UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA GERSON LUIS FERREIRA
PLANO DE NEGÓCIOS EM ADMINISTRAÇÃO
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL
Porto Alegre 2019
GERSON LUIS FERREIRA
PLANO DE NEGÓCIOS EM ADMINISTRAÇÃO
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso em Administração apresentado ao Curso de Administração, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à aprovação nas disciplinas de TCC I e TCC II.
Orientador: Prof. Bernardino Jose da Silva
Porto Alegre 2019
GERSON LUIS FERREIRA
PLANO DE NEGÓCIOS EM ADMINISTRAÇÃO
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL
Este trabalho de Conclusão de Curso em Administração foi julgado adequado à obtenção do grau de Bacharel em Administração e aprovada em sua forma final pelo Curso Superior de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Porto Alegre, 24 de junho de 2019
___________________________________________________________________________ Professor e Orientador Bernardino Jose da Silva
AGRADECIMENTOS
Agradeço minha família pelo incentivo e apoio incondicional para que eu concluísse o Curso Superior de Administração de empresas. Aos professores que mesmo à distância me
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...7 1.1 Tema e Problema...7 1.2 Objetivo...7 1.3 Objetivo Geral...8 1.4 Objetivos Especificos...8 1.5 Justificativas...8 1.6 Metodologia...8 2 REVISÃO DA LITERATURA...9 3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO...10 4 PLANO ESTRATÉGICO...11
4.1 Modelo STEP (Macro Ambiente) ...11
4.2 Modelo de Forças competitivas de Porter...12
4.3 Análise Interna...16
4.4 Análise SWOT...17
4.5 Objetivos Estratégicos...17
4.6 Posicionamento estratégicos...18
5 PLANO DE MARKETING...18
5.1 Características dos produtos...18
5.2 Diferencias dos produtos em relação à concorrência...18
5.3 Principais produtos substitutos e complementares...18
5.4 Perfil do cliente alvo...19
5.5 Análise dos fornecedores...19
5.6 Analise detalhada dos concorrentes...21
5.7 Futuro mercado de atuação...23
5.8 Objetivos de Marketing do futuro empreendimento...24
5.9 Estratégias de Produto, Preço, Promoção e Distribuição...24
5.10 Ações, responsáveis, prazos de execução e mecanismos de controle...25
6 PLANO DE OPERAÇÕES...27
6.1 Tamanho (Capacidade Instalada) ...27
6.2 Tecnologia e Operação...27
7 PLANO FINANCEIRO...30
7.1 Investimento inicial...30
7.2 Formas de financiamentos...31
7.3 Receitas...31
7.4 Custos...32
7.5 Projeção fluxo de caixa...33
7.6 Projeção do Demonstrativo de Resultados (DRE) ...34
8 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS...35
8.1 Avaliação econômica...35
8.1.1 Ponto de Equilíbrio...35
8.1.2 Taxa de Lucratividade...35
8.1.3 Taxa de Retorno do Investimento...36
8.1.4 Prazo de Retorno do Investimento (Payback) ...36
8.1.5 Taxa Interna de Retorno...37
8.1.6 Valor Presente Liquido...37
8.2 ANALÍSE DE SENSIBILIDADE...37
9 AVALIAÇÃO SOCIAL...38
10 CONCLUSÃO...39
1 INTRODUÇÃO
Este plano de negócios descreve como será o funcionamento do The Rolling Stones Bar, que tem o objetivo de oferecer um serviço diferenciado e de qualidade no segmento de Pub na zona sul de Porto Alegre, local com oportunidade de crescimento neste setor, sendo esta a razão pela qual se fundamentou a idéia para a implantação do empreendimento.
1.1 TEMA E PROBLEMA
Os Pubs são estabelecimentos comerciais típicos da Grã-Bretanha e de países de influência britânica onde se vendem refeições e bebidas alcoólicas. Nos pubs, a cerveja é a bebida principal, dentre elas as do tipo Ale, Lager e Escura.
O termo Pub, deriva-se da expressão inglesa “public house” (traduzida livremente para o português como “local público”) e, geralmente, possuem sua clientela, chamado de“regulares”. São pessoas que bebem no mesmo pub regularmente. Estes identificam seu pub favorito como "local". Na maioria das vezes o “local” é escolhido pela proximidade de casa ou do trabalho, pessoas que frequentam, disponibilidade de algum tipo específico de cerveja, ou mesmos por tabuleiro de dardos ou mesa de sinuca.
É no local pub, comparável ao nosso “bar da esquina”, que se joga conversa fora com os amigos do bairro, se assiste pela televisão a jogos de futebol e de rugby, e,principalmente, onde se bebe sem preocupação, pois, em geral o caminho de voltapara casa não é muito longe. (SEBRAE,2012)
Várias adaptações ao ambiente e gosto brasileiro ocorreram, seja na carta de bebidas e na culinária, além da oferta de música ao vivo, em geral com seleção de jazz e blues, e o tradicional rock britânico.
Dentro deste cenário, com a finalidade futura de criar um empreendimento neste setor, este trabalho pretende responder: Quais estratégias competitivas e empresariais devem ser implementadas para iniciar as atividades de um empreendimento no ramo de Bares e Restaurantes na zona sul de Porto Alegre?
1.2 OBJETIVO
1.2 OBJETIVO GERAL
Este trabalho tem por objetivo geral identificar as principais estratégias competitivas e empresariais que deverão ser utilizadas quando da criação de um empreendimento do ramo de Bares e Restaurantes na zona sul de Porto Alegre.
