Pós-graduação. MBA em Administração e Qualidade. Ambientes Lean Manufacturing. Ferramentas Lean. Janaina Padilha

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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Tema 2 – Ferramentas Lean

Projeto _{Pós-graduação}

Curso _{MBA em Administração e Qualidade} Disciplina _{Ambientes Lean Manufacturing}

Tema _{Ferramentas Lean}

Professor _{Janaina Padilha}

Introdução

Embora a filosofia lean seja amplamente divulgada e suas ferramentas serem conhecidas e padronizadas, o sucesso na sua implementação ainda é restrito a um número pequeno de empresas.

Os princípios enxutos incluem entender o que o cliente define como valor e, a partir de então, utilizar técnicas e ferramentas para se atingir esse valor ao menor custo possível.

Antes de iniciar os estudos, assista ao vídeo disponível no seu material online. Nele, a professora Janaína apresentará o assunto desse tema.

Problematização

Analise a situação a seguir. No armazém de grãos NYC a situação detectada durante um diagnóstico para implantação de 5S foi a seguinte: muita sujeira no pátio, tal como: peças oriundas da manutenção, EPI’s velhos, embalagens diversas, excesso de materiais nas mesas no escritório, documentos sem identificação, paredes sujas, amostras velhas no setor de qualidade que deveriam ter sido descartadas e muitas outras amostras sem identificação. No local onde eles chamavam de oficina velha havia roedores e pombos mortos, além de muitas coisas velhas que, quando não tinham mais utilidade, eram depositadas lá. Na atual oficina, mal tinha lugar para pisar de tanta coisa espalhada pelo chão (inclusive as ferramentas), além do local estar bem sujo. Nas duas moegas a situação não era diferente: muita sujeira

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2 acumulada, roedores e pombos mortos e os restos de grãos que caiam durante a descarga apodreciam no local e exalavam um forte odor. Os vestiários estavam repletos de roupas e calçados velhos que tinham ficado ali desde a safra anterior, deixados pelo pessoal contratado por empreitada.

A empresa necessitava de uma certificação da CONAB, porém, na situação em que estava, não tinha condições de conseguir.

A empresa tinha 26 funcionários ao total, dos quais quatro trabalhavam no escritório, um na copa e limpeza e os demais eram operacionais.

O projeto 5S foi bem aceito pelo pessoal do escritório, ao contrário da equipe do nível operacional que demonstrou agressividade. Alguns até tentavam boicotar o projeto, chegando a ponto de inviabiliza-lo.

O que fazer diante disso?

Não responda agora, vamos estudar o material e voltaremos a falar sobre isso no final.

Princípios do pensamento enxuto

A fim de iniciar seus estudos, acesse o material online e assista ao vídeo da professora Janaína.

Conforme o Lean Institute Brasil, o pensamento enxuto criado pelo sistema Toyota de Produção é norteado por cinco princípios:

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Valor: o ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor, que diferentemente do que muitos pensam, não é definido pela empresa e sim pelo cliente.

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Fluxo de Valor: o próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Isso significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor mas que são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.

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

Fluxo Contínuo: em seguida, deve-se dar "fluidez" para os

processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas, pois elas devem deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa.



Produção Puxada: isso permite inverter o fluxo produtivo: o consumidor passa a “puxar” o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.

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Perfeição: quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

Principais ferramentas lean

Assista ao vídeo que está disponível no material online para obter mais informações sobre algumas ferramentas que são utilizadas para que os princípios lean sejam atendidos.

Mapeamento do fluxo de valor

Rother e Shook (1999) consideram o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta necessária para auxiliar no processo de “enxergar” o fluxo. Essa ferramenta possibilita a identificação das fontes de desperdício, ajudando na percepção do que realmente agrega valor, desde o fornecedor até ao

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4 consumidor. O que se busca pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria-prima até o produto final.

O processo inicial do mapeamento é uma etapa crítica, pois é a partir dela que se aplicam as técnicas lean. O mapeamento inicia-se com o levantamento do estado atual e, logo após, é projetado um estado futuro, considerando os princípios lean. A próxima etapa é criar um plano de implementação para atingir esse estado futuro.

