Gestão interinstitucional: liderando espaços abertos

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RSP

E N S A I O

G

e s t ã o i n t e r i n s t i t u c i o n a l :

liderando espaços

aberfos

Luis R o d r í g u e z - M e n a T r a d u ç ã o : J e a n F r a n ç o l s C l e a v o r T u rb u lê n c ia a m b ie n ta l e s o b r e v iv ê n c ia d a s o r g a n iz a ç õ e s a g ra v a m e n to das dific u l d a d e s p r ó p r i a s da to m a d a d e d e c i s õ e s e m c o n t e x t o s d e cre sc e n te com plexidade, como o c o r r e a t u a l m e n t e , é fato rec o n h e c id o p o r todos. É cada vez m enos aprop riad o falar em

soluções para os problemas, na

m e d i d a e m q u e e s s e s g e re m o u tro s problemas, de maior ou m e n o r transcendência, tanto no c a m p o f ís ic o q u a n t o n o ec o n ô m ico , social, cultu ral ou político. Por isso, talvez seja mais a p ro p r ia d o falar em term os de substituição de um problema por outro, o u p o r outros problemas. A complexidade já está chegando a tal nível que os tomadores de decisões devem ter perspicácia para escolher os inconvenientes com os quais p o d e rã o conviver, p o r q u a n t o te m p o e com que intensidade.

A

c r e s c e n te c o m p le x id a d e o r g a n i z a c i o n a l e a s in flu ê n c ia s c r u z a d a s d e a to r e s s o c ia i s c a d a v e z m a i s n u m e r o s o s e i n t e r d e p e n d e n t e s

ob rig a m o g e sto r a u m tra b a lh o c o n s ta n t e d e a v a l i a ç ã o , q u e s  tio n a m e n to , r e d e fin iç ã o d e e s  tratégias e negociação, o q ue gera n o v o s p a r a d ig m a s g e r e n c ia is e requisitos de p e rso n a lid a d e.

Para d a r u m e x e m p l o , a d e s c o b e r t a d e n o v o s m e d i camentos para combater doenças carenciaisou infecto-contagiosas tende a ampliar a expectativa de vida da população, o q u e p o r sua vez r e d u n d a em a c ré sc im o de do e n ç a s d e g e n era tiv a s, d e c o r r e n t e d o e n v e l h e c i m e n t o d a população. O arsenal tecnológico d e h o j e p e r m i t e r e s o l v e r p r o b l e m a s d e p r o d u ç ã o , d e comunicação, de transporte, etc., mas te n d e s im u l ta n e a m e n te a criar c o n ta m in a ç ã o a m b ie n ta l, exige investimentos econômicos d e vulto p a ra a fo rm a çã o d e recursos hum anos especializados

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Luis Rodríguez-Mena

e faz até surgir dúvidas a respeito d o d o m í n i o s uscetív el d e ser exercido sobre o homem p or essa tecnologia q u e ele criou.

O b e m - e s ta r e o c re s c im e n to e c o n ô m ic o d e um país p o d e m l e v á - lo a s i t u a ç õ e s c rític a s , d e c o rre n te s dos p ro b le m a s do

progresso. São bem conhecidos

os p ercalço s e n fr e n ta d o s pelo governo japonês em decorrência d e s e u a l t í s s i m o s u p e r á v i t comercial com os Estados Uni dos, assim como as controvérsias intern acio nais provocadas pela venda, a preços subsidiados, dos e x c e d e n te s agrícolas d e países desenvolvidos.

Repercutiram sobremaneira, nas últimas décadas, as calamidades e desajustes sofridos pelos países q u e t i n h a m e x p e r i m e n t a d o fortes a um e n to s d e preços dos seus p r o d u to s d e exportação. Ao q u e parece, a abundância tende a e m b o t a r a m o ti v a ç ã o p a r a esforços intensos e prolongados d e i n o v a ç ã o e p r o d u ç ã o . A abundância induz à acomodação e p o d e c h e g a r a i n i b i r a criatividade e abrandar os valores morais, o espírito competitivo e o e s f o r ç o n e c e s s á r i o p a r a alcançar um futuro que seja fruto d o tra b a lh o e da dedicação. É a s s im q u e a q u i l o q u e se considerava solução se converte em problema, para o qual muitas

vezes n ã o se c o n s e g u e d a r

solução perm anente.

