Universidade de Aveiro Departamento de Línguas e Culturas 2014
Sónia Marisa
A presença da cultura organizacional
Universidade de Aveiro Departamento de Línguas e Culturas 2014
Sónia Marisa
A presença da cultura organizacional
Lemos Araújo
chinesa nos negócios em Portugal
Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Línguas e Relações Empresariais, realizada sob a orientação científica da Professora Doutora Gillian Grace Owen Moreira, Professora Auxiliar do Departamento de Línguas e Culturas da Universidade de Aveiro.
o júri
presidente Prof.ª Doutora Ana Maria Martins Pinhão Ramalheira Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro
Prof.ª Doutora Zélia Maria de Jesus Breda
Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro (arguente)
Prof.ª Doutora Gillian Grace Owen Moreira
agradecimentos À minha orientadora, por todas as orientações prestadas. Aos meus antigos docentes da Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Águeda (ESTGA), pela simpatia, apoio, incentivo e disponibilidade ao longo de todo o tempo do mestrado. A todos aqueles que disponibilizaram o seu tempo para conversarem comigo e darem sugestões e apoio para que este trabalho fosse realizado.
Aos que colaboraram neste estudo, através das entrevistas que acederam dar para a minha dissertação, contribuindo diretamente para este trabalho.
Aos meus amigos com quem pude partilhar ideias, pela paciência e apoio prestado.
Aos meus Anjos (Pai e Rúben Antunes), apesar de não estarem presentes fisicamente estiveram sempre no meu coração e pensamento.
Um agradecimento muito especial à minha família, pelo amor e apoio incondicional em todas as fases. A eles dedico todo este trabalho.
resumo No âmbito do Mestrado em Línguas e Relações Empresariais, da Universidade de Aveiro, apresentamos, como trabalho final a nossa dissertação subordinada ao tema: “A Presença da Cultura Organizacional Chinesa nos Negócios em Portugal.”
Após a introdução onde apresentamos o enquadramento que presidiu à realização do nosso estudo e a motivação pessoal que orientou o mesmo, delineamos os objetivos, gerais e específicos, que nos propomos alcançar e a metodologia seguida, estruturamos o nosso trabalho em duas partes.
A primeira parte é fundamentalmente teórica e assenta, essencialmente, em leituras e pesquisas bibliográficas e aborda os conceitos que consideramos essenciais ao bom desenrolar do nosso trabalho.
A segunda parte, após a apresentação pormenorizada da metodologia seguida e das opções metodológicas realizadas, apoia-se, principalmente, na análise dos Inquéritos por Entrevista aplicados a dez empresários chineses em Portugal ou a quem com eles convive e compreende a sua presença no mundo dos negócios em Portugal, isto é peritos nas relações culturais e empresariais entre China e Portugal.
Embora saibamos que quer a China, quer Portugal estão inseridos num mundo global e, assim, ambos sujeitos a múltiplas influências sobre as quais não têm qualquer controle, os resultados obtidos mostram que a presença da cultura organizacional chinesa nos negócios em Portugal se verifica quer nas relações organizacionais entre os dois países quer, também, nos recursos mais valorizados nos negócios em Portugal graças à presença dessa mesma cultura.
keywords culture; organizational chinese culture; acculturation, Portugal
abstract In completion of the requirements of the Masters in Languages and Business Relations of the University of Aveiro, we present this dissertation entitled "The Presence of Chinese Organizational Culture in Business in Portugal."
Following the introduction, in which the framework for the realisation of the study is presented, including such aspects as personal motivations, general and specific objectives, methodological choices, the dissertation is organised in two distinct parts.The first part is mainly theoretical, comprising the presentation and discussion of the results of the readings and bibliographical research carried out into the concepts and principles which underlie this study into Chinese culture and organizational culture in Portugal. In the second part of the dissertation, the methodology selected for the study is explained and the results presented and discussed. The study is based on the application of 10 semi-structured interviews with Chinese entrepreneurs in Portugal and experts in cultural and business relations between China and Portugal. The interviews were carried out by email and through personal contacts and meetings.
Although China and Portugal are both embedded in a global world and are therefore subject to multiple influences over which they have no control, the results obtained show that Chinese organizational culture is present in business in Portugal and can be observed both in the organizational relations established between the two countries and in the resources most valued in business in Portugal thanks to the presence of this same organizational culture.
摘要
摘要
摘要
摘要
为完成阿维罗大学语言与企业关系硕士学位，作为最后的工作，我们 将展示这份论文，题目为“在葡萄牙商务中的中国组织文化”。 在引言，我们展示了贯穿整个研究的理论框架以及个人写作动机，描 述了一般目标和具体目标，并确定应用以下方法论，我们的论文将由 两部分组成。 第一部分为理论基础，主要通过必要的阅读与文献检索，同时也将探 讨那些对我们展开研究工作有重要意义的概念。 第二部分，将详细地介绍持续可行的方法论和现实的方法论选择，而 这些是建立在理论背景上的，我们的数据来源于对工作在葡萄牙的十 位中国企业家的采访，其目的是了解他们在中葡文化与商务关系中的 作用。 虽然我们知道无论是中国还是葡萄牙都在一个全球化的世界中，然而 两者都在接受着不受任何控制的多重影响，得到的结果表明了参与葡 萄牙商务的中国组织文化能够在两国间的组织关系中得以实现，同时 ，也由于这种文化，在葡萄牙能够进行具有更高价值的贸易活动。ÍNDICE GERAL
I- A PRESENÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL CHINESA NOS NEGÓCIOS EM PORTUGAL ... 1
1.1 INTRODUÇÃO ... 1
1.2. ENQUADRAMENTO DO TEMA ... 1
1.3. OBJETIVOS ... 2
1.4. METODOLOGIA ... 2
1.5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 4
II. ENQUADRAMENTO TEÓRICO: CULTURA ORGANIZACIONAL CHINESA ... 5
2.1. CONCEITOS ... 5
2.1.1. CULTURA ... 5
2.1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ... 8
2.2. A CULTURA ORGANIZACIONAL CHINESA ... 12
2.2.1. MODELOS DE GESTÃO ... 14
2.2.2. A TEORIA/MODELO DE HOFSTEDE ... 16
2.2.3. FILOSOFIA CONFUCIONISTA E NÍVEIS DE GUANXI ... 18
2.3. O PAPEL ESTRATÉGICO DA DINÂMICA DA GLOBALIZAÇÃO ... 20
2.4. CHINESES EM PORTUGAL: DADOS ESTATÍSTICOS ... 23
2.5. SÍNTESE DA PRIMEIRA PARTE ... 30
III ESTUDO EMPÍRICO – A PRESENÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL CHINESA NOS NEGÓCIOS EM PORTUGAL ... 32
3. METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO ... 32
3.1. INTRODUÇÃO ... 32
3.1.1. DEFINIÇÃO DO PARADIGMA METODOLÓGICO ... 33
3.2. PARTICIPANTES NO ESTUDO ... 34
3.3. O INQUÉRITO POR ENTREVISTA ... 34
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 37
4.1. CONDIÇÕES DA REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS ... 38
4.2. CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS ... 39
4.3. ANÁLISE DE CONTEÚDO ... 41
4.4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 43
4.4.1. CONSIDERAÇÕES PRÉVIAS ... 43
4.4.2. IDENTIFICAÇÃO DE CATEGORIAS E SUBCATEGORIAS ... 44
4.4.3. ANÁLISE DOS DADOS ... 44
4.4.3.1 CARACTERIZAÇÃO SOCIODEMOGRÁFICA DOS ENTREVISTADOS E CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES A QUE ESTÃO LIGADOS ... 44
4.4.3.2 CARACTERIZAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL CHINESA ... 47
4.4.3.3. ANÁLISE DA PRESENÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL CHINESA ... 60