1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Fazer o levantamento da demanda do segmento de negócio na cidade de Porto Alegre; - Identificar o perfil do público alvo na região;
- Identificar oportunidades frente a concorrência - Identificar ações diferenciadas do mercado local - Analisar a viabilidade econômica do empreendimento
1.5 JUSTIFICATIVA
Este estudo oportuniza colocar em pratica a aprendizagem adquirida durante todo curso de Administração, principalmente ao objetivo deste Plano de Negócios, o empreendedorismo.
Ao finalizar este trabalho espero ter respondido as dúvidas e possuir suporte necessário para a implantação no novo empreendimento na cidade de Porto Alegre.
1.6 METODOLOGIA
a) A aplicabilidade da pesquisa.
Pesquisa aplicada, gerar conhecimento para a solução dos problemas práticos, avaliando a viabilidade deste novo negócio.
b) A forma de abordar o problema de pesquisa.
Será qualitativa, pois os dados serão de interpretação do pesquisador, apesar de haver dados quantitativos da concorrência no setor por exemplo que apoiará na confirmação ou não de suas hipóteses.
Será descritiva, características de um objeto de pesquisa já conhecido, sem manipular dados, somente descrição. E exploratória, buscando criar familiaridade com um tema ainda desconhecido.
d) Os procedimentos de coleta de dados.
Será utilizada pesquisa bibliográfica e documental, material já publicado sobre o setor e fontes de informação que ainda não receberam tratamento analítico, ou não foram publicadas.
e) A unidade de análise.
Setor de Bares e Restaurantes com ênfase em temáticas de Pub f) Os instrumentos de coleta de dados.
Pesquisa bibliográfica com os dados disponíveis em diversos documentos existentes, sites, internet, etc.
2 REVISÃO DA LITERATURA
O segmento de mercado no qual um “Pub” se situa no Brasil é conhecido como Tema Bar. O crescimento do mercado de bares e restaurantes, no país, está trazendo um novo desafio para quem entra no ramo: como conquistar novos fregueses? Uma saída adotada, por muitos empreendedores, está sendo aliar os serviços de alimentação a um ambiente diferenciado, que remete a algum tema específico: são os bares temáticos.
Um bar ou restaurante temático está além de um conceito convencional, no qual o cliente vai ao estabelecimento para apenas beber e comer. Nestes locais, aspectos relacionados à diversão dos frequentadores, e ao fato dele se sentir bem no ambiente, fazendo com que ele fique satisfeito e volte ao local, são tratados como elementos de diferenciação e fidelização.
Por se tratar de um bar temático, o principal diferencial de um Pub no Brasil é o ambiente. A decoração deve remeter a Inglaterra e a temas da cultura britânica. Outro diferencial será a variedade de cervejas, oferecendo para o cliente a opção de cervejas importadas e itens da gastronomia anglo-saxônica.
A quantidade de estabelecimentos que vendem bebidas no balcão, chamados de ‘pontos de dose’ são mais de 750 mil em todo o Brasil, sendo que só em São Paulo são mais de 70 mil. Não existem estatísticas confiáveis sobre o número de Pubs no país, mas estima-se que existam 10.000 estabelecimentos diferenciados, aqueles que oferecem um produto, serviço, ou decoração mais sofisticada, categoria que engloba os Pubs no Brasil.
É um mercado que apresenta uma concorrência crescente, o que exige uma dose de grande criatividade. Por ser um bar urbano e sofisticado, o Pub está presente nas grandes
cidades brasileiras e compete com outros bares temáticos, boates e clubes noturnos. Observar o mercado local e identificar o nicho de clientes para o qual o estabelecimento estará direcionado é fundamental para a sua sobrevivência.
Segundo a ABRASEL – Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, de cada 100 estabelecimentos que são criados no Brasil, 35 fecham em 1 ano e 80 fecham em 2 anos. Isto acontece porque o mercado é versátil, exige mudanças constantes para adaptação às novidades, e as ofertas são maiores que a demanda. Outro fator para o insucesso desses estabelecimentos é a falta de planejamento. A ociosidade que pode chegar a 50% nos dias úteis da semana exige várias iniciativas do empresário na gestão financeira e na divulgação de eventos e promoções.
O Brasil tem cerca de 686 mil pequenos negócios do segmento de bares e restaurantes, que movimentam o mercado de alimentação fora do lar, um dos que mais cresce no país, sendo que 40% dessas empresas estão classificadas como Microempreendedores Individuais e 50% figuram entre as categorias de micro, pequenas e médias.
Segundo Baccarin (2017, p. 22), “O empreendedorismo cresce no país a olhos vistos e é uma alternativa importante para geração de emprego e renda. Então é preciso investir em aumentaras chances de sucesso de cada uma dessas iniciativas”.
Neste contexto o Plano de Negócios é fundamental, pois ao planejar cada aspecto deste negócio posso determinar se a ideia é realmente viável e prever as possibilidades de sucesso da futura empresa.
3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO:
Trata-se de um novo negócio. No ramo de Bar e Restaurantes. Um local estilo Pub com temática de rock and Roll. Terá sede em Porto Alegre/ RS no Bairro Tristeza.
a) O nome da organização: The Rolling Stones Bar
b) A constituição legal: Empresa de pequeno porte optante pelo sistema de tributação simples
c) Proprietário (s) da organização: Gerson Luis Ferreira, Bancário, 44 anos, formado em Tecnólogo Gestão Comercial
Serão comercializadas bebidas, tais como cervejas industrializadas e artesanais, drinks diversos, comidas como petiscos diversos, hambúrgueres.
