Gestão por Processos

(1)

Gerenciamento de processos

(2)

• A VISÃO clássica das Empresas

Gestão por Processos

Diretor A Diretor B Diretor E

Presidente

Diretor D Diretor C

• QUESTÕES:

– Quem são os Clientes e Mercado ? – Quais são os Produtos e Serviços ? – Como são os Fluxos de Trabalho ?

– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

(3)

As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento

Organização XYZ Direção

Função A Função B Função C

Gestão por Processos

As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento

de Departamentos (Setores)

É decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do

Trabalho

Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total

por um Processo de Trabalho Completo

Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e

Não aos Resultados

(4)

Gerenciamento de Processos - Por quê?

Demanda variada de clientes

Múltiplos produtos/serviços e mercados

Processos com maior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento mais aprimorados dos processos empresariais.

(5)

A Visão dos Processos

• Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos ORGANIZAÇÃO XYZ

Função Função Função

Processo 1 Produtos Processo 2 _Serviços Função A Função B Função C

(6)

Gestão: Funcional x Processos

(7)

Usos no Mundo:

• IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express, Hewlett-Packard, etc...

Usos no Brasil:

• Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc...

Quem Utiliza a Lógica de Processos?

• Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc...

Usos no RS:

(8)

Definição: Processo é uma série de atividades que

consomem recursos e produzem um bem ou serviço.

Benefícios: Identificando e focalizando os processos

(críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização.

Entendendo os Processos

sobrevivência da organização.

Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as

funções (processos interfuncionais). Se a administração focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções.

(9)

A Importância dos Sistemas de Informações

• Fluxos Básicos dos Processos

– Fluxo de Transformação de Materiais em Produtos, – Fluxo de Informações.

• Os dois Fluxos são Complementares e devem se apoiar mutuamente.

(10)

Método

EO - Estrutura Organizacional CP - Configuração EO CP PP - Priorização DP - Descrição AP - Análise MP - Melhoria EO CP PP CP EO ORGANOGRAMA DA EMPRESA LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DE CADA SETOR LEVANTAMENTO DOS RESULTADOS DESEJADOS E PROBLEMAS DE FORNECEDORES E CLIENTES DAS ÁREAS

IDENTIFICAÇÃO DO MACROPROCESSO DA EMPRESA CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS PONTOS FRACOS X PROBLEMAS REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CRONOGRAMA EQUIPE FATORES COMPETITIVOS IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO SLACK SWOT CONSTRUÇÃO DO MAPA DO NEGÓCIO DA EMPRESA EO PP PP CP PP Projetos PP DP DP MP MP AP AP DP DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM MELHORADOS MATRIZ DE PROCESSOS x SETORES PROBLEMAS OPERACIONAIS PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS COM BASE NA ANÁLISE ESTRATÉGICA SLACK DEFINIÇÃO DOS SUBPROCESSOS DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES MAPEAMENTO ANÁLISE LEVANTAMENTO DE QUESTÕES PROPOSTA DE MELHORIAS ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES Ações estratégicas

(11)

Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA

Processos - Visão Geral

Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO

(12)

Identificando os Processos

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)

(10) SISTEMA PROCESSADOR (1) ENTRADAS (2) SAÍDAS (3) (9) CONCORRÊNCIA (7) MERCADO (4) (3) Capital Matéria-Prima Tecnologia Recs. Humanos Produtos e Serviços (9) (9) (9) (9) (5) PEDIDOS (6)

O Mapa do Negócio da Empresa

(13)

Identificando os Processos

Marketing Engenharia e Desenvolvimento de Produtos EMPRESA Planejamento Estratégico Compras

Suprimentos PCP Produção Distribuição

Vendas Comercial

Recursos Humanos

Recursos Humanos Financeiro e ControladoriaFinanceiro e Controladoria

Mercado Fornecedor

Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais

Processos de Apoio

(14)

Identificando os Processos

Matriz de Relação entre Processos e Setores

Qualidade Supriment. DEPARTAMENTOS

Engª Produção Marketing

PROCESSOS _Vendas Desenvolvimento de produtos de produtos Fabricação de produtos de linha Controle qualidade prod. Desenvolvimento de fornecedores

Setor Responsável Setor Envolvido

(15)

Processos Críticos

Quais são os processos críticos?

Aqueles que têm impacto direto na

realização das estratégias e das metas da

organização.

realização das estratégias e das metas da

organização.

Como priorizá-los?

