ferramentasGestao

Ferramentas para

o crescimento

Pesquisa realizada com 60 empresas brasileiras revela aumento

de 25% no uso de ferramentas de gestão, num provável reflexo

destes tempos de crise, em que os executivos precisam responder

a demandas cada vez maiores e até conflitantes entre si.

Destacam-se as ferramentas que visam a expansão do negócio,

como o Planejamento Estratégico e a Inovação. Bain & Company

s últimos dois anos foram marcados por cenários econômicos conturbados, investi-dores retraídos e gerenciamento sob intenso questionamento. Não surpreende, portanto, que os executivos tenham procurado o máximo de ajuda possível.

Com-O

2003 com dados de 2002 registrou um significativo aumento no uso destas pelo management de empresas brasileiras. (Os dados descritos aqui são da pesquisa realizada com 60 empresas no

Brasil, mas há dados de comparação com a pesquisa mundial.)

Os resultados revelam um aumento significativo do uso de ferramentas nos últimos dois anos (veja gráfico 1), com maior concentração em ferramentas já exaustivamente testadas e comprovadas como verdadeiras fornecedoras de direção, tais como Benchmarking, Planeja-mento Estratégico, Pesquisas com Clientes e Missão/Visão (veja gráfico 2).

Uma típica empresa brasileira retratada na pesquisa utilizou, em 2002, 13,1 ferramentas, o que representa um aumento de 25% quando comparada às 10,7 ferramentas aplicadas em 2000. Mais de 80% das empresas pesquisadas nessa amostra utilizaram as três ferramentas mais populares: Benchmarking, Planejamento Estratégico e Pesquisas com Clientes.

Por que tem havido tanta demanda por ferramentas de gestão? Um conjunto de expecta-tivas conflitantes por parte dos acionistas pode estar no cerne da explicação. Por um lado, continua havendo grande pressão por redução de custos –mais do que razoável, num mo-mento mais ou menos generalizado de desaceleração de crescimo-mento e mesmo recessão nos principais mercados mundiais. Por outro, não é menor a pressão por crescimento, demanda talvez não tão razoável em tempos recessivos –pelo menos do ponto de vista do management. Mais do que nunca, os executivos se vêem obrigados a gerar resultados de forma consistente. Em conseqüência, dois terços dos entrevistados brasileiros expressaram preocupação a respeito de suas metas de crescimento. Um terço admitiu que seu negócio-base estava com problemas e precisava de mudanças significativas. Para mais de 50% dos brasileiros entrevis-tados, as condições econômicas estavam melhorando, enquanto 39% não viram nenhum progresso. Esses resultados são semelhantes aos resultados da amostra mundial.

As opiniões divergem nas duas amostras, entretanto, quando se trata de avaliar os efeitos da recessão no posicionamento competitivo das empresas. Os executivos brasileiros acredi-tam que ações tomadas em resposta à recessão comprometerão o desempenho de suas em-presas no futuro (55% das respostas). Tanto esse resultado como o baixo nível de satisfação com a aplicação de ferramentas relacionadas com cortes de custos, especialmente a Reenge-nharia, refletem tal crença. Já na amostra mundial, 54% acreditam ter usado a recessão para melhorar sua posição competitiva.

ESTUDO BRASIL B A I N & C O M PAN Y

O nível de satisfação com as ferramentas

A necessidade de transformar a recessão econômica em uma vantagem se refletiu nos tipos de ferramenta que as empresas adotaram em 2002. A alta direção privilegiou de modo evidente as ferramentas que ajudam a moldar estratégias e preparar gerentes para o cada vez mais árduo caminho do crescimento.

Técnicas largamente testadas como Planejamento Estratégico e Competências Essenciais mais uma vez causaram entusiasmo ao ajudar as empresas a manter o curso. E, nesse ano, elas estiveram acompanhadas pelas ferramentas concentradas na definição de mercados e melhoria dos relacionamentos com os clientes ou atividades-chave, que tinham como objeti-vo aumentar ao máximo a receita gerada pelos clientes já existentes (veja gráfico 3).