4 PLANO ESTRATÉGICO:
4.1 MODELO STEP (MACRO AMBIENTE). Fatores Aspectos analisados
Econômicos
Apesar da crise que ainda trava o crescimento em vários setores da economia o mercado já mostra pequenos sinais de reação, o advento da crise gerou em muitos a vontade de empreender como alternativa de trabalho, mas também como oportunidade de negócio, entrar no mercado enquanto outros estão com dificuldades, pegar esta fatia em vários setores.
Político-legais O problema fiscal ainda é um grande entrave para buscar ser dono do seu próprio negócio no país, apesar de alguns esforços da classe política, ainda é muito pouco para incentivar o empreendedorismo. Outra incerteza são as próximas eleições o que cria uma certa espera pelo futuro governante e suas diretrizes.
Socioculturais
Há um público especifico para este mercado, apesar das modas lançadas com relação e música e locais onde curti-las, as opções que saem deste modismo fazem este público buscar alternativas, desde que possuam um diferencial atrativo, ligado à proposta, ou seja, local agradável, bom atendimento, comida e bebida de boa qualidade.
Tecnológicos
Uma boa comunicação pelos diversos canais disponíveis atualmente, fazem toda diferença como divulgação do local e o que ele oferece, também é possível lançar diversas promoções e programas de fidelidade agregando novos clientes, ou seja, toda tecnologia pode trabalhar à favor do empreendimento se entregarmos o que divulgarmos.
4.2 MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER:
Força 1 – Possibilidade de Entrada de novos concorrentes
A. É possível ser pequeno para entrar no negócio 4
B. Empresas concorrentes tem marcas desconhecidas, ou os clientes não são fiéis 3
C. É necessário baixo investimento em infra-estrutura, bens de capital e outras despesas para implantar o negócio 4
D. Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores 4
E. Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em pesquisa. 4
F. O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento. 3
G. Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam a entrada de novas empresas 4
H. Empresas estabelecidas tem pouca experiência no negócio ou custos altos 2
I. É improvável uma guerra com novos concorrentes 2
J. O mercado não está saturado 4
TOTAL 34
Força 2 – Rivalidade entre as empresas existentes no setor A. Existe grande número de concorrentes, com relativo
equilíbrio em termos de tamanho e recursos.
3
B. O setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.
4
C. Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para cobrir estes custos.
4
D. Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 3
E. Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes.
2
F. É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio.
2
TOTAL 18
Intensidade da Força 2 = 18 – 6 / 24 x 100 = 50 Força 3 – Ameaça de Produtos substitutos
A. Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos
4
B. Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no negócio.
2
C. Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos.
4 D. Setores de atuação dos produtos substitutos estão
em expansão, aumentando a concorrência.
3
TOTAL 13
Força 4 – Poder de Negociação dos compradores
A. Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços menores.
2
B. Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos do comprador.
2
C. Produtos que os clientes compram das empresas do setor são padronizados.
4
D. Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de fornecedores.
4
E. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos no setor.
3
F. Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para melhorar os produtos do comprador.
4
G. Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor.
4
H. Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.
4
TOTAL 27
Força 5 – Poder de Negociação dos Fornecedores
A. O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em poucas empresas fornecedoras
2 B. Produtos adquiridos pelas empresas do setor não
são facilmente substituídos por outros.
3
C. Empresas existentes no setor não são clientes importantes para os fornecedores.
4
D. Materiais / serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor.
3
E. Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados.
3
F. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.
2
G. Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor.
2
TOTAL 19
Intensidade da Força 5 = 19 – 7 / 28 x 100 = 42,8
Da análise de intensidade das forças nos faz concluir que é viável o negócio uma vez que: 1. A força 1, possibilidade de entrada de novos concorrentes, é que apresenta maior intensidade, com isso há fortes indícios de possibilidade de abrirmos o negócio, pois o setor tem potencial de mercado.
2. A força 2, rivalidade entre empresas existentes no setor, há bastante concorrência neste setor, por isso teremos que ser bastante assertivos em diferenciar em qualidade e baixo custo
3. A força 3, ameaça de produtos substitutos, nos traz uma boa perspectiva, pois nos possibilita oferecer produtos de qualidade com preços diferenciados.
4. A força 4, poder de negociação dos compradores, se conseguirmos atrair com diferenciação de preço e qualidade, podemos fidelizar nossos clientes no andamento do empreendimento.
5. A força 5, poder de negociação dos fornecedores, nosso maior desafio, o início da produção de difícil negociação, mas com o ganho de escala a tendência é que a negociação também ganhe escala e nos torne mais competitivo.
4.3 ANÁLISE INTERNA:
Áreas Aspectos analisados
Produção
A empresa estará localizada na zona sul da cidade de Porto Alegre, local compatível com a proposta, próximo a uma região que está se
desenvolvendo com bares e restaurantes. Inicialmente investimentos em equipamentos de cozinha, bar e administrativos. Estoque inicial será baseado em pesquisa de mercado.
Recursos Humanos
Proprietário possui experiências em vendas e Atendimento à clientes, o quadro inicial contará com 1 cozinheiro, 1 garçon e barman. Inicialmente o proprietário atuará no caixa e no apoio de atendimento.
Finanças
O investimento inicial será de R$ 90.000,00 com recursos próprios, montagem da estrutura e início das atividades.
Marketing
Nossa atuação inicial será focada nas redes sociais e panfletagem na região, com evento de inauguração. Após o início das atividades com base no atendimento como marketing boca a boca. Em 2 meses de atividade início, incremento de atração de música do vivo.
4.4 ANÁLISE SWOT
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Atendimento a clientes Parceria com fornecedores
Comunicação interna
Capacitação da equipe Equipe multifuncional Gestão da qualidade dos produtos
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Poucas opções de comida Aposta na qualidade dos pratos
Inovação na região
Baixa fidelização de clientes Crise financeira atual
Novos concorrentes
4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA O FUTURO EMPREENDIMENTO.
