ESTRATÉGIA EM CALL CENTERS: ANALISANDO O ALINHAMENTO COM AS
PRÁTICAS E TECNOLOGIAS INTERNAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO SÃO PAULO
PAULO ROBERTO GIÃO
ESTRATÉGIA EM CALL CENTERS: ANALISANDO O ALINHAMENTO COM AS
PRÁTICAS E TECNOLOGIAS INTERNAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Administração, sob a orientação do Professor Dr. Moacir de Miranda Oliveira Júnior
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO SÃO PAULO
BANCA EXAMINADORA
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A meus pais Lirdes e Luiz, sempre se emocionando e se preocupando
com minhas partidas, iniciativas e aventuras, e que não foram poucas...
À Jessyca, Letycia e Byanca, minhas tri-sobrinhas, sempre renovando
minhas energias e esperança em construir um mundo melhor.
A aqueles que acreditaram na radical mudança que fiz em minha vida.
A aqueles que não acreditaram que essa mudança viesse a ter sucesso.
A meus amigos espirituais
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente ao amigo Moacir, muito mais que Professor, Doutor e Orientador. Pelo compartilhamento de seu conhecimento, orientações e democracia em nossas discussões.
Ao Prof.. Leonardo Trevisan pelas críticas construtivas e elogios sempre oportunos.
Ao Prof. Arnoldo Hoyos e ao jovem Felipe Borini pelas orientações e dicas sobre estatística e seus segredos.
Aos professores da PUC de São Paulo por seus ensinamentos. Em especial ao Prof. Onésimo, por suas discussões filosóficas e abertura de nossas mentes e ao Prof. Luciano pelo seu incentivo à produção acadêmica.
Aos amigos do mestrado, parceiros de dúvidas, debates e amizade.
À CAPES pela bolsa de estudos para realização do mestrado.
À Associação Brasileira de Telesserviços – ABT, na pessoa de seu presidente Topázio e demais diretores, parceira na pesquisa que deu origem a esta dissertação.
Aos colegas de projeto, Fátima e Pedro, que entre tapas e beijos todos atingiremos nossos objetivos.
Tem gente que olha para uma floresta e vê apenas lenha para a fogueira... (Autor desconhecido)
O mundo afigura-se assim como um complicado tecido de eventos, no qual conexões de diferentes tipos se alternam ou se sobrepõem, ou se combinam, determinando, assim, a textura do todo. (Werner Heisenberg – Físico)
RESUMO
A indústria de call center (CC) tem apresentado um rápido crescimento em muitos países,
representando significativa parcela da força de trabalho destes países. Este crescimento foi impulsionado pelos avanços da tecnologia da informação (TI) e pela queda acentuada nos custos de transmissão de dados e voz ocorrida nas duas últimas décadas e a desregulamentação das telecomunicações que significaram redução de custos atraentes para a implantação de serviços de interação com consumidores. Esta pesquisa faz parte do The
Global Call Center Industry Project (GCCIP), estudo envolvendo estratégia, desempenho,
recursos humanos, tecnologia e questões institucionais em um maior número possível de países que pudesse dar uma visão mais elaborada e completa sobre esta indústria. Vinte países de todos os continentes estão participando deste projeto, entre eles Estados Unidos, Reino Unido, Austrália, Índia e Brasil. No Brasil está sob coordenação da PUC de São Paulo.
O objetivo principal deste trabalho é analisar se existe o alinhamento estratégico entre as estratégias declaradas pelas empresas que responderam à pesquisa que dá suporte ao mesmo e as práticas internas e tecnologias adotadas no setor de call centers (CC). Os call centers
compõem-se basicamente de pessoas e tecnologias que se agrupam através de procedimentos e processos para a realização de serviços inerentes ao atendimento de solicitações ou realizando chamadas em uma operação de telemarketing que seguem ou definem uma
determinada estratégia orientada aos mercados que deseja atender. Para isso foram elaboradas hipóteses e selecionadas variáveis que possam corroborá-las ou não
ABSTRACT
The call center (CC) industry has presented a rapid growth in many countries, it representing substantive part of workforce in these countries. This growth was stimulated by advances in technology information (IT) and for the nasty fall in data transmission and voice costs that occurred in last two decades due to telecommunications deregulation, meaning good opportunities for customer service centers implementation. This research is part of the Global Call Center Industry Project (GCCIP), a global study involving strategy, performance, human resources, technologies and institutional affairs in a greatest number of countries and call centers, which could provide a more complete vision of this industry. Twenty countries are participating in this project as United States, United Kingdom, Australia, India and Brazil. The coordination of the research in Brazil is in charge of PUC-SP.
The main objective of this work is to analyze the strategic alignment among the answered strategy by organizations and their internal practices and utilized technologies in call center sector. Call centers are basically a great amount of people and technologies those are joined trough procedures and processes for the service realization regarding customer center proposal, since customer requests until outbound call for telemarketing operations. To try to identify and confirm the main objective, some hypotheses were elaborated and some variables were selected to confirm or not confirm it.
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO 08
1.1 – Alinhamento Estratégico 09
1.2 – Setor de Call Centers no Mundo 10
1.3 – Setor de Call Centers no Brasil 13
1.4 – Justificativa e Problema de Pesquisa 15
1.5 - Estrutura da Dissertação 18
2 – CONCEITUAÇÃO DE CALL CENTER 20
3 – ESTRATÉGIA E ALINHAMENTO ESTRETÉGICO 24
3.1 – Estratégia – Conceitos Principais 24
3.2 – Alinhamento Estratégico 34
4 – ESTRATÉGIA E GESTÃO DE CALL CENTERS 40
4.1 – Tecnologia em Call Centers 42
4.2 – Estrutura e Recursos Humanos 46
5 – METODOLOGIA 55
5.1 – Método de Coleta de Dados 55
5.2 – Operacionalização das Variáveis 57
5.2.1 - Apresentação geral dos Resultados obtidos na pesquisa 60
5.2.2 – Análise Multivariada das Hipóteses 60
5.2.3 – Teste t de Student 63
5.2.4 - Análise Baseada em Estatística Descritiva 64
6 – RESULTADOS E OBSERVAÇÕES 65
6.1 – Resultados Gerais do Projeto 65
6.1.1 – Estrutura 65
6.1.2 – Mercados atendidos 66
6.1.3 – Estratégias declaradas 68
6.1.4 – Tecnologias utilizadas 70
6.1.6 - Localização geográfica dos call centers 77
6.1.7 – Treinamento 77
6.1.8 – Remuneração média anual dos atendentes 78 6.1.9 – Demissões 79 6.1.10 – Tempo na empresa 80 6.1.11 – Autonomia 81
6.2 – Análise Multivariada das Hipóteses 83
6.3 – Teste t de Student 89 6.4 – Estatística Descritiva 91
6.5– Análise Adicional através de Clusters com algumas Variáveis Selecionadas 95 7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 104
7.1 – Sobre as Hipóteses e o Alinhamento Estratégico 105
7.2 – Limitações e Possíveis Linhas Futuras de Pesquisa 109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 113
ANEXO I – QUESTIONÁRIO SIMPLIFICADO 120
ANEXO II – REGRESSÃO LOGÍSTICA PARA A HIPÓTESE 1 127
ANEXO III – TESTES ESTATÍSTICOS APLICADOS À HIPÓTESE 2 130
ANEXO IV – REGRESSÃO LOGÍSTICA APLICADA À HIPÓTESE 3 145
LISTA DE ABREVIATURAS E ACRÔNIMOS
ABT – Associação Brasileira de Telesserviços ACD – Automatic call distribution
BSC – Balanced scorecard
B-to-B – Business to business
CC – Call center
CCC – Centro de contato com consumidores CPF – Cadastro de pessoa física
CR – Central de relacionamento CTI – Computer Telephony Integration
CRM – Customer relationship management
GCCIP – The Global Call Center Industry Project
IDC – International Data Corporation
IVR – Interactive voice response
PA – Posição de atendente PBX – Private Branch Exchange
PEA – População economicamente ativa RH – Recursos humanos
TI – Tecnologia da informação VIP – Very important person