Já no que se refere às ferramentas que geraram maior insatisfação, vale uma análise mais detida a respeito do desempenho das ferramentas relacionadas com fusões e aquisições. Tanto na amostra brasileira como na média mundial, o grau de satisfação com a ferramenta Equipes de Integração Pós-Fusão ou Aquisição foi baixo (numa escala de 1 a 5, sendo 1 insatisfação máxima e 5 satisfação máxima, a média na amostra brasileira foi de 3,71 –tendo caído de 4,17 em 2000– e 3,83 na amostra mundial). Isso nos faz crer que as estratégias de fusões e aquisições podem estar sendo usadas como respostas do management a uma grande pressão por crescimento, mesmo em períodos recessivos.

A geração de valor por meio de aquisições ainda pode estar sendo prejudicada por ou-tros dois fatores (isolados ou combinados):

várias transações não são precedidas de uma profunda e competente due diligence estratégi-ca (processo de diagnóstico de um negócio ou empresa que precede uma transação –fusão, aquisição etc.–, para assegurar que o valor envolvido é justo) que dê conta das possíveis armadilhas que podem prejudicar a criação de valor, seja por diminuir a capacidade do comprador de determinar o preço justo no fechamento da transação, seja por subdimensio-namento dos desafios à realização das sinergias previstas;

A pesquisa é um recorte brasileiro Metodologia

Este estudo é um recorte brasileiro de uma pes-quisa mundial realizada pela firma de consultoria Bain & Company em 2003, em que 708 empresas respon-deram sobre o uso de ferramentas de gestão em 2002. Participaram 60 companhias brasileiras.

As empresas entrevistadas foram selecionadas de uma amostra abrangente e diversificada tanto no que diz respeito aos setores de atividade representados (ser-viços financeiros; ser(ser-viços, tecnologia e telecomunica-ções; manufatura; químicos e metais; energia; varejo e produtos de consumo; saúde e indústria farmacêutica; mídia e entretenimento; construção civil; alimentos e bebidas; transportes) como ao porte (empresas mé-dias e grandes, com faturamento anual a partir de R$ 100 milhões) e aos países de origem ou atuação. Fo-ram conduzidas, de forma complementar, entrevistas pessoais com executivos em follow-up, a fim de tes-tar de forma mais segura as circunstâncias sob as quais as ferramentas têm maior probabilidade de pro-duzir os resultados esperados.

A pesquisa Bain & Company de ferramentas de gestão foi lançada em 1993 como um projeto mun-dial. Para ela, foi montado um banco de dados que hoje inclui 6,3 mil respondentes de 70 países na América do Norte, Europa, Ásia, África e América do Sul.

o esforço de integração e realização de sinergias pode não estar sendo realizado de forma eficaz, competente.

Executivos brasileiros e mundiais descartaram ferramentas que poderiam dispersar a atenção da administração ou que demandariam grandes investimentos. Stock Buybacks, Equipes de Integração Pós-Fusão ou Aquisição e Corporate Venturing fo-ram os recursos menos usados; e, quanto à satisfação, os três receberam pontuação abaixo da média.

Na amostra brasileira, a ferramenta que proporcionou me-nor grau de satisfação foi a Reengenharia (3,25, tendo caído de 4,17 em 2000). Levando em conta que Reengenharia e

Downsizing foram tantas vezes tomados como sinônimos, não

só no Brasil como em vários mercados, esse resultado nos leva a concluir que os executivos estão aprendendo um segredo sobre essa prática tão usada: cortes de funcionários geralmente causam um efeito negativo na valorização das empresas e, às vezes, demissões custam mais no longo prazo do que são capa-zes de economizar no curto.