Capacitação da equipe para que tenham conhecimento de todas atividades Avaliar mensal todos parceiros fornecedores (custo e qualidade)
Tratar de todas interações com clientes, presencial ou via redes sociais Avaliação semanal de vendas e atendimentos.
Cadastramento de clientes com data de nascimento, telefone e email. Ações de marketing com clientes frequentadores.
4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PARA O FUTURO EMPREENDIMENTO
Nosso posicionamento estratégico será baseado na liderança em custos, oferecendo inicialmente produtos e serviços com baixo custo e diferenciação na qualidade em atendimento e produtos servidos no local, equipe engajada com o projeto sendo referência na região.
5 PLANO DE MARKETING
5.1 CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS.
Serão comercializadas bebidas como cervejas, uma ou duas marcas comerciais e duas linhas artesanais, drinks e coquetéis. Como alimentação o produto principal serão hambúrgueres, de 6 a 8 combinações, bem como petiscos sendo alguns tipos de batatas em porções. Nosso diferencial será a equipe capacitada a falar dos produtos e suas características em uma abordagem acolhedora.
5.2 DIFERENCIAIS DOS PRODUTOS EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA.
Nosso diferencial inicial será o preço e a qualidade os produtos e atendimento, buscando a fidelização dos clientes e na linha do tempo ajustando um melhor preço e agregando valor aos produtos incluindo novos pratos e promoções de fidelidade e novos clientes. Terá também no local um espaço kids para atrair o público com filhos que optam por este tipo de conveniência.
5.3 PRINCIPAIS PRODUTOS SUBSTITUTOS E COMPLEMENTARES.
Como substitutos neste nicho há variadas comidas de Boteco, petiscos em geral, lanches via tele entrega, por isso nosso diferencial além da comida de qualidade deve ser o ambiente e a excelência no Atendimento. Como complementar os petiscos como entrada e/ou acompanhamento do prato e sobremesa no cardápio.
5.4 PERFIL DO CLIENTE ALVO, A ABRANGÊNCIA GEOGRÁFICA DO MERCADO A SER ATINGIDO, A DEMANDA PREVISTA E O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DESTE MERCADO.
Nosso empreendimento estará localizado na zona sul de Porto Alegre, expectativa de abranger um raio inicial de 15 a 20 km, principalmente em direção mais ao sul da cidade, local ainda carente de bares. É um local predominante residencial, nosso público será de famílias, casais que buscam alternativa ao jantar em casa, localizado também próximo à um grande shopping da cidade, nosso bar como alternativa mais reservada que à praça de alimentação do shopping.
Segundo o site do Sebrae com relação ao crescimento:
Com expansão anual em torno de 10%, o setor de alimentação fora de casa – ou de bares e restaurantes como é chamado pelos comerciantes do ramo – gera cerca de 450 mil novas oportunidades de emprego por ano, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). A maioria das vagas são para garçons – 250 mil novos empregos anuais. (www.sebrae.com.br – 2017)
5.5 ANALISE DOS FORNECEDORES
Fornecedores iniciais serão os seguintes:
a) Fundada em 1990, com sede na cidade de Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul, a CIERS Distribuidora vem consolidando-se no mercado "Transformador de Alimentos" tais como: Padarias, Confeitarias, Restaurantes, Indústrias Alimentícias, Refeitórios Industriais, entre outros. A empresa vem constantemente no decorrer destes mais de 25 anos de trabalho aprimorando-se para solidificar o seu desempenho como fornecedora e distribuidora de alimentos no melhor nível possível de prestação de serviços e satisfação de seus clientes. Extraído de www.ciers.com.br
b) Fundada em 2009 por Delano Dall Oglio e Daniel Scorsato, a Flexsul
Distribuidora surgiu do projeto Flex Power da Cadbury (hoje Mondelèz) que teve como foco
a contratação de vendedores pelas Distribuidoras, dessa forma houve a expansão da comercialização de produtos da empresa em locais em que a força direta de venda da companhia não chegava. O projeto Flex obteve o resultado esperado e no ano de 2012, foram realizadas novas alterações físicas e estruturais na Flexsul, pensando no desenvolvimento da empresa inclusive, houve a incorporação da empresa Churchill Juarez Dall Oglio, que fora distribuidora da Cadbury por mais de trinta anos. Extraido de www.flexsuldistribuidora.com.br
c) No ano de 1994, em Porto Alegre, a Himalaia Distribuidora iniciou suas atividades com a distribuição de sachês de açúcar personalizados. Em seguida, a empresa expandiu seu foco de atuação. Por estar sempre atenta às oportunidades do mercado, a Himalaia acompanhou o crescimento do setor de food service (transformador) e se organizou para atender às demandas desse segmento. Para isso, quatro anos após sua inauguração, a empresa investiu na ampliação de sua estrutura física, aumentando sua linha de produtos e se especializando no segmento de alimentação fora do lar.Com esse novo foco de negócio, a Himalaia passou a ser reconhecida como Líder em Food Service, conquistando credibilidade no mercado gaúcho. Extraído de www.himalaiadistribuidora.com.br
Critério Peso Ciers Flexsul Himalaia
A 3 7 5 6 B 2 9 6 3 C 2 6 8 5 D 2 8 6 6 E 1 5 7 6 Avaliação Ponderada 10 35 32 26
A – Preço D – Qualidade Produto B – Localização E – Formas pagamento C – Prazo Entrega
Na avaliação ponderada o fornecedor mais adequado é a Ciers Distribuidora, pela proximidade geográfica facilitando as entregas bem como um preço mais em conta na comparação de produtos semelhantes. Será nosso fornecedor inicial. Demais comparativos bem semelhantes onde seguiremos com avaliação permanente durante o fornecimento da empresa escolhida propondo novas pesquisas de mercado se necessário.
