Palavras-chave: Ferramentas da qualidade. Serviços. Melhoria de processos

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PROPOSTA DE MELHORIA DA

QUALIDADE DOS SERVIÇOS A PARTIR

DA REDUÇÃO DE TEMPO NO

PROCESSO DE LAVAGEM DE

AUTOMÓVEIS: ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DO SETOR

AUTOMOTIVO NO INTERIOR DO

PARANÁ

Anna Laura de Barros Sanctiss

anna.b.sanctis@gmail.com

Luiz Fernando Aquino Silva

luizfernando.aquinosilva@gmail.com

Fernando Kenji Kemura Kumagai

fkumagai@alunos.utfpr.edu.br

Éder Luís Andrade Cunha

ederandradecunha@gmail.com

Otávio Augusto Vieira de Oliveira

otavioavoliveira@gmail.com

Este trabalho tem como objetivo aplicar os conceitos de Engenharia da Qualidade no processo de lavagem e acabamento de uma empresa do setor automotivo do interior do Paraná, visando elaborar um plano para a redução do atual tempo destes processos. Para isso foi utilizado o PDCA, seguindo as etapas de observação do fenômeno; análise das causas, onde foi utilizado o diagrama de Ishikawa, teste de hipóteses e teste dos 5 porquês; e elaboração do plano de ação, a partir da ferramenta 5W1H. Com a conclusão do trabalho, obtiveram-se resultados importantes tanto para o grupo, que teve a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos adquiridos em sala de aula, como para a empresa, que terá a oportunidade de colocar o plano de ação em prática, na perspectiva de reduzir e otimizar o tempo de lavagem e acabamento dos veículos.

Palavras-chave: Ferramentas da qualidade. Serviços. Melhoria de processos

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1. Introdução

Nos últimos anos houve um aumento com a insatisfação relacionado a qualidade de serviço em uma época na qual a qualidade de muitos bens teve significativa melhora. (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011). Existe uma preocupação global da parte das empresas em buscar a excelência da qualidade no serviço.

Segundo José Abrantes (2009), uma das formas para melhorar a qualidade e a produtividade de uma empresa é por meio da organização do trabalho, ou seja, como será o ambiente, como as pessoas irão se comportar e como realizarão suas atividades. Assim, atualmente as empresas estão se preocupando em criar um ambiente de trabalho que incentive a todos a contribuírem para a melhoria contínua da qualidade.

Melhorar a qualidade de um serviço e sua produtividade geralmente são faces da mesma moeda, sendo capazes de fortalecer o valor final para clientes e para a empresa. Entregar resultados satisfatórios com eficiência nos custos é um dos principais obstáculos que as empresas vêm enfrentando. Então, deve-se priorizar melhorias que busquem grande evolução em serviço e produtividade simultaneamente. (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).

Perante o exposto, o presente trabalho busca entender e mapear os processos da Empresa X, com o objetivo de sugerir alterações nestes processos que sejam capazes de aumentar o nível atual da qualidade da empresa, tendo como ênfase o processo de lavagem de automóveis, serviço no qual a empresa não apresenta bons índices, especialmente um elevado tempo de lavagem unitária comparada as concorrentes. Tudo isso será feito através da aplicação do ciclo do PDCA com o auxílio das ferramentas da qualidade, entre elas o Diagrama de Ishikawa e 5W2H. E sendo assim, a melhoria da qualidade poderá refletir na melhoria da eficiência dos serviços ofertados pela empresa, redução do desperdício, redução dos custos e também numa maior satisfação dos clientes.

1.1 A empresa

A empresa escolhida, apesar de existir em Ponta Grossa a alguns anos, pertence a um grupo a apenas 3 meses, o qual foi fundado em 1993 e é um dos maiores grupos multimarcas do Sul do Brasil. Entre os serviços prestados pela Empresa X estão a revisão expressa, test drive, polimento, espelhamento, verificação de pintura, oxi-sanitização do ar condicionado, hidratação dos bancos de couro, proteção do tecido dos bancos, lavagem e acabamento, troca de peças, personalização com acessórios, funilaria e pintura e troca de pneus. Para a realização desses serviços, a empresa conta com a colaboração total de 35 funcionários.