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
Tabela 6.1 – Variáveis na equação 84
Tabela 6.2 – Resultado da regressão logística 85
Tabela 6.3 – Variável E-mail incluída na equação 86 Tabela 6.4 – Contribuição da variável Estratégia na variável dependente E-mail 86
Tabela 6.5 – Variável não incluída na equação 86
Tabela 6.6 – Variáveis referentes à autonomia 87
Tabela 6.7 – Variáveis métricas avaliadas com a técnica MANOVA 87 Tabela 6.8 – Resultado para a variável Q.4.1.3.A 88
Tabela 6.9 – Variável aceita na equação 89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1 – Despesas e custos e típicos de um call center 10
Gráfico 1.2 – Data média de implantação de CCs em alguns países 11 Gráfico 1.3 – Remuneração média anual dos atendentes em alguns países (US $) 12 Gráfico 1.4 – Evolução do número de PAs e empregados da CONTAX 15 Gráfico 5.1 – Forma da relação logística - variáveis dependentes e independentes 61 Gráfico 6.1 – Distribuição média de gerentes, supervisores e atendentes 66 Gráfico 6.2 – Clientes atendidos pelos CCs 67 Gráfico 6.3 – Principais clientes atendidos pelos CCs 67 Gráfico 6.4 - Principal mercado geográfico atendido 68 Gráfico 6.5. – Principais estratégias utilizadas pelos call centers 69
Gráfico 6.6 – Comparação estratégia entre a média CCs próprios e terceirizados 69 Gráfico 6.7 – Estratégias e comportamento das vendas 70 Gráfico 6.8 – Tecnologias complementares utilizadas por call centers 71
Gráfico 6.9 – Comparativo entre uso tecnologias complementares alguns países 72 Gráfico 6.10 – Estratégias adotadas nos seis segmentos mais citados 72 Gráfico 6.11 – Distribuição dos CCs da amostra pelo porte em número de PAs 73 Gráfico 6.12 – Principais segmentos atendidos por Call Centers segundo o porte 74
Gráfico 6.13 – Percentual das Datas de Implantação dos Call Centers 74
Gráfico 6.14 – Percentual entre Call Centers próprios e terceirizados 75
Gráfico 6.15 – Comportamento das vendas nos últimos dois anos 76 Gráfico 6.16 – Perspectivas de contratação para o próximo ano 76 Gráfico 6.17 – Razão da escolha do local de implantação 77 Gráfico 6.18 – Períodos de treinamento inicial, para se tornar proficiente
e contínuo (em semanas) 78
Gráfico 6.19 – Remuneração média anual dos atendentes (US $) 79
Gráfico 6.20 – Percentuais de turnover 80
Gráfico 6.21 – Tempo de empresa (%) 81
Gráfico 6.22 – Autonomia no trabalho 1 81
Gráfico 6.23 – Autonomia no trabalho 2 82
Gráfico 6.24 – Principais clusters segundo a variável Remuneração anual 98
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Alinhamento Estratégico entre Estratégia e Procedimentos Internos 17 Figura 2.1 – Arquitetura Típica de um Contact Center integrado a um CRM 22
Figura 3.1 – Processo de formulação estratégica 25
Figura 3.2 – Três estratégias genéricas 26
Figura 3.3 – O Triângulo e suas três distintas opções estratégicas 29 Figura 3.4 – Estratégias deliberadas e emergentes 31
Figura 3.5 – Alinhamento estratégico 36
Figura 4.1 – Caracterização de call centers próprios e terceirizados 41
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
O objetivo principal deste trabalho é analisar se existe o alinhamento estratégico entre as estratégias declaradas pelas empresas que responderam à pesquisa que dá suporte ao mesmo e as práticas internas e tecnologias adotadas no setor de call centers (CC). Os call centers
compõem-se basicamente de pessoas e tecnologias que se agrupam através de procedimentos e processos para a realização de serviços inerentes ao atendimento de solicitações ou realizando chamadas em uma operação de telemarketing que seguem ou definem uma
determinada estratégia orientada aos mercados que deseja atender. Esta introdução apresenta inicialmente uma contextualização sobre o setor de call centers, sobre o problema de pesquisa
a ser estudado e a estrutura desta dissertação.
Uma definição formal de call center (CC) não existia até os anos 80 do século XX
(HAWKINS et al., 2001). No entanto, os consumidores já possuíam alguma forma de
comunicação com as empresas, através de um telefone ou mesmo por correspondência. De forma a atender às informações dos clientes, os atendentes tinham algum acesso a informações, normalmente de forma manual, sobre os produtos e serviços e também sobre os clientes, mas de forma ainda incipiente. Nos anos 60 e 70, com o advento do computador, as empresas conseguiram melhorar suas formas de atendimento aos consumidores, quase sempre ainda via telefone. Ainda de acordo com Norman (2005), CCs tiveram sua origem nos Estados Unidos, no início dos anos 60, quando o fabricante de automóveis Ford começou a pesquisar possíveis compradores para seus carros, realizando 20 milhões de chamadas para consumidores.
A definição de call center tem mostrado constante evolução com o decorrer do tempo. Na
realidade, observa-se que ela vem incorporando novas formas de comunicação e também se integrando a sistemas mais complexos. Também, dependendo da fonte, uma forma mais simples ou complexa de definição pode ser encontrada, como é visto nesta breve bibliografia. Nesta dissertação, conforme será visto no Capítulo 3, os conceitos de call center e contact
center serão utilizados indistintamente, considerando que contact center representa uma
evolução do call center incorporando uma série de outras funcionalidades e meios alternativos
No entanto, sua evolução e complexidade não param por aí. Seu modelamento interno com estruturas, pessoas, processos e seu posicionamento junto ao mercado exigem uma identificação com os objetivos a que se destina.
Para isso, a estratégia de negócios definida deve alinhar ou ser alinhada com os componentes internos da organização, para que uma resultante positiva propicie os resultados desejados. O alinhamento entre a estratégia de negócios e a organização e seus procedimentos internos tem sido assunto freqüente nos estudos acadêmicos. Também o questionamento sobre se a estratégia define os procedimentos internos ou se os mesmos definem a estratégia da empresa também é defendido por distintos grupos, cada um identificando sucessos e fracassos em ambas as propostas. Neste caso, a indústria de CC constitui um importante laboratório para este tipo de análise.
1.1 – Alinhamento Estratégico
O alinhamento estratégico pode ser entendido de várias formas, como será tratado mais à frente. No entanto, para uma conceituação inicial, para que uma estratégia genérica de uma unidade de negócio obtenha sucesso, cada área funcional deve ir além de apenas operar de forma eficaz. O sucesso estratégico em geral exige que todas as atividades funcionais estejam intimamente integradas, de modo que suas operações se mesclem umas com as outras de forma homogênea (WRIGHT et al. (2000).
No caso dos CCs, Anton (2005) entre outros autores, mostra que os gastos típicos com recursos humanos representam 64% e a tecnologia da informação (TI) e telecomunicações representam outros 31% do total dos custos e despesas de uma organização de call center
64% 16%
15% 5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Recursos Humanos Tecnoloiga Telecom Outros
Gráfico 1.1 – Despesas e custos e típicos de um call center
Fonte: ANTON (2005)
Com isso, observa-se que esta indústria é composta essencialmente de pessoas estruturadas de alguma forma e tecnologias que permitem a comunicação interna e com clientes, um monitoramento da atuação dos operadores e acesso a informações de produtos e clientes.
Tratando-se de um setor novo, com intensivo uso de recursos humanos, tecnologias avançadas e processos, com uma vasta bibliografia a respeito de estratégia, gestão de recursos humanos, a aplicação cada vez mais intensa de TI e facilidades de telecomunicações nos processos e
intranets, é de se esperar que o alinhamento entre estratégia e os procedimentos internos dos
CCs seja algo factível e realizável pelos administradores de CCs. É o que se procurará investigar e analisar com este estudo.