4.5. SÍNTESE DO CAPÍTULO ... 67
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 70
BIBLIOGRAFIA ... 72
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - ELEMENTOS DA CULTURA NACIONAL, DE ACORDO COM ANTÓNIO, 2003 E HOFSTEDE
(1991) ... 11
FIGURA 2 - AS DIMENSÕES DE HOFSTEDE ... 17
FIGURA 3 - TAXA DE EMPREENDEDORISMO DA CHINA EM PORTUGAL ENTRE 1981 E 2011 ... 24
FIGURA 4 - DADOS DO RIFA24 SOBRE A COMUNIDADE CHINESA EM PORTUGAL ... 24
FIGURA 5 - CRONOLOGIA DOS INVESTIMENTOS CHINESES EM PORTUGAL ... 28
FIGURA 6 - IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO E DATA DA REALIZAÇÃO DOS IE ... 38
FIGURA 7 - CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS E EMPRESAS/ORGANIZAÇÕES A QUE OS ENTREVISTADOS ESTÃO LIGADOS ... 40
FIGURA 8 - IDENTIFICAÇÃO DOS ENTREVISTADOS (EMPRESÁRIO OU PERITO) ... 43
FIGURA 9 - APRESENTAÇÃO DOS DIFERENTES DOMÍNIOS A ANALISAR ... 44
FIGURA 10 - MATRIZ DE COMPILAÇÃO DAS CATEGORIAS E SUBCATEGORIAS DOS BLOCOS 3 E 4 DO IE ... 47
FIGURA 11- OCORRÊNCIA DOS VOCÁBULOS CONFIANÇA/DESCONFIANÇA NAS 10 ENTREVISTAS 52 FIGURA 12 - CHINA – PORTUGAL: DIFERENÇAS RELACIONADAS COM AS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS ... 58
ANEXO 1: GUIÃO DA ENTREVISTA ... …….LXXIX ANEXO 2: INQUÉRITO POR ENTREVISTA ... LXXXIII ANEXO 3: CARACTERIZAÇÂO DOS ENTREVISTADOS ... LXXXVIII ANEXO 4: MATRIZ GLOBAL DO SISTEMA DE CATEGORIA E SUBCATEGORIAS DO BLOCO3…. ... ………..XCI ANEXO 5: MATRIZ GLOBAL DO SISTEMA DE CATEGORIA E SUBCATEGORIAS DO BLOCO 4 ... ……CIV
ÍNDICE DE ABREVIATURAS/SIGLAS
ABC American Born Chinese
ACCPC Associação para a Cooperação Cultural Portugal-China AICEP Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal ASAE Autoridade de Segurança Alimentar e Económica
BEWG Beijing Enterprises Water Group CGD Caixa Geral de Depósitos
CTG China Three Gorges Corporation
E Entrevistado
EDC Empresa Gestora das Áreas de Deposição Comum dos Mármores, S.A. EDP Eletricidade de Portugal
ESTGA Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Águeda IBM International Business Machines
ICBC Industrial and Commercial Bank of China
IDEM O mesmo, da mesma maneira
IE Inquérito por Entrevista
INE Instituto Nacional de Estatística
ISCTE Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa REN Rede Elétrica Nacional
RIFA Relatório de Imigração, Fronteiras e Asilo RPC República Popular da China
SEF Serviço de Estrangeiros e Fronteiras SGCC State Grid Corporation of China SPI Sociedade Portuguesa de Inovação
UA Universidade de Aveiro
I- A PRESENÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
CHINESA NOS NEGÓCIOS EM PORTUGAL
1.1 INTRODUÇÃO
“Para os homens como para as empresas, instituições ou países, a capacidade de protagonizar e permanecer está em relação direta com a capacidade de antecipar e compreender o sentido
das mudanças, absorvendo e respondendo
positivamente à dinâmica transformadora que em cada tempo molda cada futuro”
(Mateus, 2002: 42)
Este estudo inscreve-se no âmbito da Dissertação de Mestrado em Línguas e Relações Empresariais da Universidade de Aveiro (UA) e incide sobre a presença da cultura organizacional chinesa nos negócios em Portugal.
Num mercado altamente competitivo e global, em que as organizações de hoje estão inseridas, é fundamental que se atribua superior importância à cultura organizacional chinesa, devido a uma oferta cada vez maior e diversificada de mercados e à cada vez mais importante implementação de empresas chinesas, dos mais variados ramos de negócios, em Portugal. Sendo assim, acredita-se que a cultura organizacional chinesa possa desenvolver um papel importante nos negócios em Portugal e que se justifica refletir sobre este tema.
1.2. ENQUADRAMENTO DO TEMA
O mundo organizacional tem sido duramente atingido, nos últimos anos, pela crise económica e financeira, sendo confrontado com diversas mudanças e influências. Decorrentes das constantes transformações científicas e tecnológicas, da contínua transformação dos quadros de vida das populações, bem como da natureza da própria sociedade do conhecimento que a todos se impõe como uma sociedade de aprendizagem,
surgem, assim, novas formas impulsionadoras de negócios, nomeadamente através da implementação, no nosso país, de empresas de todo o mundo que com elas trazem a sua própria cultura organizacional, o que nos parece ter, de facto, provocado mudanças significativas e mais ainda nos negócios em Portugal.
Neste pressuposto, e de acordo com os objetivos a seguir mencionados, será interessante analisar diversos conceitos que permitem toda a apreensão da presença da cultura organizacional chinesa nos negócios em Portugal; no entanto, verificou-se ao longo da nossa revisão da literatura que este tema ainda não é muito popular nas investigações realizadas; mesmo se se observou que existem já alguns estudos e trabalhos com o termo “influência” como palavra-chave, o que reforça a nossa vontade de trabalhar numa perspetiva diferente, isto é, sobre “a presença”, por considerar este vocábulo mais abrangente.
1.3. OBJETIVOS
Consideramos que depois de apresentar os conceitos importantes para o bom desenrolar do nosso trabalho (cultura, cultura organizacional chinesa e aculturação), primeiro objetivo específico do estudo, será importante caracterizar a cultura organizacional chinesa e analisar a presença da cultura organizacional chinesa nos negócios em Portugal, outros dois objetivos específicos.
Como objetivo geral, pretendemos contribuir para a análise e compreensão da presença da cultura organizacional chinesa nos negócios em Portugal.
1.4. METODOLOGIA
Tendo por base os objetivos definidos para o nosso estudo, o geral e os específicos, enquadramos o mesmo no contexto do paradigma investigativo que enfatiza o conhecimento, a compreensão e a interpretação dos fenómenos, ou seja, o paradigma interpretativo, apresentando, também, características de uma pesquisa qualitativa, pois procura compreender e analisar um fenómeno amplo e complexo, de natureza subjetiva (Mayan, 2001).
Entendemos, para a realização deste estudo, ser necessário ouvir a opinião dos empresários chineses e dos peritos nas relações culturais e empresariais entre China e Portugal, e compreender a sua visão sobre o tema em estudo. Para tal, optámos pelo inquérito por entrevista (IE) que permite uma organização das questões mais coerente (Flick, 2004) e a recolha dos dados que pretendemos para análise, e porque, parece-nos, visa permitir às pessoas entrevistadas exprimir, pelas suas próprias palavras, o que pensam verdadeiramente.
O guião para entrevista foi elaborado seguindo as regras para a elaboração do guião de entrevista1; e tendo em conta os objetivos delimitados para o estudo, nomeadamente caracterizar a cultura organizacional chinesa e analisar a presença da cultura organizacional chinesa nos negócios em Portugal.
Para avaliar a adequação do guião elaborado, realizaram-se duas entrevistas-piloto com um empresário chinês e um perito na área em estudo que observam aos critérios de escolha dos participantes, para verificar se as perguntas estavam claras e atendiam aos objetivos do estudo e se a sequência dessas era a mais adequada. Só após a realização deste procedimento foram feitas os ajustes necessários no guião e realizadas as entrevistas.
