Gestao de Projetos

(1)

silvio.caetano.sa@gmail.com

“Um exército vitorioso ganha primeiro e inicia a batalha depois; um exército derrotado luta primeiro e tenta obter a vitória depois.

Esta é a diferença entre os que tem estratégia e os que não tem planos premeditados.”

(2)

• Conceito

de projetos.

• Objetivos gerais da

gestão

de projetos.

• Ciclo de vida de projetos

.

• Equipe de projeto

.

• O gerente de projetos

.

• Estrutura organizacional

voltada a

projetos.

• Áreas e processos do PMBOK

.

• SCRUM

.

ementa

Básico

• PMI – Project Management Institute. Um Guia

do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).

• MARTINS, J. C. C. Gerenciando Projetos de

Desenvolvimento de Software com PMI, RUP e UML.

• PHAM, Andrew ; PHAM, Phuong-Van. Scrum

em ação – gerenciamento e desenvolvimento

(3)

Complementar

• CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JUNIOR, Roque. Fundamentos em gestão de projetos:

Construindo competências para gerenciar projetos.

• LOPES, Alfredo José. Experiências em gestão de

projetos: diário de bordo.

• MOLINARI, Leonardo. Gestão de projetos: teoria,

técnicas e práticas.

• LELIS, João Caldeira; TORRES, Cleber. Garantia de

sucesso em gestão de projetos: Recurso escasso X planejamento abundante.

• KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores

práticas.

bibliografia

Práticas

:

(4)

Estudo conduzido em 1994 pelo Departamento de Defesa do EUA (1994) indicou que

75%

de todos os

grandes sistemas

intensivos em

software

adaptados

falham

, e por incrível que pareça, o problema

não é técnico

.

A

causa

principal ressaltada no estudo é a

ineficiência

no

gerenciamento do projeto

por parte do provedor e do consumidor dos serviços.

por que gerenciar projetos?

mudanças tecnológicas mudanças mercadológicas organização sobrevivência Modificar

agentes de mudança

(5)

fatores que demandam

projetos

melhoria em produto novo produto melhoria interna mudança organizacional produto único gestão estratégica prazos/recursos limitados compartilhar recursos escassos

mercado e globalização

• os produtos e serviços tem igual aplicabilidade ao redor do mundo?

• o mercado está se consolidando para um número menor de empresas?

• existem boas fontes de matéria-prima, suprimentos e

pessoas nos novos mercados?

• mercado e globalização

• a qualidade está melhorando, a velocidade esta

aumentando, por conta disso o tempo p/ desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços está diminuindo;

(6)

mercado e globalização

Dados somente da Ásia:

• 1 bilhão de Asiáticos

alfabetizados

entrarão no

mercado

em 10 anos;

• A participação da

Ásia

na produção

econômica

crescerá 30% em 10 anos

Novos clientes

• cliente está mais

exigente

e menos tolerante do

que nunca;

• qualidade

virando commodity. preocupação hoje é com os

resultados

;

• os maiores lucros vem de

relações duradouras

; • um conhecimento

detalhado

do cliente e o

atendimento

personalizado

se transformam em diferencial;

(7)

como as mudanças

acontecem

“Os guerreiros superiores

atacam enquanto os

inimigos estão projetando

seus planos .”

(8)

(9)

“Nada como correr riscos

para manter um grupo de

pessoas unido.”

Joe Liemandt

estratégia empresarial

• Projetos devem

contribuir

para a obtenção de

resultados

empresariais a curto e longo prazo;

• Gerentes de projeto devem ser

incentivados

a

entender a

razão

de estarem

implementando

determinado projeto e

participar

do processo desde sua fase de concepção;

(10)

• é a forma pela qual as

atividades

desenvolvidas por uma

organização

são

divididas, organizadas e coordenadas;

• num

enfoque amplo

inclui a

descrição

dos aspectos físicos, humanos, financeiros,

jurídicos, administrativos e econômicos.

estruturas organizacionais

• a

estrutura

depende das

circunstâncias

de cada organização em determinado

momento

.

