Mapeamento do macrofluxo dos processos de uma empresa de transportes
Renata Coradini Bianchi (Centro Universitário Franciscano - UNIFRA) renata@unifra.br
Verônica Oliveira dos Santos (Centro Universitário Franciscano - UNIFRA) veronicasantos.adm@gmail.com Flaviani Souto Bolzan Medeiros (Centro Universitário Franciscano - UNIFRA) flaviani.13@gmail.com
Resumo:
Diante da crescente competitividade entre as organizações, a qualidade tornou-se um requisito fundamental para as empresas que procuram oferecer um produto e/ou serviço que satisfaça seu público-alvo. Como esse propósito, o Sistema de Gestão da Qualidade busca estabelecer a integração dos processos de trabalho visando oferecer esse produto e/ou serviço de tal forma que satisfaça as expectativas do cliente. Nesse sentido, este artigo tem como objetivo estudar a Gestão da Qualidade com foco no macrofluxo dos processos de trabalho adotado por uma empresa de transportes. Para isso, desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa quanto à natureza, do tipo exploratória e descritiva quanto aos objetivos, por meio de um estudo de caso. Como resultados, verificou-se que, o sistema de reuniões, bem como as auditorias e todas as práticas promovidas pela empresa constituem-se como fatores chaves para a eficiência de todo o processo. Entretanto, visando uma melhoria relacionada à interação desses processos organizacionais, sugere-se que seja realizado um Mapeamento de Processos, que visa à interação das diferentes áreas de gestão e maior clareza na especificação do fluxo que compõe cada etapa do processo.
Palavras chave : Gestão da qualidade, Processos, Integração.
Mapping macrofluxo processes of a transport company
Abstract
In the face of increasing competition among organizations, the quality has become a key requirement
for companies seeking to offer a product / service that meets your target audience. Because this way,
the Quality Management System seeks to establish the integration of work processes to offer this
product and / or service so that it meets customer expectations. Thus, this paper aims to study the
quality management focused on macrofluxo work processes adopted by a transport company. For this
purpose, we developed a qualitative research on the nature of the exploratory and descriptive of the
aims, through a case study. As a result, it was found that the system meeting, as well as all the audits
and promoted by the company practices as are key factors for the efficiency of the process. However,
aiming at an improvement related to the interaction of these processes, it is suggested that you undergo
a Process Mapping, which aims to interaction of the different areas of management and greater clarity in the specification of the flow that makes up each step of the process.
Key-words: Quality Management, Processes, Integration.
1 Introdução
Diante da crescente competitividade entre as organizações, em uma economia globalizada que acabou diminuindo as barreiras comerciais, o que consequentemente acarretou num aumento da produtividade, a qualidade tornou-se um requisito fundamental para as empresas. Ela vem assumindo grande importância para as organizações que buscam oferecer um produto ou serviço que satisfaça seu público-alvo.
No princípio, a qualidade foi adotada apenas pelos empreendedores orientais, mas já ocupa espaço nos empreendimentos ocidentais, por meio de uma crescente conscientização de que fazer certo da primeira vez é melhor e evita custos desnecessários. A qualidade passou a ser o principal diferencial não só dos produtos em si, mas, sobretudo, dos serviços oferecidos pelas empresas. O grande desafio das empresas é atrair clientes pela qualidade dos serviços prestados e, ao mesmo tempo, produzir lucro. Essa composição de fatores traz resultados para a sociedade, seja gerando novos empregos ou contribuindo para o progresso (ZUANETTI, 2007).
Segundo o mesmo autor, a organização que adota a abordagem do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) gera confiança na capacidade de seus processos e na qualidade de seus produtos, criando uma base para melhoria contínua. Para alcançar os objetivos organizacionais, os recursos e as atividades necessitam ser tratadas como processos, entendendo que as saídas de um processo afetam as entradas de outro. Dessa forma, para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm de identificar e gerenciar processos inter-relacionados.