T o d a s e s s a s r e a l i d a d e s c o n s t i t u e m d e s a f i o s d e a lta c o m p l e x i d a d e p a r a as organizações m odernas, uma vez q u e é n o â m b i t o d e s s a s q u e o c o r r e m q u a s e t o d o s os fen ô m e n o s da vida h u m a n a . A d e n sific a ç ão da e s t r u t u r a d a s relações interorganizacionais faz surgir tensões c complexidades qu e obrigam, constan tem ente, a q uestionar e repensar a atuação e o perfil do líder/gestor, bem com o o seu p e r m a n e n t e r e c o nhecim ento pelo seu entourage. Essas realidades, p o r sua vez, vão c r ia n d o um q u a d r o d e t a n ta s i n t e r d e p e n d ê n c i a s q u e as instituições são cada vez m enos c a p a z e s d e r e s o l v e r s e u s problemas p o r si mesmas, já q u e isso r e q u e r , s e m p r e m a is , a c o l a b o r a ç ã o d e o u t r a s o r g a nizações. A densa rede d e inter- relações vai ficando mais extensa e complexa, convertendo-se em d e s a f i o p a r a o g e s t o r e n d o - cêntrico , capaz d e p e r c e b e r a complexidade quase unicam ente d e n tr o d e sua p r ó p ria o r g a n i z a ç ã o , e n ã o f o r a d e l a . Ao contrário, o g e sto r exocêntrico r e c o n h e c e a c o m p l e x i d a d e i n t e r n a , m as t a m b é m a v a lia c o r r e ta m e n te a c o m p l e x id a d e externa, atribuindo-lhe crescente

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Gestão interinstitucionol: liderando espaços abertos i m p o r t â n c i a n a t o m a d a d c decisões. O d isc u rs o tr a n s p a r a d ig m á tic o O d e b a te científico e n tr e as p e r s p e c ti v a s m o d e r n a e pós- m o d e r n a o f e r e c e à a ti v id a d e g e r e n c ia l um t e r r e n o rico d e subsídios para a abordagem da g e s t ã o i n t e r i n s t i t u c i o n a l cm am bientes diversos c complexos. O m odelo racionalista não traz, em si, elem entos suficientes para c o m p r e e n d e r p l e n a m e n t e a interação de relações d e poder, i n f l u ê n c i a e r e d e s d e c o m u nicação, próprias das estruturas m ú l t i p l a s d e o r g a n i z a ç õ e s públicas e privadas. Por isso, é preciso q u e o conhecim ento e a tecnologia, alem d c atravessarem as f r o n t e i r a s i n s t i t u c i o n a i s , e x t r a p o l e m os l im i t e s d o c o n h e c i m e n t o d a s d i v e r s a s d i s c i p l i n a s e, d e n t r o d e s sa s , e x p l o r e m as r i q u e z a s d e um c o n h e c i m e n t o tr a n s p a r a - d ig m á tic o 1. Este e n fo q u e visa

c o n s e g u i r u m a f e r t i l i z a ç ã o

c r u z a d a , q u e d e s lo q u e a fronteira do conhecim ento para um a análise integrada, capaz dc c o n f e r i r m a i o r a m p l i t u d e e p r o f u n d i d a d e às p e s q u i s a s , f a c i li ta r a c o m p r e e n s ã o d a t e x t u r a i n t e r o r g a n i z a c i o n a l , p r o m o v e r a f o r m a ç ã o d e c o a li z õ e s e r e d e s p ú b l i c a s , p r i v a d a s e m is t a s , a lé m d c f o r t a le c e r a c a p a c i d a d e o r g a nizacional de delinear e executar estratégias e program as voltados para a consecução dc objetivos e metas.

A longa e in te n sa controv érsia entre o funcionalismo e a teoria dos sistemas, d e um a parte, e as t e o r i a s q u e f a v o r e c e m os enfoques culturais e políticos, de o u tra p arte, fornece com to d a c e r t e z a a p o s s i b i l i d a d e d e harm onizar conceitos, e n riq u e c e n d o o c o n h e c i m e n t o e p e rm itin d o desvelar realidades qu e cada disciplina, p o r si só, é incapaz de descobrir.

O esforço d e reconciliacão ou integração de posturas científicas consideradas, p o r m uito tem po, antagônicas e irreconciliáveis é algo que, na América Latina, tem adeptos. Este vínculo entre vários enfoques, foi explorado p o r em trabalho relativamente re c e n te 2. Através do que o a u to r denom ina

enfoque p lu rip a ra d ig m á tic o , as

classes sociais venezuelanas e a

1 - P ara u m a a n á lis e d e ta lh a d a d e s te e n f o q u e , v id e M ichael R e ed c M ic h acl H u g h e s , e d s .: R c th in k in g O rg a n iz a tio n s : N e w D ire c tio n s in O rg a n iz a tio n .il T h e o ry a n d A nalysis, S a g e , L o n d re s 1992.

2 - R o b e rto B ric e n o -L e ó n : V e n e z u e la : C lases so c ia le s e in d iv íd u o s. F o n d o E d ito ria l A cia C ie n tífic a V c n e z o la n a e C o n s o rc io d e E d ic io n c s C a p rile s , C a ra c a s, 1992.

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s o c i e d a d e v e n e z u e la n a foram e s t u d a d a s d e s d e d iv e r s o s p a r a d i g m a s t e ó r i c o s . As pesq u isas abrang eram d e sd e o estu d o das formas de produção cam ponesa até histórias de vida d e m e m b r o s da c o m u n i d a d e , realizadas com assessoram ento psicanalítico.