1.2 - O Setor de Call Centers no Mundo
A indústria de call center (CC) tem apresentado um rápido crescimento em muitos países,
Talvez por isso, em observação aos movimentos ocorridos nesta indústria pelo mundo, pesquisadores das universidades de Cornell, nos Estados Unidos e Sheffield, no Reino Unido, estabeleceram o The Global Call Center Industry Project (GCCIP) propondo um estudo
envolvendo estratégia, desempenho, recursos humanos, tecnologia e questões institucionais em um maior número possível de países que pudesse dar uma visão mais elaborada e completa sobre esta indústria. Vinte países de todos os continentes estão participando deste projeto, entre eles Estados Unidos, Reino Unido, Austrália, Índia e Brasil. A pesquisa que dá suporte a este trabalho faz parte desse projeto internacional no Brasil, sob coordenação de professores da PUC-SP, com o apoio da Associação Brasileira de Telesserviços – ABT.
O gráfico 1.2 mostra a data média de implantação de CCs em alguns desses países do mundo. Observa-se que, tanto em países desenvolvidos como em desenvolvimento, a indústria de CCs é bastante recente, com a emergência dos CCs na década de 90, destacando-se os Estados Unidos com a média mais baixa, 1993, e a Índia com a média mais recente, 2001.
1.998
2.001
2.000
1.990 1.992 1.994 1.996 1.998 2.000 2.002 2.004
África Alem
anha Áust
ria Canad
á Coré
ia Dina
marca Espa
nha Fran
ça
Índia Irlanda Israel Polôn ia
Suéc
ia UK US
Gráfico 1.2 – Data média de implantação de CCs em alguns países Fonte: BASE DE DADOS DO PROJETO GCCIP (2006)
Nos Estados Unidos, estimativas (BATT et al., 2004) indicam que 3% da força de trabalho
estejam atuando nesse setor; no Reino Unido, 1.7% (HOLMAN et al., 2004); 0,7% obtidos na
França (LANCIANO-MORANDAT et al., 2005) e 2.5% na Holanda (de GRIP et al., 2005).
Adicionalmente a isso, Contax (2005) apud IDC estima que apenas o mercado referente ao
Durante toda essa evolução de funcionalidades ocorridas com os CCs, de acordo com Secvik e Forbath (1998) apud Direct Marketing Association, vendas diretas e marketing via call
centers atingiram a cifra de 244 bilhões de dólares nos Estados Unidos, cerca de 45% do total
das vendas B-to-B em 1996. Também Hawkins et al. (2001), analisando um dos aspectos dos
CCs, informam que o mercado de software para CCs em todo o mundo estava projetado para 8,5 bilhões de dólares com o crescimento principalmente incluindo sistemas relacionados à Internet e também soluções adicionais de monitoramento de chamadas e desempenho.
Apesar da contribuição dos recursos humanos nos custos e despesas de um call center, isso
não significa que os atendentes do setor tenham remunerações razoáveis em todos os países. O gráfico 1.3 mostra as remunerações médias anuais em países participantes da pesquisa, com destaque para África do Sul, Índia e Polônia, com remunerações bem inferiores à média global, o que pode justificar um movimento de offshoring de serviços de CC para estes países.
10.588
2.489
6.344
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000
Áfric a
Alema nha
Áust ria
Canad á
Coréi a
Dina marca
Espanh a
França Holand a
Índia Irland a
Israel Polônia Suécia UK US
Gráfico 1.3 – Remuneração média anual paga aos atendentes em alguns países (US $) Fonte: BASE DE DADOS DO GCCIP (2006)
de paridade do poder de compra para que se equalizasse as condições do país a seus salários. No entanto, em se pensando em transferir um CC de um país para outro, offshoring de
serviços de CC, a comparação direta é bastante relevante perseguindo o objetivo de redução de custos (GIÃO e OLIVEIRA Jr., 2006c; GIÃO e OLIVEIRA Jr., 2006d).
Tudo isso mostra um setor bastante novo, em franca expansão, e que a presença humana é significativa na composição da força de trabalho dos países. Mostra também que, se em alguns países as remunerações são bastante razoáveis, em outros são bem menos significativas.
1.3 – O Setor de Call Centers no Brasil
A expansão da indústria de call center é um fenômeno global e no Brasil não poderia ser
diferente. Alguns fatores contribuíram para o desenvolvimento dessa indústria.
A liberalização do setor de telecomunicações ocorrida em 1997/1998 permitiu um maior grau de competitividade no setor, naturalmente reduzindo os custos de telecomunicações.
O rápido desenvolvimento integrando computação e telecomunicações (CTI), em especial com a Internet, permitiu uma maior integração de sistemas e maiores possibilidades de interação com os consumidores.
Com o Código de Defesa do Consumidor de 1990, os consumidores adquiriram direitos importantes nos processos de compra de produtos e serviços. Os mesmos têm, por lei, direito a informação adequada e clara sobre produtos e serviços adquiridos, proteção contra publicidade enganosa e abusiva, a eficaz prestação de serviços públicos em geral, entre outros, que acabam por exigir das organizações a prestação de serviços de call
center.
De todos esses importantes movimentos, o que parece ter sido decisivo para o desenvolvimento do setor de call center foi a liberalização das telecomunicações. Além de
novas empresas terem se estabelecido e terem que criar seus call centers, o número de
1999, representando um crescimento de 123% no período, e continua em plena expansão. Na final de 2005, o país já contava com mais de 125 milhões de acessos entre fixos e móveis.
O crescimento do setor também é relatado por Datamonitor (2003) que mostra um crescimento médio anual de 17% no período de 2002 a 2004. Crescimento este bem superior ao crescimento do país que teve seu PIB no mesmo período um crescimento total de 7,7% (IBGE, 2005). Ainda segundo essa empresa de consultoria, no mesmo período, o número de posições de atendentes (PAs) cresceu em média 19,7%, de 100.800 posições em 2002 para 149.900 em 2004.
No entanto, as informações sobre a indústria de call centers no Brasil não parecem convergir
para números parecidos. Call Center (2005) estimou para o final de 2004, 102.486 PAs, empregando 196.656 empregados. Já Cliente S.A. (2005) relatando pesquisa realizada pela empresa DMS ao final de 2005, estima haver por volta de 340.000 PAs e 600.000 operadores, mostrando que o setor está em crescimento acelerado.
Ainda nesta linha, Contax Participações (2006) citando o IDC diz que o número de PAs terceirizadas no Brasil representou um total de 79.433 PAs, representando um percentual de 33% do total de PAs existentes no país, entre terceirizadas e próprias. Fazendo uma extrapolação com este número, o total de PAs no Brasil seria de 240.706 ao final de 2004.
Finalmente a diretoria da Associação Brasileira de Telesserviços (2005) estima em 250 call
centers terceirizados que, conjuntamente com os call centers próprios empregariam 580.000
pessoas em meados de 2005.
Com isso, e considerando que a população economicamente ativa (PEA), segundo o IBGE (2005), é estimada em 80 milhões de pessoas em agosto de 2005, pode-se estimar que a população que trabalha em call center represente quase 1% da PEA e com expressivo
crescimento.
Confirmando a crescente evolução do negócio call center no país, utilizar-se-á um exemplo,
este tipo de serviços a terceiros. O gráfico 1.4 mostra a evolução ocorrida de 2000 a 2005 em número de posições de atendimento (PAs) e o número de empregados (CONTAX, 2006).