Em relação ao público-alvo do estudo, este é constituído pela comunidade organizacional chinesa em Portugal e, ainda, por peritos nas relações culturais e empresariais entre China e Portugal. Optámos pela amostra intencional (Carvalho, 2006), isto é, entrevistados selecionados propositadamente porque nos poderiam dar as melhores informações, referentes ao tema a tratar (Sousa, 2002). Para compor a amostra de participantes, utilizámos procedimentos distintos: pedimos conselhos junto de quem conhece bem a comunidade organizacional chinesa em Portugal, isto é, estabelecemos contatos com diversas organizações empresariais e associações, nomeadamente, a Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP), a embaixada da República Popular da China em Portugal, o Observatório da China, a Associação para a Cooperação Cultural Portugal-China (ACCPC), Liga dos Chineses em Portugal, Delegação Económica e Comercial de Macau em Lisboa, as representantes da empresa SPI (Sociedade Portuguesa de Inovação); Contatámos ainda os escritores e especialistas: Virgínia Trigo, coordenadores dois doutoramentos que o Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE) tem em Cantão e em Chengdu2 e Nelson António, importante estudioso da estratégia e do desenvolvimento organizacional mundial, com especial destaque para o modelo de gestão das empresas privadas chinesas3, logo
1www.netprof.pt, consultado em abril de 2014
2www.pontofinalmacau.wordpress.com, consultado em abril de 2014
grandes conhecedores das realidades culturais chinesas e portuguesas. Todos, organizações, empresários e peritos aceitaram participar no estudo, mesmo se foram efetuados outros contatos, posteriormente, que contribuíram para o desenvolvimento do estudo.
1.5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Este estudo encontra-se organizado em duas partes interligadas. A primeira parte, o Enquadramento Teórico, diz respeito ao quadro conceptual, fundamenta e enquadra teoricamente os objetivos gerais e específicos através da revisão da literatura selecionada de acordo com as temáticas que se cruzam nesta investigação.
Assim, identificam-se os conceitos que julgamos essenciais à realização da nossa investigação e, tomando por referência o âmbito do nosso trabalho, procede-se à caracterização da cultura organizacional e cultura organizacional chinesa, referindo o papel estratégico da dinâmica da globalização, e da comunidade organizacional chinesa em Portugal, com especial enfoque nos empresários e suas atividades.
A segunda parte diz respeito ao estudo empírico e assenta na apresentação, análise e discussão dos resultados obtidos, essencialmente através do instrumento usado, isto é o IE. Num primeiro ponto desse capítulo (3.1.1), descrevem-se todos os procedimentos metodológicos a que recorremos para recolher a informação de campo necessária, apresentando-se e analisando-se, de seguida, os dados obtidos e procedendo-se, à interpretação dos resultados.
Finalmente, sintetizam-se as últimas considerações e procura-se, numa reflexão final, apresentar as conclusões mais relevantes que a realização deste estudo permite destacar, assim como as suas limitações e implicações do mesmo para investigações futuras.
II.
ENQUADRAMENTO
TEÓRICO:
CULTURA
ORGANIZACIONAL CHINESA
Neste capítulo, começamos por abordar, de um modo geral, os conceitos que consideramos essenciais para o desenvolvimento do nosso tema. Assim, após explicitar o conceito de cultura, sob diversas perspetivas, entendemos ser, também, importante compreender os conceitos de cultura e de cultura organizacional antes de relacionar ambos com a cultura organizacional chinesa. Abordamos, ainda que de forma breve, diversos modelos de gestão, nomeadamente o de Hofstede, a importância da filosofia confucionista e os diferentes níveis de guanxi. E porque acreditamos, sustentando essa nossa crença nas pesquisas bibliográficas efetuadas, que o fenómeno globalização tem um desempenho importante na divulgação de toda a cultura, entendemos ser fundamental, também, referir o papel estratégico da dinâmica da globalização na nossa sociedade, assim como apresentar alguns dados estatísticos sobre empresas chinesas em Portugal.
2.1. CONCEITOS
Mesmo sabendo, pela pesquisa bibliográfica efetuada, que o conceito de “cultura” no seu sentido etnográfico mais alargado é um conjunto complexo de saberes, crenças, artes, moralidades, leis e costumes, assim como de outras competências adquiridas pelos seres humanos enquanto membros de uma sociedade e que deverá, por isso, ser visto como uma rede de significados diferentes, entendemos que a sua exposição deveria partir, essencialmente das definições de diversos autores e/ou documentos.
2.1.1. CULTURA
Desde tempos remotos que o conceito de cultura é extremamente abrangente, na medida em que parece chegar a toda a atividade humana como ser individual e coletivo. Este conceito foi crescendo, desenvolvendo-se e modificando-se com o decorrer dos anos.
O significado mais simples desse termo afirma que cultura abrange todas as realizações materiais e os aspetos espirituais de um povo; dito de outra forma, cultura é tudo o que a humanidade produz, quer no plano concreto, quer no plano imaterial, desde artefactos e objetos até ideais, crenças, conhecimentos. Abrange competências humanas usadas socialmente ou comportamentos apreendidos independentemente da herança biológica, ou, ainda, num sentido mais comum atribuído ao vocábulo, toda a produção artística e intelectual de determinados grupos sociais, distinguindo-se, neste âmbito, cultura erudita de cultura popular.
Poderá, logo, ser definida, parece-nos, como o conjunto dos elementos próprios de um grupo humano específico, explicativos (esses elementos) das formas de pensar e de agir dos membros desse grupo.
Várias definições, como as apresentadas a seguir, procuram explicar o conceito de cultura e mostrar a dependência do funcionamento social (papel do estado e das instituições) em relação aos valores culturais. Desta forma, a noção de cultura é percebida como geral e partilhada, pois explica o comportamento de todo o corpo social, podendo, desde logo, esses valores serem estereotipados e mal percebidos por um qualquer outro grupo social que não os conheça. Estas imagens desformadas são reveladoras das barreiras culturais e dos sentimentos de rejeição que podem exprimir os indivíduos que pertencem a grupos sociais diferentes.
De facto, o conhecimento da cultura do outro fornece uma melhor compreensão dos valores convergentes e divergentes que se estabelecem entre dois grupos distintos. Conhecer o outro é, essencialmente, conhecer a sua cultura e a sua identidade enquanto membro de um corpo social específico.
No entanto e, no contexto do presente trabalho, Von Herder citado por Ander-Egg (1999:53), define cultura de uma forma que mais se adapta aos objetivos da intervenção cultural, considerando-a como “aquilo que une a gente num todo e se manifesta também como resultado e estímulo do desenvolvimento cultural.”
Uma outra abordagem muito significativa e emblemática de cultura é a de Calvo, (2002), que a subdivide nos seguintes conceitos:
“Cultura Cultivada”, a qual consiste na aquisição de um conjunto de saberes e o resultado dessa mesma aquisição, o que subentende que a cultura tem um valor seletivo que supõe a acumulação de dados e conhecimentos através da instrução;
“Cultura Cultural”, aquele tipo de cultura que engloba as formas de pensar, de ser, de fazer, conceito baseado no âmbito antropológico de cultura, na medida em que abrange os modos de vida, através de objetos e formas de pensar que são criados e transmitidos pelo homem, como resultado das suas inter-relações com a natureza;
“Cultura Construtiva”, como um conjunto de saberes e formas de vida para construir o futuro, ou seja, a criação de um destino pessoal ou coletivo.