A s e s t r a t é g ia s co n te x tu a is

^ ^ L s o r g a n i z a ç õ e s m o d e r n a s estão às voltas com o imperativo d e p l a n e j a r n ã o a p e n a s os m e c a n i s m o s i n t e r n o s d e sua a t u a ç ã o , c o m o t a m b é m s u a s e s t r a t é g i a s e tá tic a s d e r e l a cionam ento e de interferência no seu e n to rn o imediato e remoto. As ações de relacionamento com o e n t o r n o n ã o se lim ita m a a p r o v e i t a r o p o r t u n i d a d e s , enfre nta r e neutralizar ameaças e o b te r vantagens e posições de força. Devem concretizar-se no m anejo d e atores individuais ou c o le tiv o s : t r a t o c om a lia d o s , d i s s u a s ã o , m e d i a t i z a ç ã o ou d e rro ta de opo n e n te s, conven cim ento de indiferentes3.

A gestão das relações com grupos d e i n t e r e s s e e x t e r n o s à o r g a n i z a ç ã o s u p õ e q u e se r e s p o n d a a u m a s é r i e d e indagações, tais com o4:

♦ Qual a expectativa d e c a d a u m a d a s i n s t i t u i ç õ e s / g r u p o s d e nosso organismo? ♦ Qual o valor a trib u íd o

p o r e s s e s g r u p o s à imagem e aos executivos de nossa instituição? ♦ Q u a l a s u a c o n d u t a atual? Em q u e p o n t o s n o s apóiam ? A q u e se opõem? Q u e benefícios e s ta m o s t e n d o n e s sa s relações? ♦ Quais as possibilidades de m elhorarm os nossas relações com cada um desses grupos?

♦ Com que tipo de ações tê m r e a g i d o , o u p o de rã o reagir, caso não se sintam satisfeitos com nossa execução?

• L u is R o d r í g u e z - M c n a : P l a n i f i c a c i ó n E s t r a t é g i c a e n E n t i d a d e s G u b c r n a m c n t a i e s - P a r t e I. I n : I n v c s t i g a c i ó n y G e r e n c i a , V ol. III, N ° 3 6 , M a io / J u n h o 1 9 9 1 , p . 128.

- L u is R o d r í g u e z - M c n a : P l a n i f i c a c i ó n E s t r a t é g i c a e n E n t i d a d e s G u b e r n a m e n t a l e s • P a r te II. In : In v c s tig a c ió n y G e r e n c ia , Vol. VIII, N ° 3 7 , J u l h o / A g o s to 1 9 9 1 , p . 168.

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Gestão interinstitucional: liderando espaços abertos

♦ O q u e e s p e r a m o s d e cada um desses grupos? ♦ De q u e e l e m e n t o s

f u n d a m e n t a i s d e v e ria c o m p o r - s e a n o s s a m is s ã o , se q u i s e r m o s m a n t e r c o m e le s um relacionam ento estável, profícuo e harmonioso? ♦ Q u e b e n e f í c i o s c o n cretos poderíam os tirar d e s s e r e l a c i o n a m e n t o e s tá v e l, p r o f í c u o e harmonioso? ♦ Q u a l o n ív e l d e influência ou de po d er d e q u e d i s p õ e c a d a i n s t i t u i ç ã o / g r u p o n o a m b i e n t e em q u e estamos atuando? ♦ C o m q u e r e c u r s o s institucionais podem os c o n t a r p a r a c o n t r a balançar q ua lqu e r ação qu e não seja condizente com nossos objetivos e metas?

♦ Até q u e p o n t o seriam efetivos esses recursos institucionais?

A s n o v a s f r o n t e ir a s te c n o ló g ic a s .

A s „ o v M d e s c o b e r i a s c ie n tíf ic o - té c n ic a s tê m i n d i s cutível incidência, não apenas na fo rm a d e e n t e n d e r a g e s tã o , p ú b l ic a ou p r iv a d a , c o m o na maneira de concebê-la e adaptá- la às n o vas r e a l i d a d e s s o c io - econômicas.

Aparecem casos em q u e novas investigações científicas a b re m áreas de p ro d u çã o com m odelos de operação inusitados que, além de serem diferentes dos m odelos anteriores, se fundam entam em um conceito totalm ente o posto à p r á t i c a a t u a l . É o c a s o d a i n d ú s t r i a d e p e r f u m e s , p o r e xem plo, em q u e as essências têm marcada origem vegetal (as f lo r e s ) . L a n ç a n d o m ã o d a b io te c n o lo g ia , o P ro gram a d e C iê n c ia e T e c n o l o g i a p a r a o Desenvolvimento (CYTED), p a t r o c i n a d o p e la Agência E sp a n hola d e C o o p e ra ç ã o I n t e r n a c io n a l , e o INDO TEC d a R e p ú b lic a D o m i n i c a n a e s t ã o patrocinando um projeto para a u tiliz a ç ã o d o lixo p a r a o b t e r ácido prop iônico , c o m p o n e n te i m p o r t a n t e da p r o d u ç ã o d e perfumes5.

