DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
RAFAEL RODRIGUES DA SILVA
UMA ANÁLISE DO LIFE CYCLE CANVAS NO ENGAJAMENTO NO TRABALHO DE EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA JOB DEMANDS-RESOURCES THEORY
Natal 2019
UMA ANÁLISE DO LIFE CYCLE CANVAS NO ENGAJAMENTO NO TRABALHO DE EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA JOB DEMANDS-RESOURCES THEORY
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração (PPGA) da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito parcial para a obtenção do título de Doutor em Administração.
Orientador: Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.
Natal 2019
Silva, Rafael Rodrigues da.
Uma análise do Life Cycle Canvas no engajamento no trabalho de equipes de projeto à luz da Job Demands-Resources Theory / Rafael Rodrigues da Silva. - 2019.
146f.: il.
Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Ciências Administrativas. Natal, RN, 2019.
Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto.
1. Gestão visual de projetos - Tese. 2. Engajamento no trabalho - JD-R Theory - Tese. 3. Equipes de projeto - Tese. 4. Life Cycle Canvas - Tese. I. Sousa Neto, Manoel Veras de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 005.8
UMA ANÁLISE DO LIFE CYCLE CANVAS NO ENGAJAMENTO NO TRABALHO DE EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA JOB DEMANDS-RESOURCES THEORY
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração (PPGA) da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito parcial para a obtenção do título de Doutor em Administração.
Natal, 26 de novembro de 2019.
___________________________________________________ Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto (PPGA/UFRN)
Presidente – Orientador
___________________________________________________ Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior (PPGA/UFRN)
Examinador Interno
____________________________________________________ Prof. Dr. Enilson Medeiros dos Santos
(CT/UFRN – PPGEC/UFPE – COPPE/UFRJ) Examinador Externo ao Programa
____________________________________________________ Prof. Dr. Júlio Cesar Ferro de Guimarães (PPGA/UFPE)
Examinador Externo à Instituição
___________________________________________________ Prof. Dr. Walid Abbas El-Aouar (PPGA/UNP)
Dedico este trabalho aos meus pais, Renildo e Cinelândia (in memoriam), pela plena dedicação e apoio que permitiram que eu chegasse até aqui.
À minha esposa e ao meu filho, Flávia e Felipe Rodrigues, que sempre estiveram ao meu lado me incentivando ao longo desta jornada.
Toda gratidão do meu coração ao meu Deus, pela oportunidade desta conquista especial. Sem Ele nada disto seria possível.
Aos meus pais, que possibilitaram que esse sonho se tornasse realidade, estando sempre ao meu lado em todos os momentos da minha vida.
A minha esposa Flávia Rodrigues e ao meu filho Felipe, que sempre estiveram ao meu lado sendo fontes de inspiração e me ajudando nas horas em que mais precisei.
Ao meu orientador, amigo e exemplo de profissional, professor Dr. Manoel Veras, pelo encorajamento, pela orientação, apoio e confiança ao longo desta jornada.
Ao professor Dr. Enilson Medeiros, pelas orientações e contribuições dadas desde a fase de qualificação da tese, principalmente nos aspectos metodológicos.
Ao professor Dr. Josué Vitor, pelas contribuições dadas desde as etapas iniciais de seminário doutoral e qualificação da tese.
Aos professores que participaram das bancas de seminário doutoral, qualificação e defesa da tese, que teceram contribuições valiosas para o aprimoramento deste trabalho.
Aos professores do PPGA da UFRN, que proporcionaram meios de aprendizado fundamentais para a realização desta tese e pelos inúmeros momentos de aprendizado, incentivo e disponibilidade sempre que solicitados.
Aos profissionais certificados no modelo de gestão visual Life Cycle Canvas (LCC) que dedicaram parte de seu tempo para que a pesquisa deste trabalho pudesse ser desenvolvida.
Ao Instituto Federal do Rio Grande do Norte (IFRN) que proveu meios que permitiram a operacionalização do doutorado a partir da política de afastamento para capacitação.
A Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), fundação do Ministério da Educação (MEC), pelo fomento à expansão e consolidação da pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado) em todo o país, tornando a realização desta pesquisa e a obtenção do título de doutor possível.
Cycle Canvas está associada ao engajamento no trabalho de equipes de projeto à luz da Job Demands-Resources Theory (JD-R Theory). Segundo a JD-R Theory, as demandas do trabalho são os principais preditores da síndrome burnout e problemas de saúde psicossomáticos. Por outro lado, os recursos pessoais e do trabalho, são os preditores mais importantes da satisfação, da motivação e do engajamento no trabalho. Considerando-se que as equipes de projeto possuem altas demandas, trabalham sob pressão, gerenciam conflitos, lidam com altos níveis de estresse e dependem de diversos recursos para alcançar o êxito, este trabalho procura debater a tese de que os benefícios proporcionados pela utilização do modelo de gestão visual de projetos LCC está associada a promoção de recursos do trabalho que, por sua vez, influenciam positivamente o engajamento no trabalho da equipe de projeto. Para tanto, foi realizado um estudo descritivo correlacional de corte transversal por meio de um survey eletrônico com uma amostra de 98 profissionais certificados em LCC. A pesquisa foi realizada em junho de 2019 com o auxílio do Google Forms e encaminhada para os respondentes por meio de um aplicativo de mensagens. Os dados foram coletados com base em um questionário composto por 29 variáveis mensuradas formuladas a partir de outros instrumentos disponíveis na literatura para mensurar os recursos pessoais, os recursos do trabalho e as variáveis vigor, dedicação e absorção do construto de engajamento no trabalho utilizado pela JD-R Theory. Também foi realizada uma revisão sistemática da literatura que mapeou os recursos pessoais e do trabalho relacionados à JD-R Theory estudados empiricamente pela literatura. Este mapeamento serviu de base para condução da pesquisa empírica. Os dados coletados foram analisados quantitativamente por meio de estatísticas descritivas e Modelagem de Equações Estruturais em Mínimos Quadrados Parciais (PLS-SEM). Os resultados das análises do modelo de medida validaram a Hipótese 1, apontando que a utilização do modelo LCC está associada aos recursos do trabalho, a saber: apoio psicossocial dos colegas, clareza de tarefas, feedback de desempenho, oportunidades de desenvolvimento profissional e orientação do supervisor. No âmbito dos recursos pessoais associados aos profissionais certificados no modelo LCC, observou-se a presença de quatro recursos: autoeficácia, autoestima, esperança e otimismo. A análise do modelo estrutural apontou que tanto os recursos do trabalho associados pelo LCC quanto os recursos pessoais inerentes aos certificados no modelo influenciam positivamente o engajamento no trabalho no tocante ao construto vigor, dedicação e absorção. Tais resultados validaram as hipóteses definidas na pesquisa e apresentaram consonância com a literatura relacionada à JD-R Theory. Por fim, ressalta-se que a utilização de modelos de gestão visual de projetos, tais como o LCC, promove recursos do trabalho que podem ser determinantes no engajamento no trabalho das equipes e no sucesso do projeto, além de contribuir para melhoria do desempenho do indivíduo e da organização.
Palavras-chave: Engajamento no trabalho. JD-R Theory. Equipes de projeto. Gestão visual de projetos. Life Cycle Canvas.
management model is associated with the project teams engagement in the light of the Job Demands-Resources Theory (JD-R Theory). According to JD-R Theory, work demands are the main predictors of burnout syndrome and psychosomatic health problems. On the other hand, personal and job resources are the most important predictors of job satisfaction, motivation and engagement. Considering that project teams have high demands, work under pressure, manage conflicts, deal with high stress levels and rely on various resources to achieve success, this study seeks to debate the thesis that the benefits provided by using the LCC visual project management model is associated with job resources that, in turn, positively influence project team´s job engagement. Thus, an descriptive cross-sectional study was conducted through an electronic survey with a sample of 98 LCC certified professionals. The survey was conducted in June 2019 with the support of Google Forms and forwarded to respondents through a messaging app. Data were collected based on a questionnaire composed of 29 mensured variables formulated on the basis of other instruments available in the literature to measure personal resources, job resources and the variables vigor, dedication and absorption of the job engagement construct used by JD-R Theory. A systematic literature review was also performed which mapped the personal and job resources related to JD-R Theory studied empirically in the literature. This mapping served as the basis for conducting empirical research. The collected data were quantitatively analyzed using descriptive statistics and Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). The results of the measurement model analyzes validated Hypothesis 1, pointing out that LCC promotes job resources: psychosocial colleague support, task clarity, performance feedback, professional development opportunities, and supervisory support. Within the personal resources inherent to the professionals certified in CCL, there were four resources: self-efficacy, self-esteem, hope, and optimism. The analysis of the structural model pointed out that both the job resources associated with the LCC and the personal resources inherent to certified professionals positively influence of job engagement regarding the vigor, dedication and absorption construct. These results validated the hypotheses defined in the research and point in line with the literature related to JD-R. Finally, it is noteworthy that the use of visual project management models, such as LCC, promotes job resources that can be decisive in team engagement and project success, as well as contributing to the improvement of individual and organizational performance.