Escreve Eagleton sobre o conceito de cultura:
“Culture is said to be one of the two or three most complex words in the English language, and the term which is sometimes considered to be its opposite - nature - is commonly awarded the accolade of being the most complex of all”. (Eagleton, 2000: 1)
Para Machado, cultura é:
“Ação, ato ou maneira de cultivar a terra ou certas plantas; utilização industrial de certas produções naturais; criação de certos animais, sobretudo microscópicos; estudo ou aplicação do espírito a uma coisa; exercício, aperfeiçoamento das faculdades intelectuais; conjunto de conhecimentos de alguém; instrução; apuro, esmero, elegância”. (Machado, 1996: 324)
No Dicionário da Língua Portuguesa Contemporânea, pode-se ler:
“Um acervo de costumes, práticas, comportamentos que são adquiridos e transmitidos socialmente de geração em geração e podem constituir um património literário, artístico e científico de um grupo social, de um povo. São, portanto, um conjunto de conhecimentos adquiridos por alguém, conhecimentos relativos a um ou vários domínios científicos, a uma ou mais áreas de saber e de experiências que permitem o enriquecimento do espírito, o desenvolvimento de capacidades intelectuais. (Dicionário da Língua Portuguesa Contemporânea, 2001: 1042)
Numa perspetiva antropológica, Camilleri, psicólogo e estudioso desta questão, apresenta a seguinte definição:
“A cultura é o conjunto mais ou menos ligado de significações adquiridas, as mais persistentes e as mais partilhadas que os membros de um grupo, pela sua filiação nesse grupo, são levados a distribuir de maneira prevalente pelos estímulos provenientes do seu meio e de si mesmos, induzindo face a esses estímulos, atitudes, representações e comportamentos comuns valorizados e que tendem a assegurar a reprodução por vias não genéticas.” (Camilleri 1989: 13) De acordo com o exposto, constata-se que a definição do conceito de cultura remete para diferentes contextos, surgindo como sinónimo de sociedade/civilização, cultura académica ou ainda cultura antropológica, numa importância polissémica do termo (Aguiar, 2010). Assim sendo, o conceito é dilatado, ou seja, não uma cultura vista apenas como evento cultural, mas antes interligada com cidadania, sustentabilidade, património cultural e outros domínios, e evolui ao longo dos tempos.
Aguiar (2010), oferecendo uma nova abordagem do conceito entende-o como uma edificação gradual para a qual contribuem quer o Eu, quer o Outro (Aguiar, 2010) e
considera basilar o contato entre indivíduos, uma vez que cada um, com os seus haveres culturais, as suas experiências de vida, possibilita o tal conceito de cultura mais amplo.
Assim, o desafio consiste em ver “a diferença cultural não como um obstáculo a superar, mas sim como um enriquecimento a obter” (Jares, 2002: 179), contribuindo para que todas as pessoas se sintam orgulhosas da sua identidade cultural, aceitando-se a si mesmas e a todas as outras; até porque não sendo a cultura um fenómeno estático, antes evolutivo, a introdução de novos valores, o aparecimento de mitos e crenças. Está fortemente marcado pela abertura da sociedade a novos valores e a cultura aparece como o elo social, cujas marcas mais visíveis serão a partilha de tarefas entre os elementos de um mesmo grupo, as relações que se estabelecem, os símbolos ou mais particularmente a língua, a partir do qual se constrói uma identidade.
2.1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto das organizações que significa o conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotados por uma determinada organização (Freitas, 1991). O conceito de cultura organizacional, bastante complexo, tem evoluído muito ao longo dos tempos, mas ganhou mais notoriedade na segunda metade do século XX após investigadores, sobretudo da área da gestão e de comunicação organizacional, começarem a defender os benefícios de estudar a cultura das organizações, o que representou, também, uma viragem no estudo da comunicação organizacional.
Assim sendo, parece ser imprescindível estudar a cultura das organizações, como um ativo impalpável mas poderoso, bem como os profissionais que intervêm nessas mesmas organizações. Gerir é, sabemo-lo, produzir bens e serviços com e pelas pessoas, pelo que se torna determinante conhecer as tarefas e os processos a executar mas, sobretudo, conhecer as pessoas e a cultura que ambos, tarefas e processos, mobilizam para os poderem realizar, pois como refere Gomes (2000), na origem do cuidado persistente com este tema “cultura organizacional” está a ineficiência apresentada pelos modelos tradicionais de gestão. Realmente, apesar dos avanços teóricos de mais de 30 anos de estudo, a cultura organizacional continua a ser uma variável a tratar ainda árdua, se tivermos em conta, por exemplo, os estudos de Schein (1992), o criador do conceito e um dos maiores responsáveis pela sua divulgação e desempenho, que o descreve como um modelo de crenças e valores criados por um determinado grupo.
São tantas as propostas com as quais nos confrontamos na literatura (Lopes & Reto, 1990) não tendo esta matéria deixado, entretanto, de se complexificar, como reconhece Geertz (2001) que julgamos imprescindível começar pela procura de uma definição. Ainda a este propósito, refere Gomes (2000:111-112), como funções essenciais da cultura organizacional “o contato, a integração, a motivação, o envolvimento, o empenho ou implicação, a identificação, a performance, o sucesso ou a excelência organizacional.”
Para simplificar, invocaríamos apenas três das principais referências, nomeadamente: Schein (1992), Hofstede (1991), e Sainsaulieu (1977), sugerindo a definição de cultura organizacional como uma programação mental, com todas as suas implicações em termos de crenças, de criação de sentido e de expressão através de resultados, apoiada pelos valores, percetíveis da ação de uma empresa, e de padrões de comportamento, ajustada aos grupos de pertença (Lopes, 2010). Deste modo, socorremo-nos de:
Schein (1992), que propõe-se analisar os pressupostos valorativos que fazem da cultura uma estrutura social única e dotada de identidade;
Hofstede (1991)4, para situar a cultura nacional como um programa comum de uma coletividade humana, que permite distinguir, uns dos outros, os membros de diferentes categorias de pessoas (nação ou grupo étnico); Sainsaulieu (1977)5, para caracterizar as bases da criação de uma
identidade cultural dos grupos profissionais.
Como pilar deste edifício cultural de uma dada coletividade, valemo-nos, também, da abordagem de D’Iribarne (1992)6. A cultura é concebida por este autor como um sistema de conceitos que permitem aos indivíduos atribuírem sentidos às suas vivências. Assim, termos como “liberdade",“igualdade”,“justiça” ou “responsabilidade” podem evocar sentidos muito diferentes consoante os contextos.
Realizaremos, a seguir, com base no estudo de Lopes (2010) um resumo das várias perspetivas sobre cultura organizacional, para conseguir, no estudo prático desta dissertação, uma leitura da presença das organizações chinesas que operam no contexto da cultura portuguesa.
Este trabalho de síntese implica fazer opções necessariamente discutíveis, na medida em que privilegiamos certos autores em detrimento de outros. Pensamos, no
4 National Culture - Geert Hofstede, consultado em maio de 2014
5 Sainsaulieu tem sido, injustamente, um autor pouco relevado nesta temática da criação e gestão da cultura organizacional, www.z3950.crb.ucp.pt, consultado em maio de 2014
6O autor foi por nós retomado para o estudo da cultura moçambicana com a tese de doutoramento de A.C. Calapez, no ISCTE, na qual é proposto o conceito de Lógica do Afeto, www.infoescola.com, consultado em maio de 2014
entanto, que as perspetivas preferidas se complementam, podendo funcionar como chave para a descodificação da realidade extremamente complexa que pretendemos analisar.
A gestão da cultura é, ainda, um facto convidado a evoluir, de acordo com as exigências do contexto em que se opera, a manipulação das variáveis da cultura profissional (através, por exemplo, da formação profissional contínua) e da cultura organizacional (principalmente através de variáveis como a Liderança).
Não há, pois culturas superiores; apenas existem culturas que importa aprender a gerir. No entanto, existem discussões intermináveis sobre o estatuto da categoria de cultura organizacional, bem como acerca da distinção entre uma perspetiva mais funcionalista (ter uma cultura) ou mais genética (ser uma cultura) (Lopes, 2010).
