PLANEJAMENTO E GESTÃO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL: ANÁLISE DOS
CUSTOS EXECUTIVOS
Katty Tamara de Souza Gonçalves
katty_tamara_@hotmail.com
Maria Paula Pará Nogueira
mppnog@hotmail.com
André Luís Ortiz Pirtouscheg
andrepirtouscheg@gmail.com
ANTONIO LOPES NOGUEIRA DA SILVA
antoniolopes83@bol.com.br
Suelen Cristian de Freitas Morais
suelencfmorais@gmail.com
Este artigo foi desenvolvido a partir da estrutura deficitária no gerenciamento dos gastos de uma construtora prestadora de serviços em infraestrutura. Os problemas na gestão dos gastos da empresa se apresentavam de várias maneiras desde a ausência de um único centro de custos até confusões na compreensão e aplicação do sistema adotado na gestão destes gastos. O artigo consiste na adaptação do sistema de controle existente com a alteração e definição de alguns direcionadores e a inserção de processos e análises na finalidade de suportar elementos para geração de resultados periódicos mais completos e críveis, que contribuam para gestão de todo o negócio. A forma como o novo sistema de gestão foi implantada proporciona ainda a possibilidade da expansão da controladoria, por meio da inserção de novas áreas e contas conferindo à contabilidade de custos a possibilidade de uma abrangência mais extensa.
1. Introdução
O cenário econômico atual tem aumentado a competitividade em diversos ramos, inclusive o da construção civil. Para que se obtenha sucesso nesse quesito, diversos fatores devem ser analisados, sendo dentre eles um dos fundamentais o planejamento do projeto para que ele possa ser concluído com o menor custo e maior qualidade possíveis.
Para Remon (2014), as técnicas usadas para o cronograma do projeto variam de acordo com a duração, tamanho, complexidade, pessoal e requisitos do proprietário do projeto. Por isso, se faz de suma importância o bom gerenciamento do projeto, além do domínio de suas áreas. Segundo Araújo et al. (2018), como a maioria das empresas apresentam áreas de gerenciamento pouco dominadas ou com deficiência no fluxo de informações, opções de compatibilização do planejamento e do controle de custos oferecem, às empresas construtoras, condições reais/adequadas para comparar o que foi orçado com o realizado, definir preços e, principalmente, decidir sobre estratégias para enfrentar a concorrência com base em dados próprios e reais, dando-lhes rapidez e segurança de respostas.
Segundo Nasirian et al. (2019), a industria da construção está enfrentando grandes desafios no que diz respeito ao aumento dos salários da força de trabalho, a escassez de mão de obra qualificada e a incapacidade de atender as demandas de tempo de produtividade e conclusão do projeto. Um dos fatores importantes a serem analisados para que esses desafios possam ser superados para que se concretize o projeto de forma otimizada é o seu planejamento. De acordo com Araújo et al. (2018), a deficiência do planejamento pode resultar em consequências desastrosas, tanto para a própria obra quanto para a empresa construtora responsável pela execução da obra. As principais consequências de um planejamento mal elaborado ou da ausência de planejamento são: descumprimento de prazo; estouro de orçamento, indisposição com clientes; litígios judiciais.
Para Remon (2013), projetos de construção bem-sucedidos devem ser concluídos antes dos vencimentos dos projetos e dentro do orçamento.
Já segundo Wesam et al. (2016), a conclusão do projeto no prazo, padrão de qualidade e dentro do orçamento atribuído são os objetivos comuns dos projetos de construção. No entanto, há falta de uma prática de coordenação adequada entre as partes da construção. Conforme Remon (2018), a construção é um campo de risco, com incertezas de acordo com muitos elementos internos e externos que afetam o processo de construção, e o trabalho dos gerentes de construção é levar o projeto com segurança, dentro do orçamento, no prazo, além das expectativas do proprietário quanto à qualidade.
Já para Ahmed et al. (2018), algumas das funções importantes do gerente de projetos são funções de decisão, onde ele será o organizador e processador de problemas e gargalos inesperados, ele também é responsável pela distribuição dos recursos financeiros e humanos disponíveis para as atividades de um projeto, bem como por suas informações.
