Gestão de pessoas e produção: como o treinamento e desenvolvimento interferem na produção. Estudo de caso em uma fábrica de calçados

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(1)UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO FACULDADE DE CIENCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO CAMPUS SARANDI ESTÁGIO SUPERVISIONADO. DANIELI PORTES DA SILVA. GESTÃO DE PESSOAS E PRODUÇÃO: Como o treinamento e desenvolvimento interferem na produção Estudo de caso em uma fábrica de calçados. SARANDI 2018.

(2) DANIELI PORTES DA SILVA. GESTÃO DE PESSOAS E PRODUÇÃO: Como o treinamento e desenvolvimento interferem na produção Estudo de caso em uma fábrica de calçados. Estágio supervisionado apresentado ao curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Sarandi, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Me. Henrique Blois. SARANDI 2018.

(3) DANIELI PORTES DA SILVA. GESTÃO DE PESSOAS E PRODUÇÃO: Como o treinamento e desenvolvimento interferem na produção Estudo de caso em uma fábrica de calçados. Estágio supervisionado em ___ de _________ 2018, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Sarandi, pela banca examinadora formada pelos professores:. Prof. Me. Henrique Blois UPF- Orientador. Prof. UPF – Examinador (a). SARANDI 2018.

(4) Dedico este trabalho a minha família, principalmente pelo apoio incondicional e por não terem medidos esforços para que eu chegasse até essa etapa da minha vida. Aos amigos e colegas que convivi ao longo dos quatro anos no curso de Administração da UPF, pelo aprendizado que fizeram enriquecer minha formação acadêmica..

(5) AGRADECIMENTOS. Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado força e saúde para vencer mais uma etapa importante em minha vida, por ter atendido minhas preces, acrescentado minha fé. A minha família em especial aos meus pais, irmãos, cunhado (a), que são a minha base em todos os meus resultados alcançados na vida. Sem vocês nada disso seria possível, pois não mediram esforços em me ajudar nos momentos em que precisei de apoio e incentivo. Ao meu orientador Prof. Me. Henrique Blois, por toda dedicação, profissionalismo, atenção e paciência empreendidos para o alcance dos objetivos deste trabalho. A todo o corpo docente do curso de Administração que acompanharam minha jornada enquanto universitária que transmitiram sabedoria e provocaram a busca pelo conhecimento. Vossas senhorias foram essenciais à minha formação como profissional e evolução como pessoa. Ao Felipe Hermes gestor da empresa JHF Industrial LTDA, por ter concedido o espaço para realizar a pesquisa e pela troca de experiência e conhecimento adquiridos. Em especial aos meus amigos (as) e colegas pelo apoio incondicional em momentos de força e fraqueza e que sempre acreditaram em mim. A vocês minha eterna gratidão, pois sem vocês a faculdade nunca teria sido tanto especial, levo a certeza de que nosso laço de amizade será eterno. Agradeço a todos que tiveram direta ou indiretamente influência durante esta jornada!.

(6) “O sucesso é a soma de pequenos esforços repetidos dia após dia.” (Robert Collier).

(7) RESUMO. SILVA, Danieli Portes da. Gestão de Pessoas e Produção: como o treinamento e desenvolvimento interferem na produção. Sarandi, 2018. 68 f. Estágio Supervisionado (Curso de Administração). UPF. 2018.. Este estudo teve como objetivo analisar a estrutura atual do treinamento e desenvolvimento e a eficiência produtiva dos colaboradores da empresa x. Foi realizado um estudo de caso através da coleta de dados junto à empresa e da observação do processo produtivo, monitorando a produção individual de cada operador no setor da costura durante quatro meses, a fim de identificar as possíveis ineficiências no processo produtivo. Os resultados obtidos foram de que a empresa não possui um programa de capacitação bem estruturado aos seus colaboradores e por esse motivo foi sugerido um programa de treinamento e desenvolvimento aos seus funcionários por meio da ferramenta 5W2H, propondo ações para auxiliar na melhoria da eficiência de seu capital humano.. Palavras chave: Setor calçadista. Treinamento e Desenvolvimento. Eficiência Produtiva..

(8) ABSTRACT. SILVA, Danieli Portes da. Management of People and Production: how training and development interfere with the production. Sarandi, 2018. 68 f. Supervised Internship (Administration Course). UPF. 2018.. This study aimed to analyze the current structure of training and development and the productive efficiency of the employees of x. A case study was carried out by collecting data from the company and observing the production process, monitoring the individual production of each operator in the sewing sector for four months in order to identify possible inefficiencies in the production process. The results obtained were that the company does not have a well-structured training program for its employees and for this reason a training and development program was suggested to its employees through the 5W2H tool, proposing actions to help improve efficiency of its human capital.. Key words: Footwear sector. Training and development. Productive Efficiency..

(9) LISTA DE TABELAS. Tabela 1 - Programa de treinamento......................................................................................... 33 Tabela 2 - Gênero dos funcionários. ......................................................................................... 48 Tabela 3 - Idade dos funcionários............................................................................................. 48 Tabela 4 - Nível de instrução dos funcionários. ....................................................................... 49 Tabela 5 - Padrão para a produção de 1000 pares/dia. ............................................................. 53 Tabela 6 - Produção individual................................................................................................. 54 Tabela 7 - Absenteísmo no setor da costura. ............................................................................ 57 Tabela 8 - Rotatividade no setor da costura. ............................................................................ 57 Tabela 9 - Retrabalhos no setor da costura. .............................................................................. 58 Tabela 10 - Setup das máquinas. .............................................................................................. 59.

(10) LISTA DE ILUSTRAÇÕES. Figura 1 - A cadeia calçadista e suas inter-relações. ................................................................ 21 Figura 2 - Modelo de Organograma de Treinamento e Desenvolvimento ............................... 27 Figura 3 - Etapas do processo produtivo. ................................................................................. 43 Figura 4 - Organograma da fábrica........................................................................................... 47 Figura 5 – Fluxograma e layout das etapas do processo produtivo da costura. ....................... 49.

(11) LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS. ABICALÇADOS: Associação Brasileira das Indústrias de Calçados ARH: Administração dos Recursos Humanos; ASSISTENCAL: Associação Brasileira de Empresas e Componentes para Couro, Calçados e Artefatos; CAD: Design Assistido por Computador; CHAs: Conhecimentos, Habilidades e Aptidões; EVA: Etileno Acetato de Vinila; LNT: Levantamento da Necessidade de Treinamento; PVC: Policloreto de Vinila; T&D: Treinamento e Desenvolvimento;.