• existem

variáveis

que contribuem para isso:

a sua

estratégia

, o

ambiente

em que

opera, a

tecnologia

de que dispõe e as

características

de seus participantes.

(11)

Toda empresa possui dois tipos básicos e

fundamentais de estrutura: a

Formal

e

Informal

:

• Formal

– é planejada, é "oficial", o

fluxo

de autoridade é descendente, ela é mais

estável

, é

sujeita

ao controle da

direção

e pode crescer a um tamanho

imenso

, dependendo da

organização. A

comunicação

é basicamente

vertical

, onde os funcionários respondem aos chefes diretos.

estruturas organizacionais

• Informal

– identificadas com a

interação social

estabelecidas entre as pessoas; progride

espontaneamente no momento que as

pessoas

se

reúnem

; traduz as

relações

que não surgem no organograma; comportamentos

pessoais

e

sociais

que não são documentados e

reconhecidos

oficialmente

entre os membros organizacionais, aparecendo em decorrência das

(12)

Segundo Fayol, as

Estruturas Organizacionais

se caracterizam pela

cadeia

de comando (linha de

autoridade

que liga as

posições

da empresa e especifica quem se

subordina

a quem)

estruturas organizacionais

Tradicional

ou Funcional

(13)

estruturas organizacionais

matricial

(fraca, balanceada, forte)

estruturas organizacionais

(14)

(15)

projeto

• Processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

(NBR 10006)

• Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, a sua natureza temporária indica um início e um término definidos. (Guia PMBOK, 4ª edição)

projeto

• Restrições de tempo e recursos;

• Empreendimento temporário;

• Realizado por pessoas;

• Gera produto, serviço ou resultado

exclusivo;

(16)

gerenciamento de projetos

• gerenciamento de projetos é a

aplicação

de

conhecimentos

,

habilidades

,

ferramentas

e

técnicas

às atividades do

projeto a fim de atender aos seus

requisitos

.

(Guia PMBOK, 4ª edição)

Instituições

PMI – Project Management Institute (www.pmi.org) Instituto

fundado por cinco voluntários em 1969 na Pensilvânia. Estabelece premissas para o gerenciamento de projetos de forma padronizada com base em disciplinas .É o padrão adotado na maior parte do mundo, principalmente nas Américas e na Ásia Planejado, executado e controlado.

IPMA – International Project Management Association

(www.ipma.ch) Fundado em 1965 com sede na Suíça, segue uma linha similar ao PMI porém com enfoque voltado à atividades e não disciplinas. Ele prove uma linha base padronizada com foco em conhecimento, experiência e atitudes pessoais. Tem seu framework mais utilizado na Europa.

(17)

(18)

PMBOK

PMBOK – Project Management Body Of Knowledge.

• Guia que descreve a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de Gerente de Projetos.

• Inclui as melhores práticas já comprovadas através de aplicações tradicionais, assim como a utilização de práticas mais inovadorase avançadas.

• Este guia é editadode quatro em quatro anos é atualmente esta na 5ª edição.

OPM3

OPM3 – Organizational ProjectManagement Maturity Model.

• O objetivo do OPM3 é criar um amplo e entusiástico

modelo de maturidade que seja endossado e reconhecido mundialmente como um padrãopara desenvolver e avaliar as capacidades de gerência de

(19)

OPM3

Este modelo é baseado em três elementos chaves:

• Elemento Conhecimento

• Define gerenciamento de projetos;

• Define maturidade;

• Define como reconhecer a maturidade;

• Elemento Avaliação

• Define Métodos, Processos e Procedimentos;

• Suporta a Organização e identifica sua maturidade;

• Elemento Melhoria

• Processo que eleva o nível de maturidade;

• Diferencial do OPM3 para outros produtos.