O artigo propõe o estudo e o entendimento do sistema de gestão, mais especificamente do modo de gerenciamento dos gastos de uma determinada empresa, encontrando meios para solucionar problemas identificados e permitindo assim, organizar, mensurar, e determinar o melhor controle na qualidade e produtividade do processo construtivo-financeiro, visando o sucesso e a satisfação do cliente.
Este artigo limita-se ao desenvolvimento de uma ferramenta, a partir da estrutura deficitária no gerenciamento dos gastos de uma empreiteira prestadora de serviços em infraestrutura, com a alteração e definição de alguns direcionadores e a inserção de processos e análises na finalidade de suportar elementos para geração de resultados periódicos que contribuam para gestão de todo o negócio.
Diante deste contexto, o presente artigo pretende responder como melhorar o gerenciamento dos gastos de uma determinada construtora de modo a propor um modelo eficiente de gestão/controle dos custos em obras de Engenharia Civil.
O objetivo geral é propor um modelo de gestão dos custos para uma determinada construtora. Como objetivos específicos têm-se: identificar os problemas gerados em obras de construção civil pela falta de planejamento; compreender as diretrizes para a implantação do gerenciamento de custos em obras de engenharia civil; analisar os diversos gastos e suas diferentes origens, como subsídios para tomada de decisões e apresentar os resultados obtidos com a gestão de custos proposta.
O artigo apresenta uma revisão bibliográfica na seção 2 abrangendo a análise de custos na construção civil. Na seção 3 é apresentada a metodologia de pesquisa utilizada. Na seção 4 são apresentados os resultados obtidos e os comentários acerca desses resultados. Por fim, na seção 5 os comentários finais.
2. Fundamentação teórica
O estudo do gerenciamento de custos apresenta-se fundamental para as construtoras, não apenas para o controle do volume de gastos, mas principalmente para geração de subsídios de fomento às análises de desempenho da empresa, em suas partes e no seu todo, e também para o fornecimento de elementos confiáveis para criação de orçamentos futuros.
Segundo Du et al. (2016), a projeção de custos é um interesse central do gerenciamento de projetos. Durante anos, a indústria da construção reconheceu que uma previsão precisa de custos na fase inicial é significativa para o sucesso de um projeto.
Conforme Ibrahim et al. (2014), existem várias incertezas na concepção de um projeto, sendo o mais importante delas a incerteza sobre a duração estimada e o custo das atividades do projeto. Nenhuma programação está correta em todos os detalhes. Além disso, é muito difícil decidir sobre o nível apropriado de detalhes a ser incluído em uma estimativa de custo.
Para Hyari et al. (2016) a estimativa de custos é um dos processos mais importantes no gerenciamento de projetos de construção. O processo de estimativa é normalmente realizado durante as diferentes fases do projeto de construção e com vários níveis de detalhe e precisão, dependendo do objetivo da tarefa de estimativa. Os objetivos da estimativa de custos conceituais para projetos são geralmente os seguintes: (1) permitir a tomada de decisão de investimento no estágio conceitual (ou seja, uma decisão de ir/não ir); (2) para estabelecer um orçamento de construção; e (3) para prever o custo real provável. O custo total de um projeto inclui, mas não se limita, aos custos de construção e custos de serviços de engenharia.
Compreender os custos mostra-se como algo complexo e que exige experiência e conhecimentos técnicos bem fundamentados, pois no decorrer da análise apresenta-se essencial compreender de modo criterioso as atividades e etapas envolvidas na intenção de diminuir possíveis erros ao apresentar os insumos, equipamentos, mão de obra, dentre outros. De modo que, a inexistência de uma criteriosa gestão dos custos em obras de construção civil provoca a perda de todo um serviço de orçamentação, elaborado anteriormente a elas, e que se baseou o mais próximo possível do custo inicial.
O levantamento seguro e detalhado dos gastos na prestação dos serviços executados proporciona aos engenheiros uma ferramenta fundamental para auxílio na gestão da obra assim como no planejamento de novas empreitadas.