(12) SUMÁRIO. 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14 1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA .............................................. 15 1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 17 1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 18 2.1 CARACTERIZAÇÕES DO SETOR CALÇADISTA BRASILEIRO ............................... 18 2.1.1 Fabricação de calçado e a cadeia diversa .................................................................... 20 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 21 2.3 CONCEITOS DE TREINAMETO E DESENVOLVIMENTO ........................................ 22 2.3.1 Treinamento. .................................................................................................................. 23 2.3.2 Desenvolvimento ............................................................................................................ 25 2.4 SUBSISTEMAS DA AREA DE T & D............................................................................. 27 2.5 OBJETIVOS PARA A AREA DE T & D .......................................................................... 28 2.5.1 Objetivos específicos ...................................................................................................... 29 2.5.2 Objetivos genéricos ........................................................................................................ 29 2.6 PROCESSO DE TREINAMENTO ................................................................................... 30 2.6.1 Primeira etapa: diagnóstico do treinamento ............................................................... 30 2.6.1.1 Levantamento da necessidade de treinamento ............................................................. 30 2.6.1.2 Níveis de análise ........................................................................................................... 31 2.6.2 Segunda etapa: planejamento e programação ............................................................ 33 2.6.2.1 Planejamento do treinamento ....................................................................................... 33 2.6.2.2. Programação do treinamento...................................................................................... 34 2. 6.3 Terceira etapa: execução do treinamento .................................................................. 35 2.6.4 Quarta etapa: avaliação do treinamento ..................................................................... 36 2.7 AVALIÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 38 2.8 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................ 38 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 40 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 40 3.2 VARIÁVEIS DE ESTUDO ............................................................................................... 41 3.3 UNIVERSO DA PESQUISA ............................................................................................. 41.

(13) 3.4 PROCEDIMENTOS E TÉCNICA DE COLETA .............................................................. 42 3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................................. 42 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSÃO DOS DADOS OBTIDOS ......................................... 43 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA ............................................................ 43 4.1.1 Processo produtivo da empresa .................................................................................... 43 4.1.1.1 Descrição do processo produtivo ................................................................................. 45 4.1.2 As partes que compõem o calçado ............................................................................... 46 4.1.2.1 Construção superior ..................................................................................................... 46 4.1.2.2.Construção inferior ...................................................................................................... 47 4.1.3 Filial 02 Constantina- RS .............................................................................................. 48 4.3 LEVANTAMENTOS DA SITUAÇÃO ATUAL .............................................................. 49 4.3.1 Perfil do público pesquisado ......................................................................................... 49 4.3.2 Mapeamento do processo produtivo na costura ......................................................... 50 4.3.3 Descrição do processo de treinamento ......................................................................... 52 4.3.4 Monitoramento da produção ........................................................................................ 54 4.3.5 Perdas por falhas operacionais ..................................................................................... 59 5 CONSIDERAÇOES FINAIS .............................................................................................. 62 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 63 ANEXO 01 - 5W2H ................................................................................................................ 68.

(14) 1. INTRODUÇÃO. Diante do acelerado crescimento competitivo, tornou-se essencial à atenção não só pelos seus produtos em si, mas também o aperfeiçoamento de seus processos internos e externos para as organizações. Com o avanço da tecnologia, os padrões de produção e concorrência estão crescendo de forma muito rápida. Essa busca constante pela excelência faz com que, as empresas necessitem planejar e gerenciar de forma efetiva sua produção, tornado a eficiência operacional e a automação dos processos o seu diferencial no mercado. A origem dos sapatos se deu quando o homem sentiu a necessidade de proteger seus pés, por volta de 10 a 15 mil anos a.C. A produção em massa começou a partir de 1760, nos Estados Unidos. Por muitos anos os calçados tradicionalmente foram confeccionados em couro. Com o desenvolvimento da indústria petroquímica e o surgimento de materiais sintéticos, outras opções surgiram, e os fabricantes de calçados começaram a utilizar matérias-primas alternativas. Nas últimas décadas, a indústria calçadista brasileira apresentou um dos maiores índices de crescimento comercial. O Brasil é terceiro maior fabricante de calçados do mundo ficando atrás apenas da Índia e China, hoje mantém oito mil empresas ligadas diretamente a esse setor, empregam mais de 340 mil pessoas e exporta para 150 países gerando uma economia de 1,5 bilhões anual. O alto índice de demanda se dá pelos designs inovadores e ao consequente emprego de recursos na produção. O atual recesso econômico e político em que o país se encontra, vem trazendo algumas dificuldades para o setor, devido às incertezas, imprevisibilidades e a falta de clareza do cenário. De certa forma, a indústria brasileira vem sendo calejada pela concorrência dos produtos estrangeiros nos últimos anos. No entanto, o grande desafio é uma adaptação ao mercado não somente baseado no preço, mas no valor agregado ao produto. Porém, é preciso equacionar a formação de um preço que esteja de acordo com a realidade econômica do consumidor. Em uma sociedade caracterizada por influências diversas, o calçado se tornou um acessório indispensável em qualquer ocasião. Eles retratam desejos, personalidades, estilos, sensualidade e até sexualidade. É símbolo de domínio cultural e poder, seja revelado pelo seu uso, ou, justamente, pela falta dele. Os motivos que levam a optar por esta ou aquela cor, material, modelagem ou marca, está permeado de significados pertencentes a uma, ou a diversas culturas. Seus conjuntos de designer e características que os tornam dessemelhantes.

(15) 15. de outros, consolidando estilos diferentes, assim, atendendo necessidades e desejos individuais ou coletivos. O ambiente tecnológico em que o setor está inserido vem favorecendo não somente a fabricação de calçados como a distribuição e divulgação das marcas e produtos. A pressão da concorrência obrigou as empresas a buscarem modernização tecnológica, diversificação de mercados e ampliação do número de linhas e modelos fabricados. No sentido de desenvolver a criatividade, aumentar a qualidade, reduzir desperdícios na produção, e adotar práticas de gestão mais flexíveis e profissionais. O mercado fornecedor é composto por empresas e pessoas que fornecem matériasprimas ou serviços, para que as indústrias possam fabricar e vender seus próprios produtos. Esses fornecedores são selecionados pela margem de preço, qualidade dos produtos, velocidade de entrega, confiabilidade e condições de pagamentos. A seleção precisa ser a mais correta, pois caso aconteça o contrário, as necessidades de compras da empresa não serão perfeitamente atendidas e com isso afetará diretamente a demanda, a qualidade e a logística do produto a ser fornecido. A mão de obra é uma tarefa que exige esforço e empenho individual para o alcance de objetivos. O fato das indústrias enfrentarem dificuldades em automatizar certas etapas do processo produtivo, se dá por ser um trabalho artesanal, gerando a necessidade de um grande contingente de trabalhadores. Como consequência, a indústria tende a apresentar baixos níveis salariais, alto índice de rotatividade, simplificação do trabalho e a utilização de mão de obra não qualificada. Na primeira parte do estudo, expõem-se a identificação e justificativa do problema, o histórico da empresa e objetivos específicos. Na segunda parte, o histórico do setor calçadista, conceitos de treinamento, desenvolvimento e administração da produção e operações segundo autores. Ao finalizar a parte teórica, focam-se na apresentação da metodologia, apresentando a unidade do caso, os procedimentos que serão utilizados para a coleta e análise dos dados. E por fim seguem os resultados e as considerações finais da pesquisa.. 1.1. IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA. A empresa x iniciou suas atividades em 2003, terceirizando parte da produção para marcas esportivas consagradas. Em 2006 instalou sua própria fábrica produzindo para terceiros e criou sua marca. Em 2008 instalou-se na cidade de Constantina - RS. Atua no ramo calçadista no segmento esportivo, seu portfólio de produtos são chuteiras de campo, society e.