Keywords: Job engagement. JD-R Theory. Project teams. Visual project management. Life Cycle Canvas.
Figura 1. Proposta de pesquisa da tese associada à JD-R Theory ... 15
Figura 2. Processos e registro no LCC ... 28
Figura 3. Modelo Life Cycle Canvas (LCC) ... 29
Figura 4. Ciclo de vida do projeto e o modelo LCC... 30
Figura 5. Tela de Iniciação (IN) ... 31
Figura 6. Tela de Planejamento (PL) ... 32
Figura 7. Entregador ... 33
Figura 8. Tela de Encerramento (EN) ... 34
Figura 9. JD-R Theory ... 45
Figura 10. Modelo teórico da pesquisa ... 60
Figura 11. Relação entre o modelo LCC e os recursos do trabalho ... 62
Figura 12. Relação entre recursos do trabalho e o construto de engajamento no trabalho ... 65
Figura 13. Relação entre recursos pessoais e o construto de engajamento no trabalho ... 69
Figura 14. Modelo teórico da tese ... 76
Figura 15. Procedimentos da pesquisa ... 78
Figura 16. Etapas para avaliação de modelos estruturais no SmartPLS ... 90
Figura 17. Tempo de experiência em gestão de projetos ... 92
Figura 18. Tipo de organização da amostra ... 94
Figura 19. Modelo Estrutural A estimado no SmartPLS ... 109
Figura 20. Modelo Estrutural B estimado no SmartPLS ... 110
Figura 21. Modelo Estrutural A com os valores de t de Student estimado no SmartPLS ... 111
Tabela 1. Teses e dissertações brasileiras sobre engajamento no trabalho ... 20
Tabela 2. Teses e dissertações brasileiras sobre gestão visual em gestão de projetos ... 22
Tabela 3. Benefícios da Gestão Visual ... 26
Tabela 4. Exemplos de demandas e recursos pessoais e do trabalho ... 44
Tabela 5. Recursos do trabalho encontrados na literatura ... 53
Tabela 6. Recursos pessoais encontrados na literatura ... 57
Tabela 7. Variáveis dos recursos do trabalho ... 64
Tabela 8. Variáveis dos recursos pessoais ... 68
Tabela 9. Variáveis latentes e manifestas do modelo ... 71
Tabela 10. Modelo de medida ... 73
Tabela 11. Modelo estrutural ... 74
Tabela 12. Símbolos e significados usados na AEE ... 75
Tabela 13. Itens da UWES-17 ... 84
Tabela 14. Estrutura do questionário ... 85
Tabela 15. Quadro metodológico da tese ... 91
Tabela 16. Área de formação da amostra ... 93
Tabela 17. Função exercida na organização em que trabalha ... 94
Tabela 18. Análises descritivas dos Recursos Pessoais ... 95
Tabela 19. Análises descritivas dos Recursos do Trabalho ... 97
Tabela 20. Análises descritivas de Vigor ... 97
Tabela 21. Análises descritivas de Dedicação ... 98
Tabela 22. Análises descritivas de Absorção ... 98
Tabela 23. Análises descritivas do engajamento individual e da equipe... 99
Tabela 24. Valores da qualidade de ajuste do modelo de medida ... 100
Tabela 25. Outer loadings do modelo de medida ... 101
Tabela 26. Valores da qualidade do primeiro ajuste do modelo de medida ... 102
Tabela 27. Outer loadings do primeiro ajuste do modelo de medida ... 102
Tabela 28. Valores da qualidade do segundo ajuste do modelo de medida ... 103
Tabela 29. Valores da Validade Discriminante (VD)... 104
Tabela 30. Resultado da análise do modelo de medida ... 108
Tabela 31. R² e R² ajustado do modelo estrutural ajustado ... 111
Tabela 32. Valores de t de Student e p-valor das relações dos Modelo Estrutural A... 113
Tabela 33. Valores dos indicadores de validade preditiva e significância dos coeficientes de caminho ... 113
BMC – Business Model Canvas
FOCUS – Four Organizational Culture Survey GSE – General Self-Efficacy Scale
JCQ – Job Content Questionnaire JD-R – Job Demands-Resources LCC – Life Cycle Canvas
LMX – Leader Member Exchange LOT – Life Orientation Test
NGSE – New General Self-Efficacy Scale OGC – Office of Government Commerce
PLS-SEM – Partial Least Squares Strutural Equation Modeling PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMC – Project Model Canvas
PWSQ – Psychosocial Work Environment and Stress Questionnaire QEEW – Questionnaire on the Experience and Evaluation of Work SEM – Strutural Equation Modeling
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ... 12 1.2 OBJETIVOS ... 16 1.2.1 Geral ... 16 1.2.2 Específicos ... 16 1.3 JUSTIFICATIVA ... 17 1.3.1 Contribuições Práticas ... 17 1.3.2 Contribuições Teóricas... 19
2 O MODELO LIFE CYCLE CANVAS E EQUIPES DE PROJETO ... 24
2.1 GESTÃO VISUAL DE PROJETOS: O MODELO LIFE CYCLE CANVAS ... 25
2.2 EQUIPES DE PROJETO ... 35
3 ENGAJAMENTO NO TRABALHO E JD-R THEORY ... 39
3.1 ENGAJAMENTO NO TRABALHO ... 39
3.2 JOB DEMANDS-RESOURCES THEORY (JD-R THEORY) ... 42
3.3 JD-R THEORY: RECURSOS PESSOAIS E DO TRABALHO ... 48
3.3.1 Recursos do Trabalho Encontrados na Literatura ... 49
3.3.2 Recursos Pessoais Encontrados na Literatura ... 54
4 MODELO TEÓRICO DA PESQUISA ... 59
4.1 HIPÓTESES DA PESQUISA E OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ... 59
4.1.1 Operacionalização do primeiro objetivo específico ... 60
4.1.2 Operacionalização do segundo objetivo específico ... 61
4.1.3 Operacionalização do terceiro objetivo específico ... 64
4.1.4 Operacionalização do quarto objetivo específico ... 66
4.1.5 Operacionalização do quinto objetivo específico ... 69
4.3 MODELO DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS ... 70
5.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTO DE COLETA DOS DADOS ... 81
5.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ... 86
6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 92
6.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ... 92
6.2 ANÁLISES DESCRITIVAS ... 95
6.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO MODELO DE MEDIDA ... 99
6.4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO MODELO ESTRUTURAL ... 108
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 118
7.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A PESQUISA TEÓRICA ... 118
7.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE O MÉTODO DA PESQUISA ... 120
7.3 CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS ... 121
7.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO E NOVAS DIREÇÕES DE PESQUISA ... 124
REFERÊNCIAS ... 126
APENDICE A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA ... 140
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo inicia-se situando o trabalho proposto dentro do contexto da gestão de projetos e da psicologia positiva, embasando a formulação das proposições do trabalho de pesquisa. Em seguida, é apresentado o problema da pesquisa e relacionada à questão a qual esta tese se propõe a responder. Também são descritos os objetivos geral e específicos e, por fim, são tecidas as contribuições práticas e teóricas como justificativas para realização desta tese de doutoramento.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
As equipes são fundamentais para o alcance do sucesso de um projeto (Scott-Young & Samson, 2008; Cervone, 2014; Chiocchio & Hobbs, 2014). Para a metodologia PRINCE2, não é suficiente ter os processos e sistemas necessários em funcionamento, se a equipe do projeto não trabalhar efetivamente junta, as chances de sucesso são poucas (OGC, 2017).