Outra ferramenta mal posicionada no ranking de satisfação brasileiro foi a Terceirização (22ª colocada, com pontuação de 3,75, apesar do grau de utilização de 71%). Esse resultado pro-vavelmente reflete o estágio ainda incipiente da aplicação da terceirização no Brasil. O potencial de criação de valor de uma ferramenta leva algum tempo para se realizar. No caso da ter-ceirização de processos mais “nobres” como Finanças, Contabi-lidade, Tecnologia da Informação, RH e Logística, as empresas nacionais estão aprendendo “a duras penas” a importância da coerência estratégica nas decisões, da definição clara dos

limi-tes necessários à organização, dos contratos que reflitam de maneira adequada os níveis de desempenho esperados, da capacidade da própria empresa de implementar o processo, do gerenciamento de mudança e de risco, da comunicação etc.

A pesquisa comprovou, acima de tudo, que não existem soluções fáceis. O diretor de desenvolvimento de negócios de um grupo alimentício lembra: “É fácil cair na armadilha de começar a usar várias ferramentas, mas você deve certificar-se de que adotará apenas algu-mas, para que tenha tempo e condições de fazer com que realmente funcionem”. Um entre-vistado do setor de saúde acrescentou: “Não existem respostas mágicas e é preciso tempo, esforço e compromisso para alcançar resultados”.

O relacionamento com os clientes

Com a relativa paralisação dos investimentos e pouco espaço para reduções de preços, a alta direção das empresas claramente reconheceu que clientes satisfeitos –e, mais do que isso, fiéis– valem ouro. Um total de 57% dos participantes brasileiros da pesquisa disse que clientes e funcionários são prioridades e vêm antes dos acionistas. À medida que perseguem

Número médio de ferramentas

utilizadas por empresa, no Brasil

A Bain & Company está presente em 20 países Saiba mais

A Bain & Company está entre as três maiores fir-mas de consultoria de gestão de todo o mundo. Sua missão principal é auxiliar as empresas a aumentar seu valor e, segundo ela, seus clientes obtiveram, nos últimos anos, valorização que excede a média de mer-cado numa proporção de três para um.

A Bain já trabalhou para mais de 2,5 mil grandes organizações (incluindo 50% das cem maiores empre-sas mundiais) de praticamente todos os setores de atividade. Os projetos realizados por ela incluem a criação de estratégias vencedoras, a construção de organizações mais eficazes, a garantia de excelência operacional, a viabilização de retornos interessantes em tecnologia, a integração bem-sucedida em pro-cessos de fusões e aquisições e a promoção de gran-des processos de mudança corporativa.

Fundada em 1973 nos Estados Unidos, a Bain & Company tem atualmente 29 escritórios em 20 países nos cinco continentes. No Brasil, atua desde 1997 e conta hoje com 70 consultores. Mais informa-ções no site www.bain.com/tools.

alvos difíceis de crescimento, as empresas têm feito tudo que podem para estreitar laços reconhecidamente frágeis.

Não é de espantar, portanto, que o CRM, ou Gestão de Relacionamento com os Clientes, tenha sido a terceira ferra-menta que mais cresceu em 2002: passou de 33% em 2000 para 55% em 2002 (ficando atrás apenas de Knowledge Management e

Balanced Scorecard, ambas com crescimento de uso de 27 pontos

percentuais no mesmo período). Pesquisas com Clientes e Seg-mentação da Base de Clientes chegaram à lista das “dez mais” em termos de utilização e satisfação –foram a terceira e a séti-ma séti-mais aplicadas, respectivamente.

A mudança de opinião é notável no caso do CRM. Dois anos atrás, esse instrumento era bastante criticado pelos participan-tes da pesquisa. Embora o grau de satisfação médio fosse alto em 2000 (4,5), o uso era baixo (33%) e o índice de abandono se mostrava altíssimo: 23%. Em 2002, no entanto, o nível de satisfação superou a média (4,01 ante a média de 3,96) e o ín-dice de abandono despencou para 0.

Qual é a explicação para a “virada” do CRM? Como dizía-mos no caso da Terceirização, novas ferramentas geralmente requerem um período de aprendizado –longo, às vezes– e al-cançam sucesso apenas quando recebem total atenção da ad-ministração. E, nesse caso, o aprendizado permitiu que se evo-luísse na própria definição da ferramenta. Inicialmente, o CRM era muito identificado com softwares da família tecnológica SAP, especializados em identificar necessidades diferenciadas de cli-entes. Agora, é visto como a complexa arte de criar estratégias de vendas baseadas em conjuntos de dados coletados de clien-tes potenciais e existenclien-tes.