(20)

tríplice restrição

áreas de conhecimento

Guia PMBOK 4° Edição

(2008) ISO21500 (2013)

Guia PMBOK 5° Edição (2013)

Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos 5 grupos de processos Tópicos 9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento

Processos 42 processos 39 processos 47 processos

(21)

áreas de Conhecimento

áreas de conhecimento

Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 5° edição e ISO21500:

Guia PMBOK 4° Edição

(2007) ISO21500 (2013)

Guia PMBOK 5° Edição (2013)

Grupos de Processos

1.Iniciação 1.Iniciação 1.Iniciação 2.Planejamento 2.Planejamento 2.Planejamento

3.Execução 3.Implementação 3.Execução 4.Monitoramento e

Controle 4.Controle

4.Monitoramento e Controle 5.Encerramento 5.Fechamento 5.Encerramento

Áreas de Conhecimento

1.Integração 1.Integração 1.Integração

2.Escopo 2.Escopo 2.Escopo

3.Tempo 3.Tempo 3.Tempo

4.Custo 4.Custo 4.Custo

5.Qualidade 5.Qualidade 5.Qualidade 6.Recursos Humanos 6.Recursos 6.Recursos Humanos

(22)

áreas de Conhecimento

• Integração do gerenciamento do projeto –

Processos que fazem a “cola” entre os outros processos de cada grupo. Possuem visão integrada do projeto.

• Gerenciamento do Escopo do projeto –

Processos relacionados ao escopo do projeto.

• Gerenciamento do Tempo do projeto –

Processos relacionados ao cronograma do projeto.

• Gerenciamento do Custo do projeto – Processos

relacionados aos custos do projeto.

áreas de Conhecimento

• Riscos do projeto – Processos que tratam dos riscos

identificados no projeto.

• Qualidade do projeto – Processos que fazem o controle

e a garantia da qualidade do produto assim como do projeto em si.

• Recursos Humanos do projeto – Processos que tratam

dos recursos humanos.

• Comunicações do projeto – Processos que gerenciam a

comunicação dentro do projeto.

• Aquisições do projeto – Processo responsável por tratar

(23)

causas de fracasso

• As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelo pessoal envolvido;

• Excessode atividades e escassezde tempo;

• Falha nas estimativasfinanceiras;

• O projeto é baseado em dados insuficientese/ou

inadequados;

• Sistema de controleé fraco e incompleto;

• Ausência ou turn-over de Gerentes de Projeto, criando círculos de poder paralelosaos estabelecidos;

causas de fracasso

• O projeto foi estimado com base na experiência empíricaou no feelingdos envolvidos, deixando em segundo plano os dadoshistóricos e analises

estatísticas;

• Pouco tempo para estimativase planejamento;

• Necessidades de pessoal, material e equipamentos desconhecidas;

• Fracasso na integraçãodos elementos chaves do

(24)

causas de sucesso

• Envolvimento efetivo do

usuário

;

• Suporte da

Direção

da organização;

• Requerimentos

claramente definidos

e anunciados;

• Planejamento

efetivo

• Expectativas

realistas

.

(25)

silvio.caetano.sa@gmail.com

“É o desejo que cria o

desejável e o

projeto

lhe põe fim.”

(26)

ciclo de vida de projetos

Determina as

fases

de

desenvolvimento

do

projeto

estabelecendo o que

precisa

ser feito para a

realização

do projeto.

ciclo de vida de projetos

• Estabelecimento de uma

sequência

de

fases

com o objetivo de

realizar

algo e

garantir

um bom gerenciamento

• Determinação do

início

e

fim

• Oferecimento de uma

sequência

de pontos de

decisão

no planejamento

• Oferecimento de

pontos

de

sincronização

para

o trabalho

colaborativo

da equipe

(27)

custo de mudanças e

influência dos interessados

fases no ciclo de vida

Fases respondem a questões:

• O que fazer

depois

?

• Quanto

tempo

devemos

continuar

?

• Quais

produtos

devem ser gerados ao seu final?

Fases também:

• Indicam que

tarefas

dependem de

outras

• Oferecem no seu

final

uma oportunidade de

(28)

características das fases

• Término e a

aprovação

de um ou mais

produtos

caracteriza uma

fase

do ciclo de vida;

• Produto

é o resultado

mensurável

e

verificável

do

trabalho

(especificação, parede pintada, um relatório, etc.);

• Produtos podem ser

resultado

dos

processos

de gerenciamento de projeto ou,

partes

ou o

resultado final

para qual o projeto foi concebido;

características das fases

• Pode haver subdivisão um

subfases

;

• Ao

final

de uma

fase

(kill point, stage gates, phase exits) sempre há uma

revisão

das

entregas

principais e da

performance

do projeto objetivando:

• Determinar se o projeto deve

continuar

para sua

próxima fase

;

• Detectar e

corrigir os erros

que estejam afetando a

performance

do projeto.