Gráfico 1.4 – Evolução do número de PAs e empregados da CONTAX. Fonte: CONTAX – RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO (2005)
A CONTAX possui 15 sites distribuídos pelo Brasil disponibilizando serviços de atendimento
ao consumidor, telemarketing, suporte técnico, retenção de clientes, cobrança e pesquisas de mercado. Possui, em sua carteira atual de clientes, o Unibanco, HSBC, Itaú, Telemar, Oi, Net, Cemig, Bradesco, Xerox, Orbitall (maior processadora de cartões de crédito do país), entre outros.
O período de 2000 a 2005, do gráfico 1.4, mostra que o faturamento bruto da empresa elevou-se de 158,9 para 1.129 milhões de Reais, ou elevou-seja, um crescimento de 711% em um período de cinco anos!
1.4 – Justificativa e Problema de Pesquisa
Com tal crescimento, a indústria de CC revela-se uma interessante indústria para realização de pesquisas. Como apresentado nos itens anteriores, o setor de call centers tem mostrado um
Por todas essas considerações, este trabalho tem como objetivo principal analisar a existência do alinhamento entre a estratégia das organizações e suas práticas internas e as opções tecnológicas que adotam para atendimento aos segmentos de mercado que almejam. Por práticas internas estão sendo consideradas as práticas de recursos humanos e também parâmetros de desempenho operacional.
Como objetivos específicos, e tendo em mente que os CCs são compostos basicamente de pessoas, tecnologias interligadas por procedimentos e processos, identificam-se:
Analisar se a estratégia define ou é definida pelas práticas de recursos humanos;
Avaliar se as tecnologias utilizadas estão orientadas às estratégias declaradas pelas organizações;
Verificar se diferentes estratégias implicam diferentes desempenhos em vendas e perspectivas futuras;
Analisar as questões salariais praticadas pelas diferentes opções estratégicas.
O alinhamento estratégico é importante para as organizações, pois garante um direcionamento entre atividades internas com seus objetivos estratégicos. Seus gastos, investimentos, ações e projetos devem ser alinhados com a estratégia que se pretenda seguir para que não haja perda de recursos em atividades que não contribuam para esse objetivo.
Isso é relevante, pois a bibliografia sobre alinhamento estratégico no Brasil, quando existente, se limita ao estudo de caso, multicasos, a alguma dimensão interna como a área de TI, por exemplo, ou mesmo utilizando-se de determinada ferramenta para análise como, o Balanced
Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton (2000). Isso acaba limitando
sobremaneira a generalização de seus resultados.
Exemplos desses trabalhos são de Paula e Silva (2005), que utilizam o BSC para verificar o relacionamento da estratégia com as questões sociais da empresa, Brodbeck e Hoppen (2000), que analisam o alinhamento estratégico entre o plano de negócios e a Tecnologia da Informação, Cordeiro (2005), que apresenta em sua tese de doutorado três casos versando empresas de médio porte no estado do Paraná.
encontrados na literatura mundial. Ness (2005) estuda a efetividade do alinhamento da área de TI com a estratégia da corporação, Wang (2006) realiza um estudo multicasos (com duas empresas) utilizando-se do BSC para verificar o alinhamento estratégico, Milosevic e Srivannaboon (2006) analisam teoricamente o alinhamento entre estratégia e a administração de projetos e propõem um framework, Componation et al. (2006) realizam um estudo de caso
entre o alinhamento estratégico e as decisões de alocação de recursos, Wunder (2005), por sua vez, analisa o alinhamento estratégico em corporações multinacionais.
Portanto, a oportunidade de analisar o alinhamento em um setor como um todo se mostra bastante interessante, ainda que com algumas limitações, e com as respostas sobre estratégias adotadas dadas pelas próprias organizações, sem um framework para pré-enquadramento,
pode gerar considerações ainda mais significativas.
Senso assim, o principal problema de pesquisa a ser analisado é o alinhamento estratégico entre o ambiente, a estratégia e seus procedimentos internos. A principal questão a ser respondida é: existe o alinhamento entre as estratégias declaradas e as práticas e tecnologias
internas utilizadas na indústria de call centers?
A fundamentação teórica desta dissertação tem como base três pilares. O primeiro, representado pela estratégia que definirá o comportamento interno da organização ou será por ele definida. O segundo, que tem a área de recursos humanos e a estrutura organizacional (práticas internas) como principal componente estratégico pela representatividade que tem nos resultados da empresa e que têm nas pessoas os elementos centrais. Finalmente, o terceiro aspecto considerado, que envolve as ferramentas e possibilidades oferecidas pela tecnologia da informação (TI) e as telecomunicações. Tal configuração é apresentada na figura 1.1, que mostra a interação entre esses componentes.
Figura 1.1 – Alinhamento Estratégico entre Estratégia e Procedimentos Internos Fonte: Adaptado de TALON e KRAEMER (2005)
Estratégia de Negócios
Procedimentos Internos (Práticas Internas
Tecnologia)
Em um primeiro momento, não estará sendo especificado se a estratégia define os procedimentos internos ou se é definida pelos mesmos. Em função disso, várias alternativas estratégicas e considerações estruturais são feitas, mas, em determinado momento, em função da revisão bibliográfica e das características do setor, uma opção será feita para continuidade do trabalho.
Inicialmente alguns comentários são necessários sobre algumas expressões utilizadas. Neste trabalho, setor e indústria, atendentes e operadores são tratados de forma indistinta. O mesmo ocorre com as denominações para call center e contact center, apesar dos diferentes estágios
evolutivos em que cada organização possa estar. E finalmente, por procedimentos internos estão sendo englobadas práticas internas, em especial as de recursos humanos, mas não se limitando a elas, e também às tecnologias utilizadas.
1.5 - Estrutura da Dissertação
Esta dissertação apresenta uma fundamentação teórica envolvendo estratégia, recursos humanos e estrutura organizacional, tecnologias aplicadas a CCs, e uma forma de unir todos esses conceitos dentro do conceito de alinhamento estratégico. Seguido a isso, é descrito como foi realizada a pesquisa e as variáveis extraídas para análise e suas descrições, a análise dos resultados e finalmente as conclusões que se podem obter deste estudo. Com isso, esta dissertação apresenta a seguinte estrutura:
O Capítulo 1, esta Introdução, apresenta os objetivos da dissertação, um panorama do setor de
call centers no mundo e no Brasil, a motivação para elaboração do mesmo, um breve
posicionamento sobre o que é alinhamento estratégico e o conteúdo do trabalho como um todo.
O Capítulo 2 apresenta a conceituação sobre call centers, mostrando suas características e
funcionalidades.
A estrutura, os recursos humanos e as tecnologias no processo de alinhamento às estratégias ou em suas oportunas contribuições no estabelecimento de uma estratégia são apresentados no Capítulo 4. As principais necessidades e características do trabalho em call centers são
ressaltadas. E finalmente, unindo estes conceitos em um tripé, analisa-se se a estratégia define os procedimentos internos ou estes definem a estratégia.
O Capítulo 5 apresenta a metodologia da pesquisa utilizada, uma descrição de como a pesquisa foi realizada e da operacionalização das variáveis que pudessem responder às questões levantadas.
No Capítulo 6 são apresentados os resultados gerais da pesquisa, a análise multivariada em busca do alinhamento estratégico, uma análise de cada variável baseada no teste t de Student e
finalmente uma análise baseada em estatística descritiva para que uma forma mais gerencial possa ser visualizada.
O Capítulo 7 apresenta algumas considerações sobre o trabalho realizado, as conclusões a que se chegou sobre o alinhamento procurado através da confirmação ou não das hipóteses testadas e também possíveis linhas futuras para pesquisa nesse setor.
CAPÍTULO 2 – CONCEITUAÇÃO DE CALL CENTER
As várias definições a seguir mostram distintas perspectivas de se definir um CC e como o mesmo tem evoluído. Mas para entendimento dos CCs, sua apresentação não pode ficar apenas no campo de suas definições mas também em como funciona internamente.