• Vendo a organização com os olhos do cliente

• A partir de resultados insatisfatórios

(16)

Objetivos versus Processos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESSOS EMPRESARIAIS A B C D E F 1 Desenvolvimento de Produto 2 Vendas e Comercial 3 Garantia da Qualidade

4 Planejamento e Suprimento da Produção

5 Produção - Manutenção, Montagem e Expedição 6 Contábil - Financeiro

7 Gestão de Pessoal

8 Planejamento Estratégico

(17)

Desdobramento do macroprocesso

em subprocessos e atividades

Solicitação de Empréstimos Recepção do

Cliente Preenchimento daSolicitação Análise doCadastro

BANCO MERCADO INSUMOS Solicitação de Empréstimos SERVIÇOS Empréstimos MACROPROCESSO MACROPROCESSO Análise

Financeira Liberação do Empréstimo Pagamento ePromissórias

SUBPROCESSO SUBPROCESSO Recebimento da Solicitação de Cadastro Análise das Condições Financeiras Preparação e Emissão de Relatório Envio Relatório para Análise da Gerência ATIVIDADES ATIVIDADES

(18)

• Resultado do Subprocesso:

O QUE O PROCESSO PRODUZ ?

• Clientes do Subprocesso:

QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?

Caracterização dos Processos (Subprocessos)

QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?

• Fornecedores do Subprocesso:

DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?

• Atividades do Subprocesso:

O QUE É FEITO NESTA ETAPA ?

• Recursos do Subprocesso:

DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER

(19)

Mapeamento de Processos

Uma fotografia vale mais do que mil palavras.

(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.

(20)

Ferramentas de análise dos processos do

negócio

• Fluxograma Funcional (Setorial)

–

Seqüência de atividades e setores

• Fluxo-cronograma

–

Seqüência de tipos de atividades, setores e tempos

de execução

• Fluxograma Físico (Geográfico) • Fluxograma Físico (Geográfico)

–

Seqüência física de atividades

• Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo –

Tempo de trabalho efetivo x Tempo total

• Análise da Qualidade dos Processos

–

Utilização das ferramentas da qualidade

• Análise Gerencial de Custos

(21)

Fluxograma

Fluxograma Funcional (setorial)

setorial)

--seqüência de atividades e setores

seqüência de atividades e setores

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL 1. Chegada do Cliente no Banco Cliente

2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física 3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação

de Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física de Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física

5. Saída Cliente Cliente

6. Envio da Solicitação de Empréstimo para

Análise do Cadastro Gerência Pessoa Física

7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro 8. Envio da Solicitação para Análise das

Condições Financeiras Setor de Cadastro

9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro 10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro

(22)

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL 11. Envio Solicitação e Relatório para

Aprovação Gerência Setor Financeiro

12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo

pela Gerência Gerência

13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada

(ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência 14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre

a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física

15. Retorno Cliente Cliente

16. Assinatura Documentação de Empréstimo

pelo Cliente Gerência Pessoa Física

17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física 18. Entrega Empréstimo (Pagamento) Cliente Setor de Caixa

19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo

ao Setor de Cobrança Setor de Caixa

(23)

OBJETIVO DOS FLUXO

OBJETIVO DOS FLUXO--CRONOGRAMAS

CRONOGRAMAS

Processo XYZ

Áreas

A Início PROBLEMAS

Tempo

B C D 4 8 20 22 24 26 30 horas Fim

(24)

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS

ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS

Ger. Pessoa Física 2 3 4 6 14 16 17

Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de

Atividades, Setores e Tempos

Setor de Cadastro Setor Financeiro Gerência do Banco Setor de Caixa Setor de Cobrança 7 8 9 10 11 12 13 18 19 20

(25)

Fluxograma Físico

Fluxograma Físico -- processo empréstimo pessoal

processo empréstimo pessoal

cliente banco

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança Pessoa Física Gerência

Geral Pessoa Jurídica Setor Financeiro Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa Caixas Setor

Cadastro Auto - Serviços

(26)

FLUXOGRAMA FÍSICO

Almoxarifado Supervisão Produção PCP FÁBRICA M1 Montagem M2 M3 M4 M5 M5 M5 M6 M6 12 ₇ 20 23 13 24 Direção Suprimentos RH Gerência Produção

Finanças Vendas Recepção

ESCRITÓRIOS 20 Fornecedor Cliente 1 2 18 14 4 20 21 16 17

(27)