(16) 16. indoor. É composta por três filiais, atua em private-label para cinco marcas nacionais, emprega cerca de 220 colaboradores diretos, divididos em todos os setores, é uma empresa familiar sendo que, o gestor principal é também proprietário. No entanto, a empresa abrange uma grande fatia no mercado brasileiro, a demanda por seus produtos se dá pela qualidade, designer e margem de preços. As atividades estão inter-relacionadas, compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. Duas características essenciais modelam as principais estratégias utilizadas pela empresa. A primeira diz respeito ao processo de produção, que é realizado em várias etapas: corte, serigrafia, dublagem, costura, montagem e acabamento, possibilitando que as diferentes fases da produção sejam realizadas por filiais diferentes. A segunda refere-se ao fato de ser um produto ligado à moda, o que exige constantes inovações em modelos, estilos e materiais. Na busca da melhoria da cadeia produtiva é investido fortemente em tecnologias e automação de processos, para atender necessidades e expectativas das partes interessadas. A eficiência produtiva de uma linha de produção de calçados é de suma importância, pelo baixo custo de produção, lucratividade e competitividade para a organização. Pois a concorrência se dá pela margem de preços, sendo necessário reduzir desperdícios, aperfeiçoar tempo de cada operação, corrigir falhas e usar ferramentas de gestão para o desempenho operacional. Se deve levar em consideração aspectos fundamentais como o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores, pois a eficiência da mão de obra se torna um fator crítico na obtenção de resultados mais consistentes e duradouros. A linha de produção atinge as metas de produtividade estabelecidas pela gerência, porém, ocorrem muitas variações nos diversos setores. Desta forma, a empresa não possui a lucratividade diária esperada. Portanto, existe a necessidade de monitorar os processos de produção existentes na linha, identificar os principais problemas causadores da queda de produção e implantar ações de melhorias para erradicá-los. Tendo em vista a importância da produtividade para as indústrias que querem se manter competitivas, o presente projeto busca responder a seguinte questão: De que maneira o treinamento e desenvolvimento operacional interferem na eficiência da produtividade de uma linha de produção de calçados? Com o presente estudo, espera-se que, seja possível obter maior eficiência nos processos de produção. Reduzindo desperdícios de tempo, falhas, material e elevar a qualificação da gestão e mão de obra, adotando melhorias continuas..

(17) 17. 1.2. OBJETIVOS. 1.2.1. Objetivo geral. Avaliar como o treinamento e desenvolvimento operacional interferem na eficiência da produtividade de uma linha de produção de calçados.. 1.2.2. Objetivos específicos. x. Descrever o processo de treinamento da empresa.. x. Mapear o processo produtivo da empresa.. x. Medir a eficiência produtiva atual dos funcionários no setor da costura.. x. Avaliar a influência do treinamento na eficiência produtiva e propor ações de melho-. rias para a empresa..

(18) 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. No contexto a seguir será apresentada a abordagem teórica de diversos autores que descrevem estudos referentes às fábricas de calçados, treinamento e desenvolvimento, eficiência e produtividade.. 2.1. CARACTERIZAÇÕES DO SETOR CALÇADISTA BRASILEIRO. A história do setor calçadista do Brasil inicia em meados do século XVIII e traz consigo a cultura das artes primeiras, como o artesanato em couro, originários da cultura de subsistência: a pecuária e agricultura. As atividades do setor calçadista iniciam-se na Região Sul do Brasil, no final do século XIX entre 1864 e 1870, sendo o calçado um subproduto de manufatura de arreios para montaria. Em 1888, surgiu a primeira fábrica de calçados do Brasil, no Vale do Rio dos Sinos, formada pelo filho de imigrante Pedro Adams Filho, que também possuía um curtume e uma fábrica de arreios (ABICALÇADOS,2007; ASSISTENCAL, 2007). O setor calçadista é caracterizado como uma indústria de transformação, produzindo bens de consumo não duráveis e, na sua maioria, desenvolvidos e fabricados demonstrando obedecer às orientações de conceitos de mercado de moda. Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Calçados - ABICALÇADOS (2007), a capacidade de fornecimento de matéria-prima, máquinas e componentes, tecnologias de produtos e inovações, permite a indústria brasileira ser uma das mais importantes do mundo. Apesar da grande concentração de empresas de grande porte, estarem localizadas no Rio Grande do Sul, a produção de calçados brasileira vem sendo distribuídas em outros polos localizados na região Sudeste e Nordeste do país, com destaque para o interior do estado de São Paulo, Ceará e Bahia. Também há um crescimento na produção de calçados no estado de Santa Catarina. Sendo que a maior parte de sua produção é destinada à exportação. O setor é um dos que mais gera empregos no país (ABICALÇADOS, 2004). A produção de calçados brasileiros está distribuída em várias regiões do país. Nordeste destaca-se como o grande produtor, com 58,2% da produção nacional. Entre os principais estados produtores de calçados desta região, destacam-se o Ceará e a Paraíba. A segunda região mais importante, no Brasil é a região Sul, a qual representa 22,6% da produção nacional. No estado do Rio Grande do Sul, concentra-se 84% da produção da região. Não obstante à importância produtiva do Nordeste, entre 2015 e 2016, a produção, na região, cresceu ape-.