Voice Mail, Inc (2005) define CC como qualquer local em uma organização onde grande quantidade de chamadas recebidas (entrantes) e realizadas (saintes) são tratadas por pessoas, telefones e computadores. CCs podem encaminhar chamadas para agentes ou operadores apropriados. Uma definição bastante impessoal, que não demonstra as funcionalidades e a utilidade do CC. Já em uma definição mais voltada aos objetivos de um CC, Call Center Guide (2005) e d3Magazine (2005) afirmam ser CC é um centro onde chamadas são realizadas e recebidas para a realização de telemarketing, vendas, suporte a clientes ou outra
atividade relacionada ao negócio.
Parece que novos conceitos vão sendo agregados ao conceito inicial de um centro para recepção e estabelecimento de chamadas com consumidores. A definição apresentada em Call Center Guide (2005) mostra bem isso ao dizer que um Centro de Contato com Consumidores (CCC) (antigamente referido como call center) é uma unidade que permite o contato com
consumidores e dos consumidores para a organização, de uma forma efetiva e eficaz. No começo, os CCC eram projetados para processar chamadas telefônicas e atualmente processam todo tipo de mídia, não somente chamadas telefônicas.
Além das referências diretas a CC, alguns conceitos mais recentemente vêm substituindo a denominação de CC como, por exemplo, o Contact ou Care Center. Zenone (2001) mostra
essa transição ao dizer que ¨um call ou contact ou ainda um care-center é formado por um
grupo de profissionais atendentes, supervisão e por vezes coordenação, gerência e até diretoria, dependendo de sua força na empresa.¨ Também em Call Center Solutions (2005), ¨call center é definido como facilidade que atende e realiza chamadas telefônicas. Call center,
também chamado contact center ou customer care centers, usa software sofisticados para
De uma forma mais pragmática, Department of Trade and Industry (2004) define contact
center como um local onde dez ou mais pessoas trabalham exclusivamente ou na maior parte
do tempo em um ambiente telefônico estruturado (...), incluindo chamadas entrantes e saintes. A operação usualmente se utiliza de distribuição automática de chamadas (ACD) e isso é uma característica de um contact center.
Finalmente, a entidade mais representativa em CCs no Brasil, a Associação Brasileira de Telesserviços – ABT apresenta as seguintes definições para call center (CC) e central de
relacionamento:
Call center / contact center / telemarketing (CC) são designações para as centrais de atendimento
destinadas ao contato com consumidores ou prospects, de forma ativa (ligação feita pela empresa
para o cliente) ou receptiva (do cliente à empresa), usando telefone ou outros canais de comunicação. O termo mais abrangente é contact center, que inclui o contato por e-mail, fax, chat
e VoIP, por exemplo (2005: p.108).
Central de relacionamento (CR) é a parte da empresa (no caso de CR própria) ou organização especializada (no caso de CR terceirizada) que realiza os serviços de call center, contact center, help desk, SAC (serviço de atendimento ao consumidor) e/ou telemarketing. Suas atividades
abrangem, dentre outros serviços, vendas, consultas, cobrança, pesquisas, sorteios, campanhas de arrecadação, transações financeiras, retenção, suporte técnico, agendamento, marketing de relacionamento, ouvidoria, avaliação da percepção do consumidor sobre produtos e serviços, para consumidores (2005: p.117).
Estas definições parecem suficientes para entender o que é um CC, mas falta ainda entender sua estrutura interna, e neste aspecto, McPhail (2002, p.10) apud Kinnie et al (1999). fornece
uma definição tripartite incorporando tecnologia, controle tecnológico e tarefas:
Nós definimos call centers da seguinte forma: i) empregados trabalham em operações
especializadas que integram tecnologias de sistemas de telecomunicações e informação; ii) seus trabalhos são controlados por sistemas automáticos que virtualmente distribuem o trabalho, controlam o ritmo de trabalho e monitoram seus desempenhos; iii) eles estão em contato direto com os consumidores através de chamadas entrantes, saintes ou uma combinação das duas.
A figura mostra clientes utilizando-se de várias formas de acesso para a solicitação ou contratação de algum tipo de serviço. Observa-se que este contato pode ser feito via telefone, Internet, fax, e-mail e mesmo acessos via VoIP. Ao acessar um dos atendentes, os mesmos têm acesso a muitas informações do cliente através da base de dados do CRM. Informações sobre os serviços já contratados, pagamento de contas, faixa de consumo, histórico das interações anteriores, entre outros, são exibidos ao atendente que pode, até mesmo, oferecer outros produtos segundo o perfil trabalhado pelo CRM.
Figura 2.1 – Arquitetura Típica de um Contact Center integrado a um CRM
Fonte: Adaptado de HAWKINS et al. (2001)
No entanto, o aumento de sofisticação parece não ser compatível com a satisfação dos atendentes e dos clientes. Batt et al. (2004, p. i) observa que enquanto as tecnologias em call
centers criam métodos eficientes de tratar as interações de serviços, os consumidores
frequentemente ficam frustrados com procedimentos e menus padronizados. Similarmente, muitos empregados acham o trabalho em call center rotineiro e tedioso levando a altos níveis
de insatisfação, absenteísmo e demissões.
Estes aspectos são também apresentados por McPhail (2002, p.7) apud Richardson e Belt
(2001) que diz que os call centers têm sido objeto de consideráveis críticas da mídia e dos
ou aguardam para seguir um conjunto definido de passos para cada tipo de solicitação do cliente. E reforça que todas as atividades tendem a ser altamente rotineiras, automatizadas e de intenso trabalho.
Portanto, apesar de altamente tecnológico e com grande quantidade de recursos humanos, os CCs parecem apresentar problemas internos graves e que podem afetar o relacionamento com os clientes e naturalmente a opção estratégica realizada pela organização.
Com estas últimas observações, a indústria de CC parece apresentar alguma situação atípica. Apresenta um crescimento bem acima da média em muitos países, utiliza-se da alta tecnologia, mas os recursos humanos parecem padecer de características que remeteriam ao início do século XX e não às organizações flexíveis e participativas deste início de século XXI.
Portanto, o negócio call center parece bastante interessante e próspero, mas com algumas
questões internas importantes que precisam ser equacionadas e se possível resolvidas. É interessante lembrar que, no caso de uma empresa de call center, que explora este negócio, a
mesma visa dar lucro a seus proprietários, independentemente de qualquer outra forma de ação ou opção estratégica que possa ter. Isso é corroborado por McPhail (2002) que diz que, devido aos terceirizados serem dependentes de ganhar contratos, fazendo propostas baixas, há imensa pressão em reduzir custos por chamada e aumentando a produtividade dos trabalhadores para manter a competitividade contra outras firmas também terceirizadas. No caso de uma empresa que tem seu negócio outro que não o de call center, o CC torna-se um
CAPÍTULO 3 – ESTRATÉGIA E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Os estudos sobre estratégias apresentam basicamente duas vertentes principais. Essas duas vertentes representam o conteúdo da estratégia e o processo utilizado para sua elaboração e acompanhamento de implantação. O conteúdo mostra o que a organização deseja fazer, onde deseja chegar e seu posicionamento nos mercados em que atua. Como exemplos podem ser citados Porter (1986), Prahalad e Hamel (1995) e Hax e Wilde II (2001).
O processo estratégico mostra como o conteúdo foi elaborado, como é implantado e como é avaliado. Exemplos podem ser encontrados em Ansoff (1990), Kaplan e Norton (2000) e também em Porter (1986). Ambas as situações são analisadas criticamente por Mintzberg et
al. (2000).
Chandler (1995) enfatiza também esta distinção entre a formulação de políticas e procedimentos e suas implementações. A formulação de procedimentos e políticas pode ser estratégica ou tática. As decisões estratégicas são relativas à saúde de longo prazo do empreendimento, enquanto as táticas tratam mais das questões do dia-a-dia necessárias para uma operação eficiente.