Acesse o site para obter mais informações sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor:

http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?secao=arti gos&codigo=16814

O programa 5S

O 5S é uma filosofia básica para a implementação dos conceitos lean e tem como objetivo dentro deste contexto organizar os postos de trabalho de forma a aumentar a produtividade e diminuir os desperdícios associados aos processos. A técnica de melhoria 5S foi criada no Japão e seu significado tem origem em cinco expressões japonesas: Seiri (senso de utilização), Seiton (senso de ordenação), Seiso (senso de limpeza), Seiketsu (senso de saúde) e Shitsuke (senso de autodisciplina). De acordo com Correa & Correa (2004), os benefícios do 5S são:



Maior motivação e empenho do trabalhador, devido a uma melhoria das condições do ambiente de trabalho;



Menor índice de acidentes, devido à limpeza e organização do ambiente de trabalho;



Maior produtividade, proporcionada pela organização e padronização dos processos.

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5 Fluxo contínuo

Esta técnica traz agilidade e redução de desperdícios no chão de fábrica. A técnica se dá através do processamento e movimentação de um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série contínua de etapas de processamento. Vale ressaltar que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte. Também chamado de fluxo de uma peça ou fluxo de uma só peça (one-piece flow), o fluxo contínuo pode ser realizado tanto em linhas de produção ou montagem, quanto em células manuais ou automáticas (Rother & Harris, 2001).

Heijunka (nivelamento da produção)

Segundo o site Lean Vision, Heijunka significa sequenciamento, alisamento da produção. O objetivo do Heijunka é amortecer as irregularidades da procura comercial – irregularidades essas que são caracterizadas pela produção de pequenos lotes de vários modelos diferentes na mesma linha.

Segundo Liker (2005), existem três “MU’s” a serem monitorados durante a produção por não agregarem valor. Estes podem estar inter-relacionados e atuar simultaneamente, influenciando o processo produtivo. São eles:



Muda: significa nenhuma agregação de valor. Trata-se de atividades supérfluas que podem aumentar o lead time do processo, tais como operações suplementares para utilização de peças ou ferramentas, ou mesmo processos de seleção ou inventários de componentes que resultam em alguma forma de espera.



Muri: significa solicitar um volume de trabalho de uma pessoa ou máquina além de seus limites. Em outras palavras, significa sobrecarregar colaboradores ou equipamentos.



Mura: significa desnivelamento, o que representa uma programação irregular de volume de produção. Segundo Liker

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6 (2005), muda é resultado de mura. O desnivelamento de produção significa que será necessário ter “em mãos” o equipamento, o material e o pessoal para o mais alto nível de produção, mesmo se as exigências normais forem muito menores.

Kaizen

Significa melhoria contínua em todos os aspectos, resultando em ganhos de produtividade e qualidade com baixo investimento. São melhorias simples feitas pelos funcionários de linha de frente, direcionadas para onde há perdas no processo. Segundo Womack e Jones (1998), pode-se atribuir pequenos reparos aos funcionários, controle da qualidade e, inclusive, reservar horários para que a equipe sugira medidas para melhorar o processo.

O Kaizen está pautado nas atividades de melhoria nos processos e o nome japonês significa: Kai (mudança) e Zen (melhor) que significa “melhoria contínua” (IMAI, 1990).

Gestão Visual

É deixar à vista por meio de quadros o andamento do processo, tais como: desempenho de qualidade, custo e desempenho nas entregas, dados de inventários, manutenção corretiva e desempenho das máquinas, bem como o status de treinamento pessoa a pessoa, com o progresso por indivíduo, além de medidas de desempenho das equipes. Em toda a fábrica, são mostrados os quadros de gestão à vista por setor (Anderson, 2000).

O gerenciamento visual é importante, pois é uma forma de melhorar as atividades, medidas, o status dos desempenhos, problemas e visibilidade das regras operacionais (FELD, 2001). A gestão à vista cria um ambiente propício para o Kaizen, pois como os funcionários visualizam as deficiências em tempo real, fica mais fácil criar ações de melhorias para corrigir as deficiências apontadas no painel.