(29)

modelos de ciclo de vida

• O

modelo

é dependente do

tipo

de projeto • Existem

diversos

modelos de ciclos para:

• Construção

• Laboratórios farmacêuticos

• Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos)

• A

escolha

de um modelo é

fundamental

para

o

sucesso

do projeto, determinando:

• As técnicas utilizadas em cada fase • Os agentes envolvidos em cada fase

• Em geral o

número

de

fases

varia entre quatro

e cinco

fases comuns no ciclo de

vida de projetos

(30)

informações - ciclo de vida

Stakeholder

- também conhecidos como partes

interessadas, são indivíduos, gruposde indivíduos ou

organizaçõesque podem influenciarde maneira

positivaou negativao projeto;

informações comuns sobre

o ciclo de vida

• Custos e equipe são

pequenos

no

início

,

aumentam

durante a execução e voltam a

cair

drasticamente no final;

• A probabilidade de

sucesso

é muito

pequena

no

início

;

• A

influência

dos “stakeholders” é bastante

alta

no

início

;

(31)

(32)

“Quando nós entramos

em um novo projeto,

nós acreditamos nele do

começo ao fim. Nós

confiamos na nossa

habilidade de fazê-lo da

maneira certa.”

Walt Disney

• o Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de

conhecimentos

em gerenciamento de projetos, que é

amplamente

reconhecido como

boa prática

, sendo em razão disso, utilizado como base pelo PMI;

• Uma boa prática

não significa

que o

conhecimento e as práticas devem ser

aplicadas

uniformemente a todos os projetos,

(33)

áreas de conhecimento

• os

processos

de gerenciamento de projetos

garantem

o fluxo eficaz do projeto ao

longo

de sua

existência

;

• esses processos

abrangem

as

ferramentas

e as

técnicas

envolvidas na aplicação de

habilidades

e

capacidades

descritas nas áreas de conhecimento.

(34)

áreas de conhecimento

processos

Processos de Gerenciamento de Projetos

• Iniciação;

• Planejamento;

• Execução;

• Monitoramento e Controle;

(35)

áreas de conhecimento

a equipe de projetos

• O gerenciamento de recursos humanos do projeto

inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto;

• A equipe do projeto consiste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto;

• O time e o número de membros da equipe do

projeto podem mudar com frequência ao longo do projeto.

(36)

a equipe de projetos

Os processos de gerenciamento de recursos

humanos são:

• desenvolver o plano de recursos humanos

– identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas;

a equipe de projetos

Os processos de gerenciamento de recursos

humanos são:

• mobilizar a equipe do projeto

– processo de confirmação de disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir o projeto.

(37)

a equipe de projetos

Os processos de gerenciamento de recursos

humanos são:

• desenvolver a equipe do projeto

– processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

a equipe de projetos

os processos de gerenciamento de recursos

humanos são:

• gerenciar a equipe do projeto

– processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

(38)

a equipe de projetos

• a equipe de gerenciamento de projetos é um

subconjunto da equipe do projeto e é

responsável pelas atividades de gerenciamento e liderança, como iniciação, planejamento,

execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto.

• também é conhecida como equipe principal,

executiva ou de liderança.

• para projetos menores essas responsabilidades podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas pelo gerente de projetos.

a equipe de projetos

gerenciar e liderar a equipe de projetos inclui entre outras:

• Influenciar a equipe do projeto: conhecer e

influenciar quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto.

• Comportamento profissional e ético: deve estar

ciente de assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um

(39)

a equipe de projetos

Esse processo se sobrepõe e interage de forma que possa exigir planejamento adicional, tais como:

• Depois que a equipe inicial cria uma estrutura

analítica do processo, pode ser necessário contratar ou mobilizar pessoal adicional;

• Quando membros adicionais são incluídos na

equipe, seus níveis de experiência podem aumentar ou reduzir o risco do projeto;

a equipe de projetos

Esse processo se sobrepõe e interage de forma que possa exigir planejamento adicional, tais como:

• Quando as durações das atividades são

estimadas, orçadas, delimitadas ou planejadas antes da identificação de todos os membros do projeto e suas competências, estarão sujeitas a alterações.