Desde há muito, Lopes & Reto (1990) optaram por uma tentativa de síntese das duas perspetivas: consideram essa síntese/resumo indispensável para os gestores de pessoas se poderem orientar no meio deste conjunto teórico pouco integrado; até porque, muitos anos após as primeiras enunciações, o conceito de cultura organizacional encontrava-se, à data dos trabalhos destes autores, em estado de grande confusão categorial (Chiavenato, 2000).
Terá sido, em boa parte, este “caos teórico”(Lopes & Reto, 1990) que contribuiu para que a cultura organizacional se mantivesse durante muito tempo, em países como o nosso, como um dado pouco valorizado pela prática gestionária, apesar de a expressão há muito fazer parte do vocabulário das empresas.
Colocamos, deste modo, como questão central a ideia segundo a qual a cultura condiciona as representações dos indivíduos; daí uma adaptação local das práticas de gestão, uma vez que aquelas de que dispomos quase sempre são transpostas de uma envolvente anglo-saxónica (Chevrier, 2003) e, por isso, não traduzem a cultura local e a realidade em que se inserem; logo, a necessidade que sentimos de proceder a uma adaptação da gestão da e pela cultura, à realidade nacional, na sequência da proposta de uma síntese explicativa a que procederemos, como preconiza António (2003).
A cultura organizacional integra, em cada país, de acordo com António (2003), Hall (1999), Schein (1992) e tantos outros que estudam as bases das culturas nacionais, símbolos, heróis, ritos, valores e convicções fundamentais (constituindo estes últimos, o nível mais profundo); de acordo com António (2003), a cultura organizacional integra, de um modo específico a cada cultura nacional, os seguintes elementos ou categorias:
Elementos da cultura nacional
Símbolos7 Palavras, objetos e gestos com significado convencional
Heróis Pessoas reais ou imaginárias, presentes ou já desaparecidas,
identificadas como modelos de comportamento
Ritos Atividades eventualmente supérfluas, mas socialmente
significativas no contexto cultural
Valores O nível mais profundo de uma cultura, os quais equivalem a
sentimentos amplos, muitas vezes inconscientes e indiscutíveis, envolvendo categorias éticas, estéticas, ideológicas, compartilhadas pelos membros de um grupo e/ou pelos seus líderes
Figura 1 - Elementos da Cultura Nacional, de acordo com António, 2003 e Hofstede (1991)
(Elaboração própria)
António (2003), tal como fez Hofstede antes dele (1991), considera que as pessoas que começam a trabalhar numa organização (e mais especificamente os jovens), serão socializadas segundo a prática do seu contexto profissional, nomeadamente ao nível dos valores básicos, podendo ser a socialização mais superficial no que respeita a símbolos, heróis e ritos; isso, mesmo se a generalidade do sistema de valores dessas pessoas se encontre já firmemente enraizada. Este autor, apontando as dimensões de Hofstede, concentra a sua pesquisa nos valores, como as variáveis que melhor caracterizam as culturas nacionais, dado que estes tendem a prevalecer nas organizações dos respetivos países, independentemente de serem locais ou transnacionais e evidencia os seguintes (António, 2003):
A distância hierárquica, o que afeta o comportamento dos menos poderosos em relação aos mais poderosos e vice-versa);
O controlo da incerteza;
O individualismo versus coletivismo; A masculinidade versus feminilidade;
O dinamismo confuciano ou orientação a longo prazo versus orientação a curto prazo;
7Ao nível da cultura nacional os símbolos constituem-se em linguagem, enquanto, em termos de cultura organizacional, correspondem a abreviaturas, gírias, formas de se apresentar, de vestir e de consideração (estatuto social); chinanaminhavida.com, consultado em maio de 2014
António (2003) estuda, de modo particular, as consequências da cultura nacional relativamente a três dimensões fundamentais da gestão de pessoas quanto às práticas:
Maior interesse pelos meios versus maior interesse pelos fins; Interesse pelo indivíduo versus interesse pela função;
Corporativismo versus espírito de equipa; Sistema aberto versus sistema fechado;
Controlo interno rígido versus controlo interno flexível; Pragmatismo versus rigidez nas relações.
Estas práticas organizacionais representam dimensões mais superficiais e suscetíveis de fragmentação, no sentido de Chiavenato (2000), mas sendo também mais fáceis de gerir do que os valores. Quando alguns autores falam em cultura forte (Santos, 2008; Watson, 2006; Torres, 2003), é aos valores que se referem e não tanto aos aspetos que aqui apresentamos como mais superficiais.
No fundo é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização; por isso precisa estar de acordo com outros aspetos das decisões e ações da mesma, como, por exemplo, planeamento, direção e controle, para que se possa melhor conhecer a organização.
2.2. A CULTURA ORGANIZACIONAL CHINESA
«La culture, c’est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture et c’est ce qui peut être à l’origine du succès de l’une et de l’échec de l’autre. »(Delavallée)8
O reconhecimento de que o saber e a cultura organizacional são os principais recursos de uma organização recoloca novamente o elemento humano no centro de todos os processos organizacionais.
No entanto, importa referir que o conceito de cultura organizacional é diferente de sociedade para sociedade: escreve Patrício a respeito das diferentes culturas organizacionais:
“O conhecimento e compreensão das culturas são fundamentais para que possamos estabelecer ligações positivas com diferentes países. A influência do passado, da cultura organizacional, a distância hierárquica, o individualismo e o simples relacionamento pessoal são fatores que ditam as diferenças entre os países.” (Patrício, 2012: 4)
A mesma autora esclarece ainda:
“Quando falamos de cultura empresarial ou organizacional referimo-nos a um conjunto de práticas e valores definidos e desenvolvidos pela organização que moldam o pensamento e o comportamento dos indivíduos dessa organização.” (Patrício, 2012: 4)
E baseando-se em Borkman e Lu (1999), a autora aponta “alguns elementos fundamentais da cultura chinesa” que garantem “apoio, parceria e oportunidade de negócio”, nomeadamente o respeito pela idade e pela hierarquia, a harmonia, a orientação do grupo e as redes Guanxi.
De facto, a cultura organizacional, importante porque permite que a empresa/organização se diferencie das restantes, pode se resumir a um conjunto de elementos que definem o seu funcionamento, a sua identidade, o seu espírito original em relação aos seus concorrentes no mercado. Baseia-se em vários elementos informais
compartilhados por todos os colaboradores dessa mesma entidade
(empresa/organização). Estes incluem outros valores comuns (ética, cordialidade, respeito pelo meio ambiente, um sentimento de compromisso,...), rituais, códigos de vestimenta e linguagem, práticas de trabalho, ou, ainda, factos marcantes relacionados com a empresa/organização.
A cultura organizacional é fundamental para permitir que a organização se diferencia. Vejamos as suas vantagens.
Em termos de imagem, primeiro, tem vantagens internas e externas para os consumidores.Na verdade, éuma fonte decoesãoemotivação entre os colaboradorese, como tal, limita os conflitos entre eles. Junto dos clientes/membros, a cultura organizacional, transmite uma imagem positiva e pode desenvolver uma sensação de proximidadecom a empresa/organização,tornando-se, desta forma, umcritério de seleção
para quem pretende estabelecer elos com a mesma.
Em termos de competitividade, promove a adesão e aumenta o desempenho dos
funcionários. É tambémuma forma de atrairpotenciaisfuncionários motivados, pelo que a presença de uma cultura organizacional é determinante para a empresa/organização, pois influencia na gestão da mesma e fará, certamente, com que os seus objetivos e a sua
conduta a diferenciem das restantes. Assim, também éfrequentemente tomada emconta naescolha dos futurosfuncionários.