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7 TPM

O TPM significa “Total Productive Maintenance” (Manutenção Produtiva Total) e busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a participação de todos os funcionários. Seus termos podem ser definidos da seguinte forma:



Total: todos os colaboradores são envolvidos. O objetivo é eliminar todos os acidentes, defeitos e falhas.



Productive: as ações são realizadas enquanto a produção continua. Os problemas para a produção são minimizados.



Maintenance: manter em boa condição (reparação, limpeza e lubrificação).

Para Takahashi (1993), o TPM é um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximizando a utilização do ativo industrial e garantindo a geração de produtos de alta qualidade a preços competitivos. Além disso, o TPM capacita as pessoas para agir preventiva e continuamente.

O TPM é um sistema ao qual podemos atribuir as seguintes características:



Engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equipamento;



Permite a participação da engenharia, produção e manutenção;



Congrega a participação de todos os níveis hierárquicos da

empresa;



É um processo motivacional na forma de trabalho em equipe. O que acha de se aprofundar um pouco mais no assunto? Clique no link abaixo e acesse o site:

http://www.blogdaqualidade.com.br/manutencao-produtiva-total-tpm-total-productive-maintenance/

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Troca rápida de ferramentas

O desenvolvimento das técnicas de troca rápida de ferramentas, também conhecidas como SMED (Single Minute Exchange of Die), se iniciou a partir dos anos 50, a partir dos estudos de um engenheiro chamado Shigeo Shingo, que desenvolveu técnicas que possibilitaram reduzir qualquer tempo de setup em tempos inferiores a dez minutos (Shingo, 2000).

Shingo (2000) define Setup como o tempo gasto na preparação de máquinas, desde a última peça boa de um lote até a primeira peça “boa” do outro lote, ou seja, é o tempo em que o equipamento fica parado para a substituição das matrizes, moldes, ferramentas, etc.

Quer saber um pouco mais sobre o porquê de se utilizar a troca de ferramentas? Acesse o site:

http://www.prodty.com.br/str2.asp

Trabalho Padronizado

Segundo Frigeri (2008), a rotina-padrão de operações é um conjunto de operações executadas por um operador em uma sequência determinada e permite que as atividades sejam realizadas novamente de forma consistente ao longo do tempo. Essa atividade traz o benefício de manter sempre os mesmos procedimentos para a execução de determinadas tarefas.

Poka-Yoke

O Poka-Yoke é um termo japonês no qual Yokeru significa “prevenir” e Poka, “erros por desatenção”. É um dispositivo ou sistema com a função de prevenir falhas humanas por falta de atenção que resultem defeitos no produto (Desidério, 2012). Sua aplicação tem como objetivo evitar a ocorrência de defeitos que possam acontecer durante o processo de manufatura.

Acesse o site para saber mais sobre o Poka-Yoke:

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9 Kanban

Segundo Shingo (1991), Kanban é uma ferramenta que controla a produção através do uso de cartões. Essa ferramenta determina a fabricação do lote de peças em um centro trabalho e o consumo das peças realizado pelo centro trabalho seguinte.

A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como: cartão, símbolo ou painel. O objetivo do Kanban é minimizar os estoques do material em processo, produzindo pequenos lotes, ou seja, somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo, dizia Shingo (1991).

Clique no link a seguir para ver uma simulação de produção que utiliza o Kanban.

https://www.youtube.com/watch?v=k9dhQUZ6zBs

Revendo a problematização

Muito bem! Acredito que você já teve tempo o suficiente para estudar os conteúdos deste tema. Agora você precisa decidir qual é a melhor solução para o problema apresentado no início. Escolha uma das alternativas a seguir:

a. Levar a situação até a gerência e pontuar os responsáveis. b. Fazer um trabalho de sensibilização antes de iniciar o projeto.

c. Informar ao cliente que naquele momento a empresa não está preparada para esse tipo de mudança e que deve se tentar essa mudança em outro momento.

Para consultar o feedback de cada uma das alternativas, acesse o material on-line.