Apesar do sucesso de um projeto ser considerando uma responsabilidade compartilhada entre as principais partes interessadas, por vezes, o gerente e a equipe são os únicos responsabilizados pelo ônus da falha (Müller & Jugdev, 2012). Estudos apontam que os objetivos do projeto e o ambiente de trabalho são os principais fatores estressores nesse contexto de trabalho, mas existem outros aspectos presentes em todas as fases do ciclo de vida do projeto (Sedström, 2007; Smith, Bruyns & Evans, 2011). Além disso, Smith et al. (2011) observaram que o próprio estresse, proveniente das demandas e das relações de trabalho, impacta negativamente no sucesso dos projetos.
A pressão por prazo está negativamente relacionada tanto ao cumprimento de metas estimadas quanto à satisfação no trabalho da equipe do projeto (Nordqvist, Hovmark, & Zika-Viktorsson, 2004). Além disso, a falta de recursos, outras demandas organizacionais, mudanças nas preferências do patrocinador, priorização de outros projetos, encerramento prematuro e a ausência de recursos humanos influenciam as percepções dos indivíduos sobre as condições de trabalho em projetos (Gällstedt, 2003). Dessa maneira, o gerente e a equipe geralmente trabalham sob pressão, gerenciam conflitos, lidam com altos níveis de estresse e dependem de diversos recursos para alcançar o êxito (Gällstedt, 2003; Nordqvist et al., 2004; Yip & Rowlinson, 2009).
Os efeitos negativos causados pelo ambiente de trabalho em projetos já foram alvo de alguns estudos encontrados na literatura (Gällstedt, 2003; Nordqvist et al., 2004; Dolfi & Andrews, 2007; Sedström, 2007; Yip & Rowlinson, 2009; Smith et al., 2011;Pinto, Dawood, & Pinto, 2014; Pinto, Patanakul, & Pinto, 2016). No entanto, Jugdev, Mathur e Cook (2018) ressaltam que ainda existe um vasto campo de estudo na interseção da gestão de projetos com as teorias relacionadas ao burnout e ao engajamento no trabalho.
Jugdev et al. (2018) sugerem uma agenda de pesquisa que avalie o impacto dos estressores do ambiente de trabalho em projetos, as características individuais dos gerentes com os níveis de rotatividade, burnout e engajamento no trabalho. O engajamento no trabalho, por sua vez, é definido como um estado de espírito positivo, satisfatório e relacionado ao trabalho que se caracteriza pelo vigor, dedicação e absorção (Schaufeli, 2013). O vigor é caracterizado por altos níveis de energia e resiliência mental, a dedicação por sentir-se fortemente envolvido no trabalho e a absorção por estar totalmente concentrado e felizmente absorvido no trabalho (Schaufeli, 2013).
A literatura também tem estudado os efeitos do engajamento no trabalho (Bailey, Madden, Alfes, & Fletcher, 2017; Bakker & Demerouti, 2007, 2017). Estudos anteriores evidenciaram que o nível de engajamento no trabalho tem impacto direto nos resultados organizacionais (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006; Hu, Schaufeli, & Taris, 2011) e que os recursos pessoais e do trabalho são decisivos para o nível de engajamento (Schaufeli, Bakker & Van Rhenen, 2009;Simbula, Panari, Guglielmi, & Fraccaroli, 2012; Orgambídez-Ramos & Almeida, 2017).
Nessa perspectiva, a Job Demands-Resources Theory (JD-R Theory) (Bakker & Demerouti, 2013), define que os diferentes ambientes ou características do trabalho podem ser divididos em: demandas do trabalho e recursos pessoais e do trabalho (Bakker & Demerouti, 2013, 2014). As demandas do trabalho referem-se aos aspectos físicos, psicológicos, organizacionais ou sociais do trabalho que requerem um esforço e acarretam custos fisiológicos e psíquicos. Os recursos do trabalho também se referem a esses mesmos aspectos, mas que podem reduzir as demandas, os custos fisiológicos e psicológicos associados, sendo decisivos para alcançar os objetivos do trabalho ou estimular o crescimento pessoal, a aprendizagem e o desenvolvimento (Bakker & Demerouti, 2007; Bakker, 2011, Bakker & Demerouti, 2013, 2014). Já os recursos pessoais são autoavaliações positivas que se referem ao senso individual da capacidade de controlar e impactar com sucesso o ambiente.
Existe uma lacuna de conhecimento entre os acadêmicos de gerenciamento de projetos, por um lado, e os estudiosos do comportamento organizacional, por outro. Essa lacuna dificulta o avanço do conhecimento, porque os acadêmicos de ambos os campos não aproveitaram o conhecimento considerável de cada um e podem estar confiando em modelos e evidências desatualizados para estudar os fenômenos da equipe do projeto, gerenciamento de equipes ou desenvolvimento de currículos universitários (Chiocchio & Hobbs, 2014; Jugdev et al., 2018). No âmbito do gerenciamento de projetos, existem vários padrões considerados como boas práticas (Kerzner, 2017). O Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK) em sua 6ª edição, por exemplo, reúne um conjunto de 49 processos que contemplam todas as fases do ciclo de vida do projeto (Project Management Institute [PMI], 2017). No entanto, mesmo considerando o avanço na adoção das metodologias tradicionais, ainda existem dificuldades na utilização plena dessas “boas práticas” (Veras, 2014).
A literatura aponta que há dificuldades de utilizar esses modelos, porque trabalham de forma linear e não lidam adequadamente com o cenário dinâmico atual (Geraldi, Maylor, & Williams, 2011; Lafetá, Oliveira Barros, & Leal, 2016). Assim, a partir da necessidade por modelos e ferramentas mais intuitivas, surgiram os modelos de gerenciamento de projetos baseados na gestão visual por meio de quadros ou telas (também conhecidos como canvas), como alternativas às práticas tradicionais reconhecidas, proporcionando uma gestão mais dinâmica (Veras, 2014).
Os modelos de gestão visual de projetos foram concebidos a partir do Business Model Canvas (BMC) (Osterwalder & Pigneur, 2013), que é voltado para idealização e planejamento do negócio de forma simples e intuitiva (Veras, 2016). Dentre os modelos, tem-se o Life Cycle Canvas® (LCC) que propõe uma gestão do projeto permeando todas as fases do ciclo de vida (Veras, 2016), o que o coloca em posição de destaque em relação aos demais (Medeiros & Silva, 2017). Além disso, o LCC já foi alvo de estudos que enfatizaram sua dinamicidade e aplicabilidade tanto em aplicações em projetos reais (Medeiros, Sousa Neto, Santos Nobre, & Nogueira, 2017; Medeiros, Araújo, & Oliveira, 2018), quanto para fins distintos (Medeiros, 2017; Medeiros & Silva, 2017).
Desse modo, dada a natureza exigente e estressante do trabalho com gestão de projetos e a escassez de literatura que associe o engajamento a esta área, observa-se uma oportunidade para estudar engajamento no trabalho em equipes de projeto. Assim, considerando-se os benefícios do uso da gestão visual identificados na literatura e pelo fato de esses modelos se caracterizarem como um recurso do trabalho para a gestão de projetos, propõe-se o seguinte
problema de pesquisa: Em que medida a utilização da gestão visual de projetos por meio do Life Cycle Canvas está associada ao engajamento no trabalho da equipe de projeto?
Para responder a este problema de pesquisa, o presente estudo procura debater a tese de que os benefícios proporcionados pela utilização da gestão visual de projetos contribuem para a promoção de recursos do trabalho o que, por conseguinte, contribuem para o engajamento no trabalho da equipe de projeto. Para tanto, será utilizada a JD-R Theory como suporte teórico para analisar este efeito.
A Figura 1 mostra de forma esquemática as proposições da JD-R e como a proposta desta tese está inserida.
Figura 1. Proposta de pesquisa da tese associada à JD-R Theory
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Bakker e Demerouti (2008, 2013, 2014).