(19) 19. nas 0,8%, ou seja, abaixo do desempenho nacional. Por outro lado, a região Sul apresentou um crescimento de 2,7%, praticamente, o dobro do crescimento da produção brasileira. A diferença entre os desempenhos das regiões Nordeste e Sul está na recuperação mais consistente da produção de calçados de couro voltada às exportações (ABICALÇADOS, 2018). Segundo dados recentes da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados ABICALÇADOS (2018), a indústria nacional no ano de 2016 produziu cerca de 944 milhões de pares, exportou 126 milhões de pares e gerou uma renda de US$ 999 milhões em exportações. Mais de 150 países compraram calçados do Brasil, sendo os principais importadores os Estado Unidos, Argentina, França e Paraguai. O parque calçadista brasileiro é formado por cerca de 7,7 mil empresas e geram diretamente 300 mil postos de trabalho. O setor calçadista apresentou uma grande alta em importações, em abril deste ano entrou no Brasil 2,4 milhões de pares. As principais origens são dos países asiáticos. No quadrimestre o Vietnã aparece como o principal exportador, a Indonésia na sequência e a China em terceiro. Em partes de calçados: cabedais, solas, saltos, palmilhas entre outros componentes foram a China, Vietnã e Paraguai (ABICALÇADOS, 2018). No que diz respeito à relação entre tecnologia e pessoas, a infraestrutura de capacitação tecnológica e formação de recursos humanos na indústria calçadista, é de suma importância. De acordo com Rosa (1997), este é um dos pontos fortes da indústria calçadista do Rio Grande do Sul. O Vale dos Sinos conta com quatro escolas técnicas especializadas no ensino da produção de calçados e curtimento do couro e um curso universitário na área de tecnologia de calçados, suprindo as necessidades técnicas decorrentes das atividades das indústrias relacionadas. A indústria calçadista brasileira é caracterizada pelo o uso intensivo de mão de obra que atua de forma estanque, cada trabalhador em um posto realizando uma única pequena fração do processo de confecção do calçado, no formato de organização industrial proposta pelo sistema taylorista/fordista. Os produtos fabricados pelo sistema de manufatura vão para o cliente externo. Para alcançar a satisfação do cliente, o sistema fabril deve ter as características funcionais de qualidade superior, preços competitivos (menos custo unitário) e entrega dentro de prazos, com produtos atrativos. E o mais importante, o sistema deve ser flexível, capaz de adaptar-se rapidamente às mudanças de demanda e de desejos (gostos) do cliente (BLACK, 2001)..

(20) 20. 2.1.1. Fabricação de calçado e a cadeia diversa. Segundo Silva (2016), a indústria calçadista incorpora, além do processo de produção, atividades vinculadas à fabricação de insumos, componentes e equipamentos necessários à elaboração do produto final. Os principais fornecedores são os curtumes, a indústria têxtil e a indústria de manufaturados de plásticos, a exemplo os solados injetados, a indústria de borracha natural e a de borracha sintética (cadeia petroquímica) (SPINILO, 2008). De acordo com Pereira (2013, apud SILVA, 2016), a indústria brasileira para componentes de calçados é subdivida em doze segmentos: x. Acessórios;. x. Cabedal;. x. Embalagem;. x. Ferramentaria (matrizes e formas);. x. Insumos;. x. Metais;. x. Palmilhas e termoconformadoras;. x. Produtos químicos para calçados;. x. Produtos químicos para couro;. x. Saltos e solados;. x. Sintéticos;. x. Têxteis;.

(21) 21. Figura 1 - A cadeia calçadista e suas inter-relações.. Fonte: adaptado de Santos (2008, apud SILVA 2016).. Sendo que para a fabricação de um calçado, existem cerca de 40 materiais diferentes utilizados. No entanto, para a confecção de um calçado esportivo, os materiais básicos utilizados são laminados de sintético, espuma, têxteis, plástico e borracha.. 2.2. ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS. Administração dos Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir o gerenciamento de pessoas ou recursos humanos, incluindo, recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, recompensas e avaliações de desempenho..

(22) 22. É considerada como um conjunto de decisões integradas sobre as relações de empregos que influenciam na eficácia dos funcionários e da organização. No entanto, a função da ARH está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento e manutenção dos funcionários dentro da organização. Construindo talentos por meio de um conjunto de processos integrados e do capital humano no sentido de proporcionar competências e competitividade às organizações (CHIAVENATO, 2010). Compreende-se por Administração de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (2010) como: o planejamento, a organização, o desenvolvimento, a direção e o controle de atividades capazes de viabilizar o desempenho de pessoas e também a possibilidade dos colaboradores alcançarem seus objetivos. Tendo como objetivos principais: criar, manter e desenvolver o capital humano da organização para realizar as metas propostas pela empresa, através dos recursos disponíveis, desenvolvendo a eficácia e a eficiência. No entanto, a qualidade do relacionamento das pessoas com a organização será fortemente influenciada através do grupo que as rodeiam. Para Gil (2014, p.17) gestão de pessoas é “a função gerencial que visa cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance de objetivos tanto organizacionais como individuais.” Fitz-enz (2001) afirma que: a chave para manter uma empresa lucrativa ou uma economia saudável é a produtividade da força de trabalho, pois somente as pessoas geram valor por meio da aplicação de suas características humanas intrínsecas, da motivação, das habilidades adquiridas e da manipulação de ferramentas.. 2.3. CONCEITOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Com o mundo globalizado e as empresas em constantes mudanças, tentando acompanhar as evoluções tecnológicas, de informações e de novas técnicas gerenciais, as organizações vem buscando criar condições para se tornarem competitivas no mercado. Em virtude dessa situação são necessários que as empresas investem em treinamentos para capacitar seus funcionários. Com o intuito de contribuir com o aperfeiçoamento contínuo de seus conhecimentos, habilidades e aptidões (CHAs) para lidar com novos processos e sistemas. As organizações estão exercendo pressões crescentes em todas suas áreas para que o trabalho se torne mais eficiente e melhorar a qualidade dos bens e serviços, visto que os procedimentos de trabalho precisam levar menos tempo e gerar menos gasto para os gestores. Por conta disso o treinamento e o desenvolvimento visa melhorar o relacionamento entre o que o cargo exige e os atributos do ser humano..

(23) 23. 2.3.1. Treinamento. O treinamento é um processo que deve ser estabelecido desde o começo da carreira do colaborador na empresa. Chiavenato (1946, p.367) enfatiza que: a maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao colaborador sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver habilidades das pessoas para capacitá-los melhor no seu trabalho.. Muitos funcionários novos já possuem a maior parte dos CHAs, necessários para o trabalho. Outros precisarão de treinamentos intensivos antes de dar sua contribuição para a empresa. Entretanto, quase todos os funcionários necessitam de algum tipo de treinamento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se a uma nova forma de trabalho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 1942). Nesse contexto treinamento é “o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização” (GIL, 1946, p.121), segundo o mesmo autor: trata-se, de um processo organizacional de curto prazo que envolve todas as ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa (p.122).. A principal função do treinamento é potencializar o conhecimento existente nas pessoas e criar novas ferramentas para o crescimento pessoal. A motivação o comprometimento e a capacitação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja realizado com eficiência. Marras (2011) define que treinamento é um processo de assimilação cultural de curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou a sua otimização no trabalho, produzindo um estado de mudança no conjunto de cada colaborador. Para Chiavenato (2010, p. 367) treinamento é: o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, por meio da qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objetivos previamente definidos.. Segundo Liker (2007), uma das queixas mais comuns que se houve de funcionários em todas as empresas é que há uma falta de treinamento efetivo. Onde muitas vezes a aprendizagem da maneira correta de realizar o trabalho é deixada ao acaso. Infelizmente em muitas organizações o treinamento dos funcionários tem baixa prioridade na lista de deveres dos líderes, por não terem tempo de atender as necessidades individuais de cada funcionário. Quando líderes são questionados sobre problemas na área de trabalho, muitas vezes alegam “que leva.