Do exposto, depreende-se que a cultura organizacional é o conjunto de valores,
práticas e métodoscomunsa todos os membrosde uma empresa ou organização.
Cada organização tem uma cultura(só a natureza e a intensidade poderá variar)
que corresponde às respostas de sobrevivência que a organização forneceu para
"enfrentar os seus problemas de adaptação externa e de integração interna, e que
funcionaram bem o suficiente para ser consideradas como respostas a reproduzir."
(Schein, 2010: 3)
O interesse de uma empresa/organização nessa dimensão é antes de tudo para proporcionar uma melhor compreensão da sua própria cultura, a fim de reorganizar os recursos da função de organização e, assim, alcançar o desempenho geral do ideal (financeiro, humano, ambiental, …).
2.2.1. MODELOS DE GESTÃO
“Business exists to supply goods and services to customers and economic surplus to society, rather than to supply jobs to workers and managers or even dividends to shareholders.” (Drucker, 1973)
A missão de uma empresa ou organização é a de responder às expetativas dos clientes/membros, fornecendo serviços e produtos que os satisfaçam, uma vez que estes devem ser a razão de existir da empresa/organização. Por essa razão será importante descodificar as necessidades (expressas e vividas) e as expetativas (expressas e não expressas) das partes envolvidas na transação para que todos fiquem satisfeitos.
Quando entrevistada pelo Diário Económico On-line sobre “A gestão é diferente no
Ocidente e no Oriente”, Trigo9 responde: “Sem dúvida, embora tenhamos de diferenciar de
que Ocidente e de que Oriente estamos a falar.”10 E relativamente à China, explica:
“A China é diferente, pela sua dimensão, passado histórico, cultural e diversidade de recursos. É diversa, dinâmica, está sempre a mudar e a experimentar. Há três aspetos que distinguem a gestão chinesa: a aptidão para lidar com paradoxos; a capacidade em lidar com a incerteza; e a gestão familiar, que podemos encontrar no sector privado. Na China as empresas estruturam-se em círculos concêntricos, com o dono da empresa no meio e à sua volta diversos anéis que representam o nível de proximidade dos membros da família (em quem se pode confiar). No anel exterior estarão sempre “os outros”, os que não pertencem à família.”
Da análise bibliográfica efetuada sobre esta matéria – modelos de gestão – parece-nos possível afirmar que a China apresenta, na realidade, diversos modelos, isto é, o governo escolhe diversos modelos de desenvolvimento, mas as empresas também. Há as que apostam numa gestão mais chinesa ou patriarcal (ou confucionista como lhe prefere chamar António, 2008), outras uma gestão mais ocidental, outras apenas pretendem a obtenção de lucro rápido, e nem sequer adotam métodos de gestão. Também relativamente ao conceito de “família” este tem de ser alargado como o explica António:
“Contudo o conceito de família na gestão, sobretudo das empresas públicas, deve ser alargado. Os gestores são muitas das vezes escolhidos dentro da família política e não pelo seu mérito. O hábito de trabalhar em rede obriga a uma redefinição do conceito de família, a razão de pertença a uma família deixa de ser exclusivamente o sangue e passa a ser a existência de interesses comuns.” (António 2008:87)
E na senda de Trigo, poder-se-á afirmar que,
“a China, ainda está à procura de um modelo de gestão para a diversidade
de formas que compõem o seu tecido empresarial”11, assim como reconhecer que
9 Autora do livro “Cultura Económica Chinesa: Como Negociar na China?”, é doutorada em Gestão pelo ISCTE, onde lecionou as disciplinas de Empreendorismo e Estruturas e Processos Organizacionais. Além disso, é investigadora da Unidade de Investigação e Desenvolvimento Empresarial e diretora do Asiânica - Centro de Estudos Asiáticos de Gestão da Escola de Gestão do ISCTE. Durante mais de 13 anos viveu e trabalhou em vários países asiáticos, tendo-se interessado pela investigação da cultura económica chinesa. Publicou o livro “Negociar na China”, e diversos artigos sobre o tema. Foi docente na Universidade de Macau, presidente do Instituto de Formação Turística de Macau e deu aulas em várias universidades chinesas.
10 www. pme.aeportugal.pt, consultado em junho de 2014 11 Idem
“os chineses querem aprender os princípios de gestão ocidentais nas suas empresas, para criar um estilo de gestão chinês, resultado da integração dessas
múltiplas aprendizagens na sua própria realidade”12 até porque “os chineses são
negociadores exímios. O pensamento estratégico e a negociação fazem parte da formação dos chineses desde a infância. Suportado pela cultura, o pensamento é constantemente treinado para os chineses procurarem a negociação em vez do conflito”13.
O estudo das organizações e da sua gestão implica também o estudo do contexto, dos modelos funcionais e das teorias de gestão que permitam conduzir esses modelos, pois o estudo das organizações e da sua gestão parte também do contexto, da conceção, dos processos de negócio, das atividades desenvolvidas e das opções estratégicas. É nesse sentido que quer o estudo organizacional quer a teoria das organizações têm procurado descobrir referências de modelização do seu objeto de análise.
Das teorias das dimensões culturais, destacamos a de Hofstede, já referidas atrás, um auxílio educacional e investigativo, por exemplo, para introduzir a noção de diferenças culturais aos estudantes de negócios. A apresentar uma estrutura de fácil entendimento com vários exemplos de sua aplicabilidade prática e cuja teoria se baseia num dos maiores estudos empíricos alguma vez desenvolvido sobre diferenças culturais. Destacamos, ainda, a teoria de Hoffman por ter sido outro autor várias vezes referido, ao longo da parte investigativa que a seguir se apresenta, pelos nossos entrevistados.
2.2.2. A TEORIA/MODELO DE HOFSTEDE
Segundo Hofstede, que procurou as diferenças no funcionamento das empresas e chegou à conclusão que as diferenças identificadas adviriam da cultura dos empregados e, em grande parte, da cultura do país de acolhimento14, não existe uma teoria da gestão universal, pois cada lugar tem a sua cultura específica. A gestão não é algo que acontece de forma isolada. De acordo com o autor, interage com o que acontece a nível familiar,
12 Idem 13 Idem
14 Estudo empírico realizado nos anos 70 do século passado a pedido da IBM para tentar explicar porque é que as suas filiais (no Brasil e no Japão, por exemplo) continuavam a ser geridas de maneira muito diferente, apesar de todos os esforços desenvolvidos para pôr em prática procedimentos e normas comuns, consultado em www.portal-gestao.com, em junho de 2014
político e governamental e obviamente relacionado com a religião e as crenças sobre a ciência. A própria palavra “gestão” tem diferentes origens e culturas em diferentes países do mundo, e, para o mesmo, não é um fenómeno que possa ser isolado dos outros processos que decorrem na sociedade.
Assim, definiu quatro dimensões (a que mais tarde se juntou uma quinta) que, na sua opinião, devemos investigar para entender e saber como lidar com os colaboradores de uma organização, pois considera que as culturas organizacionais diferenciam-se pelas práticas, aprendidas a partir da socialização no ambiente de trabalho:
Distância hierárquica
O grau em que as pessoas com menos poder na instituição aceitam que este poder seja distribuído de maneira desigual; nos países em que a distância ao poder é elevada a disparidade de rendimentos é tomada como algo natural e socialmente aceitável.
Individualismo VS Coletivismo
Nos países individualistas prevalecem a liberdade individual, a competição, a busca por objetivos pessoais. Nas culturas coletivistas é destacada a importância da coesão grupal, do consenso e da harmonia interpessoal.
Evitamento da Incerteza
Nas culturas com fraca tolerância da incerteza, as pessoas tendem a preferir situações mais estruturadas e regras mais explícitas, necessidade de previsibilidade e segurança.