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2. Qualidade de serviço

Serviço pode ser definido como um bem intangível que engloba ações desenvolvidas por pessoas, organizações ou setores, capaz de suprir desejos, necessidades ou solicitações específicas de atividades. Em qualquer empresa a qualidade é importantíssima, pois ela está envolvida no planejamento estratégico, na geração de valor ao mercado e torna o produto/serviço com um diferencial na disputa com os concorrentes. O seu conceito é definido por Juran (1991, apud PALADINI; BRIDI, 2013) da seguinte forma: “Qualidade é adequação ao uso”.

Já para Paladini e Bridi (2013) a qualidade em serviços não é apenas uma característica conceitual, ela se tornou uma exigência gerencial, pois os clientes têm participação ativa no processo produtivo, eles mudam de postura, de opiniões ou de expectativas muito rápido. Portanto, se não houver uma flexibilidade na prestação de serviços, ele pode se sentir frustrado, o que acaba prejudicando todo o processo produtivo das organizações. O setor de serviços exige que as organizações estejam sempre abertas a fazer adaptações que eleve o nível de serviço prestado.

Segundo Corrêa e Caon (2002) o serviço ajuda a manter a e organização focada, criando um senso de propósito. Uma organização que aumenta seu nível de flexibilidade sem um planejamento prévio, tende a ser pouco lucrativa, além de perder o controle sobre seus custos, tendo como consequência uma desordem no seu processo produtivo.

Os serviços podem ser divididos em 5 categorias, sendo eles: Serviços de massa, onde uma grande quantidade de clientes é atendida de forma padronizada em uma unidade típica, visando ganhos de escala. Serviços profissionais, onde os serviços são totalmente personalizados suprindo as necessidades particulares dos clientes. Serviços de massa “customizados”, a forma de prestação é parecida com os serviços de massa, mas por sua vez esse tipo de serviço faz o uso de tecnologias mais avançadas. Serviços profissionais de massa, se assemelha aos serviços profissionais atendendo um número maior de clientes, visando os ganhos de escala. Loja de serviços, onde se encontra a maioria das operações de serviço, ela atende um número intermediário de clientes com ênfase em pessoas versus equipamentos e intensidade de contato. (CORRÊA; CAON, 2002).

A avaliação da qualidade de serviço prestada é fundamental para o sucesso da organização, é através de indicadores que a alta direção se baseia para ver se o nível de serviço prestado está

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satisfatório, e Paladini e Bridi (2013) citam algumas ferramentas que podem auxiliar nessa avaliação de serviços.

Por exemplo, o Benchmarking que é a prática de aprender com outras empresas que têm um conhecimento muito bom em determinado processo, para posteriormente aplicar os mesmos conhecimentos na própria organização. Pode ser usada também Índices de reclamação e recompra, que consiste em quantificar as reclamações e recompra, e analisar as causas para efetuar as devidas correções (PALADINI; BRIDI, 2013).

Os canais de comunicação podem ser considerados uma excelente ferramenta para analisar as informações que os consumidores estão passando, através desses canais é possível coletar essas informações e ter uma ideia de onde as organizações precisam fazer melhorias, para elevar o nível do serviço (PALADINI; BRIDI, 2013)..

Uma outra ferramenta interessante para fazer essa avaliação é a Agregação de valor ao serviço, ela tem como princípio aprimorar variáveis como o produto, serviço, pessoal, canal e imagem para que a organização garanta essa agregação, fazendo com que a mesma possa obter vantagem competitiva perante os concorrentes (PALADINI; BRIDI, 2013)..

3. Ferramentas para melhoria da qualidade

As ferramentas da qualidade são utilizadas para levantar informações e realizar análises do comportamento do processo, podendo ser métodos simples e fundamentais para se tomar decisões que auxiliem continuamente a melhoria da qualidade. Aquelas mais conhecidas, denominadas como as Sete Ferramentas da Qualidade, são: Histogramas; Estratificação; Folhas de Verificação; Gráfico de Pareto; Diagrama de Ishikawa; Diagrama de Dispersão; e Gráficos de Controle.

Considerando o Controle Estatístico de Processos, Montgomery (2016) afirma que essas ferramentas principais deveriam ser amplamente ensinadas para toda a organização e utilizadas rotineiramente, de modo a auxiliar na identificação de oportunidades de melhoria, na redução da variabilidade e eliminação de perdas.