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO

E CICLO DO PROCESSO

SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE

Tempo Tempo de Proces. Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (hs acum.) 1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,1 0,2 0,2 2. Envio para Gerência de Produção 0,2 0,3 0,5 3. Autorização Pedido pela Gerência Produção 0,1 0,5 1,0 4. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 2,0 4. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 2,0 5. PCP protocola pedido 0,2 0,3 2,3 6. PCP quantifica Produtos e Componentes 0,5 1,0 3,3 7. PCP envia Informações para Almoxarifado 0,2 2,0 5,3 8. Almoxarifado protocola Pedido 0,1 0,2 5,5 9. Almoxarifado verifica estoque produtos acabados 0,5 1,0 6,5 10. Almoxarifado verifica estoque componentes 0,5 4,0 10,5 11. Almoxarifado preenche planilha 0,2 0,3 10,8 12. Almoxarifado envia informações para PCP

(28)

Tempo Tempo de Proces. Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS

(horas) (horas) (h.acumul.) 13. PCP envia OP preliminar para Produção 0,2* 0,3*

14. PCP emite e envia RM para Suprimentos 0,2 0,5 12,3 15. Suprimentos protocola RM 0,1 0,2 12,5 16. Suprimentos contata fornecedores por telefone 0,5 4,0 16,5 17. Suprimentos recebe cotações por FAX 4,0 8,0 24,5

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO

E CICLO DO PROCESSO

SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE

17. Suprimentos recebe cotações por FAX 4,0 8,0 24,5 18. Suprim. envia cotações p/ Gerência Produção 0,2 1,0 25,5 19. Gerên. Prod. aprova compra dos Fornecedores 0,1 0,5 26,0 20. Gerên. Prod. envia autoriz. p/Suprimentos-PCP 0,1 0,5 26,5 21. Suprim. emite ordem de compra p/Fornecedores 0,5 1,0 27,5 22. PCP recebe autorização de compra 0,1 0,2 27,7 23. PCP emite OP definitiva para início de produção 0,1 0,3 28,0 24. Início de Produção 0,2 0,5 28,5

TOTAL 8,8 28,5 28,5

(29)

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE

PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO

EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO -- EX.

EX.

Tempo Tempo

ATIVIDADES Proces. de Ciclo

(horas) (horas) (horas acumuladas)

1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0

2. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1 3. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,5 4. Preenchimento do Formulário de

Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2 Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2 5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,3 6. Envio da Solicitação de Empréstimo

para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,3 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico

Cliente 0,5 1,0 4,3 8. Envio da Solicitação para Análise das

Condições Financeiras 0,1 4,0 8,3 9. Análise das Condições Financeiras

(30)

10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0 11. Envio Solicitação e Relatório para

Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,0 12. Aprovação Solicitação Empréstimo

pela Gerência 0,2 0,5 14,5 13. Envio Solicitação de Empréstimo pela

Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,5 14. Comunicação ao Cliente Decisão

Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,5 15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,6 16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8 16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3 18. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5 19. Envio Comprovantes Empréstimo Setor

Cobrança 0,1 2,0 22,5 20. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,5 21. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5

TOTAL 4,0 23,5 23,5

(31)

MACROPROCESSO - Fabricação de Produto para Cliente

Incidência de Repercussão Repercussão Total

Análise da Qualidade dos Processos - Incidência

(exemplo)

ANÁLISE DOS PROCESSOS

SUBPROCESSOS Atrasos (no. vezes p / mês) Unitária (h de atraso p / vez) (h de atraso totais no mês) A - Confirmação do Pedido 1 0,5 0,5 B - Programação da Produção 2 3,0 6,0

C - Verificação dos Estoques 6 1,5 9,0

D - Orçamento c/ Fornecedores 1 1,0 1,0

E - Emissão Ordem de Compra 5 4,0 20,0

(32)

Análise da Qualidade dos Processos - Pareto

(exemplo)

ANÁLISE DOS PROCESSOS

20 25 30 35 40 Horas Totais Unitário Acumulado E m is s ã o O rd e m d e C o m p ra V e ri fi c a ç ã o d o s E s to q u e s P ro g ra m a ç ã o d a P ro d u ç ã o O rç a m e n to c o m F o rn e c e d o re s C o n fi rm a ç ã o d o P e d id o In íc io d a P ro d u ç ã o 0 5 10 15 20 Horas Totais 20 9 ₆ ₁ _0,5 _0,5

(33)

Análise da Qualidade dos Processos - Ishikawa

(exemplo)

ANÁLISE DOS PROCESSOS

Meio Ambiente Método Medida

Falta de Rotina de Aprovação Ger. Prod. c/outras Prioridades Falta de Informações dos Fornecedores

Mão-de-Obra Máquina Matéria-Prima

Atrasos na Emissão de Ordem de Compra Dados da RM Incompletos de Aprovação Prioridades Ger. Prod. Submete decisões ao Diretor Falhas no Sist. Telefônico e FAX Fornecedores C A U S A S E F E I T O

(34)

Análise dos Custos dos Processos pelo

ABC - Activity Based Costing

Os gerentes não deveriam administrar os

custos diretamente. Em vez disso, deveriam

gerenciar as atividades que os consomem.