Masculinidade VS Feminilidade
Nas sociedades mais masculinas prevalece a orientação para os resultados, o sucesso e a competição, já nas femininas valoriza-se sobretudo o bem estar e os relacionamentos interpessoais.
Orientação a longo prazo versus a curto
prazo
Indica em que medida uma sociedade baseia as suas tradições sobre os acontecimentos do passado ou do presente, sobre os benefícios apresentados ou ainda sobre o que é desejável para o futuro. Sintetizando, longo prazo serão os valores orientados para o futuro, como poupanças e persistência; curto prazo serão os valores orientados para o passado e o presente, como respeito pela tradição e cumprimento de obrigações sociais.
Figura 2 - As dimensões de Hofstede
2.2.3. FILOSOFIA CONFUCIONISTA E NÍVEIS DE GUANXI
关系A palavra GUANXI é formada por dois ideogramas, simplificando, por “dois
desenhos” CONEXÃO + RELAÇÃO15
Sempre que se fala da China, ouvimos falar da filosofia confucionista cujo “conhecimento é indispensável para a compreensão dos valores e atitudes dos chineses” (António, 2007: 109), ainda que algumas vezes apresentado como fator determinante na proliferação dos negócios dos chineses e outras tantas vezes como obstáculo para essa mesma proliferação (e não esquecendo que se bem que a influência confucionista seja maioritária, não é total, pois poderá igualmente haver influências taoistas e até budistas). Sempre na opinião deste autor,
“de acordo com Confúcio, nas relações entre pais e filhos, este deve mostrar respeito e obediência absoluta, pois este princípio é a base de um valor que dá muita importância à família, valor que permanece até hoje nas sociedades confucianas dos nossos dias.” (António, 2007: 109)
Também se escuta a palavra guanxi, uma forma particular de governança relacional própria da sociedade chinesa confuciana e um aspeto profundo da identidade chinesa, que traduz uma dinâmica essencial das relações interpessoais chinesas; na China é o guanxi certo que faz toda a diferença para assegurar que o negócio vai ter sucesso, pois a organização minimiza os riscos, frustrações e desilusões.
No entanto, para os não chineses parece difícil compreender este pequeno vocábulo, tão importante para eles: é um termo usado para designar uma relação (que carrega expectativas e obrigações) pessoal que deve desenvolver-se e cultivar-se como uma relação de amizade e de respeito e a palavra é, a nosso ver, uma palavra-chave para empreender com sucesso com chineses, em Portugal e na China.
A cultura chinesa distingue-se da ocidental e a forma como os negócios são conduzidos não é exceção. Se queremos perceber como os mesmos acontecem, temos que entender o significado da palavra guanxi, característica cultural chinesa muito importante (Zhang e Pimpa, 2010). Traduzida literalmente, significa contatos/relações (o termo não é geralmente usado para descrever relações familiares), mas os dicionários16
15 www.awca.com.br, consultado em julho de 2014
16www.priberam.pt; dicionario.sensagent.com, consultados em julho de 2014
GUANXI
mencionam que pode também significar condição e participação. E é precisamente isso que os estrangeiros, e os portugueses também, têm mais dificuldade em entender: que “relacionamento” também significa “condição”.
Guanxi é uma expressão fundamental usada pelos chineses para se referir, principalmente, a uma complexa rede pessoal de contatos indispensáveis ao funcionamento social, político e organizacional na China, uma espécie de sistema de proteção, inclusivamente a nível dos negócios familiares, sabendo nós que essas redes, na sua função reguladora (de resolução de problemas, de evitar conflitos, de encontrar soluções equilibradas), podem influenciar quase todas as decisões tomadas pelos chineses, minimizando, os riscos inevitáveis, as barreiras e armadilhas que se vão encontrar, enquanto os contratos e acordos são vistos como as diretrizes que podem ser modificadas ou alteradas.
Por essa razão, os estrangeiros acham que a fronteira entre o guanxi, muito assemelhado pelos ocidentais à troca de favores mesmo se perfeitamente legal na China e não considerado como um qualquer suborno, que são esperados regular e voluntariamente, e a corrupção é bem ténue, e esta é a principal razão pela qual temos bastante dificuldade em compreender o significado desta característica nacional chinesa. Se, na Europa ou na América, quem se conhece pode ajudar a arranjar um emprego, na China, com quem se tenha guanxi (que não tem de ser baseado em dinheiro) pode significar a diferença entre liberdade ou cadeia, justiça ou discriminação, fortuna ou pobreza (Hackley & Dong, 2001). De acordo com Davies et al. (1995), guanxi refere-se a um tipo especial de relações ou conexões sociais com base em interesses e benefícios mútuos, em que as relações entre parceiros acontecem por meio de obrigações recíprocas e troca de favores.
No entanto, as relações com guanxi são diferentes de corrupção, porque estas relações, cujo desenvolvimento e manutenção é difícil a nível de tempo e de recursos, não se baseiam em grupos, em empresas ou instituições. O guanxi refere-se exclusivamente à relação entre duas pessoas. A partir daí, esta plataforma relacional poderá estender-se a outras pessoas com a rede de guanxi certa (confiança imensa nos relacionamentos) a trabalhar e a tornar-se vital para qualquer estratégia de negócio de sucesso com a China com retorno importante do investimento, de tempo e recursos, inicial, uma vez que os chineses preferem lidar com pessoas que conhecem e em quem confiam quando se trata de fazer negócios.
A empresa/organização tem de manter esta relação – guanxi – através da confiança e da fidelidade e de contatos frequentes entre as partes que fomentem o entendimento e os laços emocionais, se quiser fazer mais negócios com os chineses. Portanto, é um
conceito importante para se aprender e entender quando se pretende compreender a cultura organizacional chinesa.
De acordo com a pesquisa bibliográfica efetuada, existem três níveis diferentes de guanxi:
o primeiro e prioritário envolve a família incluindo a família alargada e os amigos próximos;
o segundo envolve pessoas com partilha de experiências comuns em fases cruciais da vida como antigos colegas de escola ou companheiros no serviço militar;
o terceiro envolve estranhos com os quais sejam estabelecidas relações de confiança na sequência de um processo de contatos longo e exigente. A sociedade chinesa moderna ainda opera dentro dos domínios de inúmeras redes de guanxi sociais e empresariais, influenciando a procura de oportunidades de negócios e a consolidação das empresas estrangeiras na China e de empresas e organizações chinesas no estrangeiro. (Lee, 2010)
Assim, embora sabendo-se que o guanxi não é um conceito simples porque corresponde a uma regra não escrita e complexa que liga as relações sociais e de negócios na sociedade chinesa, é fundamental para compreender a cultura organizacional chinesa compreender, também, e utilizar corretamente o guanxi para ganhar uma vantagem sobre os concorrentes.
Apesar das dificuldades em entender os traços da cultura chinesa e seus reflexos no modo de agir nas negociações, é importante ressaltar que essas dificuldades podem ser superadas. Para Chung (2005:22) “a recomendação aos negociadores e expatriados é que não deixem nada à improvisação. Procurem estudar, antecipar, planear e aprender rapidamente com as suas experiências.”