Segundo Chiavenato (2010, p. 486) “Como a organização não pode presumir a constância e continuidade dessas relações de compromisso com outras, ela precisa efetuar revisões periódicas nas suas relações com fornecedores”
5.6 ANÁLISE DETALHADA DOS CONCORRENTES.
Item Sua
empresa
Concorrente A Concorrente B Concorrente C
Produto
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
Participação do mercado (em vendas)
Ponto Fraco Ponto Fraco Ponto Fraco Ponto Forte
Atendimento
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco
Atendimento pós-venda
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Localização
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte
Divulgação
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Forte
Garantias oferecidas
Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Política de crédito
Preços
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco
Qualidade dos produtos
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Reputação
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco
Tempo de entrega
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Canais de venda utilizados
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco
Capacidade de produção
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte
Recursos humanos
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Métodos gerenciais
Métodos de produção
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco
Estrutura
econômico-financeira
Ponto Fraco Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco
Flexibilidade
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco Ponto Forte
Formas de competição
Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
Concorrente A: Hamburgueria
Concorrente B: Bar com música ao vivo Concorrente C: Bar com petiscos
Os três concorrentes são de pequeno porte localizados na mesma região num raio de 2 km, o espaço físico e estrutura se diferencia muito pouco, e o Concorrente C está localizado em um pequeno centro comercial.
Nosso diferencial estará na qualificação dos profissionais e no atendimento para fidelização dos nossos clientes e em um ambiente aconchegante e acolhedor.
Inicialmente, também, iremos praticar preços competitivos para atrair o público inicial.
5.7 FUTURO MERCADO DE ATUAÇÃO.
Nosso empreendimento está localizado na zona sul da capital, região predominantemente residencial com alto crescimento demográfico nos últimos anos.
Segundo o relatório de Análise socioeconômica de Porto Alegre divulgado em fevereiro de 2017 a população dos bairros da zona sul cresceu mais de 30% nos últimos 10 anos, ainda neste relatório informa também que os empreendimentos imobiliários também dos últimos 10 anos foram direcionados para as camadas médias e altas da população da cidade. Com base nisso no público alvo são de pessoas economicamente ativas na sua maioria entre 18 e 60 anos residentes nos bairros da zona sul.
5.8 OBJETIVOS DE MARKETING DO FUTURO EMPREENDIMENTO.
Capacitação da equipe para que tenham conhecimento de todas atividades e ao final de cada mês fazer reunião para avaliar como estamos e o que precisamos ajustar.
Avaliar mensal todos parceiros fornecedores (custo e qualidade), cotação permanente com outros fornecedores, avaliando preço, prazos e qualidade.
Tratar de todas interações com clientes, presencial ou via redes sociais, respondendo 100% das interações dos clientes a fim de melhorar nossos serviços e atendimento. Avaliação semanal de vendas e atendimentos, identificar os casos de sucesso no atendimento e reconhecer o colaborador.
Cadastramento de clientes com data de nascimento, telefone e email, em todos atendimentos no momento do pagamento.
Ações de marketing com clientes frequentadores, com base nos dados obtidos enviar informações, promoções e novidades da casa.
5.9 ESTRATÉGIAS DE PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
Estratégia de Produto: Nosso produto principal se o hambúrguer, e a qualidade deste produto atrelado à um ambiente agradável fará a diferença na atração de clientes. A escolha e capacitação do cozinheiro com os valores da empresa será significativo para o negócio.
Estratégia de Preço: Inicialmente vamos acompanhar a média do mercado praticada na região, aos poucos com a fidelização dos clientes e a percepção de qualidade por eles iremos ajustar à um valor justo ao produto apresentado.
Estratégia de Promoção: Vamos captar informações de todos clientes em 100% dos atendimentos e com isso estabelecer promoções de fidelização, gerar conteúdo nas redes sociais para passar informações aos nossos clientes e buscar nossos frequentadores.
Estratégia de distribuição: no próprio local, organizar as atividades de cada integrante da equipe e fluxo definido para que tenhamos um padrão de atendimento.
5.10 AÇÕES, RESPONSÁVEIS, PRAZOS DE EXECUÇÃO E MECANISMOS DE CONTROLE Objetivo(s) de marketing Estratégia(s) de marketing Ações de marketing Responsável Prazo de execução Mecanismos de controle 1. Capacitação da Equipe. 2. Avaliar Fornecedores 3. Manifestações 4. Avaliação Vendas 5. Promoções Produto: Qualidade dos produtos adquiridos Capacitar toda equipe sobre nossos produtos e serviços. Novas cotações todos os meses com fornecedores avaliando melhores ofertas. Tratar e dar retorno à todos os clientes que se manifestam presencial e via redes sociais. Sócio proprietário Gerente Loja Sócio Proprietário Pós contratação e a cada mês após a inauguração. 1º mês e a cada mês. Semanal Registro das reuniões. Cadastro fornecedores Sistema de registro dos contatos
Preço: buscar o melhor preço. Avaliação da concorrência quanto aos preços praticados e adequar nosso valor ao longo do 2º mês de atuação. Obter melhor preço frente aos fornecedores. Gerente da Loja Gerente da loja Mensal Mensal Planilha de custos Planilha de custos Distribuição Garantir o estoque necessário para a demanda inicial Gerente da loja Diário Registro do estoque Promoção Divulgar e as promoções nas redes sociais e envio direto aos clientes já cadastrados. Sócio Proprietário Semanal Redes Sociais
6 PLANO DE OPERAÇÕES
6.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA)
O novo empreendimento será instalado em um local de 200m², neste espaço compreenderá espaço interno e um pequeno espaço externo para clientes, cozinha, balcão com estrutura de bebidas e o caixa.