- El D iá rio d e C a ra c a s, S ex ia -fc ira 15 d e ju lh o d e 1994, p . 11

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Lu is Rodríguez-Mena

C

om o sc poderá notar, isso

eqüivale a passar dc uma n o ç ã o d e c u n h o h o m e o 

p á tic o , d c pro dução a partir de

insum os afins ao p ro d u to (flores e perfum e, respectivamente), a u m a n o ç ã o a l o p á ti c a , d e p r o d u ç ã o a p a rtir de in sum os o p o s t o s aos p r o d u t o s (lixo e p e r f u m e ) . Esta nova situ a ç ã o a c a r r e t a r á sem d ú v i d a u m r e m a n e j a m e n t o g e r e n c ia l d o abastecimento empresarial, o que p o r s u a vez f o r ç a r á a u m a r e d e f i n i ç ã o d a s r e l a ç õ e s in- tc r i n s t it u c io n a i s c à busca dc n o v o s m o d e l o s d e a t u a ç ã o , derivados dos avanços científicos. Tais avanços têm aparecido com r e l a t i v a r a p i d e z n o â m b i t o internacional.

A g e s tã o deve agora tornar-se inovadora, com ênfase em um c a p i t a l h u m a n o d e d i c a d o à pro d u çã o e à adaptação, usando intensivam ente a tecnologia de softwares, tecnologia essa qu e está ab rin d o a nova fronteira do d e s e n v o l v i m e n t o c ic n tíf ic o - t e c n o l ó g ic o da p r o d u ç ã o . Os n o v o s i n v e s t i m e n t o s e s t ã o b a s i c a m e n t e v o l t a d o s p a r a materiais mais leves e resistentes à corrosão e ao desgaste, como o são os c o m p o sto s metálicos, a cerâm ica ind ustrial, a fibra de vidro c a liga de resinas. O novo

processo produtivo está travando batalhas para fabricar p ro d u to s m ais e f i c i e n t e s e m e n o s intensivos em insum os materiais

(d e sm a teria liza ç ã o do fa b ric o ),

e m irr e v e r s ív e l p r o c e s s o d e a v a n ç o c i c n t í f i c o - t é c n i c o . O c obre, o a lu m ín io , o zin c o , o c h u m b o , o e s ta n h o e o ferro, típicos insumos dc p rod u çã o das zonas s u bdesenvolvidas, e stã o s o fr e n d o fo rte c o m p e tiç ã o dc e l e m e n t o s n o v o s e m ais e f i c ie n t e s , p r o v e n i e n t e s d o s laboratórios de universidades e grandes empresas. Assim com o o p e t r ó l e o , c o m o e l e m e n t o s i n t é t i c o , t o m o u o l u g a r d a borracha e das fibras naturais, as n o v a s t e c n o l o g i a s e s t ã o s u b s t i t u i n d o , e m r i t m o acelerado, as matérias-primas d e exp o rtação da América Latina. S atélites d e c i n q ü e n t a q u i lo s estão faz e n d o u m tra b a lh o d e comunicações intercontinentais e q u i v a l e n t e a o d e 1 5 0 .0 0 0 t o n e l a d a s d e c a b o s d e c o b r e s u b m e r s o s n o A tlân tic o , e as fibras óticas estão su b stitu in d o c o m é x i t o e s s e m e t a l n a s in s t a la ç õ e s te le fô n ic a s . Além disso, as técnicas dc reciclagem c onseguiram reutilizar 48% d o chumbo, 38% d o cobre, 27% do alumínio, 24% do zinco e 18% do estanho.6

- L u is R o d r íg u e z - M e n a : R e to s A c tu a le s d e la G e r e n c i a E m p r e s a r i a l L a tin o - A m e ric a n a , In: In v e stig a c ió n y G e re n c ia . Vol VI, N °3, 1989.

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A r e la ç ã o s im b ió tic a : q u a n d o o

po n to d e p a r t id a e d e d e stin o o cu p a m a m e s m a p o siçã o

O s novos ventos ideológicos q u e estão s o p ra n d o no m u n d o i n t e i r o o b r ig a r a m a r e p e n s a r m u i t a s d a s i d é i a s e x i s t e n t e s s o b r e o f u n c i o n a m e n t o e a c o n d u ç ã o das sociedades, q u e c o n s titu ía m p ara m u ito s p e n s a d o re s da América Latina, há vários d e c ê n io s , c o n c e ito s d e a c e ita ç ã o g e n e ra liz a d a . Atual m e n t e , n a v e lh a - h o je e x a cerbada - luta en tre economia de m e r c a d o e i n t e r v e n c i o n i s m o e s t a t a l p a r a c o n s e g u i r as p r e f e r ê n c ia s s o c io p o litic a s , a p r i m e i r a p a r e c e e s t a r p r e v a lecendo sobre a segunda, ainda q u e com muitos contratem pos e inconvenientes em sua aplicação. No entanto, pelo menos a curto prazo, a aplicação de políticas e c o n ô m i c a s n e o l i b e r a i s vem su rtin d o , a p a r d o reequilíbrio d a s c o n ta s m ac ro e c o n ô m ic a s , s u b s t a n c i a l r e t r o c e s s o em matéria d e distribuição da renda e da riqueza. Talvez p o r isso, a CEPAL a d o t o u a i d é i a d e

tra n s fo r m a ç ã o p r o d u tiv a com e q ü id a d e , n u m a te n ta tiv a d e

c o n c i l i a r o s r e q u i s i t o s e c o n ô m i c o s d e u m a p r o d u ç ã o competitiva no m ercado interno

e e x te rn o com u m a re p a rtiç ão mais equilibrada dos benefícios da atividade produtiva.7