2.3. O PAPEL ESTRATÉGICO DA DINÂMICA DA GLOBALIZAÇÃO
Nas nossas sociedades, cada vez mais diversificadas, torna-se essencial garantir uma interação harmoniosa entre diferentes culturas, apoiando-se esta interação no respeito mútuo, com as políticas que favoreçam a inclusão e a participação de todos os cidadãos a garantirem a coesão social, a vitalidade da sociedade civil e a paz. (Almeida, 2003)Refletir sobre o papel estratégico da dinâmica da globalização constitui, pois, no início do século XXI, simultaneamente uma atividade interessante e arriscada. Interessante no que diz respeito à consciencialização mundial acerca da importância do conceito de globalização, um processo lento, porque implica mudança cultural (Bañegil Palacios & Sousa, 2004), mas responsável pelas profundas mudanças no mundo organizacional e nas suas conceções estratégicas, que se intensificou com a queda dos regimes comunistas e, ainda, a abertura económica realizada na China, ambos na década de 1980, com as empresas transnacionais a serem o marco da globalização. Arrojada, porque as mudanças para uma sociedade mais consciente dessa necessidade requerem uma reestruturação a nível dessa mesma sociedade, onde todos os parceiros deverão trabalhar em equipa (escola, família, comunidade, empresas, públicas e privadas, Estado com exemplar coordenação entre os diferentes Ministérios: Educação, Segurança Social, Emprego, Saúde, Finanças...) refletindo e avaliando-se continuamente, respondendo às necessidades de todos (crianças / jovens / adultos).
Sabe-se que no percurso da história da humanidade, os avanços do conhecimento científico e tecnológico têm constituído os suportes de grandes transformações estruturais nos comportamentos do ser humano, que se traduzem em mutações de carácter económico, social e cultural. Assim o reconhece Tomaz (2007) quando refere a perspetiva da cidadania ativa como um dos saberes fundamentais a todos os cidadãos e, também, a existência de “uma estreita relação entre cidadania, educação e formação”, pelo que os desafios são colocados “a todos os cidadãos, na criação/sustentação de sociedades social e culturalmente equilibradas” (2007:76). As mudanças pelas quais o mundo passa atualmente estão a tornar as diferentes culturas e sociedades muito mais interdependentes. Os laços económicos, sociais e políticos que ligam entre si os países condicionam decisivamente o destino dos cidadãos de qualquer um deles. Diz a esse respeito Mariotti: “A educação organizacional continuada insere-se num âmbito em que tudo tem a ver com tudo.” (1999: 16)
A par dessas grandes transformações, mudanças que precisam de se adaptar às novas exigências científicas e tecnológicas, mas também sociais, produtivas,…as exigências e expectativas das populações são cada vez maiores, quer ao nível do bem-estar social (por exemplo com um envelhecimento mais ativo) e cultural, quer ao nível económico. Essas expetativas acarretam, por sua vez, novas responsabilidades e exigências em todos os setores profissionais da sociedade.
É neste contexto de desenvolvimento que surge a procura de uma sociedade inclusiva, centrando as preocupações na globalidade (e diversidade) da natureza humana. O mundo vive a era de globalização (um conceito recente na área da gestão, com as primeiras reflexões importantes sobre o tema a serem desenvolvidas há pouco mais de
quarenta anos por investigadores como Buzzell, 1968; Barnett et Muller, 1975; Sorenson et Wiechmann, 1975), imposta ao mundo pela exigência de abertura de todas as fronteiras, económicas, financeiras, socioinstitucionais ou culturais, em parte para fazer face aos imperativos da competitividade; mudanças de vária ordem ocorrem no clima, na política, na sociedade, no convívio entre as pessoas e mais particularmente na forma como se vê o mundo.
Tendo em conta as mudanças na sociedade contemporânea, Ianni (2002), por sua vez, afirma que a globalização está presente na realidade e no pensamento, desafiando grande número de pessoas no mundo todo. O desenvolvimento da tecnologia, e nomeadamente a rede de Internet que liga o mundo todo em tempo real, sem diferença de fusos horários, acelerou o processo de globalização e vice-versa, promovendo um ciclo contínuo e irreversível, capaz de alterar culturas, sociedades e o próprio ser humano.
De facto, nos últimos anos, têm-se observado grandes mudanças na atuação das organizações, em função de um ambiente cada vez mais complexo e competitivo, ocasionado, principalmente, pelas inovações tecnológicas e pelo processo de globalização entendida como,
“o processo de desenvolvimento das inter-relações à escala mundial, em que cada país está ligado aos outros através de uma complexa teia de laços e de acontecimentos, de tal modo que decisões e ações tendo lugar numa parte do Mundo podem acarretar consequências significativas para indivíduos ou organizações localizados em áreas distantes.” (Dunning, 1994: 8)
Para suprir a crise económica que assola parte do mundo, as organizações procuram adotar modelos de funcionamento mais ágeis e que possam potenciar a sua capacidade de resposta às exigências do mercado, encontrando na globalização, e através do consequente acesso a um mercado global, a oportunidade de conseguir novos negócios e aumentar os seus lucros, mesmo se este caminho não está isento de dificuldades. (Green & Warren, 2005) A respeito da importância da globalização na cultura organizacional escreve Patrício:
“Para melhor compreender a vida organizacional chinesa em Portugal também é necessário equacionar todas as atuais implicações da globalização, ou seja, todas as suas facetas, uma vez que este processo não é só cultural ou económico, mas também laboral.” (Patrício, 2010: 9)
Para além dos aspetos acima mencionados, e com a crescente globalização a aculturação vem - se a tornar um dos aspetos fundamentais na sociedade.
2.4. CHINESES EM PORTUGAL: DADOS ESTATÍSTICOS
Segundo os números do Serviço de Estrangeiros e Fronteiras (SEF), dados confirmados por Y Ping Chow, um dos nossos entrevistados e presidente da Liga dos Chineses em Portugal, há mais de 20 mil cidadãos de nacionalidade e de ascendência chinesa (nem todos residentes legais), a viver em Portugal (mesmo se de acordo com os Censos de 201117, residiam, nesse ano, em Portugal 11 458 cidadãos de nacionalidade
chinesa), tendo-se registado, na última década, um acréscimo muito significativo, cerca de cinco vezes entre 2001 e 2011 e passou a ser a nona comunidade estrangeira residente em Portugal. Os chineses que chegam a Portugal são maioritariamente jovens casais, 76% das crianças de nacionalidade chinesa dos 0 aos quatro anos e 64% das crianças entre os cinco e os nove anos (idade escolar) já nasceram cá, mostra o estudo do Instituto Nacional de Estatística (INE)18.
Quase metade da população chinesa em Portugal vive na região de Lisboa, principalmente na capital, com destaque para a freguesia de Arroios. A população chinesa vive essencialmente do trabalho:
“para 75,7% dos cidadãos chineses com 15 ou mais anos, a principal fonte
de rendimento é o trabalho, seguindo-se “a cargo da família”19 com 17,8%. As
restantes formas de rendimento identificadas abrangem uma percentagem muito residual de indivíduos.” (Censos, 2011: 86)
A maioria da população chinesa exerce uma profissão: “de acordo com a condição perante a atividade económica, 64,6% da população chinesa é ativa e 63,6% da população está a trabalhar. A percentagem de desempregados entre a comunidade chinesa, à data dos Censos 2011, é de apenas 1%.” (Idem)
Esta população ativa está dedicada a lojas: “cerca de 42,5% da população chinesa
empregada tem como profissão vendedor em loja20, seguindo-se com 21,8% a profissão
de diretor ou gerente de comércio a retalho/grosso e 9% exerce a profissão de cozinheiro”
17De facto, tomando como referência o ano de entrada em Portugal dos indivíduos de nacionalidade chinesa, os Censos 2011 revelam que a grande maioria, 78,5% dessa população entrou no país a partir de 2000. O fluxo anual de entrada foi relativamente regular e constante, observando-se, no entanto, um crescimento em 2008, 2009 e 2010, coincidente com o período de crise económica verificado em Portugal e em vários países da UE.
18www.economico.sapo.pt, consultado em julho de 2014
19De referir que, de acordo com a metodologia dos censos, todos os indivíduos com menos de 15 anos são considerados “a cargo da família”. (Censos, 2011: 86)
20“A prevalência deste tipo de profissões está muito associada às atividades económicas que esta população
exerce, nomeadamente ao negócio das chamadas “lojas chinesas” que tem vindo a aumentar no nosso país.” (Censos, 2011: 86)