Nesse sentido, o presente artigo tem como objetivo geral estudar a Gestão da Qualidade com foco no macrofluxo dos processos de trabalho de uma empresa de transportes. Com o intuito de atingir o objetivo geral e a sua complementação de acordo com as etapas consecutivas, os objetivos específicos são: estudar como estão estruturados os processos de trabalho em uma empresa de transportes; e conhecer as novas abordagens referentes ao macrofluxo pertencente ao manual da qualidade propondo as melhorias necessárias.
2 Gestão da qualidade
O termo qualidade tem sido cada vez mais pronunciado e discutido em todos os meios de comunicação, nas empresas e, até pelos cidadãos comuns em nosso cotidiano. Inicialmente, o termo era empregado apenas para identificar se um produto tinha ou não defeito. Mas com o tempo ele evoluiu, e hoje, a qualidade compreende um conjunto de conhecimentos aplicados na fabricação de produtos ou na prestação de serviços, desde a compra de matéria prima, o processo de fabricação e execução, entrega, assistência técnica, treinamento dos trabalhadores e a manutenção das máquinas (MAYER, 2009).
O aumento da arena competitiva, representado pelas possibilidades de consumo e produção globalizadas, a necessidade de que se façam lançamentos mais frequentes de novos produtos, os quais, em geral, terão ciclos de vida curtos, e a mudança no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes, forçam as empresas e serem criativas, ágeis e flexíveis, mas também a aumentar a sua qualidade [...]
(FERRAES NETO e KUEHNE JR., 2002, p. 43).
Sob essa perspectiva, Nogueira e Martins (1997) complementam destacando o aumento da
competitividade como fator chave para a constante melhoria dos processos administrativos e produtivos. A gestão da qualidade vem como umas das formas de melhorar a competitividade, através da aplicação de práticas de teorias desenvolvidas por um dos mestres da qualidade Edwards Deming no Japão, centradas no uso de ferramentas estatísticas e em técnicas comportamentais.
A utilização de programas de qualidade total auxiliou as organizações no estabelecimento de diretrizes e consequentes racionalizações dos processos, com menor custo e tempo possíveis.
Os métodos da gestão da qualidade evoluíram para preparar as organizações para mercado, integrando diretrizes, processos e atividades da empresa. Orientada por objetivos e pelo cliente a gestão da qualidade engloba todas as funções e atividades de uma organização, satisfazendo o interesse dos stakeholders (STEFANO, CHAPOVAL e GODOY, 2008).
2.1 Ferramentas da qualidade
Conforme explicam Pinto e Lee Ho (2006), os consumidores passaram a exigir maior qualidade nos produtos e serviços a um preço menor, em outras palavras, a opinião dos clientes passou a ser um fator primordial. Dessa forma, as estratégias da qualidade utilizadas até então necessitam de atualização.
Para atender a essa nova exigência do mercado, as empresas começaram a aderir a normas e ferramentas para se tornarem mais competitivas. E, entre as ferramentas da qualidade disponíveis, neste estudo serão abordadas o Fluxograma dos Processos e Ciclo PDCA, ambas a seguir descritas.
a) Fluxograma dos Processos:
Um processo é composto de entradas, saídas, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que transcorram em fornecer serviços e produtos ao público-alvo. Indústrias japonesas investem 70% de seus fundos em pesquisa e desenvolvimento em inovação dos processos, com resultados acima de organizações americanas, as quais alocam a mesma proporção em desenvolvimento de produtos, confirmando a importância dos processos (GONÇALVES, 2000 apud PINHO et al., 2007).
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico (GONÇALVES, 2000, p. 7).
Em relação ao mapeamento dos processos, de acordo com Cândido Jr. (2009) este serve para indicar a sequência de atividades desenvolvidas dentro de um processo, para isso utiliza-se a ferramenta fluxograma para representá-lo graficamente. O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, usada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria, permitindo ampla visualização do processo e facilitando a participação das pessoas.
Para o desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias nos processos, Barnes (1982,
apud PINHO et al., 2007), considera alguns enfoques tais como: eliminar todo trabalho
desnecessário, combinar operações ou elementos, modificar a sequência das operações e
simplificar as operações essenciais. Oliveira (2006) destaca a qualidade total na administração
de processos como tudo que é feito em termos de melhoria e inovação dos processos para
garantia ao cliente-empresa, ou seja, a todos os clientes internos e externos exatamente aquilo
que desejam como baixo custo e atendimento a suas expectativas. A Figura 1 apresenta o
modelo de macrofluxo de processo.