(24) 24. tempo para aprender, e que normalmente as pessoas aprendem dentro de alguns meses”. Enquanto isso, os problemas continuam todos os dias, e esperam pacientemente até o dia em a que a pessoa finalmente compreende. No entanto, se o indivíduo não vier a “compreender” será visto como mau funcionário, criador de problemas e o líder ficarão com um problema que não desaparecerá. Pois, sem treinamento e instruções eficazes, as pessoas desenvolvem seu próprio método de trabalho. Alguns métodos que normalmente acontece dentro de organizações usadas para o treinamento: x. O método de “afundar ou nadar”. O aprendiz é atirado na água, e se sair vivo apren-. deu a “nadar”. É comumente acontecer no trabalho, pois funcionários alegam que se eles aprenderam da maneira mais difícil, eles não poderão facilitar para outros indivíduos. x. O método “dê um tempo, e eles aprenderão”. Baseia-se em dar um tempo para o fun-. cionário compreender como fazer e melhorar. O indivíduo continuará a pagar o preço de baixo desempenho enquanto aprende. x. O método “micro-ondas”. O treinamento geralmente acontece assim: “primeiro, faça. isso; depois, isso; e, então faça aquilo; alguma pergunta?” baseia-se em tentar ensinar todos os processos em uma única vez. x. O método “encontre o melhor funcionário e siga-o”. O “melhor funcionário” pode. não ser um bom treinador. Pois ele pode não querer responsabilidades e não será possível perceber se ele está fazendo o trabalho corretamente, se vai explicá-lo de forma clara, se conhece todos os aspectos de qualidade e segurança. No entanto os líderes precisam estar cientes que “as pessoas são o bem mais importante” para a organização. Linker (2007, p.234) relata que: é importante assumir pessoalmente a responsabilidade pelo estabelecimento de um método de treinamento e pela garantia de sucesso dos resultados. Faça um plano, treine os treinadores (incluindo você), acompanhe pessoalmente o processo para certificar-se se o processo é correto e verificar os resultados. Sua atenção pessoal a esse processo mostrará às pessoas que o sucesso delas é importante para você.. Uma das características do treinamento no posto de trabalho é a rapidez do feedback. Ele permite a identificação imediata das necessidades de melhorias em qualquer fase do treinamento. Sendo possível fazer adaptações, correções, modificações e melhorar os esforços futuros relativos ao treinamento. No entanto, o instrutor precisa prestar atenção nos pontos em que o aprendiz enfrenta dificuldades. Por exemplo, se o aprendiz estiver confuso em executar alguma tarefa pela primeira vez, pode-se estar diante de um indício de que foram passadas.

(25) 25. muitas informações a ele, sobrecarregando-o fazendo com que se “perdesse”. Esta confusão pode ser um sinal de que as tarefas não foram explicadas corretamente. Sendo dever de o instrutor avaliar a eficiência do treinamento que ofereceu, identificando se será possível avançar para a etapa seguinte ou reiniciar novamente o processo (LIKER, 2008). Com o profissional qualificado a empresa só tem a ganhar, pois em consequência do treinamento ocorrerá maior produtividade e aumento dos resultados da organização. As pessoas são os principais responsáveis pelo sucesso de uma empresa, sendo necessário estarem preparados para novos desafios e tomar decisões coerentes com a situação. Assim, investir em treinamento é uma ferramenta de estratégia organizacional.. 2.3.2. Desenvolvimento. Muitas organizações confundem treinamento com desenvolvimento, sendo que, ambas têm conceitos bem distintos, porém utilizam técnicas em comum com objetivos diferenciados. O desenvolvimento de pessoas refere-se não necessariamente aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional. Diferentemente de treinamento, o desenvolvimento de pessoas está relacionado aos cargos futuros a serem ocupados na organização (GIL, 1946). Chiavenato (2010, p.367) define desenvolvimento como “os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades de competências que serão requeridas.” Para Bohlander, Snell, Sherman (1942, p.134) desenvolvimento está “... mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades”, ou seja, é a combinação de atividades para aumentar a base de habilidades dos funcionários que visa em um processo de médio e longo prazo. Os líderes são responsáveis pelo ensino e instrução de outras pessoas, eles devem transmitir as mensagens para seus subordinados. Eles também são responsáveis pela sustentação diária da operação e pela melhoria contínua. Os futuros líderes de equipes devem participar de treinamentos específicos para a resolução de problemas, instruções de trabalho e da facilitação de reuniões. Para que o mesmo desenvolva suas habilidades ele poderá substituir o líder da equipe em sua a ausência, ou até mesmo, trabalhar juntamente ele para aprender o.

(26) 26. trabalho. Assim, esse novo aprendiz têm a oportunidade de experimentar novos desafios e crescer (LIKER, 2007). No entanto, as organizações devem saber em quem investir, obviamente, em pessoas que serão peças-chaves do amanhã. Desenvolvendo seu crescimento dentro da organização com o objetivo de manter sua estabilidade profissional e chances de novos cargos dentro da própria empresa ou em outras. É importante destacar que os cursos não devem ser voltados somente aos cargos gerenciais, mas deve abranger todos os setores, havendo um conhecimento geral de todos os processos da organização. Gil (1946, p.122) destaca que o desenvolvimento “refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem”. As organizações precisam que as contribuições das pessoas em experiências de trabalho, sua formação e desenvolvimento sejam percebidas como úteis à produtividade, e que as mesmas sejam recompensadas de acordo com seus avanços dentro da organização. É importante estar claro para todos os colaboradores das mudanças que ocorrerão no ambiente de trabalho, para que de certa forma não venha afetar o desempenho dos demais funcionários. Portanto, o treinamento e desenvolvimento (T&D) servem, “para indicar a combinação de atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos funcionários” (BOHLAND; SNELL; SHERMAN, 1942, p.134). São voltados para a aprendizagem, com objetivo de promover mudanças no comportamento das pessoas beneficiando a organização. A contribuição de cada indivíduo decorre não apenas dos conhecimentos, capacidades, e aptidões individuais, mas da interação de todos os integrantes, formalizando uma equipe em busca de objetivos.. 2.4. SUBSISTEMAS DA AREA T & D. Como um dos subsistemas mais importantes da administração de RH, a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) apresenta-se organicamente conforme a Figura-2 (MARRAS, 2011). De acordo com Marras (2005) o subsistema de T & D subdivide-se em diversas áreas, de acordo com a abrangência dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. Porém, normalmente esse subsistema funciona somente em empresas bem estruturadas e com.