Conforme observa-se na Figura 1, as demandas do trabalho são os principais preditores de problemas como o burnout e problemas de saúde psicossomáticos. Por outro lado, os recursos pessoais e do trabalho de modo geral, são os preditores mais importantes da satisfação, da motivação e do engajamento no trabalho (Bakker & Demerouti, 2013).Sob a ótica da JD-R, o engajamento torna-se um bem concedido pelo indivíduo em resposta aos benefícios percebidos e experimentados do ambiente imediato (Bailey et al., 2017).
A adoção da JD-R Theory justifica-se pela possibilidade que esta teoria tem de ser flexibilizada para diversos contextos (Bakker & Demerouti, 2014). Portanto, a teoria também pode ser aplicada no contexto da gestão de projetos, como recomendado por Jugdev et al. (2018). A JD-R é o arcabouço teórico mais utilizado na literatura para explicar o engajamento
como um estado psicológico (Bailey et al., 2017). Além disso, é a teoria sobre engajamento no trabalho mais aplicada e utilizada por pesquisadores da área (Bailey et al., 2017; Bakker & Demerouti, 2017).
Face ao exposto, o modelo LCC será avaliado como um preditor de recursos do trabalho (por exemplo: autonomia, feedback de desempenho, apoio psicossocial de colegas e oportunidades de desenvolvimento profissional) e se tais recursos promovem o engajamento no trabalho da equipe de projeto no tocante ao vigor, a absorção e a dedicação. Cabe ressaltar que a proposta de pesquisa desta tese limita-se a analisar o modelo LCC enquanto mediador de recursos do trabalho, bem como o impacto desses recursos no nível de engajamento, como destacado pelo retângulo tracejado na Figura 1. A análise da performance, das demandas do trabalho e do burnout não são abrangidos no escopo desta pesquisa.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Analisar se a utilização do modelo de gestão visual de projetos Life Cycle Canvas está associada ao engajamento no trabalho de equipes de projeto à luz da Job Demands-Resources Theory.
1.2.2 Específicos
a) Identificar os recursos pessoais e do trabalho estudados pela literatura no âmbito da JD-R Theory.
b) Identificar os recursos do trabalho associados ao modelo LCC.
c) Analisar se os recursos do trabalho associados ao modelo LCC influenciam o engajamento no trabalho no contexto da gestão visual de projetos.
d) Identificar os recursos pessoais associados aos profissionais certificados no modelo LCC. e) Analisar se os recursos pessoais associados aos profissionais certificados no modelo LCC
1.3 JUSTIFICATIVA
Há um reconhecimento crescente de que a saúde financeira da organização está correlacionada com os investimentos no comprometimento e bem-estar dos funcionários (Goetzel, Guindon, Turshen, & Ozminskowski, 2001; Medeiros & Albuquerque, 2005;Hu et al., 2011). Neste sentido, a literatura indica que o engajamento dos funcionários é um fator chave para o sucesso e para vantagem competitiva de uma organização (Rich, Lepine, & Crawford, 2010; Macey, Schneider, Barbera, & Young, 2011). Por outro lado, os efeitos negativos do trabalho, como o estresse e o burnout, também prejudicam o indivíduo (Hakanen, Bakker, & Schaufeli, 2006), o trabalho (Schaufeli et al., 2009) e a organização (Schaufeli & Bakker, 2004; Bakker & Demerouti, 2014).
No âmbito da gestão de projetos, a literatura também aponta o gerenciamento de projetos como uma fonte de vantagem competitiva para as empresas, em virtude da sua utilidade para otimizar a alocação de recursos e esforços (Mathur, Jugdev, & Fung, 2014; Veras, 2014), implementação da estratégia (Silva, Nascimento & Araújo, 2017) e por proporcionar impacto positivo nos resultados organizacionais (Jamieson & Morris, 2007; Shenhar, Milosevic, Dvir, & Thamhain, 2007).
Considerando-se que tanto o engajamento no trabalho quanto a gestão de projetos promovem benefícios às organizações, e pela literatura, que aponta uma lacuna na integração dessas duas áreas (Chiocchio & Hobbs, 2014), espera-se que este trabalho proporcione contribuições práticas e teóricas demonstradas nas subseções seguintes.
1.3.1 Contribuições Práticas
As metodologias tradicionais de gestão de projetos foram desenvolvidas especificamente para ajudar a abordar as baixas taxas de sucesso usando o conhecimento relacionado ao projeto (Wysocki, 2011). Entretanto, essas metodologias, como o Guia PMBOK (Project Management Institute, 2017) e o PRINCE2 (OGC, 2017) não abordam o engajamento das equipes no projeto, nem fazem menção de como isto pode ser desenvolvido. No caso do Guia PMBOK, são abordados o engajamento de partes interessadas e aspectos sobre liderança relacionado ao gerente de projetos, que também são elementos relevantes.
Nessa perspectiva, considera-se que os modelos de gestão visual em projetos representaram um avanço na aplicação das metodologias tradicionais, por permitirem uma aplicação simples e intuitiva (Veras, 2016). Algumas vantagens no uso desses modelos já foram reportadas na literatura, tais como: permitir maior agilidade para lançamento de estratégias; promover interatividade entre as diversas áreas; melhorar a comunicação e a produtividade; contribuir para o envolvimento da equipe; e exigir objetividade e informações relevantes (Eppler & Bresciani, 2013; Nagamatsu et al., 2014; Bititci et al., 2016; Glória Júnior & Gonçalves, 2016; Medeiros, 2017).
Alguns desses benefícios já foram apontados pela literatura como aspectos que promovem o engajamento no trabalho. Por exemplo, Nordqvist et al. (2004), verificaram que o efeito negativo da pressão por tempo/prazo foi moderado pelo apoio da equipe do projeto para o objetivo e pela capacidade coletiva de tal forma que o efeito negativo da pressão se tornou menos influente. Xanthopoulou, Baker, Heuven, Demerouti e Schaufeli (2008) constataram que o apoio dos colegas teve efeitos positivos únicos na autoeficácia e no trabalho, permitindo maior envolvimento da equipe.Torrente, Salanova, Llorens e Schaufeli (2012) também verificaram que o engajamento da equipe é um mediador entre recursos sociais (percepção de suporte social, coordenação e trabalho em equipe) e o desempenho no trabalho. Tais achados também são apontados por Cervo (2016), que verificou que estruturas organizacionais cooperativas e empreendedoras têm os profissionais mais engajados, em comparação com estruturas individualistas e controladoras.
Segundo a JD-R Theory, os recursos do trabalho podem estar localizados no nível organizacional, no nível interpessoal e no nível da tarefa (Bakker & Demerouti, 2014). A teoria pressupõe que esses recursos podem desempenhar um papel motivacional intrínseco, porque promovem crescimento, aprendizado e desenvolvimento dos empregados, ou podem desempenhar um papel motivacional extrínseco porque são fundamentais no alcance dos objetivos de trabalho (Bakker & Demerouti, 2014). Outra proposição da JD-R é que os recursos do trabalho influenciam particularmente a motivação ou o engajamento no trabalho quando as demandas são altas.
Sabendo-se da natureza exigente e estressante do trabalho em projetos, restringido por recursos limitados, datas pré-acordadas e funções multitarefa, a ideia de que os modelos de gestão visual em projetos podem ser considerados um mediador de recursos do trabalho que promova o engajamento e outros benefícios associados é factível.
Nesse sentido, o uso de modelos de gestão visual de projetos, em especial o LCC, pode influenciar o engajamento da equipe do projeto de duas formas diferentes: (a) direta e indiretamente através do aumento do engajamento e (b) indiretamente através da redução do desgaste no trabalho. Assim, a disponibilidade de recursos não só aumenta a motivação, mas também protege de problemas de saúde (Hakanen et al., 2006; Llorens, Bakker, Schaufeli & Salanova, 2006).
Além disso, os resultados desta pesquisa podem apontar um avanço promovido pelo desenvolvimento dos modelos de gestão visual para o gerenciamento de projetos. Portanto, espera-se que os resultados apontem que, na prática, a utilização de modelos de gestão visual está associada a promoção de recursos do trabalho que influenciam positivamente o engajamento no trabalho da equipe de projeto. No entanto, tal afirmação só poderá ser confirmada ou refutada após as análises.