Sem e n t r a r n o m é r i t o d a s prem issas d e sta teoria, a nova i d é i a s u p õ e u m a r e la ç ã o

s im b ió t i c a q u e p a r t e d a t r a n s f o r m a ç ã o p r o d u t i v a e tam bém leva a ela. S e g u n d o a CEPAL, p a r a c o n s e g u i r e s sa t r a n s f o r m a ç ã o é p r e c i s o q u e e x is ta , p r e v i a m e n t e , c o e s ã o social, a fim d e q u e e s fo r ç o s u n i d o s p e r m i t a m r e a l i z a r eficiente e eficazmente as tarefas de produção. E a coesão social, p o r sua vez, só p o d e atingir seu m elhor nível se houver equid a d e s o c ia l, o u s e ja , u m a a ç ã o e q u itativ a e s o lid á ria d e c ada camada social para com as outras. Ocorre q u e essa e q ü id a d e social também tem seu condicionante: o crescimento econômico, fonte q u e a l i m e n t a a r e p a r t i ç ã o s ó c ioeco n ôm ica n o â m b ito da s o c ie d a d e e q u e , p o r sua vez, r e q u e r u m a t r a n s f o r m a ç ã o produtiva.

C o m o se p o d e r á n o t a r , n e s t e m o d elo da CEPAL o p o n t o de partida e o de de stino o cupam a mesma posição, o q u e com porta uma relação de causação circular d e n t r o d e u m a r e l a ç ã o simbiótica: os elem entos q u e a

7 - V id e a r t i g o p u b l i c a d o p o r G e r i R o s c n th a l, S e c r e lá r io - E x e c u tiv o d a CEPAL: Í Q u é p ie n s a Ia CEPAL hoy? In : E c o n o m ia Hoy, C a ra c a s, 2 d e a b ril d e 1 9 9 ‘i. p p . 8-9.

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integram formam uma relação de d e p e n d ên c ia em cadeia fechada, na qual a relação causai começa e t e r m i n a n o m e s m o p o n t o , c o n f o r m a n d o a lg o q u e , a p a rentem ente, se assemelha a um

círculo vicioso.

Q u a l o s e n t i d o d i s s o p a r a a G estão Interinstitucional? Este m o d e l o d a CEPAL, q u e tem a v i r t u d e d e e n s a i a r u m a a p ro x im a ç ã o e n tr e te n d ê n c ia s a tu alm ente cm luta na América L a tin a , e q ü iv a l e a i n t r o d u z i r elem entos d e alta complexidade nas relações e n tre instituições, ta n to p ú blicas co m o privadas. C o n s e g u i r a t r a n s f o r m a ç ã o p r o d u ti v a da Região com um m odelo como o proposto exige uma com plexizaçã o qualitativa e q u a n tita tiv a d o s in te rcâ m b io s hu m an os que habitualm ente se realizam através de organizações ou in stitu iç õ e s . Para citar um e x e m p l o , a c h a m a d a c o e sã o

social, como requisito imediato

p a r a a l c a n ç a r a a lm e ja d a transformação produtiva, supõe a intensificação e a afinação dos intercâm bios interinstitucionais em toda a extensão da sociedade, cm suas esferas sociais, políticas, econômicas e culturais. Só assim h a v e rá p e r s p e c tiv a s d e d e c o 

d ifica r e superar o círculo vicioso

da superação da América Latina.

G lo b a liz a ç ã o e b lo co s e c o n ô m ic o s

A P,„gressl„

e c o n o m i a s n a c i o n a i s e a i n t e n s i f i c a ç ã o d o c o m é r c i o internacional, com relativamente poucas barreiras tarifárias, é um sinal dos tempos. Paralelamente a isso, a form ação d e g r a n d e s blocos comerciais, form ados p o r g ru p o s d e países d e sejo sos d e p r o t e g e r s u a s e c o n o m i a s d a concorrência de o u tro s blocos, p a r e c e e s t a r s i t u a n d o a c o m p e tiç ã o i n t e r n a c i o n a l cm nível su p erio r ao das econom ias n a c io n a is . A c o m p e t i t i v i d a d e parece estar deslocando-se dos s i s t e m a s n a c i o n a i s p a r a as comunidades ou conglom erados de países que formam blocos. À g e s tã o i n t e r i n s t i t u c i o n a l n e cessária dentro de cada país, viria agregar-se uma gestão intrabloco e u m a g e s tã o in te r b lo c o s . Na p r i m e i r a , os f i o s g e r e n c i a i s estendem-se fu nd am entalm ente até os lim ite s d o s p a ís e s q u e form am a c o m u n i d a d e e c o n ô mica, en q u a n to que na segunda atingem os confins d o planeta, i n t e g r a n d o a s sim t o d a s as associações de países. Por isso se fala cm gestor global, q u e seria e s t r e i t a m e n t e v i n c u l a d o a o s gestores nacionais ou regionais e aos gestores funcionais a nível m undial, fo rm a n d o assim um a

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G estão interinstitucional: liderando espaços abertos

v a s ta r e d e d c e s p e c i a l i s t a s / generalistas que lidariam com a a d m i n i s t r a ç ã o em t o d o s seu s escalões.