11 Fornecedores
9 Fabricação 8 Contr. Invent
4 Distribuição
5 Cobrança 3 Análise
Crédito
7 Clientes 6 Bancos
2 Admin.
Vendas 1 Vendas
Clientes
10 Compras
Setores de Apoio RH Financeiro Jurídico Segurança Manutenção
Fonte: Adaptado de Almeida (2002)
Figura 1 – Modelo Macrofluxo de Processo
Campos (1992 apud PINHO et al., 2007), refere-se ao fluxograma de processo como essencial para a padronização e entendimento do processo, de modo que o mesmo facilita a visualização dos produtos produzidos, dos clientes e fornecedores internos e externos, das funções, das responsabilidades e dos pontos críticos. Segundo Almeida (2002) o fluxograma fornece uma visão global do processo, no qual atividades podem ser incluídas e outras eliminadas. A comunicação entre as atividades também pode ser alterada, indicando um novo quadro de relacionamento entre fornecedores/clientes.
Ainda para O&M (2005), o uso de fluxogramas possibilita: preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais; identificação de atividades críticas para o processo; conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do processo; documentação do processo para análises futuras, adequação a normas e certificações; e fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.
b) Ciclo PDCA:
Araújo (2011) explica que o Ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming/Shewhart, representa um processo cíclico direcionado à melhoria. Essa é a técnica mais usada em Gestão da Qualidade Total. Suas etapas são expostas na Figura 2 a seguir.
Agir Corretivamente
Verificar
Definir metas
Executar Estabelecer estratégias
Educar Treinar
A
C
P
D
Fonte: Adaptado de Cândido Jr. (2009)
Figura 2 – Ciclo PDCA
Conforme se visualiza na Figura 2, a primeira etapa consiste em planejar (plan), seguida da etapa de ação e execução do planejado (do), pela etapa de verificação dos resultados até então obtidos com as ações planejadas e executadas (check) e pela etapa de implementação final do idealizado como mudança, após as considerações sobre eventuais acertos (act).
Silva, Marçal e Costa (2008) referem-se ao Ciclo PDCA como um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização, contribuindo para a melhoria no processo. Sua função é padronizar as informações do controle da qualidade, evitando erros lógicos nas análises e tornando as informações mais fáceis de visualizar.
Para Werkema (1995 apud SILVA, MARÇAL E COSTA, 2008) o Ciclo PDCA é considerado um método de gestão, o qual representa o caminho a ser seguido para o alcance das metas estabelecidas. Para a utilização do método são empregadas várias ferramentas, que constituem os recursos necessários para a coleta, o processamento e a disposição de informações indispensáveis às etapas do PDCA.
3 Metodologia
Em relação à natureza, o estudo classifica-se como qualitativo. Conforme Appolinário (2004), nessa modalidade de pesquisa os dados são coletados através de interações sociais e analisados subjetivamente pelo pesquisador.
No que se refere aos objetivos, à pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva.
Segundo Gil (2006) a pesquisa exploratória envolve levantamento bibliográfico, documental e entrevistas não padronizadas. No caso desse estudo, a pesquisa exploratória teve como objetivo proporcionar uma visão geral na área da qualidade, constituindo a primeira etapa de uma investigação mais ampla referente à qualidade e definição do tema.
Já a pesquisa descritiva, na visão do mesmo autor, relaciona-se com a descrição das características de determinada situação ou estabelecimento de relações entre variáveis.
Caracteriza-se por coletar dados com um objetivo definido e incluir interpretação. Esta foi empregada para coleta e análise dos dados da área da qualidade da empresa.
A pesquisa classifica-se ainda como um estudo de caso, no que tange aos procedimentos técnicos. De acordo com Fachin (2001), este se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Quanto ao plano de coleta dos dados, primeiramente, utilizou-se uma pesquisa bibliográfica para uma fundamentação teórica e complementação do trabalho. Segundo Vergara (2004) esta consiste num estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, entre outros.
