INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias

FACULDADE GOVERNADOR OZANAM COELHO PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

ALINE GUIDUCCI

UBÁ MINAS GERAIS

2009

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho apresentado como parte das exigências para obtenção do título de Pós Graduando em Gestão de Pessoas - da Faculdade Governador Ozanam Coelho, FAGOC.

Prof.: Ricardo Derze Coppus

UBÁ MINAS GERAIS

2009

1. INTRODUÇÃO

As organizações são feitas de pessoas e delas depende para atingir seus objetivos organizacionais. Para as pessoas, as organizações são os meios pelos quais estas alcançam seus objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2008). Segundo o mesmo autor, dentro de uma organização, cada processo depende de uma série de parceiros conhecidos como Stakeholders, que investem nas organizações visando algum tipo de retorno. Neste contexto, temos algumas empresas que priorizam os acionistas e investidores, e o desafio hoje é escolher de forma correta como tratar as pessoas, como meros recursos humanos, transformando-as em algo físico, ou como parceiros. Dutra (2006), afirma que historicamente as pessoas vem sendo tratadas pelas mais diversas organizações no mundo, como meros insumos a serem administrados, e que embora tenha acontecido diversas mudanças ao longo dos anos, o “fio condutor” ainda é hoje o controle sobre as pessoas. Chiavenato (2008), discorda afirmando que hoje as organizações cada dia mais tem valorizado o ser humano, bem como suas necessidades.

Segundo Chiavenato (2008), ao longo de toda a história notam-se os desdobramentos do trabalho humano onde alguém era escravo de alguém, ou trabalhava para algum indivíduo, ou uma pessoa fazia guerra por outra. No entanto, somente a partir da revolução industrial, é que o trabalho ganhou o conceito atual. O século XX trouxe as grandes mudanças que levaram a formalização das atividades relacionadas a gestão de pessoas. Dutra (2006, p.27)) reafirma essa idéia, dizendo que “embora a gestão com pessoas remonte à antiguidade [...] somente no final do século passado, essa questão assume a relevância necessária para merecer uma sistematização [...]”.

Os dois autores utilizam três eras organizacionais distintas para tratar da revolução histórica sofrida pela gestão de pessoas. Já Marras (2007), trata das escolas administrativas ao invés das eras distintas para explicar a evolução da gestão de pessoas, onde a racionalização teria atingido o trabalho com Descartes, no século XVII, com seu auge no século XIX quando é aplicada às ciências naturais e sociais.

As três eras distintas abordadas por Chiavenato (2008) e Dutra (2006), tratam:

2.1. Era da Industrialização Clássica

Segundo Chiavenato (2008), é o período que se inicia logo após a revolução industrial, em 1900, e se estendeu até meados de 1950. Sua principal característica foi à intensificação do fenômeno da industrialização. As empresas adotaram nesse período uma estrutura burocratizada, piramidal e centralizadora, dando ênfase à departamentalização funcional, padronização de comportamento humano, repetição de tarefas simples e especialização de mão de obra. As pessoas eram consideradas meros recursos de produção. Dutra (2006) afirma que esta teoria está suportada pelas idéias de que o homem é um ser racional, que conhece todas as formas de se chegar as ações corretas; de que existe apenas uma forma correta de se fazer algo, e assim que descoberta esta deve ser seguida; e principalmente que após determinado um padrão para produção esse devia dar resultados, e para isso devia-se devia-selecionar, treinar e principalmente supervisionar os funcionários. Essas idéias foram importantes para conseguir a produção em larga escala necessária para a época.

Com os princípios da administração científica abordados por Taylor, e a administração geral e industrial de Fayol, o que importava era que o funcionário tivesse boa saúde física, e disposição para o trabalho, para poder suportar jornadas de até 18 horas diárias. (MARRAS, 2007). Dutra (2006) reafirma essa idéia do paradigma Taylorista ou fordista, lembrando o nome dos dois principais expoentes da administração Científica, Taylor e Ford. Esse paradigma traz traços fortes de racionalização e especialização do trabalho com imensa divisão do mesmo, desenvolvimento de mecanização, produção em massa de bens padronizados, salários incorporados a ganhos por produção. Assim, Marras (2007) explica que a racionalização surgiu da necessidade de se contabilizar faltas, descontos, e pagamentos, cabendo essa função ao chefe de pessoal, além da função de despedir caso necessário. Com as mudanças no modelo de administração trazido com o

movimento das relações humanas da década de 20, a função de chefe de pessoal ganha uma nova perspectiva, e desafios, já que agora se buscava aumentar a produtividade através da diminuição de conflitos e não mais pela força e autoritarismo como era na escola clássica.