No caso da economia japonesa, p r o d u z i u - s e um c a p ita lis m o

p a r tic ip a tiv o m ediante o qual:

«são promovidos arranjos e com pro m issos en tre as empresas {cooperativas dc pesquisa, p o r exemplo) e la b o r a tó r io s (exploração c o n j u n t a d c p a t e n t e s , f i n a n c i a m e n t o c o m p a r t i l h a d o d c p r o j e t o s d e p e s q u i s a , e t c . ) , e n t r e e m p r e s a s n a c i o n a i s e lab o ra tó rios estrangeiros ( c o n t r a t o s d e p e s q u is a , f o r n e c i m e n t o d e i n f o r mação, etc.), entre e m pre sa s, l a b o r a t ó r i o s e i n s t i t u i ç õ e s d e c r é d i t o ( c a p i t a i s d c r is c o p a ra d e s e n v o l v e r e c o m e r cializar inovações ou para a d o ta r e assim ilar novos s i s t e m a s t e c n o l ó g i c o s , etc.), e n tr e e m p re s a s dc bens de c onsum o e firmas d e e n g e n h a r i a ( p a r a i d e n t i f i c a r e a v a lia r t e c n o l o g i a s , p a r a d e s a g r e g a r p a c o te s t e c n o l ó g i c o s , e t c . ) , e n t r e fa bricantes dc maquinaria e

equip am ento s e em presas u s u á r i a s d e s s e s ( p a r a estabelecer program as de d e s e n v o l v i m e n t o d e f o r n e c e d o r e s ) , e o u t r a s t a n t a s m o d a l i d a d e s d e aliança e n tr e a g e n te s d e inovação».8 «A c o m p e t i t i v i d a d e te m um caráter sis tê m ic o : p o r iss o , a e m p r e s a b e m - sucedida é aquela q u e faz p a r t e d e u m a r e d e i n s t i t u c i o n a l r e u n i n d o um a infinidade de atores p r o d u t i v o s . Assim , a competitividade é um fato q u e d e p e n d e c a d a vez m e n o s d a s d e c i s õ e s concernentes às em presas individuais, e mais de um p r o c e s s o d e r e l a c i o n a m e n to d e c ada e m p r e s a com seu am bien te (outras empresas similares, forne c e d o r a s d e m a t é r i a s - primas, usuários, fabrican t e s d e e q u i p a m e n t o s , f irm a s d e e n g e n h a r i a , c e n t r o s d c p e s q u i s a ) , a tr a v é s d e p l a n o s q u e a s s o c i a m i n t e r e s s e s e integram esforços».9 No â m b i t o d o c o m é r c i o i n te r n a c i o n a l , as n o v a s r e a l i d a d e s o b r ig a r a m a a m p l i a r a

• - Ig n a c io Avalos G .: El S isie m a N a c io n a l d e In n o v a c ió n . In : El D iá rio d c C a ra c a s. 10 d e m a io d e 1993, p . 4.

9 - I g n a c io A valos G ., El D ia rio d e C a ra c a s, 19 d c ju lh o d c 1993, p . 4.

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visão e o alcance do qu e se possa c onsid erar n a c io n a l e in te rn a 

c io n a l . A g l o b a l i z a ç ã o d e u

margem a q u e instrum entos de política in te rn a d os países (as p o l ít ic a s i n d u s t r i a i s , d e c o n c o rr ê n c ia e d e versões) sejam o b jeto de negociações in te rn a c i o n a i s . Q u a n t o às p o l ít ic a s a m b i e n t a i s , a s s im c o m o as políticas sociais e trabalhistas, n ã o são d e exclusiva c o m p e tência interna e, além disso, têm a g o ra i m p o r t a n t e significação i n t e r n a c i o n a l . T u d o isso, s e g u n d o , Evelyn H o r o w i t z , r e q u e r um marco institucional a p r o p r i a d o e «a integração do p r o c e s s o d e t o m a d a d e decisões.»10 A d m in is t ra n d o s is t e m a s em c o - g e s t ã o : a lid e r a n ç a c o m p a r t ilh a d a