Posteriormente, os dados foram obtidos através de observação in loco no ambiente de trabalho da empresa, bem como entrevistas não padronizadas com os colaboradores e participação em reuniões com líderes dos setores, além disso, participou-se de uma auditoria interna e reuniões com os colaboradores do setor, onde procurou-se descrever com precisão as características do SGQ adotado pela mesma.
4 Macrofluxo dos processos
Destaca-se que o SGQ da empresa estudada é aplicado em toda a organização, possibilitando
assim uma maior interação dos processos. Dessa forma, o macrofluxo dos processos na
empresa inclui a influência entre as partes interessadas e as principais áreas da empresa. O
mesmo faz parte do manual da qualidade constando como um documento, que especifica o
SGQ de acordo com os requisitos da NBR ISO 9001:2000. O mesmo define a sequência e
interação das principais atividades com os setores envolvidos em cada processo relacionados a cada gestão.
O sistema de gestão está voltado aos processos, no qual a organização identifica e gerencia diversas atividades interligadas. A abordagem por processos tem como vantagem o controle contínuo sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. No macrofluxo, da Figura 3, pode ser verificada a interligação entre estes processos da organização.
Controladoria
Gestão Contábil
Gestão Financeira
Gestão de Suprimentos
Gestão de Manutenção
Gestão Operacional Gestão
Mercadológica G
E S T Ã O
E S T R A T É G I C A
R E S U L T A D O S / C L I E N T E S / M E R C A D O
P O D E R C O N C E D E N T E
FORNECEDORES
ACIONISTAS COMUNIDADE
Legenda:
Gestão de Pessoas Gestão das Informações Processo Principal Processos de Apoio
Fonte: Empresa
Figura 3 – Macrofluxo dos processos da empresa de transportes
A interação do macrofluxo dos processos da empresa de transportes está baseada da seguinte forma: a Gestão Estratégica tem a interligação com todas as Gestões, pois estabelece as diretrizes do planejamento e as estratégias para todas as áreas; Já a interação mútua entre fornecedores e as Gestões de Suprimento e Manutenção se dá pelo fornecimento de novas tecnologias, produtos e serviços por parte do fornecedor e a necessidade de materiais e serviços pela Gestão de Suprimentos.
A seguir, a Gestão Operacional relaciona-se com os clientes e mercado no que se refere à
informação de horários, atendimento as necessidades dos clientes e poder concedente. A
Gestão Operacional interliga-se à Gestão Mercadológica para atender as necessidades das
comunidades, as quais por sua vez solicitam o atendimento destas necessidades e apoios
diversos a Gestão Operacional e Gestão Mercadológica. Ainda a Gestão Operacional e a Gestão Mercadológica relacionam-se por meio dos resultados da verificação da satisfação e da comunicação com clientes obtidos pela Gestão Mercadológica e das necessidades dos clientes e verificação da satisfação verificada pela Gestão Operacional.
Já a reciprocidade entre Acionistas e Controladoria dá-se através da provisão de recursos e tomada de decisão por parte dos Acionistas e relatório de desempenho da organização e plano orçamentário da Controladoria. Também ocorre esta relação entre as Gestões Operacional e Manutenção, na qual a Gestão Operacional necessita de manutenção corretiva e preventiva dos ônibus para realização do serviço, e por sua vez a Gestão de Manutenção disponibiliza ônibus em condições de trafegabilidade para realização das operações de rotina.
Ainda a Gestão de Manutenção verifica a necessidade de suprimentos para realização da manutenção dos ônibus repassando as informações necessárias à Gestão de Suprimentos, a qual verifica e disponibiliza materiais e insumos para realização das operações de manutenção dos ônibus. O mesmo acontece com a Gestão de Suprimentos e a Gestão Financeira, na qual a Gestão de Suprimentos necessita de provisão de recursos para aquisição de insumos para realização do serviço e a Gestão Financeira é responsável por disponibilizar os recursos necessários para quitar as obrigações com fornecedores. Além disso, a Gestão Operacional interage com a Gestão Financeira através da entrega diária de cédulas, moedas e passagens.