3. Materiais e métodos
A pesquisa será efetuada por meio da análise de dados fornecidos pela construtora e, também, por entre reuniões com a diretoria, com os responsáveis pelos departamentos e com os demais colaboradores envolvidos em todo o processo de controle, registro, divisão, levantamento e conferência de produtos e serviços, solicitando pareceres e opiniões dos funcionários, cujas funções são diretamente ligadas a controladoria, para realização de um artigo fidedigno. Dessa forma, o artigo principiou-se com a compreensão e delimitação do campo de atuação da construtora; em seguida, foram definidos os tipos de obras civis que ela executa e as
necessidades comuns entre elas; depois, acompanhou-se a execução dessas obras de engenharia civil, incluindo os serviços necessários, os materiais utilizados e a mão de obra requisitada, após essa etapa, se propôs a elaboração de um plano de setorização dos custos, por meio da compreensão e classificação dos gastos necessários para execução da obra; a partir daí, elaborou-se um plano de contas, de acordo com a natureza e o destino dos diferentes gastos, classificando deste modo os custos realizados e a consequente apropriação de cada um deles na devida conta.
Para isso, é preciso esclarecer que o artigo será estruturado à partir da pesquisa em artigos técnicos e científicos e revisão bibliográfica referente ao planejamento e gestão na construção civil com análise dos custos executivos em obras de uma construtora.
Este artigo foi desenvolvido em uma empresa de médio porte, com atuação conjunta em diversos municípios do estado de São Paulo. Há mais de 30 anos atua no desenvolvimento de obras de infraestrutura nas áreas de terraplanagem, pavimentação e drenagem. Para isso, conta com 150 funcionários entre diretores, gerentes, engenheiros, auxiliares administrativos, encarregados, mecânicos, motoristas, pedreiros, serventes, etc. E dispõe de 100 equipamentos para a execução de obras, como automóveis, caminhões, carretas, tratores, caminhonetes, utilitários, ônibus e máquinas.
A composição física da empresa é constituída de escritórios administrativos, localizados no município-sede, onde acontecem: a recepção, o setor de compras e o de recursos-humanos, as gerências, a diretoria, e os departamentos afins. Junto deles funcionam também: a oficina mecânica, o almoxarifado, o lavador e a garagem. Além destas instalações, a empresa conta ainda com um alojamento-sede para aqueles funcionários em trânsito de uma obra para outra, e um alojamento e garagem localizados em outro município, estratégico para o suporte das obras em geral.
A relação de clientes para os quais presta serviços vai do público (estado e municípios) ao privado (particular), e dentre os primeiros, as obras estaduais são as de maior número.
No antigo sistema de suporte para gerenciamento dos custos adotado pela empresa, não havia uma divisão de áreas que correspondesse criteriosamente à estrutura da empresa. Assim como, não havia também uma definição clara das contas existentes, havendo engano na interpretação delas e, consequentemente, na apropriação dos gastos realizados.
Essas confusões podem ser facilmente comprovadas por meio dos Relatórios de Apropriação anteriores ao início das mudanças empreendidas. Neles aparecem gastos semelhantes entre si, lançados em diferentes contas. Isso acontecia não apenas por enganos na compreensão
descritiva de cada conta, como também pela existência de contas nomeadas de forma dúbia, gerando interpretações diferentes, como pode-se observar na Figura 01.
Figura 01 – Relatório de Apropriação por Conta, anterior às Mudanças Empreendidas
De acordo com a construtora, o plano de contas que utilizavam não possuía nenhum critério de organização, as despesas eram simplesmente lançadas no sistema de suporte, o qual não refletia com exatidão a estrutura organizacional da empresa. Pode-se observar na Figura 02, o Plano de Contas utilizado pela construtora.
Figura 02 – Plano de Contas utilizado pela Construtora
Fonte: Autores
A detecção da ausência de uma Contabilidade e Custos e a necessidade da implantação de um sistema funcional de gestão dos gastos são provenientes da própria diretoria da empresa. A diretoria detectou que não havia uma organização com critérios preestabelecidos de controle, registro, divisão, levantamento, conferência e fechamento dos resultados periódicos. Ou seja, não havia um Gerenciamento de Custos.
Dessa forma, por meio de uma solicitação da diretoria, foi iniciado este artigo que resultou nas alterações necessárias para substanciar a gestão de custos, hoje vigente na empresa.
Para a realização da correta apropriação dos diferentes gastos provenientes dos diversos setores da empresa, foi implantado um esquema cuja divisão, criada a partir da estrutura real
da empresa recebe em áreas e contas distintas os gastos realizados por cada departamento. Portanto, o novo sistema dividi-se em Plano de Áreas e Plano de Contas.
Plano de áreas
As diferentes áreas de apropriação inseridas nesta relação seguem a departamentalização existente na empresa para qual esta estrutura foi criada. Pode-se observar na Figura 03.