1.3.2 Contribuições Teóricas
Estudos anteriores verificaram o impacto do ambiente de trabalho e o contexto de pressões e prazos no ambiente de projetos, estudando os aspectos negativos inerentes ao estresse e ao burnout (Cervone, 2014; Pinto et al., 2014; Pinto et al., 2016). No entanto, não foram identificados estudos que abordem diretamente o construto de engajamento no trabalho (vigor, absorção e dedicação) relacionado a equipes de projeto, nem sobre o impacto que o uso de modelos de gestão visual de projetos pode acarretar no engajamento da equipe. Chiocchio e Hobbs (2014) apontaram que pouquíssimos estudiosos preencheram a lacuna entre a gestão de projetos e o comportamento organizacional, fizeram uso adequado do material de ambos os campos ou publicaram artigos citados em ambos os corpos da literatura.
No tocante a aplicação da JD-R Theory, já foram realizados estudos que utilizaram essa teoria e o construto de engajamento em outros contextos e profissões, tais como: professores (Hakanen et al., 2006;Simbula, Guglielmi, & Schaufeli, 2011; Tadić, Bakker & Oerlemans, 2015), profissionais do setor de engenharia elétrica e eletrônica (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007); comissários de bordo (Xanthopoulou et al., 2008); gestores de empresas de telecomunicações (Schaufeli et al., 2009); operários e profissionais da saúde (Hu et al., 2011) e enfermeiras (Montgomery, Spânu, Băban, & Panagopoulou, 2015; Vander Elst, Cavents, Daneels, Johannik, Baillien, Van den Broeck, & Godderis, 2016). No entanto, não
foram encontrados na literatura que utilizaram o ambiente de gerenciamento de projetos ou de equipes de projeto como objeto de estudo em conjunto com a JD-R Theory.
Dessa maneira, também se faz importante fazer uma apresentação das teses e dissertações que abordaram a JD-R Theory ou engajamento no trabalho, permitindo identificar os contextos em que os trabalhos foram desenvolvidos e possíveis lacunas teóricas existentes acerca da temática em estudo. Nesse sentido, o Tabela 1 apresenta as teses e dissertações, no Brasil, que abordaram essa temática.
Tabela 1. Teses e dissertações brasileiras sobre engajamento no trabalho
Autor Foco do estudo Curso / Instituição
Boszczowski (2010)
Verificar como o engajamento de stakeholders promoveu a construção do caso de negócio da sustentabilidade corporativa de uma empresa.
Mestrado em Administração (UFPR)
Oliveira (2013)
Investigar o impacto das percepções de justiça organizacional e da resiliência sobre o engajamento no trabalho.
Mestrado em Psicologia (Universidade Salgado de Oliveira)
Bem (2013) Identificar fatores de engajamento das pessoas, considerando-se o relacionamento interno mediado pela comunicação nas organizações.
Mestrado em Comunicação Social (PUC-RS)
Cavalcante (2013)
Analisar as relações entre engajamento no trabalho, bem-estar no trabalho e capital psicológico em profissionais da área de gestão de pessoas.
Mestrado em Administração (Universidade Metodista de São Paulo)
Rusticci (2013)
Analisar até que ponto o uso de diferentes bases de poder dos superiores hierárquicos predizem os níveis de engajamento e de resiliência dos trabalhadores.
Mestrado em Psicologia da Saúde (Universidade Metodista de São Paulo) Camacho
(2014)
Identificar o impacto das percepções do clima de serviços sobre o engajamento no trabalho de empregados do setor varejista.
Mestrado em Psicologia (Universidade Salgado de Oliveira)
Martins (2014) Analisar, interpretar e discutir as relações de comportamentos de cidadania organizacional. Mestrado em Administração (Universidade Metodista de São Paulo)
Alledi Filho (2015)
Identificar diretrizes para o engajamento de partes interessadas, com foco no caso de estratégia de responsabilidade social em empresas de construção civil.
Doutorado em Engenharia Civil (Universidade Federal Fluminense)
Martins (2015) Identificar métodos de engajamento e avaliar sua aplicação numa organização exemplo. Mestrado em Gestão do Conhecimento e TI (Univ. Católica de Brasília) Constâncio
(2015) Verificar a correlação entre o nível das partes interessadas e o desempenho do projeto.
Mestrado em Gestão do Conhecimento e TI (Univ. Católica de Brasília) Januário
(2015)
Analisar a influência de justiça organizacional e capital psicológico sobre engajamento no trabalho e bem-estar subjetivo.
Mestrado em Psicologia da Saúde (Universidade Metodista de São Paulo) Carvalho
(2015) Analisar se a compatibilidade da pessoa com o ambiente de trabalho tem relação com o engajamento.
Mestrado em Administração (Universidade Metodista de São Paulo)
Cervo (2016) Investigar em que medida a percepção de liderança autêntica, de líderes e liderados, promove o capital psicológico e o engajamento no trabalho dos mesmos.
Doutorado em Psicologia (Univ. Federal do Rio Grande do Sul)
Chinelato (2016)
Aprofundar a rede nomológica do engajamento laboral em amostras brasileiras, ao identificar diferentes preditores e resultados relacionados ao trabalho desse construto.
Doutorado em Psicologia (Universidade Salgado de Oliveira)
Moraes (2016) Analisar as relações entre Engajamento no Trabalho e Percepção de Política na Organização. Mestrado em Administração (FUCAPE) Ribeiro (2017) Testar o modelo no qual engajamento no trabalho é explicado por confiança do empregado na organização e
percepção dos valores organizacionais.
Mestrado em Psicologia (Univ. Federal de Uberlândia) Nascimento
(2018)
Identificar como o fenômeno do engajamento ocorre em uma equipe de projeto à luz da teoria JD-R e da Dinâmica de Sistemas.
Mestrado em Gestão de Processos Institucionais (UFRN)
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Dentre as teses e dissertações encontradas, algumas abordaram diretamente o engajamento no trabalho a partir do construto: vigor, dedicação e absorção, bem como utilizaram a Escala de Engajamento no Trabalho de Utrecht (UWES) para mensuração do engajamento em ambientes de trabalho de modo geral (Cavalcante, 2013; Oliveira, 2013; Rusticci, 2013; Camacho, 2014; Martins, 2014; Carvalho, 2015; Januário, 2015; Cervo, 2016; Moraes, 2016, Ribeiro, 2017).
Nascimento (2018) realizou um estudo qualitativo utilizando a JD-R Theory e a Dinâmica de Sistemas para identificar como ocorre o engajamento em uma equipe de projeto no contexto de um Parque Tecnológico de uma instituição pública de ensino superior. Os resultados indicaram que o engajamento está ligado a enlaces causais de crescimento relacionados ao reconhecimento do trabalho da equipe e a execução das práticas de gestão de projetos, que demonstraram promover coesão entre os membros da equipe.
Já a tese de Chinelato (2016) utilizou a JD-R Theory em conjunto com o construto do engajamento e a Escala de Engajamento de Utrecht. Chinelato (2016) buscou aprofundar a rede nomológica do engajamento no trabalho em amostras brasileiras, ao identificar diferentes preditores e resultados relacionados ao trabalho desse construto, mediante a realização de quatro diferentes estudos. Foi constatado que o engajamento é um construto motivacional influenciado por variáveis contextuais e pessoais, as quais podem atuar também como variáveis moderadoras, condicionando a força de suas relações (aumentando-as ou diminuindo-as) com resultados do trabalho. Segundo Chinelato (2016), o engajamento também exerceu influência direta sobre o desempenho, além de ter atuado como mediador entre variáveis contextuais e pessoais e tais resultados.
No contexto organizacional, Alledi Filho (2015) baseou-se na teoria dos stakeholders para abordar o engajamento de partes interessadas e a contribuição para empresas de construção civil pesada. No âmbito da gestão de projetos, Constâncio (2015) e Martins (2015) abordaram o engajamento de partes interessadas utilizando o construto (vigor, dedicação e absorção) e a UWES. Nesses trabalhos foram analisados o impacto do engajamento das partes interessadas
nos projetos. Martins (2015) ressaltou que a UWES se mostrou adequada para mensurar o engajamento no contexto da gestão de projetos.
Já outros trabalhos abordaram o engajamento sob outra perspectiva e não utilizaram como base este construto (vigor, dedicação e absorção) nem a UWES (Boszczowski, 2010; Bem, 2013).