Carpinetti (2016) cita também, além das Sete Ferramentas da Qualidade, as Setes Ferramentas Gerenciais, as quais ele lista como sendo: Diagrama de Relações; Diagrama de Afinidades; Diagrama em árvore; Matriz de Priorização; Matriz de Relações; Diagrama de Processo Decisório; e Diagrama de Atividades. E menciona outras ferramentas que são bastante difundidas, tais como o mapeamento de processos; 5S; e 5W1H.

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E levando em consideração o contexto no qual este estudo está inserido, foram selecionadas algumas das ferramentas citadas, sendo elas: Diagrama de Ishikawa; e 5W1H.

3.1. Diagrama de Ishikawa

Desenvolvido por Kaoru Ishikawa e também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, esta é uma ferramenta muito útil na exposição das causas potenciais de um defeito, erro ou problema (MONTGOMERY, 2016). A equipe responsável deve identificar as categorias principais de causas para o problema, e em seguida, identificar as causas secundárias em cada uma destas categorias, apresentando um nível maior de detalhamento.

O ideal para que o diagrama fique completo e sem a omissão de causas que sejam significativas, é que o número de pessoas envolvidas em sua construção seja o maior possível; sendo aconselhável a realização do brainstorming, com o objetivo de auxiliá-las na produção da maior quantidade de ideias possível em períodos curtos de tempo (CARPINETTI, 2016).

3.2. 5W1H

É uma ferramenta utilizada na criação de um plano de ação, com o intuito de auxiliar na elaboração; implementação e acompanhamento das ações de melhoria. E nele estão contidas as informações referentes a quais ações serão implementados (What); por que serão implementadas (Why); onde serão implementadas (Where); quem será o responsável (Who); quando será a implementação (When); e como isso ocorrerá (How), valendo lembrar da existência do 5W2H, o qual ainda são considerados os custos envolvidos nesse plano (How much).

4. Metodologia

Segundo Yin (2001), um estudo que aborda "o que" pode justificar a condução de um estudo exploratório tem como objetivo o levantamento de hipóteses e proposições pertinentes a inquirições adicionais.Dessa forma, buscando levantar hipóteses sobre o que pode ser feito para melhorar a qualidade de uma empresa de serviços através das ferramentas da qualidade e o mapeamento de processos, o presente estudo foi considerado como um estudo exploratório. Baseado no que foi exposto, o seguinte trabalho seguirá as seguintes etapas do PDCA mostradas no Tabela 1.

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Tabela 1 – Etapas desenvolvidas ao longo do trabalho

ETAPA DESCRIÇÃO

1. Observação do fenômeno

1.Descoberta das características do problema através da coleta de dados 2. Levantamento das características do problema através da observação no local

3. Definição da meta 2. Análise das

causas

1. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)

2. Escolha das causas mais prováveis (teste de hipóteses) 3. Testes dos 5 porquês

4. Causa raiz, de acordo com o teste dos 5 porquês

3. Plano de ação 1. Geração do plano de ação através da utilização da ferramenta 5W1H. Fonte: Autoria própria (2019)

Com a observação do problema e a definição de uma meta a ser buscada, o Diagrama de Ishikawa será elaborado a partir de um brainstorming na equipe para definir e organizar as principais causas que ocasionam o atual tempo de lavagem e acabamento da empresa. Posteriormente será realizado um teste de hipóteses com as causas diretamente relacionadas com o efeito, o que permitirá a confirmação da hipótese e impedirá o trabalho sobre fatores que fogem do alcance do grupo e da empresa.

Apenas com as hipóteses confirmadas, será realizado o teste dos 5 porquês para determinar as causas profundas e com o resultado será analisada quais são as causas raízes encontradas que ocasionam o atual tempo de lavagem e acabamento.Com isso, será elaborado um plano de ação a partir da ferramenta dos 5W1H para promover a redução do tempo de lavagem.

4.1 Público-alvo

Com a ideia de crescer e aprimorar sempre, a Empresa X busca atender e satisfazer os clientes que procuram diferenciais e especialidades. Sabendo que a maioria dos clientes é composto por pessoas físicas, a empresa desenvolveu diversas iniciativas, como a rapidez no atendimento e processo, programas de financiamento e seguros, um pacote para proteção financeira e garantia estendida, o centro de inspeções junto as oficinas e acesso ágil ao crédito.