A substituição do homo economicus pelo homo social, evoluiu para um novo estágio: o Behaviorismo, que embora também se baseie no comportamento, faz uma crítica à forma simplista com que o movimento das relações humanas enxerga a satisfação do trabalho como forma de por si só, gerar a eficiência esperada. (MARRAS, 2007).

Assim, em 1945, ainda sob a luz do Behaviorismo, surgem os primeiros estudos sobre liderança, democratização no trabalho, e motivação humana, e algo antes nem mencionado começa a ser analisado: as relações informais. Nesse contexto, o chefe de pessoal ganha o status de gerente, deixando de ser uma função operacional, para tornar-se uma função tática.

2.2. Era da Industrialização Neoclássica

Compreendido entre 1950 e 1990, com início logo após a Segunda Guerra Mundial, período onde ocorrem mudanças rápidas e intensas no mundo, e a atividades comerciais começaram a se tornarem globais e não mais locais. O modelo burocrático foi substituído pela teoria estruturalista e a teoria das relações humanas pela teoria comportamental. O modelo burocrático e piramidal, torna-se nesse contexto de mudança, lento e ineficiente, obrigando as organizações a adotar a chamada estrutura matricial. Essa acoplou a estrutura funcional a um esquema lateral de produtos e serviços. Trazia em si certa capacidade de inovação, embora não suficiente, já que não conseguia remover completamente a rigidez do antigo modelo. Para Dutra (2006), em 1960 são notadas as primeiras fissuras no paradigma Tayorista e fordista,

Segundo Marras (2007), em 1950, com a teoria das relações humanas no auge, ele ganhou o nome de gerente das relações humanas. Não aconteceu apenas a mudança de nome e status, mas a função que lida com as pessoas ou o capital humano ganha cada vez mais atribuições e importância.

2.3. Era da Informação

Com início na década de 1990, a era da informação perdura até nos dias atuais. As principais características são as mudanças muitas vezes inesperadas e imprevisíveis. Com o aumento do uso de novas tecnologias, com destaque para televisão, computador e celular, o mundo se tornou o que Chiavenato (2008) chama de uma “verdadeira aldeia global”. Em um mundo com informações em tempo real, as organizações precisam transformá-las em oportunidades de investimento, antes que outra empresa o faça. Assim o capital financeiro não é mais o ativo mais importante dentro da organização, e sim o conhecimento. Com esse novo “cenário”, a tendência e que a cada dia o capital humano seja mais valorizado, bem como as formas de se incentivar a geração de conhecimento.

Dentro desse contexto, segundo Chivenato (2008), a moderna gestão de pessoas diz respeito a diversas atividades que tem o efeito multiplicador nas organizações e nas pessoas. A gestão de pessoas refere-se também a práticas e políticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Dutra (2006) complementa a idéia do autor, enfatizando que essas práticas e políticas permitem a conciliação de expectativas entre organizações e pessoas, para realizá-las a longo prazo. Ele explica políticas como princípios que levam a decisões das organizações, e das pessoas com relação a mesma, e práticas como diversos tipos de procedimentos e técnicas para nortear as ações na organização e para implementar a s decisões. Tanto Chiavenato (2008) quanto Dutra (2006) concordam que a gestão de recursos humanos é entendida como um conjunto de atividades para gerir pessoas, tais como atração, manutenção, motivação, desenvolvimento de grupos de trabalho, remuneração, previsão do número de pessoas necessárias, entre outras. Chivenato (2008) nesse contexto vai mais longe, e traz além dessas atividades, seis processos de gestão, sendo:

Processo de agregar pessoas: que vai desde a procura de talentos no

mercado, até a seleção dos mesmos para a empresa.