No âmbito da gestão visual em gestão de projetos, também se faz importante fazer uma apresentação das teses e dissertações brasileiras que abordaram esses modelos e ferramentas, permitindo identificar os contextos em que os trabalhos foram desenvolvidos e possíveis lacunas teóricas existentes acerca da temática em estudo. A Tabela 2 resume a ideia central de cada trabalho encontrado.
Tabela 2. Teses e dissertações brasileiras sobre gestão visual em gestão de projetos
Autor Foco do estudo Curso / Instituição
Araújo
(2012) Propor a interface de um painel digital interativo para planejamento de tarefas e recursos de projetos. Doutorado em Engenharia de Produção (USP) Gurgel
(2013)
Desenvolver um framework para auxiliar no gerenciamento de projetos de desenvolvimento público, por meio das boas práticas de gestão.
Mestrado em Computação (UFPE)
Teixeira (2015)
Desenvolver, aplicar e avaliar um modelo de gestão visual que promova maior visualização ao processo de desenvolvimento de projetos.
Doutorado em Engenharia de Produção (UFSC) Barbosa
(2016)
Analisar os elementos intervenientes do uso de métodos visuais e visualização da informação no gerenciamento de projetos e mensurar suas influências na comunicação, ciclo de vida dos projetos e nas demandas dos projetos.
Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento (FUMEC) Medeiros
(2017) Analisar em que medida o modelo Life Cycle Canvas (LCC), por meio da gestão visual, facilita o planejamento de projetos. Doutorado em Administração (UFRN) Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Foram encontrados poucos trabalhos sobre a gestão visual de projetos, conforme a Tabela 2. O foco principal da maior parte das teses e dissertações foi a elaboração de modelos de gestão de projetos baseados na gestão visual (Araújo, 2012; Gurgel, 2013; Teixeira, 2015; Barbosa, 2016), sem a intenção de explicar as relações causais com outras áreas de conhecimento ou relacionado ao engajamento no trabalho. Já a tese de doutoramento de Medeiros (2017) apresentou um aspecto inovador, por verificar a existência de causalidade de um modelo de gestão visual de projetos, o LCC, como facilitador para o planejamento de projetos.
Face ao exposto, a proposta desta tese inova na utilização de um modelo de gestão visual de projetos enquanto mediador de recursos do trabalho. Conforme explicam Bakker e Demerouti (2014), a JD-R Theory pode ser flexibilizada para se adequar a diversos contextos.
Assim, os diferentes ambientes de trabalho podem ser divididos em duas categorias diferentes: demandas e recursos do trabalho. Portanto, a teoria pode ser aplicada a todos os ambientes de trabalho e profissões (Bakker & Demerouti, 2014). Assim, os recursos do trabalho referem-se aos aspectos físicos, psicológicos, organizacionais ou sociais do trabalho que podem: (i) reduzir as demandas do trabalho e os custos fisiológicos e psicológicos associados; (ii) ser decisivos para alcançar os objetivos do trabalho; ou (iii) estimular o crescimento pessoal, a aprendizagem e o desenvolvimento (Bakker & Demerouti, 2007; Bakker, 2011). Dessa maneira, esta tese traz uma nova perspectiva, por que analisa a utilização da gestão visual em projetos enquanto preditor de recursos do trabalho para promoção do engajamento no trabalho de equipes de projeto.
Em outra perspectiva, tal estudo contribui para maior propagação dos modelos de gestão visual de projetos no meio acadêmico, especialmente para o LCC, uma vez que trazem uma abordagem inovadora às práticas tradicionais de gerenciamento de projetos (Veras, 2016). Outro aspecto relevante, é que os resultados desta tese podem conferir mais robustez teórica e prática ao LCC, caso seja observado que o mesmo contribui para o engajamento no trabalho.
Assim, do ponto de vista teórico, um aspecto inovador desta tese é associar os aspectos positivos do trabalho (o engajamento no trabalho e a JD-R) à gestão de projetos, conforme indicado por Chiocchio e Hobbs (2014) e Jugdev et al. (2018). De acordo com a revisão inicial da literatura, ainda existe muito a ser explorado na associação destas duas temáticas atuais e emergentes. Chiocchio e Hobbs (2014) também fazem uma chamada para projetos de pesquisa interdisciplinares dedicados especificamente ao desenvolvimento de uma agenda de pesquisa sobre as equipes de projeto.
2 O MODELO LIFE CYCLE CANVAS E EQUIPES DE PROJETO
A capacidade de gerenciamento de projetos está sendo cada vez mais reconhecida como uma fonte de vantagem competitiva para as empresas, em virtude do potencial para otimizar a alocação de recursos e esforços (Mathur et al., 2014;Veras, 2014). Já faz alguns anos que a literatura reconhece que o sucesso dos projetos impacta positivamente os resultados organizacionais (Jamieson & Morris, 2007; Shenhar et al., 2007).
Esse sucesso pode ser influenciado por vários aspectos, tais como: alinhamento com a estratégia organizacional (Alsudiri, Al-Karaghouli, & Eldabi, 2013), métricas de avaliação de desempenho de projetos, programas e portfólios (Kerzner, 2017), fator humano (Dolfi & Andrews, 2007; Scott-Young & Samson, 2008; Jugdev et al., 2018; Matthews, Stanley, & Davidson, 2018) e utilização de metodologias e guias de “boas práticas” de gestão de projetos (Kwak & Anbari, 2009).
Atualmente, existem algumas metodologias consideradas como “boas práticas” em gerenciamento de projetos (Kerzner, 2017), tais como o Guia PMBOK e o PRINCE2. Mas, mesmo considerando o avanço na adoção dessas metodologias tradicionais, ainda existem dificuldades na utilização plena dessas “boas práticas” (Veras, 2014).
A literatura relata que há dificuldades de utilizar estes modelos, porque trabalham de forma linear e não lidam adequadamente com o cenário dinâmico atual (Geraldi et al., 2011; Lafetá et al., 2016). Assim, surgiu a necessidade por modelos e ferramentas mais intuitivas que permitissem visualizar as grandes demandas de gerenciamento de projetos, proporcionando uma gestão mais dinâmica (Veras, 2014).
Dessa maneira, surgiram os modelos de gerenciamento de projetos baseados na gestão visual por meio de quadros ou telas, como alternativas às práticas tradicionais reconhecidas. Portanto, para elucidar melhor estes aspectos, a próxima seção deste capítulo apresenta os principais conceitos e benefícios da gestão visual de projetos, bem como o modelo de gestão visual de projetos Life Cycle Canvas (LCC).
2.1 GESTÃO VISUAL DE PROJETOS: O MODELO LIFE CYCLE CANVAS
Os modelos de gestão visual para a gestão de projetos foram concebidos a partir do Business Model Canvas (BMC) (Osterwalder & Pigneur, 2013), que é voltado para idealização e planejamento do negócio de forma simples e intuitiva (Veras, 2016). O BMC permite visualizar as principais funções de um negócio em blocos relacionados que objetivam responder às seguintes questões: “o que fazer?”; “como fazer?”; “para quem?” e “quanto vai custar?” (Osterwalder & Pigneur, 2013). Nesse sentido, a proposta central do BMC é a possibilidade de visualizar a descrição do negócio, das partes que o compõem, de forma que a ideia sobre o negócio seja facilmente compreendida.
Na gestão de projetos, um dos modelos pioneiros foi o Project Model Canvas (PMC) (Finocchio Júnior, 2013), seguido de outros modelos em canvas, tais como o Project Model Mind Map (Mei, 2015), o Project Model Visual (Camargo, 2016) e o Life Cycle Canvas (LCC) (Veras, 2016).
A ideia por trás da elaboração do Project Model Canvas (PMC) foi a união de novas tendências baseadas em modelos de gestão com pesquisas em neurociências (Finocchio Júnior, 2013). Segundo Wujec (2011), o nosso cérebro não vê o mundo “como ele é”, mas cria uma série de modelos mentais. Desse modo, o PMC foi elaborado baseado no entendimento de como o cérebro cria modelos mentais (Finocchio Júnior, 2013).