J á sabem os que, em geral, os problem as não p ertencem a uma ú n i c a d i s c i p l i n a d o c o n h e c im e n to . A c re s c e n te c o m p l e x i d a d e d a vida soc ia l d o s e r h u m a n o a d q u i r e c a d a d ia com p lex idades inusitadas, cuja abordagem req uer instrumentos provenientes de várias fontes do conhecim ento. Assim, a análise a p r o f u n d a d a d e d e t e r m i n a d o p r o b le m a s o c io e c o n ô m ic o vai

revelando interfaces que, além d e e x ig i r e m u m t r a t a m e n t o multidisciplinar - n o qual várias disciplinas diagnosticam separa d am ente um problem a - im põem um enfoque interdisciplinar, cm q u e v á ria s e s p e c i a l i d a d e s p r o f i s s i o n a i s c o n c o r r e m , s i m ultan eam ente, para exam inar um p r o b l e m a e p r o d u z i r u m diagnóstico único e integrado. A m u l t i d i s c i p l i n a r i d a d c e a interdisciplinaridade científicas têm seu equivalente institucional na liderança compartilhada, ou g e stã o in te r in s titu c io n a l. Se a análise d e problem as exige que se r e c o r r a a um e n f o q u e c o n c e itu a i v a ria d o , o m a n e jo gerencial dos mesmos problem as t a m b é m d e v e i n t e g r a r u m a perspectiva múltipla, expressada em u m a espécie d e colegiação d e c i s i o n a l , q u e i n t e g r e as m ú ltip la s d e te r m i n a ç õ e s ex is t e n t e s em u m c o n t e x t o burocrático. C o n s i d e r e m o s o c a so d e um problem a d e gestão pública: o trâ n s ito a u to m o b ilís tic o . Uma vez que muitos fatores influem n a s s i t u a ç õ e s l i g a d a s à p r o b l e m á t i c a d o t r â n s i t o d e v eícu lo s d e um país, e x is te m várias instituições e organizações com r e s p o n s a b i l i d a d e s n e s s a

10 - Evelyn H o ro w itz : U n a N u e v a P olítica C o m e rc ia l. In : El N a c io n a l. C a ra c a s , 1° d e ju lh o d e 199-í, p . A-4.

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á re a . O c o n g e s t i o n a m e n to do t r â n s i t o p o d e d e c o r r e r d e p r o b l e m a s d e d e s e n h o viário urbano, ou seja, d e um traçado d e vias q u e tolhe a circulação em vez d e facilitá-la. Isto é da alçada das Prefeituras e dos Ministérios dos Tranportcs e Comunicações, d a s O b r a s P ú b l ic a s e d o D e s e n v o l v i m e n t o U r b a n o . O n ú m e r o e a q u a l i d a d e d o s guardas de trânsito também são d e t e r m i n a n t e s d o c o n g e s t i o n a m e n t o , a s s im c o m o as e n t i d a d e s p r iv a d a s c h a m a d a s

a u to -e s c o la s . O M inistério da

Justiça e a Polícia têm muito a ver com a d e te n ç ã o , a g u a rd a e o j u l g a m e n t o d e i n f r a t o r e s e r e s p o n s á v e i s p o r a c i d e n t e s g rav e s. Os s e rv iç o s d e s a ú d e c o m p a r t i l h a m d a r e s p o n s a b i l i d a d e d e a t e n d e r e c u r a r feridos. O cidadão proprietário d o v e íc u l o e as o f ic in a s mecânicas são responsáveis pela m a n u t e n ç ã o d e s s e em b o m estado, a fim de evitar avarias na via, possíveis atropelam entos e a d e s t r u i ç ã o d e b e n s . Isso n ã o im pede q u e o proprietário tenha o b r i g a ç ã o d e m a n t e r a b o a ap arên cia d o veículo, para não ate n tar co ntra a estética pública. As montadoras e fabricantes, bem co m o as distribuidoras, devem velar pelas norm as de segurança n a fab ricação. Os o rg a n is m o s p ú b l i c o s e p r i v a d o s q u e t r a b a l h a m c o m a s a ú d e d a

com unidade devem, p o r sua vez, d e s e n v o l v e r c a m p a n h a s d e p r e v e n ç ã o d o s a c i d e n t e s d e t r â n s i t o o c a s i o n a d o s p e l a

n e u ro se c o le tiv a q u e t e n d e a

p r o d u z i r - s e n a s m e t r ó p o l e s , afetando igualmente m otoristas e pedestres. A corrupção também te m f o r t e i n f l u ê n c i a n e s s a m a t é r i a , d e v á ria s f o r m a s : a c o n c e s s ã o i n d e v i d a d e h a b i l i t a ç õ e s a p e s s o a s n ã o c a p a z e s , p o r a u t o - e s c o la s e fiscais d e vistoria d e veículos; as c o n h e c id a s p r o p i n a s e x ig id a s p o r g u a r d a s , g a r a n t i n d o a i m p u n i d a d e d e i n f r a t o r e s ; a comercialização ilícita d e carros e a u t o p e ç a s r o u b a d o s p o r empresas especializadas que, não raro, ta m b é m b u r la m a lei ao o f e r e c e r e m s e u s s e r v i ç o s d e

lo c a l iz a ç ã o d e v e í c u l o s desaparecidos. Por último, e para m e n c io n a r só mais um p o n t o , citaremos a tarefa d e educação d o c i d a d ã o q u e d e v e m e m p ree n d e r organismos públicos e privados para reforçar c o nd utas de prevenção d e proble m as de trâ n s ito : o b e d e c e r s e m á fo ro s, n ã o d i r i g i r cm e x c e s s o d e velocidade, não ingerir bebidas alcoólicas q u a n d o se dirige, etc. O e x e m p l o c i t a d o p e r m i t e enfatizar o grau de complexidade d e m u i t o s d o s p r o b l e m a s enfrentados pelas organizações, e a necessidade de concebê-los

