestral de Status a ser apresentado pelo EPCISTA.
7. (AQUISIÇÕES) Lista de aquisições 8. (QUALIDADE) Checklist de Qualidade. 9. (RH) Estrutura organizacional.
Cronograma do Projeto
ENTREGAS / ATIVIDADES Minutos (meses)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