Processo de aplicar pessoas: são as atividades utilizadas para desenhar

as funções a serem desempenhadas pelas pessoas na organização e acompanhamento de seu desempenho. Inclui-se nessas atividades, descrição e análise de cargos, orientação pessoal e avaliação do desempenho.

Processo de Recompensar pessoas: processos utilizados para levar as

pessoas a querer chegar a seu máximo para satisfazer suas necessidades mais elevadas. Estão incluídos aqui remuneração, benefícios, serviços sociais oferecidos, e recompensas.

Processo de desenvolver pessoas: processos com o objetivo de gerar

o crescimento profissional e pessoal do indivíduo. Envolve tudo que diz respeito a treinamentos, sejam operacionais ou comportamentais.

Processo de manter pessoas: processos que objetivam dar condições

físicas e psicológicas ao indivíduo de realizar seu trabalho. Incluem cultura organizacional, clima, higiene, segurança no trabalho, entre outras.

Processos de monitorar pessoas: processos utilizados acompanhar e

controlar as atividades das pessoas, bem como verificar seus resultados. Incluem banco de dados e sistemas gerenciais.

Todos esses processos estão intimamente ligados e um influencia o outro. (CHIAVENATO, 2008).

Segundo Dutra (2006), concordando também com Chiavenato (2008), o mundo vem passando por transformações profundas e rápidas, que não afetam apenas seus mercados ou estrutura organizacional, mas afeta principalmente seus padrões de comportamento, padrões culturais e até políticos. E o autor vai mais além afirmando que não se trata de um período nas organizações, mas de um processo contínuo daqui pra frente. Essas mudanças acontecem tanto no âmbito interno quanto externo das organizações. Com as mudanças externas, as organizações passaram a depender cada vez mais do envolvimento das pessoas para com o s objetivos organizacionais, a fim de conseguir atender a um mercado globalizado e exigente da década de 90 (MARRAS, 2007). Para tanto, as mudanças internas tornam-se essenciais. Se as pessoas não virem alguma vantagem para elas

presentes ou futuras dentro da organização, dificilmente irão se comprometer-se com os objetivos da organização. (DUTRA, 2006). Por isso hoje, segundo afirma Chiavenato (2008), é uma tendência a valorização do ser humano dentro das empresas. Tendência essa que tende a perdurar indeterminadamente.

Nesse contexto, os três autores pesquisados concordam que busca-se um novo modelo de gestão de pessoas, que leve em conta tanto as expectativas das organizações, quanto as necessidades das pessoas. Assim, as organizações tem esse desafio: tratar seus colaboradores não mais como meros insumos de produção, mas sim como parceiros nos processos.

3. CONCLUSÃO

A gestão de pessoas passou conforme visto, por uma série de mudanças ao longo dos anos, o que levou não só a uma evolução em termos de pensamento, mas também em termos práticos, o que tem sido um diferencial competitivo em muitas organizações do mundo moderno. Essas mudanças vem desde a era antiga, onde os escravos já precisavam ser geridos pelos senhores e reis, e vão passando por todas as eras da história, onde a relação de trabalho existir. Diversas linhas de pensamentos foram seguidas e abandonadas, outras foram modificadas, mas todas de alguma forma contribuíram para o contexto vivido hoje na era moderna da gestão de pessoas. As empresas passam por um processo de mudança em todos os setores, impulsionadas principalmente pela globalização, e não podia ser diferente quando se fala de gestão de pessoas, que tem sido cada dia mais percebido como um dos principais fatores de produção. E para manter a produtividade esperada

desses recursos, uma série de ferramentas são necessárias, desde a contratação desse profissional, até mesmo no seu desligamento. O importante é que cada ação esteja em harmonia com os planejamentos da empresa.

Apesar das grandes mudanças no entanto, ainda é necessário que se encontre uma forma de gerir pessoas a fim de mantê-las saudáveis e ao mesmo tempo, produtivas, assim atendendo as expectativas das organizações e dos colaboradores. Esse é o maior desafio para os novos tempos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2007.