(27) 27. uma administração de RH mais detalhada, o que não é prática usual em empresas de médio e pequeno porte. Esses subsistemas dividem-se em: x. Levantamento de necessidades;. x. Planejamentos;. x. Programação de módulos;. x. Treinamentos (operacional e administrativo);. x. Avaliação de desempenho;. x. Desenvolvimento (executivos e talentos);. x. Bibliotecas;. Figura 2 - Modelo de Organograma de Treinamento e Desenvolvimento. Fonte: MARRAS (2011)..

(28) 28. 2.5. OBJETIVOS PARA AREA T & D. A elaboração de um plano de treinamento requer inicialmente a formulação de objetivos. De modo geral, os objetivos são classificados em gerais e específicos. Sendo que, os específicos tem caráter intermediário: utilizados para identificar os comportamentos esperados do treinamento ao final de cada curso. Denominados também como instrucionais, operacionais ou de aprendizagem. Os gerais têm caráter finalísticos, refere-se aquilo que o treinando será capaz de fazer após ter participado do treinamento (GIL, 2001).. 2.5.1. Objetivos específicos. Entre os objetivos específicos mais importantes da área de treinamentos, destacam-se os seguintes: x. Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade labo-. ral para determinada profissão e passar todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função (GIL, 2001). x. Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática especí-. fica dentro de uma área de trabalho para otimizar os resultados (GIL, 2001). x. Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas. de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades (Marras 2011).. 2.5.2. Objetivos genéricos. Para Marras (2011) os objetivos genéricos mais importantes são: x. Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a. realizar ações mais precisas e corretas, haverá melhoria nos tempos de produção, nos movimentos e, portanto, na relação entre insumos, fatores de produção e resultados no trabalho. x. Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a se otimizar de forma. proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. x. Incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de. ser eficiente e eficaz. Quanto mais real essa afirmação, maior a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a fazê-lo bem feito para sua própria satisfação..

(29) 29. x. Otimização pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam no seu conjun-. to à otimização pessoal e organizacional, objetivo maior dos indivíduos e das organizações. É pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente, alavancando pelas melhorias econômicas que consegue como resultados de sua ascensão profissional. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados transformam os ambientes das organizações, deixando-os apropriados para atingir a excelência em termos de desenvolvimento organizacional.. 2.6. O PROCESSO DO TREINAMENTO. O processo praticado atualmente pelas organizações nos programas de treinamentos é representado por quatro etapas:. 2.6.1. Primeira etapa: diagnóstico do treinamento. O diagnóstico da situação representa o levantamento e análise que darão subsídio ao plano do treinamento. Realizando o levantamento das necessidades de quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido. De acordo com o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais (MARRAS, 2016).. 2.6.1.1 Levantamento de necessidade de treinamento. No levantamento de necessidades de treinamento (LNT), a empresa precisa observar o clima da empresa e procurar os feedbacks de clientes, gestores, colaboradores e fornecedores. Além disso, é preciso avaliar indicadores da organização, tanto os quantitativos (produtividade, valores econômicos, metas, rotatividade, histórico de investimentos em T&D) quanto os qualitativos (qualidade de vida, conhecimento técnico dos profissionais, processos contra a empresa, ações corretivas ou registros de não conformidades, inovação tecnológica e tendências de mercado). Gerentes e equipes de RH devem ficar atentos aos tipos de necessidades de treinamentos de seus colaboradores, aos setores que necessitam melhorar o CHA, em virtude de alguma deficiência em seu processo operacional. Bohland, Snell, Sherman (1942, p.136) relatam que: “se os trabalhadores não conseguem atingir os objetivos de produtividade, isso pode ser um sinal de necessidade de treinamento.” Esse conjunto de carências provoca uma inefici-.

(30) 30. ência indesejada pela organização que se origina no próprio recrutamento e seleção de trabalhadores. No entanto, as empresas dão prioridade na admissão para pessoas que tenham todas as condições cognitivas e técnicas para exercer suas funções. Porém, nem sempre será possível. Sempre existirão diferenças de perfil nos empregados recém-admitidos, levando a organização a programar ações de treinamentos para ajustar tais diferenças (MARRAS, 2011). O LNT detecta carências em dois diferentes cenários: Cenário reativo: Representa situações em que a necessidade já está presente ocasionando problemas reais. Pode ser sentida e avaliada em termos de consequências práticas. Pois primeiro tem de acontecer o problema para depois acionar o remédio, ou seja, o treinamento (MARRAS, 2011). Cenário prospectivo: O treinamento age com vista em atingir metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. Baseia-se na manutenção preventiva, adiantando-se aos problemas e acontecimentos. É um verdadeiro posicionamento pró-ativo (MARRAS, 2011).. 2.6.1.2 Níveis de análise. O diagnóstico de necessidades de treinamentos tem como objetivos identificar as carências do indivíduo e dos grupos para a execução de tarefas e para o alcance de objetivos da organização. No entanto, deve envolver também potenciais que deverão ser desenvolvidos (GIL, 2001). Para Marras (2011, p.142) “a escolha dos métodos dependerá das características da organização, do perfil da área de T & D, da cultura da empresa, do momento organizacional etc.” Essa identificação de necessidades é através de três níveis: Análise organizacional: Segundo Bohlander, Snell, Sherman (2003, p.137) análise da empresa é “um exame do ambiente, das estratégias e recursos da empresa para determinar onde a ênfase de treinamento deve ser colocada.” Consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organização, a fim de determinar as formas de treinamento para a sua elevação, havendo a possibilidade de identificar como ocorre o crescimento da empresa e quais os fatores que o dificultam (GIL, 2001). O treinamento vale-se para Marras (2001, apud CHIAVENATO 1989) de indicadores “... que servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamentos ou problemas decorrentes de necessidades de treinamentos”..