Outro aspecto que favorece a aplicação cada vez maior do CRM é o fato de seus softwares de suporte estarem se tor-nando mais amigáveis. Tanto fornecedores como compra-dores estão se dando conta do valor de gerar relatórios em seus computadores, liberando os programadores para se dedicarem a análises mais sofisticadas e, ao mesmo tempo, permitindo que os gerentes tenham resultados que atendam a suas necessidades.

Apesar de a pesquisa apontar aumento significativo da po-pularidade do CRM e da satisfação gerada por ele (veja gráficos

4 e 5), nossa experiência com clientes em projetos de CRM mostra que o potencial total da

ferramenta está longe de ser alcançado. E isso acontece por várias razões:

1. Falta uma definição clara de quais são os segmentos-chave de clientes que se quer captar

e reter, junto com uma clara definição do posicionamento competitivo desejado em cada segmento-alvo. Qualquer nova ferramenta de gestão pode ser sedutora, mas há algo especi-almente cativante sobre softwares cuja promessa é fazer com que um problema desapareça. Isso é o que prometem muitos programas de CRM, sugerindo que automatizarão o delicado e por vezes misterioso processo de evitar clientes de margens baixas e atrair os de margens altas. A gestão bem-sucedida de relacionamento com os clientes é baseada na –e, portanto, precedida da– boa e velha análise de segmentação.

2. Falta uma visão completa dos objetivos e passos-chave para uma estratégia completa de

lealdade. Uma vez identificados os clientes que quero ter e reter, preciso formular uma estratégia clara de como fazê-lo.

3. Na falta de um esforço de segmentação e de uma clara estratégia de fidelização, as

inicia-tivas acabam gerenciadas pelo lado tecnológico. Assim, muitas vezes os fornecedores de

software determinam a abordagem ao gerenciamento de clientes da empresa. Ou, com a

mesma freqüência, a estratégia de clientes é retroalimentada para alinhá-la à tecnologia de CRM recém-adquirida. Num passado não muito distante, a própria definição de CRM favo-recia a abordagem puramente tecnológica. Durante a realização da pesquisa sobre

ferra-Percentual de empresas que utilizam cada ferramenta

Benchmarking 84%

Planejamento Estratégico 84%

Pesquisas com Clientes 80%

Remuneração por Desempenho 76%

Missão/Visão 73%

Terceirização ou Outsourcing 71%

Segmentação da Base de Clientes 69%

Gestão da Qualidade Total (TQM) 61%

Códigos de Ética Corporativa 59% Estratégias de Crescimento 59% Balanced Scorecard 57%

CRM 55%

Gerenciamento da Mudança 53%

Integração Logística 51%

Planejamento para Contingências 49%

Competências Essenciais 49%

Knowledge Management 49%

Análise do EVA 47%

Downsizing 45%

Alianças Estratégicas 45%

Gestão Baseada em Atividade 35%

Reengenharia 20%

Corporate Venturing 18%

Equipes de Integração Pós-Fusão ou Aquisição 16%

mentas de gestão em 2001, a Bain aprofundou a análise sobre o modo como os gerentes definiam o CRM. O resultado foi a constatação de que o CRM era visto apenas como uma ferramenta de software que gerenciava o relacionamento com os clientes.

4. Por vezes, implementa-se tecnologia de CRM sem antes criar uma organização voltada

para os clientes. Se uma empresa quiser desenvolver relacionamentos melhores com seus clientes mais lucrativos, precisa primeiro reforçar os processos-chave relacionados com clien-tes, do serviço ao consumidor ao processamento de pedidos. Ter uma estratégia não é o bastante: uma implantação de CRM será bem-sucedida somente depois que a organização e seus processos –descrição de funções, medidas de desempenho, sistemas de remuneração, programas de treinamento– tiverem sido reestruturados para atender melhor às demandas dos clientes.