Para caminhar juntamente com o grupo e auxiliar no desenvolvimento do projeto, o gerente da Empresa X se prontificou a abrir a empresa, realizar reuniões e sanar todas as dúvidas referentes ao plano a ser desenvolvido. Além disso, o grupo também pode contar com o apoio do diretor de pós-vendas de outra filial, localizada em Fortaleza, o qual viabilizou o contato e a realização do projeto.

5. Aplicação

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de um plano de ação de melhoria.

5.1 Problemática

Em reunião com o diretor de pós-vendas da filial de Fortaleza, o qual foi o primeiro contato do grupo dentro da rede, dois processos que necessitavam de melhorias foram explanados: o descarte de resíduos e a duração do processo de lavagem dos veículos. Uma vez que o processo de lavagem na em Fortaleza durava de 7 a 9 minutos, enquanto na Empresa X, em Ponta Grossa a duração era de 30 a 45 minutos, foi decidido que esta discrepância entre os tempos era o aspecto mais chamativo, sendo escolhido para ser melhor discutido neste trabalho.

A Figura 1 apresenta o fluxograma do processo de lavagem.

Figura 1 – Fluxograma do processo de lavagem da Empresa X

Fonte: Autoria própria (2019)

O processo de lavagem é realizado por apenas um funcionário e é compreendido por 8 etapas: jogar a água, passar desengraxante, enxague, passar o desincrustrante, outro enxágue, esfregar com sabão, o último enxágue e a verificação, deixando o automóvel preparado para a etapa do acabamento, quando ocorre a secagem e a limpeza interna do veículo, como mostra o fluxograma da Figura 2.

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Figura 2 – Fluxograma do processo de acabamento da Empresa X

O processo de acabamento é realizado também por apenas um funcionário e acontece após o carro ser liberado do processo de lavagem. O carro é enxugado com um pano e logo após acontece a secagem do motor e das rodas com o auxílio de um compressor de ar para evitar marcas de água. A próxima etapa envolve a limpeza do carpete: o funcionário verifica se o mesmo é de tecido, caso sim, é feita uma lavagem a seco com os produtos adequados, caso não, é feita uma lavagem com água e sabão. Após terminar a limpeza externa do veículo, é feita a limpeza interna com um aspirador de pó. Na última etapa, ocorre o acabamento dos pneus com o pneu pretinho e por fim o funcionário verifica a qualidade do serviço.

5.2 Observação do fenômeno

O tempo cronometrado de lavagem e acabamento de um veículo na Empresa X é de 25 minutos para caminhonetes e 20 minutos para os outros modelos de carro, enquanto em Fortaleza o tempo é de 9 e 7 minutos, respectivamente.

Depois da visita a empresa e da observação do processo de lavagem e acabamento, o brainstorming auxiliou no levantamento das principais características do problema, gerando as seguintes ideias mostradas no Tabela 2.

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Tabela 2 - Brainstorming para o levantamento das principais características do problema BRAINSTORMING

Pouca mão de obra em cada etapa Não utilização dos equipamentos adequados

Arranjo físico da oficina Falta de treinamento Falta de equipamentos

Carro vai encharcado para o processo de acabamento Falta de trabalho conjunto entre as etapas

Retrabalho

A partir do brainstorming, conclui-se que as causas que geram o atual tempo de lavagem são diversas. Para organizá-las, a próxima etapa contará com o auxílio da ferramenta do Diagrama Causa-Efeito.

5.3 Análise do fenômeno

As ideias foram arranjadas no Diagrama de Ishikawa, conforme mostra a Figura 3. Figura 3 – Diagrama de causa e efeito para o elevado tempo de lavagem e acabamento

Na categoria “método” foram alocados o retrabalho, o carro encharcado no processo de acabamento e a falta de treinamento. Em “meio ambiente”, o arranjo físico da oficina. Em “mão de obra”, a falta de trabalho conjunto entre as etapas e pouca mão de obra em cada etapa. Em “máquina”, a não utilização dos equipamentos adequados para o trabalho. Nas categorias “medição” e “matéria-prima” nada foi notado.

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indo encharcado para o processo de acabamento, o arranjo físico da oficina, a pouca mão de obra em cada etapa, a falta de trabalho conjunto entre etapas e a não utilização de equipamentos adequados. Para essas causas, o teste de hipóteses foi realizado e os resultados podem ser vistos no Tabela 3.