Figura 03 – Plano de áreas
Fonte: Autores
Plano de contas
As contas cadastradas no Centro de Custos da empresa foram criadas a partir do levantamento e análise detalhada dos gastos oriundos das obras, da administração e de outros departamentos, como por exemplo, a manutenção. Assim, criou-se um plano de contas abrangendo todos os custos e despesas, necessários para realização dos serviços em geral, atendendo dessa forma a diferenciação entre eles. Podemos observar nas Figuras 03 e 04, as contas que fazem parte desse plano.
Figura 04 – Plano de contas
Figura 04 – Plano de contas (Continuação)
4. Apresentação dos resultados e comentários
Para o novo sistema de Gestão de Custos, foi criada uma codificação a partir da numeração dos departamentos e das contas cadastradas no Plano de Áreas e Plano de Contas, denominada Código de Custos. Esse código é composto pela numeração da obra ou departamento a que se queira referir, seguido da numeração da conta em que o gasto se encaixa. Esse novo sistema de codificação é importante não só para apropriação das notas fiscais que acompanham a compra, como também para identificação de documentos em geral pertencentes àquele departamento, ou obra, e a que tipo de conta ele está relacionado. Por exemplo, no caso da Manutenção necessitar de uma peça, esta demanda é representada pelo código 02 / 12 (Manutenção/Peças). Ou, de uma determinada obra solicitar ferramentas para o trabalho em campo, o código é 03E / 14 (Obra Z / Ferramentas).
Outro benefício do novo sistema de codificação está no preenchimento da Requisição de Compra, agilizando efetivamente a interpretação da necessidade e a identificação do departamento e obra que a solicitou. A Requisição de Compra consiste em um formulário para preenchimento com os materiais, produtos ou serviços necessários para o desenvolvimento do artigo em determinado departamento ou obra.
Após a cotação de preços é elaborado um Pedido de Compra, por meio de um programa de informática específico (Sistema K2). O pedido segue então para aprovação da diretoria da empresa em que, após análise, autoriza a compra.
De acordo com a compra realizada, a nota fiscal que acompanha o produto ou serviço adquirido recebe um carimbo no verso onde é designado o departamento / obra que realizou o pedido e em que conta se encaixa o referido gasto. Essa identificação é importante para efetuação da baixa do Pedido de Compra, que ainda está aberto no sistema, através da apropriação da nota fiscal em local correto.
Por meio da correta apropriação das despesas, é possível a elaboração de um levantamento detalhado de todos os gastos realizados pela obra ou departamento, dividido entre as contas em que foram apropriados. Essa listagem denomina-se Relatório de Apropriação, como observa-se na Figura 05.
Figura 05 – Relatório de Apropriação do novo sistema de Gestão de Custos.
Fonte: Autores
Os resultados esperados com a implantação do novo Centro de Custos se refletem no controle efetivo dos gastos realizados, não somente no final de uma obra, mas, principalmente, durante
toda a execução. Além disso, o novo Centro de Custos aborda também os gastos despendidos em toda a estrutura da empresa.
Esse controle mais amplo e profundo dos custos efetivos para execução das obras de engenharia, bem como, das despesas necessárias para administração da empresa, auxiliou no gerenciamento de todo o negócio, fornecendo aos administradores subsídios para tomadas de decisões importantes.
A concentração das diversas compras em uma única ferramenta de controle foi vital para se atingir esses resultados. As compras, que antes eram processadas e realizadas de forma independente, conforme sua origem e destino, agora somente são efetivadas após a geração de um pedido de compra, fruto de uma requisição de compra. O pedido de compra é expedido pelo programa de informática (Sistema K2) que auxilia em todo o processo de controle e no qual esse procedimento só é concluído com lançamento no sistema da nota fiscal do produto adquirido, devidamente carimbada e assinada, para que seja efetivamente dado baixa no pedido de compra. Nesse momento, é concluída a compra daquele produto e apropriado o gasto na conta e área determinada.
A gestão implantada resultou ainda em uma maior agilidade no levantamento das informações; quantidades e valores despendidos, devido a simplicidade e rapidez para geração de relatórios de apropriação por área e conta. Consequentemente, também a indicação do montante gasto em diferentes momentos se tornou ligeira e acessível.