O objetivo do The Rolling Stones Bar é oferecer um ambiente agradável com boa comida e foco em excelência no Atendimento, no espaço de 170m² disponíveis para clientes estão distribuídas 15 mesas de 4 lugares, sendo 5 disponíveis na área externa, comportando uma capacidade de 60 clientes sendo atendidos e um espaço para estrutura de um pequeno palco para apresentações musicais. Cerca de 30m² serão destinados à cozinha, balcão com estrutura de bebidas e caixa, está localizado em um pequeno shopping de rua, com isso tanto banheiro e estacionamento são comuns ao local.
6.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO
O Bar está localizado em um espaço que já teve esta atividade, portanto já possui infraestrutura compatível, sendo a área disponível distribuída da seguinte forma:
- Ambiente para clientes com mesas sendo 150m² com mesas internas para clientes, 10 m² para estrutura de palco e 10m² na área externa também com mesas.
- Estrutura de cozinha distribuída em 20m²
- Balcão com caixa e estrutura de Bebidas distribuídas em 10m²
Teremos na estrutura de cozinha os seguintes equipamentos: 1 geladeira com 2 portas; 1 freezer vertical, 1 forno elétrico, 1 microondas, 1 fogão 6 bocas com chapa; 1 fritadeira; 1 bancada para preparação dos alimentos, uma pia e um balcão com pratos e talheres diversos para preparar os alimentos e servir e outro para guarda de matéria prima.
No balcão e caixa teremos: 1 freezer vertical; 1 freezer horizontal; estrutura de prateleiras para copos e taças; 1 computador para caixa, com equipamento de registro e emissão de notas; máquinas para recebimento de cartões.
No ambiente dos clientes teremos: 15 mesas; 60 cadeiras; equipamento com saídas de som para atrações musicais como também para música ambiente durante o funcionamento.
Nossa produção será baseada em hambúrgueres e petiscos de bar, os hambúrgueres serão feitos na hora cfe a demanda, inicialmente com 4 opções no cardápio, os petiscos serão em sua maioria congelados que serão descongelados e aquecidos ou cozimento finalizados na hora cfe a demanda, em sua maioria baseados em batata, como escondidinhos e batatas fritas
ou sauté. Como opções de bebidas teremos 2 opções de cervejas comerciais mais 2 opções artesanais, como também serão servidas opções de coquetéis com ou sem álcool, refrigerantes e água. Fluxograma de Atendimento: Não Layout: Cliente chega Atendente recepciona Casa cheia? Atendente informa o tempo e oferta uma bebida Cliente escolhe mesa Garço n atend e
Cliente paga conta no caixa ou com atendente na mesa
Entrada
Mão de obra:
- um atendente, cuida da recepção e Satisfação do cliente. Salário de R$ 1.200,00 - um cozinheiro, preparação dos alimentos e limpeza. Salário de R$ 1.000,00 - 2 garçons, atuam no atendimento e serviço no balcão. Salário de R$ 990,00
Cozinha
Balcão / Caixa
Palco atrações
Organograma:
6.3 LOCALIZAÇÃO
O local escolhido fica dentro do Shopping Paseo Zona Sul na Av Wenceslau Escobar, 1823 no bairro Tristeza, local escolhido foi desocupado recentemente, onde era um bar estilo Boteco, com boa visibilidade para a parte externa do shopping e movimento constante, o local possui estacionamento no subsolo e banheiros no interior do shopping, bem próximo do Bar. A estrutura necessária está praticamente montada, como cozinha e balcão do tamanho e distribuição necessária para a atividade proposta.
Está localizado em uma região carente deste tipo de empreendimento sendo uma oportunidade/diferencial para a região.
7 PLANO FINANCEIRO
7.1 INVESTIMENTO INICIAL
O empreendimento será instalado em um espaço de 200m², neste espaço haverá a instalação da estrutura interna do bar, cozinha e espaço das mesas. Descreva o investimento inicial do futuro empreendimento.
No quadro a seguir estão relacionados todos os itens de investimento inicial do empreendimento:
Proprietário
Investimento Quantidade Valor Unitário Valor Total Aluguel 200m² R$ 3.500,00 R$ 3.500,00 Projeto Arquitetônico 1 R$ 7.000,00 R$ 7.000,00 Decoração 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 Móveis Diversos R$ 6.000,00 R$ 6.000,00 Equipamento Som 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 Equipamento Cozinha/bar 1 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 Estoques bebidas/alimentos Diversos R$ 10.000,00
Seguro 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 Capital de Giro 1 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 Marketing 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 Inauguração 1 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 Outros 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 Total R$ 65.500,00 7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO
O empreendimento possui somente um proprietário, Gerson Luis Ferreira. Atualmente atua em uma multinacional do mercado financeiro, possui capital próprio para o investimento inicial, não necessitando de recursos de terceiros.
7.3 RECEITAS
O novo empreendimento pretende vender mensalmente 1.560 refeições, levando em conta que o bar abrirá de terça à domingo, sendo assim uma média mensal de 26 dias úteis, nossa capacidade é de 60 lugares, onde se espera atingir na média da semana a capacidade total com picos nos finais de semana. Estima-se de que a venda média por consumidor entre comida e bebida fique em torno de R$ 40,00.