Pela mudança das atividades que compõem um

processo ou através de ações para reduzir a

demanda por estas atividades é que o gerente

pode exercer impacto eficaz e sustentável

sobre os custos.

(35)

Vamos reduzir custos ?

Setor: Manutenção

$/mês: 70.000,00

Salários 50 Depreciação 10 Materiais Gerais 6 Energia Elétrica 3 Organizar M. Preventiva 4 Executar M. Preventiva 30 Atender M. Emergência 20 Treinar mecânicos 2 Energia Elétrica 3 Diversos 1 Treinar mecânicos 2 Desenvolver dispositivos 3

Manter equip. próprios 1

(36)

“Determinar quais atividades são

EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para

atender os requisitos e as expectativas do

CLIENTE”

Análise do Valor Agregado

Tipos de Atividade:

• com Valor Real Agregado (VRA)

• com Valor Empresarial Agregado (VEA)

• sem Valor Agregado (SVA)

(37)

Avaliação do Valor Agregado

Atividade

Necessária para produzir

resultado? Contribui para

funções empresariais? Contribui para as exigências do cliente? Sim Não Não empresariais? cliente? Valor Empresarial Agregado Sem Valor Agregado Valor Real Agregado

Atividades que precisam ser executadas para atender às exigências dos clientes.

Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço.

Sim Sim

Não

(38)

BANCO

BANCO -- PROCESSOPROCESSO == PrestarPrestar atendimentoatendimento bancáriobancário aosaos clientesclientes de

de formaforma rápida,rápida, eficienteeficiente ee econômicaeconômica.. ATIVIDADES REALIZADAS

ATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADESVALOR DAS ATIVIDADES VRA

VRA VEAVEA SVASVA Preenchimento de formulários

Fila para atendimento

Avaliação do Valor Agregado

Fila para atendimento

Consultas on line de clientes Troca de funcionários

Atendimento pessoal

Pagamento e recebimentos pelo caixa Controle de cadastro do cliente

Autenticações de documentos Circulação de documentos

(39)

HOSPITAL

HOSPITAL -- PROCESSOPROCESSO == PrestarPrestar atendimentoatendimento médicomédico aosaos clientesclientes de

de formaforma rápida,rápida, comcom competênciacompetência ee segurançasegurança ATIVIDADES REALIZADAS

ATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADESVALOR DAS ATIVIDADES VRA VEA SVA VRA VEA SVA Preenchimento de formulários

Consultas médicas

Avaliação do Valor Agregado

Consultas médicas Cirurgias

Exames laboratoriais e específicos Limpeza e assepsia

Pagamentos e faturamentos dos clientes Manutenção das instalações

Internações

(40)

Princípios Básicos:

• Eliminação da Burocracia

• Eliminação da Duplicidade

• Avaliação do Valor Agregado

• Simplificação

Melhorando os Processos Empresariais

• Simplificação

• Redução do tempo de Ciclo

• Tornar o Processo à Prova de Erros

• Linguagem Simples

• Padronização

• Parceria com Fornecedores

• Automação e/ou Mecanização

(41)

Priorização de Alternativas de Melhorias :

IMPLEMENTANDO MELHORIAS NOS

PROCESSOS

MACROPROCESSO XYZ

CRITÉRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO

AVALIAÇÃO A B C

1. Melhoria do VA

2. Ganho Econômico

3. Baixa Necessidade de Recursos

4. Baixo Grau de Dificuldade

5. Baixo Risco de Insucesso

6. Pouco Tempo Necessário

PONTUAÇÃO TOTAL

CONVENÇÃO: = Grande Intensidade = 10 Pontos = Média Intensidade = 5 Pontos = Baixa Intensidade = 1 Ponto

(42)

Gerências Verticais

• Gerenciam os recursos na hierarquia da função;

Gerência Horizontal = DONO DO PROCESSO

CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA

GESTÃO DOS PROCESSOS

Gerência Horizontal = DONO DO PROCESSO

• Gerenciam as Interfaces das Funções;

• Gerenciam

os

Espaços

em

Branco

dos

Organogramas;

• Gerenciam os PROCESSOS;

• Normalmente é um Representante da Alta

Administração da Empresa.

(43)

Estrutura Organizacional por Processo

G.P. G.F. G.F. G.F. G.F. Gerência por Processos G.P. G.P. G.P. G.F. G.F. G.F. G.F. G.P. G.P. G.P. Gerência por Funções