E é justamente essa definição mais ampla, que inclui estratégia de clientes, que torna o CRM uma ferramenta de gestão-chave: sempre foi mais caro adquirir novos clientes do que reter os existentes. Em períodos recessivos então, prospectar clientes se torna um luxo a que poucas empresas se podem permitir.

A busca do crescimento

Dois terços dos participantes da pesquisa disseram que se concentrariam no crescimento em 2003, não em cortes de custos. Estratégias de clientes são cruciais nesse esforço, mas os

Grau de satisfação com as ferramentas

Alianças Estratégicas 4,36

Planejamento Estratégico 4,24

Códigos de Ética Corporativa 4,14

Segmentação da Base de Clientes 4,13

Remuneração por Desempenho 4,11

Estratégias de Crescimento 4,11

Knowledge Management 4,10

CRM 4,09

Benchmarking 4,05

Downsizing 4,05

Pesquisas Junto ao Cliente 4,00

Gestão Baseada em Atividade 4,00

Gerenciamento da Mudança 4,00

Competências Essenciais 4,00

Gestão da Qualidade Total (TQM) 4,00

Missão/Visão 3,97

Balanced Scorecard 3,92

Análise do EVA 3,90

Integração Logística 3,90

Planejamento para Contingências 3,85

Corporate Venturing 3,85

Terceirização ou Outsourcing 3,75

Equipes de Integração Pós-Fusão ou Aquisição 3,71

Stock Buybacks 3,50

executivos sabem que é necessário ir além. Por isso, eles mostraram inclinar-se ao uso de ferramentas que os ajudassem a se concentrar nas áreas mais promissoras e produtivas de seus negócios.

Planejamento Estratégico e Benchmarking alcançaram elevado índice de utilização em 2002, refletindo aumento de interesse em criar metas inteligentes e identificar oportunida-des para aperfeiçoamento. Competências Essenciais também registrou aumento significati-vo em índice de utilização (17 pontos percentuais). A idéia de se concentrar naquilo que as empresas fazem de melhor gerou um efeito colateral previsível: 72% dos participantes da pesquisa afirmaram ter-se engajado na Terceirização –ainda que, conforme já comentado, o posicionamento nos estágios iniciais da curva de experiência não permita um grau de satis-fação alto com sua utilização.

A Inovação foi destacada como um antídoto importante para alcançar crescimento em tempos difíceis, especialmente por executivos brasileiros: 84% afirmaram que ter capaci-dade de adaptação é uma grande vantagem corporativa, enquanto 78% acreditam que Inovação é mais importante do que preço no que diz respeito ao sucesso de longo prazo em seus setores de atividade (veja gráfico 6). Não à toa, a ferramenta Estratégias de Cresci-mento teve maior utilização nos últimos dois anos, crescendo de uma aceitação de 55% para 59%.

Mesmo assim, os dados também indicam que os executivos seniores apresentaram pouca propensão a investimentos arriscados. Apesar do entusiasmo por Inovação, eles mostraram aumento de interesse pelo conceito de Open Market Innovation –uma aborda-gem que reúne ferramentas como licenciamentos, joint ventures e alianças estratégicas para trazer os benefícios de mercado livre ao campo das idéias. A Open Market Innovation pode reduzir o custo e a ineficiência criados pela dita síndrome do “não foi inventado aqui”, abrindo as fronteiras das empresas para as idéias de fora, de fornecedores, clien-tes e até concorrenclien-tes.

Quase dois terços dos entrevistados concordaram que eles poderiam impulsionar a Inovação utilizando tais parcerias externas. O executivo de uma companhia de seguros identificou o que está em jogo: “Se você não consegue inovar, não pode esperar uma re-compensa e deve contar com redução de custos, o que não pode garantir viabilidade de longo prazo”.