Tabela 3 - Teste de hipóteses CAUSA

PROVÁVEL TESTE DE HIPÓTESES

Carro encharcado no

processo de acabamento

TESTE RESULTADO

Ida ao local para verificar a

veracidade da causa Hipótese confirmada JUSTIFICATIVA

O carro chega para a secagem no processo de acabamento muito encharcado, fazendo com que os panos utilizados na secagem sejam torcidos muitas vezes.

Arranjo físico da oficina

O local onde ocorre o processo de lavagem é distante do local do processo de acabamento, o que exige a transferência do automóvel e manobras.

Pouca mão de obra por etapa

veracidade da causa Hipótese não confirmada JUSTIFICATIVA

Apesar de ser estabelecido a responsabilidade de cada função para apenas um funcionário, eles se auxiliam durante todo o processo para evitar ociosidade.

Falta de trabalho conjunto entre

etapas

veracidade da causa Hipótese não confirmada JUSTIFICATIVA

O processo de lavagem e de acabamento não ocorrem de maneira simultânea por se tratarem de processos secos e molhados.

Não utilização de equipamentos

adequados

Os equipamentos utilizados por eles garantem a lavagem do veículo, mas tomam tempo, como com o desenrolamento dos fios dos compressores e a mangueira do compressor não é anexada ao galão do produto, o que faz com que o funcionário segure cada um dos itens com uma mão.

Com o teste de hipóteses, a única causa provável que não foi confirmada foi “pouca mão de obra por etapa”, logo ela não continuará a ser trabalhada.

Posteriormente a comprovação das hipóteses, o teste dos 5 porquês foi realizado para descobrir a causa raiz, conforme mostra o Tabela 4.

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Tabela 4 – Teste dos 5 porquês para determinação da causa raiz. CAUSA

PROVÁVEL TESTE DOS 5 PORQUÊS

Carro encharcado no processo de

acabamento

1. Porquê? O carro vem encharcado do processo de lavagem

2. Porquê? Não é retirado o excesso de água do veículo 3. Porquê? Não há equipamentos adequados

Arranjo físico da oficina

1. Porquê? Espaço limitado

2. Porquê? Falta de organização do espaço Não utilização de

equipamentos adequados

1. Porquê? Não há equipamentos adequados. Fonte: Autoria própria (2019)

5.4 Análise crítica sobre a aplicação

Após serem levantadas todas as principais características do problema no brainstorming, foi utilizado o diagrama de Ishikawa para classificá-las e posteriormente um teste de hipóteses para aferir a validade das causas prováveis, onde duas causas foram rejeitadas, sendo as seguintes: pouca mão de obra por etapa e falta de trabalho conjunto entre etapas.

As demais causas prováveis foram confirmadas e com elas foi feito uma análise da causa-raiz (teste dos 5 porquês), a partir disso, concluiu-se que há duas causas raízes diretamente relacionadas com a demora no tempo de lavagem: a não existência de equipamentos adequados e a falta de organização do espaço.

Visando a melhoria dessas causas, foi decidido que seriam realizados dois planos de ação através da ferramenta 5W1H, sendo planos individuais para cada causa. Entretanto, em uma posterior visita a Empresa X foi comunicado que a empresa já estava ciente do problema da falta de organização de espaço e que uma reforma será realizada brevemente no espaço de lavagem e de acabamento para reduzir tempos de transporte de veículos e manobras e evitar transtornos em outras atividades da empresa, criando dois boxes lado a lado, sendo um para cada processo.

Portanto, de sete causas levantadas inicialmente, apenas para a causa de falta de equipamentos adequados um plano de melhoria será proposto. Após nova reunião com os membros da equipe e o diretor da filial de Fortaleza, foi discutido sobre a causa, e foi feita uma comparação entre os equipamentos utilizados lá que não são utilizados na Empresa X. Com isso foram levantadas três propostas pelo grupo.

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Com a utilização da ferramenta 5W1H foi montado o plano de ação para as três propostas mencionadas, que buscarão, se aplicado, a redução do tempo de lavagem conforme a meta estabelecida. As propostas estão detalhadas no Tabela 5, abaixo.