Por sua vez, a Gestão Financeira interliga-se com a Gestão Contábil por meio da transmissão de informações sobre os relatórios e dados para fechamento das operações contábeis da organização. O mesmo dá-se entre a Gestão Contábil e a Controladoria, na qual a Gestão Contábil remete balancetes, balanços e relatórios em geral.
Por fim, a interação mútua entre a Gestão de Pessoas e todas as áreas, na qual a Gestão de Pessoas está designada a disponibilizar pessoas aptas, qualificadas, remuneradas e satisfeitas, assim como todas as gestões necessitam de recursos humanos apropriados ao atendimento dos processos. Ocorre o equivalente com a Gestão das Informações e todas as gestões, no qual a Gestão de Informações faz o controle dos documentos, dados informatizados e a permissão de acesso aos usuários dos sistemas e arquivos salvos no servidor, informações, ativos intangíveis e melhorias, sendo que todas as áreas precisam de informações externas e internas, tendo as necessidades de uso dos softwares e hardwares.
4.1 Avaliação dos processos da qualidade na empresa
Constatou-se no decorrer da realização do estudo que a empresa investe em seus processos da qualidade, cada componente do Comitê da Qualidade interage em prol de melhorias contínuas nos processos. Com o sistema de reuniões, prática adotada pela organização, busca-se a integração entre todas as áreas para efetivação, comunicação e implementação das decisões.
O macrofluxo corresponde à interação entre os processos relacionando todas as partes interessadas, dessa forma através desta interação tem-se a explanação de forma clara e sucinta.
4.2 Proposta de melhoria dos processos da qualidade na empresa
A melhoria dos processos da empresa deve acontecer por meio de reuniões que visam à integração das áreas para verificar as necessidades existentes. Também relativo aos processos tem-se grande importância o Seminário dos Processos realizados a cada três anos na empresa.
Na continuidade do cronograma da empresa, no mês de maio ocorreu um curso sobre
processos, que é realizado a cada três anos na empresa. No curso foi abordado o tema “Gestão
de Processos e Melhoria dos Indicadores de Desempenho” apresentando o desdobramento do
SGQ em processos, interações, indicadores e BSC (Balanced Scorecard) conforme NBR ISO
9001:2008. Foi mencionada uma nova forma de apresentar o mapeamento de processos e o macrofluxo por meio de um Ciclo PDCA. Destaca-se também que o mesmo abordou diversos critérios de gestão e experiências reais.
Após o curso sobre processos ainda no mês de maio, foi realizada uma reunião com os membros do Comitê da Qualidade para planejar uma nova metodologia dos processos da empresa e discussão da nova Norma da ISO 9001:2008, utilizando-se os conhecimentos adquiridos no curso de processos. Porém, como no curso não se constatou a exposição de uma nova metodologia sobre processos, optou-se por continuar com a mesma metodologia adotada na organização relativa a processos. Nesta reunião foram mencionados alguns itens referentes aos processos da organização, como:
a) Melhorar o mapeamento dos processos conforme modelo verificado no curso, através de maior detalhamento e as interações por gestões dividindo-se em Gestões Estratégica, Orientada ao cliente e de Apoio; e
b) Acrescentar o modelo de Ciclo PDCA apresentado no curso, para uma definição mais especifica do macrofluxo no que se refere à interação dos processos com a especificação do planejamento, na definição de metas e no estabelecimento de estratégicas e também na execução, verificação e ação corretiva utilizados pela empresa.
A nova abordagem para o macrofluxo o Ciclo PDCA, constitui-se de todas as ações da organização que deverão ter como orientação básica o cumprimento do ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases de planejamento, execução, verificação e ação. Assim o novo macrofluxo, baseado em um Ciclo PDCA demonstra a integração dos processos de forma mais específica e completa. Na Figura 4 encontra-se a nova proposta de macrofluxo em um Ciclo PDCA.
Responsabilidade da Direção:
-Definição, implementação e análise da Estratégia;
-Diretrizes organizacionais.