O CRM no Brasil e no mundo

Grau de satisfação com o CRM

Como os executivos brasileiros “enxergam” o futuro

Tenho preocupações sobre como alcançaremos nossos alvos de crescimento

Nossa adaptação a mudanças é uma vantagem corporativa significativa

Inovação é mais importante que preço para o sucesso de longo prazo em nosso setor

Poderíamos estimular a inovação significativamente se fizéssemos uma parceria com outras empresas

Concordo Discordo Concordo Discordo Concordo Discordo Concordo Discordo 1% 21% 84% 71% 78% 16% 67% 19% A preocupação ética

Um sinal dos tempos nesta pesquisa foi a elevada popularidade de Códigos de Ética Cor-porativa. Quase 60% dos entrevistados disseram ter criado um Código de Ética em sua em-presa no período pesquisado, e a ferramenta foi a terceira colocada no ranking de satisfação no Brasil (atrás apenas de Alianças Estratégicas e Planejamento Estratégico). Com o surgi-mento dos escândalos corporativos, não é de surpreender que a alta direção das empresas esteja promovendo boas condutas com a criação de um padrão comum de comportamentos aceitáveis. Mais surpreendente ainda: 88% dos entrevistados disseram estar orgulhosos da ética existente em suas corporações.

Isso levanta uma questão interessante: será que apenas alguns poucos grandes escânda-los são os responsáveis por gerar dúvidas –imerecidas– sobre o comportamento ético das corporações em geral? Ou as em-presas estão-se recusando a enxergar problemas na formação e na comunicação da ética corporativa? Um executivo suge-riu a segunda hipótese quando foi questionado a respeito do otimismo generalizado: “Esse resultado não deveria causar surpresa. Nos negócios, falta de ética é sempre um problema dos outros”.

Alguns entrevistados, por sua vez, afirmaram que as empre-sas realmente estão-se esforçando para manter normas com-portamentais, acreditando verdadeiramente que lapsos éticos podem prejudicar a valorização das empresas, sua produtivi-dade e reputação.

Recomendações finais

Que lições os executivos podem tirar do estudo de 2003? Apresentamos aqui algumas sugestões práticas para aqueles que estão pensando em usar ferramentas de gestão:

1. Pesquise os fatos. Toda ferramenta carrega um conjunto de

pontos fortes e fracos. O êxito em sua aplicação requer o enten-dimento de todos os efeitos (inclusive os colaterais) de cada uma.

Use a pesquisa. Converse com outros usuários. Não espere que uma ferramenta vá fornecer uma solução simples e fácil.

2. Privilegie estratégias duradouras e não a técnica “da moda”. Executivos que promovem

modismos passageiros destroem a confiança de seus funcionários e fazem crescer o ceticis-mo em relação a seus programas. Todos devem escolher suas ferramentas com cuidado e depositar sua confiança nas que podem indicar um direcionamento realista e estratégico.

3. Escolha a ferramenta certa. Você não usaria uma chave inglesa para pregar um prego.

O mesmo acontece com os executivos e as ferramentas de gestão. Eles precisam de um sistema racional para selecionar, implementar e integrar as ferramentas apropriadas a suas empresas. Antes de aprovar a adoção de uma ferramenta, é necessário assegurar

Conheça as principais ferramentas pesquisadas

Alianças Estratégicas: acordos entre empresas ou entidades (clientes, fornecedores, concorrentes, universidades, órgãos governamentais e não-governamentais) nos quais cada par-ceiro compromete recursos próprios para atingir objetivos comuns.

Análise do EVA (sigla em inglês de valor econômico agrega-do): mede a criação de valor para os acionistas de uma em-presa ou unidade de negócios; também mede a capacidade de esta empresa ou unidade gerar mais valor que seu custo total de capital.

Balanced Scorecard: traduz a missão e a visão da empresa para um conjunto de metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas. Também é chamado pela Bain & Company de “painel de controle”.

Benchmarking: compara as atividades de um negócio às das melhores práticas existentes no mercado.

Códigos de Ética Corporativa: promovem boa conduta ao es-tabelecer e transmitir padrões de comportamento aceitável; definem o conjunto essencial de valores e princípios de uma empresa.

Competências Essenciais: constroem competências que os cli-entes apreciam e que os concorrcli-entes não podem imitar. Corporate Venturing: fornece alternativa aos meios tradicionais de promover crescimento. Uma empresa investe em novos pro-dutos ou tecnologias ao financiar negócios que tenham uma administração relativamente autônoma.