O PMC é constituído por um quadro (canvas) segmentado em 13 blocos: justificativas, objetivos smart, benefícios, produto, requisitos, stakeholders externos, equipe, restrições, premissas, entregas, riscos, linha do tempo e custos. Segundo Finocchio Júnior (2013), é necessário que haja consistência entre os blocos, estabelecendo uma integração adequada entre as áreas preenchidas. Com a integração, é possível resolver inconsistências, indefinições e contradições junto a clientes e patrocinadores.
Após construído, o Quadro do PMC pode ser utilizado de duas maneiras: (i) como um documento único e consistente do planejamento do projeto; ou (ii) como ferramenta preliminar que formatará a lógica do projeto, servindo como referência para um posterior plano de projeto (Finocchio Júnior, 2013).
O PM Mind Map foi desenvolvido para suprir uma carência em relação aos modelos já existentes de canvas, contemplando também as fases de execução e controle de projetos (Mei, 2015). Segundo Mei (2015), a ideia é que o modelo seja uma alternativa ao PMC para a elaboração de projetos.
Medeiros e Silva (2017) ressaltam que a proposta de canvas desse modelo é mais abrangente em relação ao PMC, pois sugere o preenchimento de quinze elementos (equivalentes aos conceitos-chave do PMC), divididos em seis perspectivas que respondem a nove perguntas essenciais. Além disso, o PM Mind Map propõe a gestão de projetos em outras fases do ciclo de gerenciamento.
O modelo PM Visual foi criado por Camargo (2016), seguindo o mesmo propósito do modelo PMC como uma alternativa ao plano de gerenciamento de projetos tradicional. O modelo abrange 11 áreas organizadas em cores que agrupam os conceitos do 5W2H (Camargo 2015).
O PM Visual propõe ampliar um modelo intermediário entre o canvas e a abordagem tradicional para a gestão de projetos, utilizando um quadro geral que originam outras sete telas que detalham cada bloco definido no canvas geral, a saber: product breakdown structure, cronograma, custos, pessoas, comunicação, riscos e mapa de aquisições (Camargo, 2015).
Na gestão visual, as formas de apresentação são limitadas, pois os recursos visuais são guiados pelo objetivo de tornar fáceis e acessíveis as orientações, os procedimentos e a comparação do desempenho real em relação ao planejado (Araújo, 2012). Um dos benefícios da visualização de informações é que elas podem ser inspiradoras e cativantes (Eppler & Platts, 2009), além de contribuir para organização do espaço de trabalho e para eliminação de déficits de informação (Galsworth, 2005).
Em relação aos benefícios na utilização da gestão visual, Medeiros (2017) discutiu os principais aspectos e elaborou o Tabela 3 que apresenta cinco benefícios principais da gestão visual identificados na literatura.
Tabela 3. Benefícios da Gestão Visual
Benefícios Descrição
Transparência Torna mais visível e transparente o processo por meio de uma base de informação comum aos envolvidos, melhora a tomada de decisão e a alocação dos recursos.
Coordenação Permite uma melhor coordenação e distribuição do trabalho entre os envolvidos. Comunicação Promove o compartilhamento de informações e a comunicação mais direcionada de acordo com as prioridades organizacionais. Colaboração Ajuda no envolvimento e na interação entre diferentes setores e partes interessadas. Simplificação Simplifica o fluxo de informações e torna mais fácil a sua incorporação à rotina das pessoas. Fonte: Adaptado de Medeiros (2017, p. 54-55).
Além dos benefícios listados na Tabela 3, a literatura aponta que o uso da gestão visual tem proporcionado outras vantagens (Nagamatsu et al., 2014; Teixeira & Lopes, 2016;Morais, Glória Júnior, Costa Neto, & Gonçalves, 2017).
Nagamatsu et al. (2014) investigaram a aplicação do BMC em startups e verificaram que a ferramenta proporcionou vantagens quando aplicada a esse tipo de negócio, a saber: promove agilidade de lançamento de estratégias e a visualização dos possíveis resultados; mostrou-se mais eficiente do que outros modelos, ou até mesmo em relação ao Plano de Negócio; apresenta interatividade entre 15 áreas do modelo; a apresentação visual proporciona facilidades para alteração; e também foi indicada a capacidade de resposta rápida às simulações ou análises de viabilidade.
Em outra perspectiva, Teixeira e Lopes (2016) utilizaram o BMC para descrever o modelo de negócio de duas instituições bancárias brasileira. Nesses casos, o modelo se mostrou eficiente na visualização da geração de valor das instituições. Já Morais et al. (2017) analisaram um projeto de inovação de uma grande empresa a partir de dois modelos Canvas, entre eles o BMC. Foi verificado que se os modelos fossem aplicados no início dos projetos alguns aspectos que não ficaram claros ou não foram considerados teriam sido previstos e contemplados durante a execução do projeto.
Um estudo realizado por Medeiros e Silva (2017), a fim de analisar os modelos de gestão visual de projetos à luz do Guia PMBOK, analisaram os quatro modelos supracitados. Foi verificado a abrangência de cada modelo à gestão do ciclo de vida do projeto e o nível de aderência as dez áreas de conhecimento do PMBOK. O LCC foi o único modelo analisado que promove a gestão de todas as fases do ciclo de vida do projeto e o que apresentou mais aderência as áreas de conhecimento de gestão de projetos sugeridas pelo Guia PMBOK.
O LCC apresenta uma base conceitual aderente às áreas de conhecimento do Guia PMBOK, da metodologia PRINCE2, com aspectos relacionados ao controle de entregas e estruturas, e do Project Model Canvas (PMC), utilizando o conceito de gerenciar projetos em uma tela (Campelo & Veras, 2016). Desse modo, o LCC apresenta uma proposta dinâmica que une a ideia de ciclo de vida do projeto ao conceito de uso do canvas, incorporando o acompanhamento do projeto em todas as fases do ciclo de vida: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (Veras, 2016).
A ideia central do LCC é que os fatores-chave sejam preenchidos na tela (canvas) como se fossem uma saída de um processo de gerenciamento de projetos sugerido pelo Guia PMBOK, conforme ilustrado na Figura 2.
Figura 2. Processos e registro no LCC
Fonte: Veras (2017, p. 93).
Veras (2017) recomenda o uso das mesmas ferramentas e técnicas sugeridas pelo PMBOK. Essas ferramentas também podem fornecer apoio a gestão do projeto com o LCC e são normalmente utilizadas em determinadas fases do projeto. As principais ferramentas e técnicas utilizadas com o LCC são: matriz de responsabilidade RACI; matriz de comunicação; matriz de riscos (probabilidade versus impacto); matriz de resposta aos riscos e matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas.
O canvas do LCC é formado por dois tipos de elementos: informações de interesse do projeto e fatores-chave. O primeiro elemento objetiva apresentar as informações básicas do projeto para que seja possível identificar facilmente o título, o status global da execução, a qual etapa do projeto a tela está associada, a versão, o local e data, bem como dados referentes ao gerente do projeto e a outras partes interessadas, como o patrocinador e o cliente. O segundo elemento é composto por 15 caixas coloridas que estão associadas a técnica 5W2H e que representam essencialmente as áreas de conhecimento sugeridas pelo guia PMBOK (Veras, 2016). A Figura 3 apresenta a tela do LCC e todos esses componentes.
Figura 3. Modelo Life Cycle Canvas (LCC)
Fonte:Veras (2017, p. 103).
As áreas de conhecimento sugeridas pelo Guia PMBOK são contempladas de forma direta – tais como: tempo, custos, riscos, compras, comunicações e partes interessadas – ou indireta, como: premissas, entregas e restrições (escopo), equipe (recursos humanos), e produtos e requisitos (qualidade). A área de conhecimento relativa à integração é contemplada por meio da relação entre os cinco grandes blocos diferenciados por cores e que devem ser construídos sequencialmente.
Outro aspecto inovador do modelo são os artefatos gerados pela tela. Esses artefatos são os mesmos sugeridos e induzidos pelo Guia PMBOK, a saber: Termo de Abertura do Projeto (TAP), Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), Relatório Executivo do Projeto (REP) e Termo de Encerramento do Projeto (TEP) (Veras, 2016). A Figura 4 ilustra como o LCC permeia todo o ciclo de vida do projeto e os artefatos que são gerados em cada fase.