(40)

contratar ou mobilizar

Negociação

• Negociação com a gerência de recursos para definição da equipe do projeto

Pré-designação

• Alguns projetos podem ser aprovados com a

premissa da alocação de certas pessoas ao projeto;

contratar ou mobilizar

Aquisição

• Contratação de recursos externos a organização

Times Virtuais

• Recomendados quando a necessidade de

conhecimento de determinadas pessoas ao projeto;

(41)

a equipe de projetos

(42)

estudo de caso

• identificar os vários

processos

e

atividades

dos grupos de processos de

gerenciamento.

• identificar

características

de unificação,

consolidação, articulação e

ações

integradoras

(43)

(44)

“No começo de um

projeto podemos fazer

tudo, mas não sabemos

nada. No final do

projeto sabemos tudo,

mas não podemos fazer

nada.”

Peter Drucker

(45)

estudo de caso

Volkswagen do México - Produção de

Peças para o Automóvel JETTA.

(46)

integração do projeto

O gerenciamento de integração inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de

gerenciamento.

O gerenciamento de projetos inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.

integração do projeto

Requer que sejam feitas

escolhas

sobre

alocação

de recursos,

concessões

entre

objetivos e alternativas conflitantes e

gerenciamento

de

dependências

mútuas

entre as áreas de conhecimento.

(47)

processos

estudo de caso

Volkswagen do México - Produção de Peças para o Automóvel JETTA.

Técnicas de gestão de projetos entregam resultados no tempo e dentro do orçamento

• Para se preparar para a produção de seu novo Jetta, a Volkswagen

voltou-se para uma combinação de plantas internacionais e fornecedores externos para produzir partes do novo motor e conjuntos de eixos do carro.

• A Volkswagen Mexico Components (VW México) ganhou uma

licitação para produzir vários componentes, incluindo os eixos dianteiros e montagem dos módulos laterais. A equipe da fábrica

(48)

estudo de caso

Histórico

• A VW do México venceu a licitação para o projeto, propondo um

custo fixo para a produção de peças. Isso significava que não

haveria espaço para derrapagens no orçamento. Qualquer trabalho que ultrapassasse o orçamento seria incorrido como uma perda. O gerente de projeto e equipe teria que desenvolver processos internos para outras equipes seguirem.

• A produção do eixo dianteiro e a montagem do módulo lateral

foram supervisionadas por um Project Management Professional (PMP®) e o projeto foi um dos primeiros a ser gerenciado pelo escritório de projeto da VW México, o qual forneceu supervisão a todo o portfólio de programas e projetos da produção de

componentes do Jetta.

estudo de caso

Histórico

• Além disso, um novo fornecedor foi selecionado para o projeto,

enquanto o processo de aquisição de equipamentos estava em andamento. Esta adição tardia resultou num atraso de dois meses na aquisição das linhas de montagem

(49)

estudo de caso

Desafios

• A equipe VW México, utilizando processos de gestão padrão,

conforme descrito em Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), para completar o projeto de linha de montagem dentro do prazo e orçamento.

• Para supervisionar o projeto complexo, a VW México estabeleceu

um escritório de projetos (PMO), que era responsável por monitorar e controlar o orçamento global e cronograma para os projetos relacionados ao Jetta. Uma vez que a VW do México foi agraciada com o projeto de montagem, o PMO trabalhou junto com o departamento financeiro para obter os recursos necessários. Um gerente de projeto foi selecionado e o gerente do departamento de manufatura foi nomeado o patrocinador do projeto.

estudo de caso

Desafios

• O gerente de projeto, apoiado por um membro do departamento

de planejamento, integrou os planos apresentados pelos diversos participantes do projeto para desenvolver uma estrutura analítica do projeto (EAP) e linha do tempo detalhada para o projeto global. A EAP serviu como um roteiro para cada fase do projeto. Enquanto os departamentos de produção e qualidade foram envolvidos ao longo do projeto, outros departamentos poderiam ser consultados sempre que necessário. O gerente do projeto foi responsável pela supervisão da EAP e em envolver outros departamentos nos momentos adequados.