A geração de relatórios completos ou específicos, a qualquer momento que se queira, discriminando os gastos por conta, separando-os por área, coloca à disposição da diretoria e equipe de planejamento da empresa uma ferramenta fundamental no suporte ao aceite dos desafios de novas empreitadas.
É preciso destacar ainda a segurança dos dados fornecidos pelo sistema, proporcionando a geração de resultados confiáveis e absolutos.
Para a implantação do novo sistema de Gestão de Custos na construtora, não houve um prazo pré-estabelecido para execução das alterações necessárias. Essa implantação foi sendo elaborada ao longo de vários meses em que foram emitidos vários comunicados tratando sobre as mudanças e as apropriações a partir de determinadas datas. Esse período de tempo foi importante porque correções foram sendo feitas em cima de alterações, realizadas, conforme a contribuição de colaboradores. Durante esse prazo foram obtidos alguns resultados, porém todos eles analisados com ressalvas em razão do processo de implantação ainda estar em andamento.
5. Considerações finais
A decisão de aprimorar o sistema de gerenciamento dos gastos da construtora foi adotada por meio de solicitações dos próprios dirigentes, na intenção de se criar algo mais eficiente, que atendesse todas as expectativas entorno de uma ferramenta de auxílio fundamental na gestão de toda empresa. Os problemas na controladoria dos gastos na empreiteira se apresentavam de várias maneiras, desde a ausência de um único centro de custos, abrangente e que incluísse todas as despesas realizadas em apenas um único formato de controle, até confusões na compreensão e aplicação do sistema adotado na gestão destes gastos.
Por meio de reuniões e troca de opiniões, concluiu-se que a criação de um sistema único de gestão de custos seria mais interessante que a divisão da gestão dos gastos em diversos centros de custos. Um sistema completo que permitisse a geração de resultados mais aplicáveis ao gerenciamento dos departamentos e obras da construtora, atendendo inclusive as expectativas por resultados financeiros úteis para a direção da empreiteira.
Com a implantação dessa nova gestão, a construtora obtém uma ferramenta que auxilia na gestão e controladoria de todos os gastos realizados durante a execução de uma obra, fornecendo dados para elaboração de demonstrativos que apresentem resultados críveis, por meio dos quais, poderá avaliar-se o desempenho financeiro de uma determinada obra, bem como, de todo conjunto da empresa na medida em que esses demonstrativos se apresentem agrupados.
Durante a implantação da nova Gestão de Custos na empreiteira, não houve empecilhos que dificultassem ou mesmo impossibilitassem o resultado final. Na realidade, foram necessários alguns esforços para que os funcionários diretamente relacionados à gestão dos gastos compreendessem e contribuíssem para a correta configuração e funcionamento da nova gestão de custos. No entanto, ao longo do período em que foram inseridas as modificações, obteve-se resultados positivos e satisfatórios dos colaboradores que tiveram acesso às modificações. Além do apoio da diretoria, contava-se com a existência de um centro de custos que, mesmo defasado, serviu como suporte e ponto de partida para as mudanças e critérios atualmente estabelecidos.
Por meio da nova gestão de custos implantada na construtora, tem-se o controle administrativo e operacional de todo organismo da empresa, gerando elementos consistentes para tomadas de decisões com relação ao planejamento, orçamento, fluxo de caixa, expectativa de resultados e ações operacionais. É criado, ainda, um acervo de experiências que servem de parâmetros para análises das obras atuais e aquelas futuras, inclusive entre si.
Com a implantação do novo sistema de gestão, todas as áreas da construtora, desde o setor de Compras até o de Apropriação dos Custos forma modificadas, além desse aprimoramento, foram inseridas etapas na gestão dos custos que devem ser seguidas para que todos os dados gerados sejam computados de maneira a criar no final de determinados períodos, demonstrativos de resultados reais e verdadeiros. A partir da nova gestão de custos os gastos podem ser analisados, comparados, relacionados e confrontados, gerando uma ferramenta mais completa e apropriada para a gestão da construtora.
O presente artigo conclui que a implantação do novo sistema de gestão de custos trouxe a empresa mais benefícios que o sistema anterior. A forma como o novo sistema de gestão foi implantado proporciona ainda a possibilidade da expansão da controladoria, através da inserção de novas áreas e contas, conferindo à contabilidade de custos a possibilidade de uma abrangência mais extensa.
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