Gestão de Recursos:
- Humanos;
- Infraestrutura/ Ambiente de Trabalho;
- Controle Orçamentário.
Medição, análise, melhoria:
-ACDG e Sistema de reuniões;
- Auditoria interna;
- Controle de produtos não conformes;
- Ação corretivo/preventivo.
Processo Produtivo
A
C P
D
ControladoriaManutenção Mercadológica Pessoas
Financeira TI Suprimentos Melhoria Contínua do Sistema de
Gestão:
-PQM
-ISO 9001/ PGQP
A
Saídas: NecessidadesAtendidas 1) Gestão de custos;
2) Satisfação, limpeza e conservação, cumprimento de horário, atendimento, segurança, freqüência de horários, cumprimento das clausulas contratuais;
3) Remuneração/
reconhecimento,
Condições/ambiente de trabalho, satisfação, qualificação participação;
4) Transporte Gratuito/Tarifa Social, Cumprimento de obrigações legais, ações Sociais e ambientais;
5) Pagamento em dia, informações precisas sobre a necessidade de aquisição.
Contábil
Planejamento de linhas e prolongamentos Elaboração de escala Largada Operação garagem Operação transporte Fiscalização Recolhimento
Transporte
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 4 – Proposta de macrofluxo para a empresa de transportes
A Figura 4 representa a nova proposta de macrofluxo da empresa de transportes, visando demonstrar as partes interessadas com seus respectivos requisitos e necessidades. O Ciclo PDCA inicia-se por meio de um planejamento por parte da direção da empresa com o estabelecimento das estratégias e diretrizes organizacionais, através deste planejamento faz-se também a provisão de recursos para as áreas humanas, infraestrutura, ambiente de trabalho e controle orçamentário.
Já na etapa da execução estabelece-se o processo principal, o transporte, demonstrando todo o processo produtivo com as atividades de apoio. A seguir, tem-se a verificação dos processos, através da medição, análise e melhoria, no qual a empresa utiliza para checagem a ACDG, o sistema de reuniões, auditoria interna, controle de produtos não-conformes e ações corretivas e preventivas.
Por fim, a etapa de ação que retorna à responsabilidade da direção na qual se usam os dados obtidos na verificação da eficácia dos processos, para o planejamento da direção. Também se busca a melhoria contínua de todo o SGQ da empresa, através do Programa de Qualidade (PQ) e padrões de acordo com a ISO 9001 e o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP). Reiniciando-se o ciclo.
Ainda visando melhorar o mapeamento dos processos, por meio de um maior detalhamento e interações por Gestões, realizou-se uma nova proposta de mapeamento de processos para a empresa, o qual está demonstrado na Figura 5.
Figura 6 - Proposta de Mapeamento de processos para a empresa. Fonte: Elaboração própria Gestão
Estratégica
Estratégias e planos
Análise Crítica de Contrato ACDG
GESTÃO
Gestão Suprimentos
Contrato Planejamento Operacional
Gestão Contábil
Gestão Financeira
Gestão Manutenção Gestão Mercadológica
Gestão Informações
Seleção de Fornecedores
Recolhimento
Livros Fiscais Operação transporte
Elaboração de escala Planejamento de linhas
e prolongamentos
Largada
Operação garagem
Marketing Institucional/
Relacionamento
Declarações
Pesquisas Externas Fiscalização
Endomarketing Fechamento
Contábil
CAC Balanço
GESTÃO DE APOIO GESTÃO DE CLIENTES
CLIENTES (REQUISITOS) GESTÃO ORIENTADA PARA O CLIENTE
Orçamentos Aquisição e Inspeção
Armazenamento e Distribuição
Informações Comparativas
Sistemas Informatizados
Informações Externas
Segurança das Informações
Acerto Previsão de
Pagamento
Controle de BAD’s
Fechamento
Elaboração de Escala Preventiva
Execução da Preventiva
Manutenção Corretiva
Gestão Pessoas
Transferência de Pessoal
Recrutamento e Seleção
Ambientação Admissão Treinamento e Desenvolvimento