Estima-se e receita bruta mensal em média R$ 62.400,00, distribuídos (1560 x R$40,00) gasto médio por cliente. E consequente receita anual média de R$ 748.800,00.
Com esses resultados para o primeiro ano de funcionamento a empresa se enquadrará na tributação do Simples Nacional com alíquota atual de 10,7%.
7.4 CUSTOS
Item custo operacional Tipo de custo Valor Mensal Valor Anual
Salário Atendente Administrativo R$ 1.200,00 R$ 14.400,00 Salário Cozinheiro Administrativo R$ 1.000,00 R$ 12.000,00 Salário Garçons (2) Administrativo R$ 1.980,00 R$ 23.760,00 Compra de bebidas Vendas R$ 5.000,00 R$ 60.000,00 Marketing Propaganda Vendas R$ 1.000,00 R$ 12.000,00 Seguro Administrativo R$ 1.000,00 R$ 12.000,00 Matéria prima alimentos Vendas R$ 5.000,00 R$ 12.000,00 Tributos (Simples Nac) Financeiro R$ 6.676,80 R$ 80.121,60 Outros (energia, internet, etc) Administrativo R$ 3.000,00 R$ 36.000,00
Item de custo Custo fixo Custo variável
Salário Atendente R$ 1.200,00 Salário Cozinheiro R$ 1.000,00 Salário Garçons (2) R$ 1.980,00 Compra de bebidas R$ 5.000,00 Marketing Propaganda R$ 1.000,00 Seguro R$ 1.000,00 Aluguel R$ 3.500,00
Tributos (Simples Nac) R$ 6.676,80
Outros (energia, internet, etc) R$ 3.000,00
Total Mensal R$ 8.680,00 Anual R$ 104.160,00
Mensal R$ 20.676,80 Anual R$ 248.121,60
7.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Jan. Fev. Mar. Outros
meses Total Recebimentos 62.400,00 62.400,00 62.400,00 561.600,00 748.800,00 Receitas à vista 25.000,00 25.000,00 25.000,00 225.000,00 300.000,00 Receitas a prazo 37.400,00 37.400,00 37.400,00 336.600,00 448.800,00 (a) Receita total (vendas) 62.400,00 62.400,00 62.400,00 561.600,00 748.800,00 Custos operacionais Variáveis 20.676,80 20.676,80 20.676,80 186.091,20 248.121,60 Compra de bebidas 5.000,00 5.000,00 5.000,00 45.000,00 60.000,00 Marketing Propaganda 1.000,00 1.000,00 1.000,00 9.000,00 12.000,00 Matéria prima alimentos 5.000,00 5.000,00 5.000,00 45.000,00 60.000,00 Tributos (Simples Nac) 6.676,80 6.676,80 6.676,80 60.091,20 80.121,60
Outros (energia, internet, etc) 3.000,00 3.000,00 3.000,00 27.000,00 36.000,00 Custos operacionais Fixos 8.680,00 8.680,00 8.680,00 78.120,00 104.160,00 Salário Atendente 1.200,00 1.200,00 1.200,00 10.800,00 14.400,00 Salário Cozinheiro 1.000,00 1.000,00 1.000,00 9.000,00 12.000,00 Salário Garçons 1.980,00 1.980,00 1.980,00 17.820,00 23.760,00 Seguro 1.000,00 1.000,00 1.000,00 9.000,00 12.000,00 Aluguel 3.500,00 3.500,00 3.500,00 31.500,00 42.000,00 (b) Custo Total (CF + CV) 29.356,80 29.356,80 29.356,80 264.211,20 352.281,60 (c) Investimentos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 180.000,00 240.000,00 Saldo de caixa (a-b-c) 13.043,20 13.043,20 13.043,20 117.388,80 156.518,40
7.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE)
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais
Mensal Anual
Receita Total (RT) 62.400,00 748.800,00
(-) Custo Variável (CV) 20.676,80 248.121,60
(-) Custo Fixo (CF) 8.680,00 104.160,00 (=) Lucro Operacional (LO) 33.043,20 396.518,40 (-) Tributos (Simples Nac) 6.676,80 80.121,60
(=) Lucro Líquido 26.366,40 316.396,80
8 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
8.1 AVALIAÇÃO ECONÔMICA 8.1.1 Ponto de equilíbrio
Ponto de Equilíbrio é a quantidade mínima a ser produzida e vendida, em certo período, para que possam ser cobertos os custos do empreendimento. É calculado pela seguinte fórmula: PE = CF x 100 RT - CV Onde: PE = Ponto de Equilíbrio CF = Custo Fixo RT = Receita Total CV = Custo Variável
O período analisado será de um mês, para isso temos os seguintes resultados
CUSTO FIXO R$ 8.680,00
RECEITA TOTAL R$ 62.400,00
CUSTO VARIÁVEL R$ 20.676,80
Aplicando-se a fórmula tem-se:
PE = 8.680,00 x 100 62.400,00 – 20.676,80
PE = 20,80 %
8.1.2 Taxa de lucratividade
TL = LL x 100 RT Onde: TL = Taxa de Lucratividade LL = Lucro Líquido RT = Receita Total
O período analisado será de um mês, para isso temos os seguintes resultados:
LUCRO LÍQUIDO R$ 26.366,40
RECEITA TOTAL R$ 62.400,00
Aplicando a fórmula tem-se: TL = 26.366,40 x 100 62.400,00
TL = 42,25 %
A taxa de lucratividade do futuro empreendimento para o período analisado é 42,25%, ou seja, para cada R$ 100,00 de venda realizada, a empresa obterá um ganho líquido de R$ 42,25 aproximadamente.