(31) 31. Segundo o mesmo autor, o diagnóstico de certas necessidades de treinamentos se dá pela medição de: Indicadores a priori: fatos que, ocorreram resultarão em necessidades de treinamento: x. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;. x. Redução do número de funcionários;. x. Mudanças de métodos e processos de trabalhos;. x. Substituição ou movimentação de pessoal;. x. Faltas, licenças e férias do pessoal;. x. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;. x. Produção ou comercialização de novos produtos; Indicadores a posterior: são problema advindo do não atendimento de treinamento. relacionado com o processo produtivo quanto com os recursos humanos. Com o processo produtivo: x. Qualidade inadequada da produção;. x. Baixa produtividade;. x. Avarias frequentes em equipamentos de instalação/comunicação defeituosas;. x. Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;. x. Despesas excessivas na manutenção de maquinas e equipamentos;. x. Excesso de erros e desperdícios;. x. Elevado número de acidentes;. x. Pouca versatilidade dos empregados;. x. Mau aproveitamento do espaço disponível; Com os recursos humanos:. x. Relações deficientes entre o pessoal;. x. Número excessivo de queixas;. x. Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;. x. Falta de cooperação;. x. Faltas e substituições em demasia;. x. Dificuldade na obtenção de bons elementos;. x. Tendência de atribuir falhas aos outros;. x. Erro na execução de ordem;.

(32) 32. Análise das tarefas: Segundo Marras (2016), consiste na identificação das atividades e os requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz, ou seja, é o comportamento que os empregados devem apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas em seus padrões, bem como o conhecimento, habilidades e atitudes requeridas. Esses dados podem ser obtidos através de diversos procedimentos. Os mais comuns são: x. Questionários;. x. Entrevistas;. x. Observação;. x. Discussão em grupo; O principal trabalho da análise consiste em sua validação, ou seja, os dados devem. ser reconhecidos como verdadeiros, onde poderá requerer a obtenção de dados adicionais. Após esse processo, passa-se ao seu registro escrito, conhecido como descrição de tarefa (GIL, 2001). Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos funcionários, dos níveis dos CHAs requeridos para a execução de tarefas (MARRAS, 2011). Está envolve quais funcionários precisam de treinamento e, igualmente os que não precisam, sendo importante essa análise por várias razões. Pois ela pode evitar o erro de mandar todos os funcionários para o treinamento quando alguns não precisam. Ajuda aos gerentes determinar o que os futuros treinados são capazes de fazer quando entram em treinamento enfatizando as áreas em que eles mostram deficiências. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 1942).. 2.6.2. Segunda etapa: planejamento e programação. 2.6.2.1 Planejamento do treinamento. Segundo Marras (2016) o planejamento do treinamento é de suma importância pelo papel integrador que lhe cabe. Pois é o elo entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais e os indicadores da cultura organizacional e os indivíduos que compõe essa “sociedade”. Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais..

(33) 33. Conforme Marra (2016, p.144), o planejamento de um programa eficaz de treinamento, segundo Davis (1973), envolve oito etapas:. Tabela 1 - Programa de treinamento.. Fonte: MARRAS (2011).. O conteúdo precisa ser ordenado numa sequência lógica, tornando-se conveniente sua ordenação numa “sequência psicológica”. Isto significa considerar as condições pessoais dos treinando, tais como dificuldade de aprendizagem e motivação. Portanto recomenda-se iniciá-lo com tópicos mais concretos, que garanta maior envolvimento proporcionando o aprendizado dos indivíduos, facilitando o processo para os instrutores (GIL, 2010).. 2.6.2.2 Programação do Treinamento. O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Sendo necessário avaliar as necessidades das pessoas e da organização e fixar critérios para estabelecer o nível de desempenho almejado. Portanto, a empresa precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que os colaboradores possam aplicar suas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento (CHIAVENATO, 2010). Para Marras (2011) essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para ser praticadas em módulos de aprendizagem, conforme o planejado..

(34) 34. No entanto, algumas questões, devem encontrar respostas positivas: x. Em que medida o módulo é necessário?. x. Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir mais. de um? x. A necessidade é passageira ou permanente?. x. Qual o número de treinando? E quanto setor atinge?. x. Qual a prioridade desse módulo?. x. Qual a extensão ideal do módulo?. x. A relação custo-benefício torna o módulo viável? O sucesso dos programas de treinamentos depende de utilizar as informações obtidas. no processo de levantamento de necessidades, para elaborar programas de primeira classe. A concepção do treinamento deve focalizar pelo menos em quatro questões como: objetivos instrucionais; prontidão e motivação do treinando; princípios de aprendizagem; e características dos instrutores; No entanto, para que esses programas obtenham mais sucesso, as empresas devem recompensar os gerentes que demonstrem ser excelentes treinadores. Pois normalmente esses profissionais não são reconhecidos por suas contribuições a esse aspecto importante do gerenciamento dos recursos humanos. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).. 2.6.3. Terceira etapa: execução do treinamento. O objetivo da execução do treinamento está vinculado à aprendizagem do colaborador. Segundo Bohlnder, Snell, Sherman (2003, p.146): as escolhas a respeito dos métodos de treinamento são o aspecto mais fundamental na implementação de um programa de treinamento. Uma consideração importante entre os vários métodos de treinamento é determinar quais deles são adequados para que os CHAs sejam aprendidos.. A execução é a aplicação pratica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem da organização. É a linha de produção do T&D, que deve ter grande enfoque com execução dos módulos de treinamento voltados para a qualidade e a eficiência dos resultados (MARRAS, 2016). A execução do treinamento centra-se na relação instrutor- treinando. Sendo que os instrutores podem ser pessoas da própria empresa ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área de atividade, que transmitam suas instruções de maneira organizada (GIL, 2001)..

(35) 35. Segundo o mesmo autor, a execução do plano de treinamento, requer uma série de providências, tais como: x. Qualificação dos instrutores;. x. Seleção dos treinando;. x. Qualidade do material, equipamentos e instalações;. x. Apoio administrativo;. x. Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa; Bohlnder, Snell, Sherman (2003) classificam que os treinando podem ser divididos. em dois grupos básicos: Funcionários de cargos não gerenciais: sendo método disponível para treinar funcionários de todos os níveis, em função de um entendimento maior do comprometimento humano, aprendizagem, motivação e relacionamento interpessoal. Desenvolvimento de gerentes: embora muitas vezes são utilizado os mesmos métodos de cargos não gerenciais para treinar gerentes e supervisores, porém, o desenvolvimento difere um pouco do treinamento, no sentido que seu objetivo é ampliar a experiência do indivíduo e fornecer uma visão de longo prazo. Pois as estratégias dependem de líderes com talentos, e o seu desenvolvimento é um instrumento para desenvolver as habilidades que os gerentes precisam para obter sucesso. No entanto os métodos de treinamento dos funcionários não gerencial e os de desenvolvimento de gerentes diferem apenas em termos de princípios de aprendizado e de seus conhecimentos, habilidades e aptidões.. 2.6.4. Quarta etapa: avaliação do treinamento. Segundo Marras (2016), essa última etapa do processo de treinamento, tem a finalidade medir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razão e por existir, em alguns casos, essa dificuldade, afirma-se que é um dos grandes problemas enfrentados pela área de T&D poder mensurar claramente os resultados de certos módulos de treinamento. a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser delegada em segundo plano, quando deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos (GIL, 2001, p.139)..