3.1 – Estratégia – Principais Conceitos
Sem a intenção de ser exaustivo na definição sobre estratégia nas organizações, recorreu-se a Oliveira (2001, p.30) que após apresentar uma série de definições sobre estratégia considera que as palavras-chaves das diversas definições podem ser assim resumidas:
Posicionamento da empresa no ambiente;
Interação entre os aspectos internos (controláveis) da empresa e os aspectos externos (incontroláveis) alocados no ambiente empresarial;
Abordagem de futuridade ou antevisão de aspectos futuros;
Maneira de se alcançar um resultado ou objetivo; e
Formatação das principais ações da empresa.
Entretanto, mesmo o melhor planejamento que somos capazes de fazer, requer pelo menos tanta arte quanto requer ciência. Eu estou tão interessado em aperfeiçoar a arte quanto ciência. Em nenhum outro trabalho, esta união é tão importante quanto no planejamento.
Wright et al. (2000) iniciam seu texto definindo estratégia como os planos da alta
administração para se atingir os objetivos gerais desejados. Descrevem ainda que pode ser dividida em: a formulação da estratégia, a implementação da estratégia (colocá-la em ação) e o controle estratégico, quando então se verifica se os objetivos estão sendo alcançados ou se ajustes necessitam ser feitos (figura 3.1). Já para estes autores, administração estratégica é um conceito mais amplo, envolvendo também os estágios iniciais da determinação da missão e dos objetivos da organização nos contextos externo e interno.
Figura 3.1 – Processo de formulação estratégica Fonte: WRIGHT et al. (2000, p. 27)
Especificamente sobre como definir uma estratégia para uma organização, alguns autores deram relevantes contribuições. Porter (1986) apresenta suas estratégias genéricas como uma forma de equacionar e enfrentar as forças competitivas oriundas de uma outra contribuição sua que é o modelo de análise estrutural da indústria (PORTER, 1986, p. 22).
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Ambiente Setorial
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional Formulação de
Estratégias de Unidades de Negócio Formulação de
Estratégias Empresariais
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle e Desempenho Macroambiente
Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empresa
Formulação de Estratégias de Funcionais
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
Fe
ed
ba
ck
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Ambiente Setorial
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional Formulação de
Estratégias de Unidades de Negócio Formulação de
Estratégias Empresariais
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle e Desempenho Macroambiente
Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empresa
Formulação de Estratégias de Funcionais
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
Fe
ed
ba
ck
Três abordagens podem ser seguidas pelas organizações, que segundo o autor são potencialmente bem-sucedidas para superar outras empresas atuando na mesma indústria: liderança em custo, diferenciação e enfoque (figura 3.2).
Figura 3.2 – Três estratégias genéricas Fonte: PORTER (1986, p.53)
Na liderança de custo o foco da empresa está voltado para a produção a baixo custo dentro de seu ramo, ou seja, o menor custo em relação à concorrência. A diferenciação consiste na criação de um produto ou serviço que seja único no âmbito de toda a indústria.
A lógica estratégica da diferenciação exige que uma empresa escolha atributos através dos quais possa diferenciar-se de seus rivais. O enfoque procura a concentração em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. A adoção da estratégia de enfoque implica algumas limitações na parcela total do mercado que pode ser atingida, bem como um necessário trade-off entre rentabilidade e volume de
vendas, segundo o autor.
Considerando a atuação em custos, com uma massa grande e disforme de consumidores, o atendimento precisa existir, mas talvez não tenha a qualidade que deva ser dispensada a clientes das outras duas estratégias genéricas. A estratégia em custos proporciona margens de lucro menores e o ganho se dá através da maior escala, mas a atuação mais segmentada, mais específica e mais seletiva das outras duas, com clientes mais rentáveis per capita, exigiria
Porter (1986, p.125) analisando o poder de barganha dos compradores e a seleção que pode ser feita pelas organizações sobre seus consumidores, diz que aumentar o valor agregado a clientes é uma forma de tornar um produto diferenciado aos olhos do consumidor. Entre as táticas citadas está o fornecimento de serviços responsivos aos clientes e também a assistência técnica.
Com a necessidade de atendimento e, às vezes, de relacionamento com os consumidores, as áreas de atendimento podem estar presentes para atender qualquer uma das três estratégias abordadas por Porter. O que pode se sobressair é a qualidade dispensada a cada um dos segmentos. Através de uma segmentação da base, por exemplo, os clientes podem ser classificados de forma similar, entre os de baixo valor adicionado até os VIPs. Com isso, o
tratamento dispensado a cada cliente é diferente, dependendo de sua contribuição à receita da empresa. Conseqüentemente, o tratamento dispensado pelos atendentes de um CC será diferenciado segundo o tipo de cliente com o qual esteja interagindo.
Já para Wright et al. (2000) as estratégias genéricas são em número de oito, mas que na
realidade seriam uma combinação da proposta de Porter: custos baixos, nicho-diferenciação, nicho-custos baixos/nicho-diferenciação, custos baixos, nicho-diferenciação, custos baixos-diferenciação e estratégias múltiplas.
Ghemawat (2000) faz uma análise criteriosa principalmente sobre o modelo de Porter e conclui que o mesmo seria insuficiente para explicar o sucesso de organizações em seus ambientes competitivos. O complemento necessário viria dos recursos internos da organização que, atuando em determinados setores ou segmentos do mercado, teriam evoluído internamente em conceitos e se adaptado às mudanças de mercado e que isso também deveria ser considerado na elaboração e implementação estratégica.
Essa consideração realizada após Prahalad e Hamel (1995) desenvolverem o conceito de competências essenciais (core competencies), as quais se caracterizam como estratégicas,
As competências essenciais, segundo os autores, são aquelas que realmente oferecem benefícios para os clientes, são difíceis de serem imitadas e possibilitam acesso a diferentes mercados. Uma vez identificadas, torna-se mais fácil a terceirização de atividades que não estão contribuindo efetivamente para a competitividade da organização.
De conhecimento de suas competências essenciais, procurando mantê-las e mesmo potencializá-las, a organização elaboraria suas estratégias não olhando basicamente para o ambiente externo da empresa, mas principalmente para como aproveitar suas capacitações para enfrentamento dos competidores no mercado. É uma representação complementar ao modelo desenvolvido por Porter (1986) e é importante que as duas sejam consideradas em um processo estratégico, pois haveria maior probabilidade de evitar uma miopia estratégica.
Um modelo alternativo ao de Porter foi proposto por Hax e Wilde II (2001), denominado modelo Delta, que apresenta as seguintes contribuições e respectivos objetivos:
o Triângulo, que visa apresentar um novo entendimento para novas posições estratégicas, processos adaptativos, para unir a estratégia à execução,
medidas agregadas, para mensurar o sucesso e;
métricas granulares e realimentação, para desenvolver os drivers de desempenho.
Envolvendo o conteúdo e a formulação estratégica, o modelo é bastante completo e o mais importante componente desta proposta parece ser o Triângulo.
O Triângulo é uma visualização de como uma empresa pode definir seu posicionamento estratégico (figura 3.3). Nos três vértices estão posicionadas distintas opções estratégicas e os lados do triângulo representam um contínuo entre as três opções, mostrando que uma empresa pode estar nos vértices ou então nos contínuos, caminhando para um ou outro vértice em seu posicionamento estratégico.
Figura 3.3 – O Triângulo e suas três distintas opções estratégicas Fonte: OLIVEIRA Jr. et al. (2004, p.79)
O vértice de sistema fechado ou lacrado (lock-in) apresenta uma perspectiva bastante ampla e
pode ser visualizado como uma cadeia de valores da empresa e não de seus produtos, envolvendo a empresa, seus fornecedores, seus consumidores e os complementadores. Os complementadores seriam empresas mais próximas, associadas e interdependentes da empresa em análise. Talvez possa ser representado por uma competência essencial obtida através da associação de organizações em que a união entre as mesmas é mais competitiva para enfrentamento do mercado do que as duas separadamente. Neste vértice também estariam os produtos, serviços ou sistemas que desenvolveram ou se tornaram o padrão em determinada indústria.