(50)

estudo de caso

Desafios

• O gerente de projeto, apoiado por um membro do departamento

de planejamento, integrou os planos apresentados pelos diversos participantes do projeto para desenvolver uma estrutura analítica do projeto (EAP) e linha do tempo detalhada para o projeto global. A EAP serviu como um roteiro para cada fase do projeto. Enquanto os departamentos de produção e qualidade foram envolvidos ao longo do projeto, outros departamentos poderiam ser consultados sempre que necessário. O gerente do projeto foi responsável pela supervisão da EAP e em envolver outros departamentos nos momentos adequados.

(51)

o gerente de projetos

• É a pessoa

designada

para atingir os

objetivos do projeto;

• O papel de um GP é

diferente

de um

gerente funcional ou de um gerente de

operações;

• Um gerente de projetos pode se

reportar

a um gerente

funcional

, ou

pode se reportar a um gerente de

p

ap

e

(52)

(53)

o gerente de projetos

• conhecimento

– refere-se ao que o

GP

conhece

sobre gerenciamento de

projetos;

• desempenho

– refere-se ao que o

GP é

capaz

de realizar enquanto

aplica

seu conhecimento em

gerenciamento de projetos

ca

ra

ct

e

rí

st

ic

as

o gerente de projetos

• pessoal

–

refere-se ao

comportamento

do GP na

execução

do

projeto ou de atividade relacionada. A

efetividade pessoal abrange

atitudes

,

principais características de

personalidade

e

liderança

; a

capacidade de

orientar

a equipe do

projeto ao mesmo tempo em que

atinge

ra

ct

e

rí

st

ic

as

(54)

o gerente de projetos

• dentro do contexto do

ciclo de vida

,

um GP pode determinar a necessidade de

um

controle

mais eficaz sobre certas

entregas;

• considerando as

restrições

e

limitações

de tempo e orçamento, cabe

ao GP determinar o

método

mais

apropriado

de execução de projetos.

d

e

ci

sõ

e

s

(55)

o gerente de projetos

• um GP pode

trabalhar

com gerentes

operacionais para

pesquisar

as

preferências dos consumidores,

redigir

especificações técnicas,

construir

um protótipo,

testar

e

executar

;

d

e

ci

sõ

e

s

o gerente de projetos

• uma parte importante da

responsabilidade

do GP é gerenciar as

expectativas

das partes interessadas; isso pode ser difícil pois elas, em geral, têm objetivos diferentes ou conflitantes;

• nas questões que estão alémdos níveis de controle o patrocinadorpode

d

e

ci

sõ

e

s

(56)

o gerente de projetos

é responsável por todos os aspectos do projeto, que incluem, mas não se limitam a:

• desenvolvimento do plano de

gerenciamento do projeto e todos os planos relacionados;

• manter o projeto na direção correta em

relação ao cronograma e orçamento;

• identificação, monitoramento e resposta

aos riscos;

• fornecimento de relatórios precisos e

re

sp

o

n

sa

b

ili

d

ad

e

(57)

o gerente de projetos

é o líder responsável pela comunicação

entre todas as partes interessadas:

• equipe

do projeto;

• gerentes

funcionais

;

• gerenciamento de

operações

;

• fornecedores/parceiros

comerciais

;

re

sp

o

n

sa

b

ili

d

ad

e

o gerente de projetos

• o gerente de projetos deve

considerar

os

ativos

de processos

organizacionais e os

fatores

ambientais da empresa;

• o GP junto com a

equipe

é

responsável por determinar quais

processos são

apropriados

e o grau

_sp

o

n

sa

b

ili

d

ad

e

(58)

o gerente de projetos

h

ab

ili

d

ad

e

s

• o GP usa uma combinação de

habilidades

técnicas, humanas e conceituais para analisar situações e interagir de forma apropriadacom os membros da equipe;