CRM (Gestão de Relacionamento com os Clientes): permite identificar/entender grupos de clientes e desenvolver estratégi-as para gerenciá-los de forma mais rentável.

Downsizing: promove a diminuição da base de funcionários como resposta a quedas de vendas.

Equipes de Integração Pós-Fusão ou Aquisição: incumbe grupos de gerentes seniores de realizar sinergias operacionais e merca-dológicas para atingir o potencial de vendas identificado duran-te o processo de due diligence (processo de diagnóstico de um negócio para assegurar que o valor envolvido seja justo). Estratégias de Crescimento: concentra recursos na avaliação de oportunidades de crescimento rentável para a empresa. É, na ver-dade, uma grande cesta de ferramentas que inclui a Inovação. Gerenciamento da Mudança: infunde iniciativas de mudança

numa organização. Envolve definir as mudanças desejadas, pro-mover o comprometimento das pessoas em torno delas e im-plementá-las.

Gestão Baseada em Atividade: redesenha o sistema de custeio tradicional das empresas, relacionando a distribuição de cus-tos indirecus-tos com as atividades, que podem ser ligadas a pro-dutos ou clientes.

Gestão da Qualidade Total (TQM): visa a melhoria sistemática da qualidade, atrelando especificações de produtos e serviços ao desempenho percebido pelos clientes.

Integração Logística: sincroniza os esforços de várias partes en-volvidas em servir necessidades dos clientes –fornecedores, fa-bricantes, distribuidores, comerciantes etc.

Knowledge Management (KM) ou Gestão do Conhecimento: desenvolve sistemas e processos para a aquisição e comparti-lhamento de ativos intelectuais por todos os funcionários e até parceiros da empresa.

Missão/Visão: a missão define o negócio, seus objetivos e seu caminho para alcançá-los, enquanto a visão descreve a posi-ção futura desejada pela empresa.

Pesquisas com Clientes: ajudam a determinar necessidades dos clientes e identificam modos mais eficazes de atendê-las. Planejamento Estratégico: desenvolve um programa abrangen-te para posicionar o negócio a fim de que obabrangen-tenha o sucesso sustentável; avalia o potencial total de um negócio e liga, de modo explícito, objetivos e ações para alcançá-los.

Planejamento para Contingências: permite explorar e preparar-se para as implicações de vários cenários futuros.

Reengenharia: redesenha de forma radical os processos de ne-gócio para aumentar a produtividade.

Remuneração por desempenho: atrela a compensação finan-ceira dos funcionários a sua capacidade de atingir metas espe-cíficas do negócio.

Segmentação da Base de Clientes: procura dividir os clientes em grupos para conhecê-los e servi-los melhor.

Stock Buybacks: utiliza a recompra de ações como forma de re-duzir a diluição de ganhos da empresa.

Terceirização ou Outsourcing: repassa várias atividades não-crí-ticas da empresa para terceiros, a fim de reduzir custos e con-centrar-se mais nas atividades essenciais.

que ela irá ajudá-los a identificar necessidades dos clientes até então não supridas, cons-truir habilidades diferenciadas, explorar as vulnerabilidades dos concorrentes ou criar estratégias inovadoras.

4. Adapte as ferramentas a seu sistema de negócio (e não vice-versa). Muitos gurus tentam

induzir as empresas a reorientar suas estruturas de gestão e processos ao redor de uma ferramenta específica, o que nem sempre é viável. Até porque a maior parte das empresas utiliza ferramentas múltiplas –em 2002, foram usadas, em média, 16. Os gerentes não podem reconstruir suas empresas ao redor de cada ferramenta adotada. Além do mais, ferramentas vêm e vão, enquanto a cultura das empresas permanece. São a estrutura, a cultura e os processos de gestão de uma empresa que têm de ditar como uma ferramenta deve ser implementada e não o contrário. “Só porque algo funcionou para alguém, não significa que se encaixará em sua linha de negócios e em sua cultura”, como resumiu um entrevistado.