8.1.3 Taxa do retorno do investimento
Para calcular a Taxa de Retorno do Investimento utilizaremos a seguinte fórmula: TRI = LL x 100
II Onde:
TRI = Taxa de Retorno do Investimento LL = Lucro Liquido
II = Investimento Inicial
Aplicando-se a fórmula tem-se: TRI = 26.366,40 x 100
65.500,00 TRI = 40,25 %
8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback)
Para calcular o prazo de retorno do investimento utilizaremos a seguinte fórmula: Payback = II
Onde:
II = Investimento Inicial LL = Lucro Líquido
Aplicando a fórmula tem-se: Payback = 65.500,00
26.366,40 Payback = 2,48 meses
O tempo de recuperação do investimento para o The Rolling Stones Bar é estimado em cerca de 2,48 meses.
8.1.5 Taxa Interna de Retorno
Para calcular a TIR utilizou-se a fórmula do Excel, onde foram obtidos os seguintes resultados:
Foi projetado o fluxo de caixa para um período considerado de 5 meses, e considera a Taxa Mínima de Retorno TMA de 10% ao ano, rendimento médio de Fundo de Renda Fixa do mercado financeiro.
TIR analisado de 12 meses é de 28,97%, valor acima dos 10% da TMA medidos no investimento bancário.
8.1.6 Valor Presente Líquido
Para calcular a VPL utilizou-se a fórmula do Excel, onde foram obtidos os seguintes resultados:
Foi projetado o fluxo de caixa para um período considerado de 5 meses, e considera a Taxa Mínima de Retorno TMA de 6,5% ao ano, taxa básica de juros da economia, Selic.
VPL analisado neste período é de R$ 44.070,31, valor que tornaria o empreendimento bem atrativo.
8.2 Análise de sensibilidade
Projete diferentes cenários para a atuação do futuro empreendimento no mercado (veja os exemplos nos quadros) e em seguida desenvolva uma análise dos indicadores econômicos para os diferentes cenários.
3.
9 AVALIAÇÃO SOCIAL
Com a implantação do empreendimento vamos gerar 6 empregos diretos, com pagamento de impostos e mais opção para lazer no bairro onde estaremos instalados. Vamos trabalhar com materiais recicláveis e correto descarte do lixo. Em várias datas do ano pretendemos participar de várias ações na comunidade, como recolhimento de agasalhos e alimentos para entidades locais. Enfim, gerar impacto social e colaborativo com parceiros, fornecedores e comunidade local.
Projeção Volume de vendas
Perspectiva de crescimento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Otimista R$ 62.000,00 25% 77 Mil 30% 80 Mil 35% 83 Mil 40% 86 Mil 45% 89 Mil Mais provável R$ 55.000,00 20% 66 Mil 25% 68 Mil 30% 71 Mil 35% 74 Mil 40% 77 Mil Pessimista R$ 50.000,00 15% 57 Mil 20% 60 Mil 25% 62 Mil 30% 65 Mil 35% 67 Mil
Análise em diferentes cenários
Indicador Cenários
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) 9 15 28
VPL (R$) 13.630,00 20.550,00 44.070,00
Payback 6,35 4,20 2,48
10 CONCLUSÃO
O objetivo geral deste trabalho teve como principal tema e levantamento de dados e experiências no setor de bares e restaurantes, fornecer informações necessárias para desenvolver estratégias competitivas e empresariais e viabilizar um novo empreendimento neste setor, na zona sul de Porto Alegre.
Inicialmente se deu pela necessidade de conclusão do curso de Administração, a partir daí especificamente foi identificar um setor/ramo de atividade, a região da cidade a ser instalado, mapeamento do público alvo e concorrência, e os dados econômicos a serem analisados para a tomada de decisão.
A metodologia utilizada foi de pesquisa aplicada, que consiste em gerar novos conhecimentos para aplicação prática, descritiva e empírica, buscando interpretar os dados econômicos e sociais reais.
Com base nos levantamentos econômicos realizados pode-se concluir que: - O TIR possui cenários com taxas bastante altas, boas perspectivas acima da TMA - O VPL também com cenários favoráveis.
- O payback baixo, bom cenário para buscar os retornos de investimentos
- E o ponto de equilíbrio nos cenários provável e otimista com boas perspectivas.
Considerando os resultados demonstrados neste plano temos uma boa expectativa quanto ao sucesso do empreendimento, para isso os dois primeiros anos são fundamentais, avaliando todos os riscos envolvidos.
E com expansão anual em torno de 10%, o setor de alimentação fora de casa – ou de bares e restaurantes, como é chamado pelos comerciantes do ramo – gera cerca de 450 mil novas oportunidades de emprego por ano, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). A maioria das vagas são para garçons – 250 mil novos empregos anuais. O segmento de Pub é um setor que vai se modificando a longo dos anos mas em crescimento, o desafio do The Rolling Stones Bar é trazer algo diferente dos demais, efetivamente se diferenciar no atendimento aos clientes, criando uma relação de confiança e proximidade com a comunidade local, fazendo com que seus clientes se fidelizem por ir a um local agradável com atendimento de excelência. Outro ponto é ficar atento à todas manifestações e feedback dos clientes e parceiros.
De qualquer forma acredito que o empreendimento trará bons resultados e seguiremos firmes no propósito de entretenimento para nossa comunidade da zona sul de Porto Alegre.
11 REFERÊNCIAS
SEBRAE - Ideias de Negócios: Como Montar um Bar. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-montar-um-bar
Relatório de análise socioeconômica da cidade de Porto Alegre / Gisele da Silva
Ferreira, Daiane Boelhouwer Menezes – Porto Alegre : FEE, 2017
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2010.