Figura 4. Ciclo de vida do projeto e o modelo LCC
Fonte: Adaptado de Veras (2017, p. 94).
O modelo LCC incorpora o “movimento” entre as fases do projeto de forma que esse registro permeia todo o ciclo de vida do projeto. Nesse aspecto, a ferramenta torna-se dinâmica, pois permite que as telas sejam alteradas de forma simples ao longo do projeto com as informações inerentes a cada etapa, a saber: telas de Iniciação (IN) e Planejamento (PL); tela de Execução (EX); tela de Monitoramento e Controle (M&C); e tela de Encerramento (EN) (Veras, 2016). Conforme o projeto avança, as telas das fases anteriores são “congeladas” para manter o registro inicial possibilitando um controle adequado das mudanças.
A fase de iniciação define e autoriza um novo projeto ou uma nova fase. Os processos de iniciação definem basicamente as justificativas, objetivos, benefícios e identificam as partes interessadas (Veras, 2017). O TAP, principal saída da fase de iniciação, é o artefato que formaliza oficialmente o início do projeto (Veras, 2016). Assim, os 15 campos da tela de iniciação ilustrada na Figura 5 devem ser preenchidos. Após o preenchimento, a própria tela de iniciação serve como TAP para aprovação e início formal do projeto.
Figura 5. Tela de Iniciação (IN)
Fonte: Veras (2017, p. 105).
A fase de planejamento só inicia após a aprovação do TAP pelo patrocinador do projeto na fase de iniciação. No planejamento o projeto deve ser cuidadosamente detalhado, para tanto pode-se utilizar ferramentas e técnicas para auxiliar esse detalhamento. Os indicadores de desempenho também devem ser formulados nessa fase, tais como: índices de desempenho de prazo, comunicações, custos etc. Os limites aceitáveis para cada índice também devem ser definidos (Veras, 2017).
Na fase de planejamento também é elaborado o PGP, que determina como o trabalho será realizado. O PGP é obtido diretamente na tela de planejamento a partir dos dados inseridos.
A Figura 6 ilustra a tela de planejamento do LCC. A principal diferença da tela de iniciação para a tela de planejamento são os três campos na cor verde: justificativas, objetivos e benefícios. Ao passar para fase de planejamento esses campos ficam estáticos na tela de iniciação e os demais serão preenchidos com o detalhamento necessário para realizar o gerenciamento do projeto.
Figura 6. Tela de Planejamento (PL)
Fonte: Veras (2017, p. 106).
Em um caso prático, Medeiros et al. (2017) utilizaram o LCC para o planejamento de um projeto de infraestrutura pública de um governo estadual. Observou-se que a equipe do projeto não teve dificuldade em entender a lógica do modelo e as atividades das etapas iniciais de gestão do projeto. Os resultados indicaram que existe aderência do LCC para o planejamento de projetos governamentais, em que as características inerentes aos projetos do setor público foram consideradas.
Em outro estudo, Medeiros (2017) analisou em que medida o LCC facilita o planejamento de projetos. Os resultados apontaram que quanto mais o LCC torna visível e transparente as informações, promove a comunicação entre os envolvidos e a coordenação do trabalho, mais facilita o planejamento de projetos. Para Medeiros (2017), estes resultados reforçam a importância de utilizar modelos visuais na gestão de projetos, desde que contemplem os aspectos relacionados às práticas já reconhecidas.
A fase de execução e de monitoramento e controle acontecem ao mesmo tempo. A fase de execução integra as pessoas e outros recursos para executar plano de gerenciamento do projeto. A fase de monitoramento e controle trata de acompanhar regularmente o progresso do projeto para identificar variações em relação ao PGP (Veras, 2017).
Na fase de execução também ocorre a validação do escopo do projeto, que formaliza a aceitação das entregas concluídas. A aceitação das entregas permite aceitar o produto do projeto na fase de encerramento (Veras, 2017).
Para auxiliar a fase de execução, o modelo propõe o uso de uma tela de apoio que permite detalhar cada entrega do projeto. Essa tela, denominada de Entregador, “permite decompor o projeto em partes menores e mais gerenciáveis para desenvolver com mais eficiência e controle o produto, serviço ou resultado do projeto” (Veras, 2017, p. 117). Essa decomposição do projeto em pacotes de trabalho representa a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e os pacotes de trabalho (o que será entregue), por sua vez, normalmente são decompostos em atividades (como será feito). A Figura 7 ilustra a tela do Entregador.
Figura 7. Entregador
Fonte: Veras (2017, p. 117).
No Entregador o pacote de trabalho se desdobra em quatro tipos de atividades: a fazer (planejamento), em execução, em impedimento e concluídas. Desse modo, o entregador permite sinalizar a tela principal do LCC o status da execução do projeto a qualquer momento (Veras, 2017).
A fase de encerramento formaliza o término ou uma etapa de um projeto maior. Portanto, devem ser verificados os objetivos do projeto e se eles foram alcançados. Após o aceite do produto do projeto e o fechamento dos contratos relacionados às aquisições, o projeto deve ser encerrado. Além disso, esta fase permite formalizar o encerramento prematuro do projeto (Veras, 2017).
Essa fase deve ser conduzida tanto para projetos de sucesso quanto para os cancelados, pois nos dois casos as lições aprendidas precisam ser registradas e a equipe desmobilizada (Veras, 2017). Para os dois casos o LCC possui uma tela de encerramento do projeto ilustrada na Figura 8. Essa tela também gera o Termo de Encerramento do Projeto (TEP).
Figura 8. Tela de Encerramento (EN)
Fonte: Veras (2017, p. 109).
Quanto à gestão do ciclo de vida do projeto, Medeiros et al. (2018) verificaram a eficácia e as implicações do modelo LCC. Os resultados indicaram a eficácia do modelo em relação a aderência à gestão do ciclo de vida do projeto. Aspectos como a construção de indicadores de desempenho para monitoramento e controle, gestão da mudança e integração de várias áreas de gerenciamento em uma tela foram preponderantes nas análises.
Medeiros Júnior, Gurgel e Sousa Neto (2017) verificaram os benefícios advindos da adoção de duas ferramentas visuais de maneira complementar: o modelo LCC e o quadro Kanban. Observou-se que o LCC permitiu o controle e o direcionamento sobre aspectos gerais ao longo do projeto, engajamento com partes interessadas e facilitou a gestão do ciclo de vida do projeto. Já o Quadro Kanban promoveu maior controle na fase de execução do projeto, mantendo o foco e o engajamento da equipe.
De modo geral, observa-se que os modelos de canvas, em especial o modelo LCC, têm contribuído para o avanço das práticas de gerenciamento de projetos, pois são aderentes às metodologias tradicionais, e sugerem uma forma mais intuitiva beneficiando as equipes de projeto. Por outro lado, sabe-se que o gerente e a equipe do projeto são preponderantes para o sucesso do projeto (Chiocchio & Hobbs, 2014; Matthews et al., 2018), bem como no uso adequado desses modelos. Portanto, faz-se necessário abordar os principais aspectos relacionado às equipes de projeto.
2.2 EQUIPES DE PROJETO
As pessoas são cruciais para o sucesso de um projeto (Scott-Young & Samson, 2008, Cervone, 2014). De acordo com o PRINCE2, não é suficiente ter os processos e sistemas necessários em funcionamento, se a equipe do projeto não trabalhar efetivamente junta, as chances de sucesso são poucas (OGC, 2017).
Equipes de projeto podem ser definidas como organizações humanas complexas, restringidas por um contexto que exige o trabalho de projeto (Chiocchio, Grenier, & O', 2012). Essa definição, que parece ser simples, tem grandes fundamentos teóricos, que exigem a definição de projetos e trabalhos de projeto, equipes em geral, complexidade e contexto (Chiocchio et al., 2012).
Os projetos e o trabalho que os envolvem, combinam a temporariedade (prazos pré-definidos com data de início e fim) e a singularidade (uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados) em elaboração progressiva composto por fases ou etapas (PMI, 2017).
As equipes em geral, são definidas como entidades complexas caracterizadas por dois ou mais indivíduos que interagem socialmente (Chiocchio et al., 2012). As equipes também compartilham metas comuns, possuem níveis significativos e altos de interdependências de