Tabela 5 – Plano de ação para as propostas de melhoria

PLANO DE AÇÃO PARA UTILIZAÇÃO DE OUTROS EQUIPAMENTOS

Proposta 1 Proposta 2 Proposta 3

O que? Utilização de rodos Carretéis para o fio dos compressores

Adaptação dos compressores para que eles encaixem no galão

Por que? Retirada do excesso

de água nos veículos

Evitar que os fios se enrolem ou fiquem espalhados pela área

de trabalho

O funcionário consegue realizar o processo mais rápido

uma vez que não se preocupará se está

derrubando ou desperdiçando o

produto

Como? Passar o rodo ao

longo de toda a lataria

Instalação de carretéis para os fios dos

compressores

Aquisição de suportes com rosca para o encaixe do galão

Onde? Na célula de lavagem

de veículos Na célula de lavagem e acabamento de veículos Na célula de lavagem de veículos

Quem? Responsável pelo

setor

Responsável pelo

setor Responsável pelo setor

Quando? Em janeiro de 2019 Em janeiro de 2019 Em janeiro de 2019

As três propostas elaboradas têm o objetivo de serem implementadas brevemente. A primeira proposta é a utilização de rodos que economizaria o tempo de acabamento quando o carro é seco com um pano.

A proposta dois é a utilização de carretéis para o fio dos compressores, que visa evitar a perda de tempo dos funcionários ao ter que sempre que utilizar o compressor, enrolar e desenrolar os fios tanto na área da lavagem quanto na área do acabamento.

A proposta três é a adaptação dos compressores para que eles encaixem no galão, o que permitiria que os funcionários realizassem o trabalho de maneira mais ágil, além de evitar o desperdício dos produtos utilizados na lavagem, pois um encaixe correto evita que os produtos de limpeza vazem durante a realização da lavagem.

6. Considerações finais

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o alcance dos objetivos, pois as medidas tomadas no plano de ação permitirão a redução do tempo de lavagem em pelo menos cinco minutos. E esta redução teria uma grande contribuição para a empresa, sendo que aumentaria a capacidade de lavagem dos carros, permitindo que a empresa consiga garantir a satisfação de seus clientes em momentos de maiores demandas; e também traria melhorias significativas aos próprios funcionários, uma vez que as mudanças propostas lhes proporcionariam um maior bem-estar, em termos ergonômicos, ao final de um dia de trabalho.

Por mais simples que seja a ação a ser tomada, ainda sim ela pode trazer melhorias impactantes para o processo, afinal sempre há pontos que podem ser mudados e otimizados. Outra lição apreendida foi a realização de um trabalho em campo com coleta dos dados. Em tese um veículo comum demoraria o máximo de 30 minutos para ser lavado e uma caminhonete, 45 minutos. Com a ida no local e a realização da cronometragem do processo, percebe-se que o tempo real de lavagem é de 25 e 20 minutos, respectivamente, havendo variações apenas se chegassem carros muito sujos, o que é raro. Além disso também foi aprendido que a combinação de ferramentas da qualidade pode é eficiente para a solução de problemas, o que não aconteceria se elas fossem utilizadas separadamente.

E os principais itens que contribuíram para possíveis falhas no projeto foram a falta de engajamento do grupo, a dificuldade em seguir o planejado no cronograma e a definição de uma metodologia, ou seja, a combinação de ferramentas ideias para atingir o objetivo e formar uma linha de raciocínio lógica. Sendo assim, para evitar esses problemas em trabalhos futuros, recomenda-se uma liderança mais presente no grupo, a qual delegaria as tarefas e cobraria o desenvolvimento do projeto no tempo certo.

REFERÊNCIAS

ABRANTES, José. Gestão da Qualidade. 1ª ed., Rio de Janeiro: Interciência, 2009.

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3ª ed., São Paulo: Atlas, 2016.

CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de Serviços: Lucratividade por Meio de Operações e de

Satisfação dos Clientes. 1ª ed., São Paulo: Atlas, 2002.

LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. Marketing de serviços: pessoas,

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MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. 7ª ed., Rio de Janeiro: LTC, 2016.

PALADINI, Edson Pacheco; BRIDI, Eduardo. Gestão e avaliação da qualidade em serviços para organizações

competitivas: Estratégias Básicas e o Cliente Misterioso. 1ª ed., São Paulo: Atlas, 2013.