Finalmente, o terceiro vértice com soluções completas para consumidores. O qual soluções customizadas em sentido contrário ao do vértice de melhor produto com suas soluções massificadas ou por segmento. Ao invés de comoditização, a empresa procura entender e se relacionar em profundidade com os consumidores, desenvolver proposições de valor e se amarrar aos mesmos. No entanto, a definição de solução completa pode variar segundo cada consumidor. Em algumas situações pode envolver serviços de pós-vendas, um serviço de atendimento especializado ou premium ou mesmo criar uma dependência entre empresas e
seus clientes.
um centro de atendimento. É claro que pode haver diferenças entre um atendimento para segmentos massificados e um para o vértice de soluções completas para clientes. Para este, um atendimento mais especializado e mais dedicado pode ser implementado para retenção dos clientes mais rentáveis.
Miles e Snow (1978) propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas baseadas nas condições onde a organização atua: defensiva, prospectora, analítica e reativa. Eles diferenciam as empresas de acordo com a relação estratégia / estrutura e o ambiente onde competem. Isso é feito ao que denominam ciclo adaptativo, composto pelos mercados e produtos escolhidos, os sistemas técnicos necessários em atendimento aos mercados e produtos escolhidos e a estrutura e processos organizacionais também para garantir esse alinhamento. Naturalmente, todo este ciclo pode ser realimentado ou iniciado por qualquer dos três componentes, mas, segundo os autores, normalmente são iniciados pela primeira denominada fase empreendedora.
A estratégia prospectora caracteriza-se pelo foco em diversificação de mercados e inovação de produtos e processos. A defensiva é caracterizada pelo foco em uma competência essencial com pouca inovação. A estratégia é baseada no desenvolvimento e aprimoramento contínuo dos produtos essenciais atuais. A analítica pode ser entendida como um híbrido entre as duas anteriores, possuindo um negócio essencial mais estável e que lhe permite algumas incursões em novos mercados ou em realizar inovações. Finalmente, as reativas parecem não possuir um estratégia definida ou declarada, com baixa inovação e alto grau de diversificação, devido a essa falta de foco como uma escolha estratégica consciente e sempre reagindo às alterações do ambiente.
Com essas considerações e definições, Mintzberg (2001) e Mintzberg et al. (2000) se
Figura 3.4 – Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Adaptado de MINTZBERG (2001, p.29)
Das estratégias inicialmente definidas, algumas não são realizadas e outras emergem da organização e o resultado acaba sendo uma estratégia realizada diferente da inicialmente pretendida. Esta situação é bastante questionável e precisaria ser avaliada com mais atenção. A estratégia de uma empresa é uma entidade viva e pode sofrer alterações oriundas de modificações nos ambientes externos ou internos. No entanto, é preciso avaliar se são ações estratégicas ou táticas que redefinem ou adaptam a estratégia inicialmente definida.
De qualquer forma, são posições de autores importantes e que acabam se identificando com a utilização das competências essenciais que seriam as definidoras da estratégia da organização, o que não deixaria de ser uma estratégia emergente.
Dentro desta perspectiva, Mintzberg et al. (2000) procuraram identificar as várias teorias e
Isso mostra que as organizações não devem se preocupar apenas com a venda de um produto ou serviço, mas que mais e contínuo valor deve ser entregue para que os consumidores fiquem satisfeitos com suas aquisições e possam manter transações rentáveis com as empresas. Isso também precisa se aplicar ao pós-venda e ao atendimento aos clientes. O mau atendimento realizado após uma venda ou quando solicitado por um consumidor, pode interromper as transações entre o consumidor e a empresa e significa a perda do cliente para um concorrente.
É interessante observar que nem todas as opções estratégicas citam explicitamente a importância do pós-venda e do atendimento ao cliente como forma de conquista ou manutenção de clientes. Neste sentido, Wright et al. (2000, p.256) apud Benett (1990)
recuperam essa importância ao defender que nunca é demais enfatizar a importância do atendimento. Em pesquisa recente, mais de um terço dos entrevistados indicou que escolhe empresas que cobram preços altos, mas oferecem um serviço excelente, em detrimento daquelas que oferecem preços baixos e serviços medíocres. E também os mesmos autores ao citar Dube et al. (1994) defendem que a atenção pessoal é uma forma importante pela qual
algumas empresas oferecem um atendimento superior. A atenção pessoal envolve valorizar detalhes, ouvir as preocupações dos clientes, responder a questões técnicas e oferecer serviços pós-vendas.
Independente da opção estratégica adotada é importante a observação e até a autocrítica de Ansoff (1990, p.11) com relação à sua primeira obra Estratégia Corporativa da década de 60 ao dizer que:
A experiência dos últimos trinta anos mostrou que o planejamento estratégico funciona muito mal, quando funciona, ao ser limitado à tomada analítica de decisões, sem o reconhecimento da grande influência exercida pela liderança, pela estrutura de poder e pela dinâmica da organização da empresa, tanto sobre as decisões quanto a sua implantação.
Identificação da marca e a opção Outras que permitia ao respondente definir uma outra estratégia distinta das especificadas.
A liderança em preço é definida pelos preços exigidos pelo mercado e se distingue da liderança em custo de Porter, mas dificilmente poderia ocorrer sem um controle severo sobre os custos. Sob a liderança de preço, uma empresa do setor implementa sua mudança de preços antes das outras empresas que, então, buscam igualar os preços da líder de preços (BESANKO et al., 2006: p.291). As características envolvidas podem assim ser resumidas:
economia de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas (PORTER, 1989); bens ou serviços sem sofisticação que atendem todo um setor, mercado de massa sensível a preço, redução de custos em suas áreas funcionais, manutenção de custos reduzidos (WRIGHT et al., 2000); sacrifício excessivo da qualidade (DAY, 1999) e construção de
instalações eficientes, incansável redução de custos pela experiência, controle rígido de custos e de despesas gerais, minimização de custos em áreas de P&D, assistência técnica, força de vendas, propaganda (OLIVEIRA, 2001).
A diferenciação [de serviços] apresenta as seguintes características: empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões ou atributos amplamente valorizados pelos compradores (PORTER, 1989); clientes dispostos a pagar preços medianos a altos por resultados diferenciados, enfatizam a qualidade, valorizam a fluidez tecnológica. (WRIGHT
et al., 2000); qualidade superior do produto (DAY, 1999) e diferenciar o produto ou serviço
oferecido pela empresa, algo reconhecido como único, design, imagem da marca, tecnologia, capacidade de atender a necessidades particulares de grupos de clientes (OLIVEIRA, 2001). A fidelização de clientes apresenta como características: estratégia de responsividade ao cliente, uma forte orientação para se abordar as necessidades distintas dos clientes específicos ou micro segmentos, a fim de alimentar relacionamentos de longo prazo com os clientes. Isso exige uma organização com autonomia decisória próxima do cliente (DAY, 1999).
outros serviços como consultoria para dimensionamento do mercado-alvo, customização dos serviços, entre outros. Finalmente, a identificação da marca caracteriza-se pela identificação de uma marca já conhecida também com o serviço de atendimento prestado.
Estas complementações são importantes para que se possa identificar e selecionar as questões e respostas mais relevantes para a análise proposta nesta dissertação, segundo as características de cada estratégia e de como esta se desdobra internamente nas organizações.
Destas considerações sobre estratégia e seu entrosamento ao mercado que pretende atender, é formulada a primeira hipótese a ser testada:
Hipótese1: Os segmentos de mercado-alvo de interesse da organização definem a estratégia
de negócios.
3.2 – Alinhamento Estratégico
Além da elaboração do conteúdo estratégico e sua implantação, deve também estar presente o alinhamento entre a estratégia definida e os procedimentos internos às organizações. A coletânea elaborada por Avison et al. (2004) mostra definições para alinhamento
relacionando-o à tecnologia da informação: compatível ou consistente (fit) (PORTER, 1999),
integração (WEILL e BROADBENT, 1998), harmonia (LUFTMAN et al., 1996), e ligação
(HENDERSON e VENKATRAMAN, 1989).