(36) 36. Marras (2016) enfatiza que, para avaliar os resultados de um módulo de treinamento as empresas utilizam indicadores como: x. Aumento da produtividade;. x. Melhorias na qualidade de resultados;. x. Redução de custos (retrabalhos);. x. Otimização da eficiência e eficácia;. x. Modificação percebida das atitudes e comportamentos;. x. Elevação do saber e habilidades;. x. Redução de indícios de acidentes e manutenção corretiva de máquina;. x. Melhoria do clima organizacional e aumento da motivação;. x. Redução de absenteísmo; No entanto, há quatro critérios básicos de avaliar o treinamento: Reações: avalia-se a percepção do treinamento em relação ao conteúdo metodologia,. atuação do instrutor, carga horária, material, aplicabilidade etc. podendo ser efetuada no final de cada sessão ou no final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários (GIL, 2001). Aprendizado: verificação prática do que foi assimilado durante o treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento (MARRAS, 2016). Comportamento: é o processo avaliativo mais complicado, devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e resultados. Em muitas ocasiões o treinando demonstra que aprendeu, porém, seu comportamento no ambiente de trabalho não muda, insiste em realizar suas tarefas pelo método antigo (MARRAS, 2016). Resultados: mede o impacto do treinamento nos resultados para a organização. Podendo reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo. Analisa também o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento realizado (CHIAVENATO, 2010). O treinamento é uma fonte de lucratividade para as empresas, pois aumenta seu capital e enriquece seu patrimônio humano. Tem como principal objetivo a mudança no comportamento das pessoas para o alcance de seus objetivos. Buscando a desenvolver talentos e habilidades de seus colaboradores..

(37) 37. 2.7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. O instrutor ou líder deve orientar constantemente seu aprendiz, auxiliando a desenvolver o método de trabalho mais coerente, com o menor esforço e desperdício. Uma vez que os aspectos fundamentais de conhecimento se consolidam na memória do aprendiz, será possível então, trabalhar no aperfeiçoamento da técnica. A melhoria na atividade é uma expectativa clara em todos, sendo que as pessoas que trabalham na operação precisam aprender os métodos mais atualizados (LIKER, 2008). O mesmo autor enfatiza que: é essencial observar o desempenho geral como indicador das mudanças no método de trabalho. Se os indicadores de qualidade, de segurança, de produtividade piorar, os líderes precisam, antes de tudo, verificar se o método correto de trabalho que está sendo obedecido (p.263).. Todos os líderes devem trabalhar muito para gerar um ambiente de confiança e de apoio. O líder que consegue detectar fraquezas em cada um de seus subordinados também precisa assumir as responsabilidades pelo seu desenvolvimento, e pela correção de seus erros. No entanto, não adianta apenas identificar os pontos fracos, apontá-los e recorrer a punições como forma de intimidação, nem esperar que as fraquezas se resolvam sozinhas. É preciso encontrar esses pontos negativos, para corrigi-los, fortalecendo o sistema como um todo (LIKER, 2008).. 2.8. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Para Morreira (1993, p. 3) a “Administração de Produção e Operações é o campo de. estudos de conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. No entanto, “a função produção, é entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro, com maior utilidade” (MARTINS; LAUGENI, 2015, p.1). Segundo Ritzman, Krajewski (2004, p.5) “refere-se à direção e ao controle de processos que transformam insumos em produtos e serviços”. Hoje as empresas precisam ter um sistema flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos, com baixo lead times e estoques no atendimento das necessidades dos clientes. A maneira como se planejam, programam e controlam esses sistemas produtivos tem função primordial para o sucesso da organização (TUBINO, 1997)..

(38) 38. Segundo Souza (2009), as responsabilidades dos gerentes podem ser divididas em diretas e indiretas. As diretas se relacionam ao desenvolvimento e o entendimento de uma estratégia de produção, assim como planejar e controlar a produção e melhorar a mesma. Quanto às indiretas, referem- se às responsabilidades de informar as oportunidades e as restrições da produção aos outros departamentos, discutir com os mesmos sobre como os planos de produção e dos demais podem ser modificados para benefício da empresa e encorajar os demais departamentos a dar sugestões de melhorias para as atividades de produção aos outros departamentos. Neste sentido, no ambiente atual de constantes mudanças, verifica-se que as empresas, além de terem de enfrentar os desafios da competição global, necessitam de gerentes de produção que consigam, mais eficientemente, sucesso num ambiente repleto de fatores que afetam sua administração. Tal como a competição global, recursos de produção escassos, ações moldadas pela responsabilidade social e avanço do setor de serviços (GAITHER; FRAZIER, 2006)..

(39) 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS. O presente capítulo descreve os métodos que foram usados na realização deste estudo. Permite abordar determinado problema da melhor maneira possível, juntando conhecimentos e técnicas para obter soluções. A pesquisa constitui-se num procedimento racional e sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos. Ao seu desenvolvimento é necessário o uso cuidadoso de métodos, processos e técnicas. (DIEHL; TATIM, 2004). O método provém da metodologia e aborda o conjunto de processos pelos quais se torna presumível conhecerem uma realidade peculiar, elaborando um dado objeto ou desenvolvendo certos procedimentos ou comportamentos. Ele provém de um processo tanto intelectual quanto operacional (DIEHL; TATIM, 2004).. 3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA. Em relação ao delineamento da pesquisa, se engloba o método quantitativo e qualitativo, sendo que, os objetivos da pesquisa se caracterizam como descritiva. O procedimento técnico será um estudo de caso realizado na empresa x, sendo que uma das filiais que será pesquisada localiza-se na cidade de Constantina - RS, a qual possui como atividade principal a fabricação de calçados para futebol. Há vários conceitos sobre pesquisa, nos diferentes campos de conhecimento. Segundo Gil (2002, p.17), “a pesquisa é desenvolvida mediante o concurso de conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e procedimentos científicos.” Para Marconi e Lakatos (2008, p.1) “é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”. A pesquisa quantitativa caracteriza-se pela quantificação tanto na coleta quanto no tratamento das informações por meio de técnicas estatísticas. Portanto, possui o objetivo de garantir resultados e evitar distorções de análise e de interpretações possibilitando uma margem de segurança maior (DIEHL; TATIM, 2004). Para Marconi e Lakatos (2008, p.8) “os objetivos descritivos abordam quatro aspectos: descrição, registro, análise e interpretação de fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento no presente, sendo uma simples descrição de um fenômeno”..