Síntese

É possível verificar que a aplicação das ferramentas são orientadas para a redução de perdas, que é o que propaga o Lean Manufacturing, aumentando a eficiência do sistema, reduzindo custos, garantindo maior produtividade e

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10 melhoria na qualidade dos produtos, evidenciando os pontos fracos e prioritários para mudanças e maior lucratividade. Porém, o grande segredo para o sucesso do lean é o envolvimento das pessoas e o comprometimento em entender e aceitar essa filosofia.

Assista ao vídeo disponível no material online para retomar os conteúdos abordados neste tema.

Referências

ANDERSON, B.A; LARCO, J.L. Lean transformation – How to Change

Your Business into a Lean Principles. The Oaklea Press, Richmond, Virginia,

2000.

FELD, W.M. Lean Manufacturing Tools, Techniques and How to Use

Them. The St. Lucie Press/APICS Series on Resource Management, USA, 2001.

FRIGERI, Mônica. Análise sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor:

Uma Ferramenta do Sistema de Produção Enxuta. 2008. Monografia.

Faculdade de Tecnologia em Produção Industrial de Taquaritinga, 2008.

LEAN VISION. http://www.vision-lean.pt/lean-manufacturing-accao/heijunka/ Acessado em 16/08/2014.

LIKER, K. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior

fabricante do mundo. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre :

Bookman, 2005.

ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando o fluxo Contínuo. Um Guia de Ação

para Gerentes, Engenheiros e Associados da Produção. São Paulo, SP.

Lean Institute Brasil, 2001.

SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: uma revolução

nos sistemas produtivos. Bookman, 2000.

TAKAHASHI, Y & OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. São Paulo: Instituto IMAM,1993.

WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas:

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11 ZAFENATE, DESIDÉRIO. Os Beneficios do Poka Yoke. http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/os_beneficios_do_poka_yoke.

Acessado em 16/08/2014.

Atividades

1. O pensamento enxuto é baseado em cinco princípios, dentre eles podemos citar:

a. Cultura Organizacional.

b. Valor.

c. Aplicação das ferramentas lean.

d. O programa 5S.

2. Segundo Liker, a “muda” é resultado da “mura”, ao afirmar isso o autor quis dizer que:

a. Quando temos uma programação irregular de volume de produção, deixamos de agregar valor aos processos, já que precisaremos de máquinas e pessoas de alto nível para realizar até as tarefas mais simples.

b. Significa solicitar um volume de trabalho de uma pessoa ou máquina além de seus limites. Basicamente, significa sobrecarregar colaboradores ou equipamentos.

c. Significa melhoria contínua em todos os aspectos resultando em ganhos de produtividade e qualidade com baixo investimento.

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3. Os princípios e as ferramentas lean devem ser aplicados:

a. Ao pessoal de nível operacional, afinal eles são peças fundamentais para se atingir o sucesso na implementação do lean.

b. A nível tático, operacional e estratégico.

c. Somente a nível tático e operacional.

d. O Lean Manufacturing é aplicado à produção com o intuito de aumentar o poder fabril.

4. Gestão visual é deixar à vista por meio de quadros eletrônicos o andamento do processo, tais como desempenho de qualidade, custo e desempenho nas entregas, manutenção corretiva e desempenho das máquinas, o progresso por indivíduo etc., além de medidas de desempenho das equipes. Desta forma é correto afirmar que:

a. É uma ferramenta que tira a privacidade dos funcionários, já que expõe o que acontece a todos durante o andamento do processo.

b. É uma ferramenta cara, pois exige investimento em painéis eletrônicos.

c. O gerenciamento visual é importante, pois é uma forma de melhorar as atividades, medidas, o status dos desempenhos, problemas e visibilidade das regras operacionais.

d. Expõe muito o andamento dos processos, já que inclusive os fornecedores podem ter acesso aos resultados dos painéis.

5. Das afirmações abaixo, referentes ao TPM (Manutenção Produtiva Total), podemos afirmar que todas estão corretas, EXCETO:

a. TPM é um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximizando a utilização do ativo industrial e garantindo a geração de produtos de alta

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13 qualidade a preços competitivos. Além disso, capacita as pessoas para agir preventiva e continuamente.

b. Envolve somente o pessoal da manutenção.

c. É um sistema que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equipamento.

d. Um sistema no qual participam a engenharia, a produção e a manutenção.