Porter (1996) defende que a estratégia envolve criar uma consistência entre as atividades da companhia. A consistência tem a ver com a forma como as atividades da empresa interagem e se reforçam entre si. Ainda segundo o autor, essa consistência deve ser utilizada tanto na estratégia de liderança em custos como na de diferenciação e é importante ferramenta para obtenção da vantagem competitiva sustentável.
Luftman et al. (1996) e Weill e Broadbent (1998) afirmam que as estratégias de negócios e de
entre as estratégias e infra-estruturas de negócios e de TI com os ambientes interno e externo à organização.
Por outro lado, Wehmeyer (2005) procura, em seu trabalho, identificar o alinhamento entre o marketing e as ferramentas disponibilizadas pela TI.
As citações referidas, à exceção de Porter e Wehmeyer, relevam o alinhamento estratégico ao alinhamento com a estratégia de TI e não com as demais dimensões existentes nas organizações, como as pessoas ou mesmo suas estruturas.
Isso parece mostrar que o alinhamento estratégico compreende certamente o alinhamento de atividades entre as áreas internas da organização, mas tal alinhamento deve ser dirigido por que força? A resposta a esta pergunta talvez seja a estratégia definida pela organização em relação a suas metas e objetivos e aos segmentos de mercados onde pretenda atuar. Com isso, como é visto abaixo, outros autores fazem essa conexão entre as opções estratégicas das organizações e seus procedimentos internos.
Miles e Snow (2003), olhando as organizações com uma perspectiva orgânica ao invés de mecanicista, dizem que as teorias do comportamento organizacional colocam ênfase considerável nos indivíduos que tomam as escolhas estratégicas. Com esta visão, a alta gerência tem a vantagem de ver a organização de forma sistêmica – uma coleção de pessoas, estruturas e processos que devem estar efetivamente alinhados com o ambiente escolhido pela organização.
Para Seaman (1998), o conceito de alinhamento é baseado no fato de elementos de um sistema hierárquico possuírem uma ordem preferida, onde um elemento é dominante. Em outras palavras, o sistema hierárquico possui um direcionador (driver). Para obter máximo
desempenho de um sistema hierárquico, o direcionador deve determinar o que acontece com os outros elementos (figura 3.5). Se um elemento não suporta o direcionador ao grau ótimo, este não se encontra alinhado. Se, por qualquer conjunto de razões, um elemento não pode ser alinhado, a operação de todo o sistema pode apresentar prejuízo, porque o driver não está
Figura 3.5 – Alinhamento Estratégico Fonte: Adaptado de SEAMAN (1998)
A citação da Fundação Dom Cabral (2006) também provê elementos sobre o alinhamento estratégico e suas características:
O acirramento da competição e a instabilidade do macro ambiente exigem das empresas novas maneiras de pensar e administrar e, conseqüentemente, colaboradores e equipes comprometidos e em sintonia com a estratégia da empresa. O alinhamento estratégico permite que todos compreendam como podem contribuir para o sucesso da empresa, criando, assim, uma visão compartilhada e tornando a empresa preparada para os grandes desafios do futuro.
Kaplan e Norton (2000) ressaltam que o alinhamento não é uma tarefa fácil e defendem que a estratégia deve ser traduzida em termos operacionais de forma a ser compreendida, disseminada e personalizada nas atividades de cada empregado, Assim como a sinergia entre as estratégias dos vários setores, unidades funcionais e unidades de negócios, para que a soma de todas as funções resulte no desempenho definido pela estratégia empresarial. Para tentar solucionar a questão, definiram um modelo conhecido como Balanced Scorecard (BSC), que
procura integrar e visualizar as tarefas individuais em relação aos objetivos principais da organização e a sua estratégia e visão. Para atingir os objetivos de alinhamento e foco, os autores propõem cinco princípios:
Traduzir a estratégia em termos operacionais;
Alinhar a organização à estratégia;
Transformar a estratégia em tarefa de todos;
Converter a estratégia em processo contínuo e;
Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
Condições de Mercado
Estratégia
Estrutura Organizacional
Sistemas
Pessoas Condições de Mercado
Estratégia
Estrutura Organizacional
Sistemas
Esses autores definem macro áreas: finanças, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, o relacionamento entre elas e que, dentro de cada uma, há um conjunto de indicadores e parâmetros que chegam no nível individual, de forma que cada empregado pode visualizar sua parcela ou contribuição nos resultados finais da organização
Tal modelo parece atender a Ackoff (1974, p.83) que defende:
Para evitar deficiências é necessário: a) elaborar um sistema de informação como um subsistema, parte integrante de um sistema administrativo e, portanto, intimamente relacionado com os subsistemas de decisão e controle; b) incorporar o sistema de informações numa organização reestruturada, na qual objetivos de desempenho e metas de partes da organização são compatíveis entre si e com objetivos e metas globais; e c) envolver a administração na elaboração de cada um desses subsistemas e da própria organização.
Desta bibliografia de distintos autores, várias convergências parecem emergir e são úteis a este trabalho. Wright et al. (2000) falam da necessidade que “todas as atividades funcionais
estejam intimamente integradas”; Miles e Snow (2003) destacam “uma coleção de pessoas, estruturas e processos que devem estar efetivamente alinhados com o ambiente escolhido pela organização”; Seaman (1998) defende que “se um elemento não suporta o driver ao grau
ótimo, este não se encontra alinhado”; e Kaplan e Norton (2000) em um de seus princípios falam em “alinhar a organização à estratégia”. Com essas várias definições e/ou considerações sobre alinhamento estratégico, neste trabalho será considerado alinhamento estratégico a coerência entre as estratégias de negócios e as estratégias das áreas internas (TI, Engenharia, Marketing, RH, etc). Mais especificamente, a coerência entre a estratégia e os procedimentos internos (estrutura, sistemas, processos e políticas de RH), onde quer que se encontrem.
E, para este trabalho, parece razoável que as organizações de CC que utilizem a estratégia de Liderança em preço pratiquem várias de suas atividades internas, inclusive de remuneração dos atendentes, pesando o custo de suas operações sobre os demais critérios técnicos ou de recursos humanos, tendo como principal driver aquilo que possa significar baixo custo de
suas operações, em detrimento de grandes inovações em processos ou tecnologias que possam encarecer sua forma de atuar. Isso deve aparecer com maior intensidade no quesito de remuneração a seus atendentes, já que representa a maior parte dos gastos de uma operação de CC. Por outro lado, CCs que se especializem em determinados nichos de mercados e trabalhem com as estratégias de Diferenciação de serviço ou Fidelização de cliente devem apresentar distinções para com a opção de Liderança em preço, pois seus diferenciais, que devem estar refletidos em toda a organização, são um bom treinamento para melhor atender a seus clientes, autonomia no atendimento e remunerações maiores, uma vez que seus trabalhos não se restringem apenas a atender a clientes, mas atendê-los bem.
Ainda nesse setor, se uma empresa de CC definir uma estratégia de oferecer serviços de CC para outros países a partir do Brasil em uma operação de offshoring, será necessário um bom
entendimento entre as áreas internas. A área de RH deverá melhor recrutar, selecionar e empregar atendentes que já falem ou tenham maior facilidade de aprender o idioma do país a ser atendido, e certamente estar preparada para pagar uma remuneração melhor do que normalmente pratique, a área de telecomunicações deverá procurar a forma menos custosa de permitir que chamadas entre o Brasil e o outro país possam ser feitas e a área de TI deverá preparar toda sua infra-estrutura para permitir, por exemplo, que caracteres distintos da língua portuguesa possam ser aceitos pelos terminais dos atendentes. Casos extremos para essa área poderiam ser atender a clientes de países orientais e também do Oriente Médio.