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c o m o o q u e s ã o d e fato: problem as interorganizacionais, qu e requerem um a visão e uma análise alargadas e perspicazes. O s p r o b l e m a s s u b s t a n t i v o s costum am estar interligados e a cargo de num erosas instituições, q u e fo rm a m u m a c o n s te la ç ã o organizacional. Daí que a solução d e s s e s p r o b l e m a s d e v a s e r buscada, também, através de um e n fo q u e global, q u e abranja o conjunto.

C o n c lu s ã o : o g e sto r p lu ra l

série de considerações teci d a s n e s t e t r a b a l h o p e r m i t e reg istra r cm a lg u n s p o n to s os traços fundam entais da Gestão I n t e r i n s t i t u c i o n a l , be m co m o e s b o ç a r o p e rfil id ea l d e um G e s t o r P lu ra l c a p a z d e d e s i n c u m b i r - s e d e s u a s atribuições.

1. A forte tendência de expansão das fronteiras organizacionais e a complexização das estruturas das relações entre instituições; 2. o surgim ento de novos atores, a m u ltip lic a ç ão do s estilos de liderança e a gestação d e fortes tendências ao confronto, assim c o m o ao su rg im e n to d e novas o p o r t u n i d a d e s de c o o p e ra ç ã o produtiva entre organizações;

3. a globalização dos processos e c o n ô m i c o s e a f o r m a ç ã o d e blocos internacionais requerem , c o m o c o n t r a p a r t i d a , a a b o r d a g e m m u l t i d i s c i p l i n a r e interdisciplinardos problemas, a q ue c o rre s p o n d e m as p e rs p e c tivas multiinstitucional (em que concorrem várias instituições), interinstitucional (em q u e várias i n s titu iç õ e s c o m p a r ti lh a m da c o n c o r r ê n c i a ) e t r a n s i n s t i - tucional (em que a concorrência é c o m p a r t i l h a d a m e d i a n t e im b r ic a ç ã o d e e q u i p a m e n t o s comuns de trabalho para realizar tarefas d e interesse comum);

4. a f o r m a ç ã o d e r e d e s in-

t e r i n s t i t u c i o n a i s p o d e a b r i r c a m i n h o p a r a a s o l u ç ã o d e p r o b l e m a s c o m p l e x o s q u e ab rangem várias organizações. Com isso, o qua dro de vantagens e fra q u e z as d e c a d a e n t i d a d e pode ser substituído p o r efeitos s in é rg ic o s q u e r e d u n d a m em benefícios para todas elas: o todo

é m a io r que a so m a d a s partes-,

5. c u m p re a d m itir q u e a i n te gração ou acoplamento sinérgico s u p õ e a lg o m ais q u e u m a tentativa de s u p e r a r a clássica

r e s is tê n c ia à m u d a n ç a : a d c

v e n c e r u m d o s i n s t i n t o s q u e caracterizam animais inferiores c s u p e r i o r e s , i s t o é, a d e f e s a renhida do próprio território (no caso, o território organizacional);

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6. e m u m m u n d o d e d e p e n dências m útuas, o exercício da s o b e r a n i a e d o s e n c a r g o s inerentes só pode ser conseguido p o r u m a in s titu iç ã o c a paz de com partilhar essa soberania com o u t r a s o r g a n i z a ç õ e s q u e , d e alguma maneira, têm algo a ver com esses encargos ou objetivos. Sem p r e t e n d e r e sg o ta r o tema d o s r e q u i s i t o s p e s s o a i s e profissionais a serem cum pridos p o r u m g e r e n t e d e a m p la a b r a n g ê n c i a , n e c e s s á r i a p a ra a d m i n i s t r a r u m a r e d e interinstitucional com boas chan ces de êxito, indicamos a seguir os a tr ib u to s básicos desejáveis p a r a u m G e r e n t e P lural, q u e dev e ria p o s s u ir c a p ac id ad e s e habilidades para:

♦ desenvolver uma visão ampla e perspicaz, que lhe p e rm ita s itu a r os p ro b le m a s i n s titu c io n a is em u m m a rc o

onicotnpreensivo, alem

das fro n te ira s d e sua p r ó p r i a o r g a n iz a ç ã o . Deverá e n t e n d e r q u e g r a n d e p a r t e d o s c h a m a d o s p r o b le m a s in te r n o s nascem e se reso lvem n o e n t o r n o próximo ou rem oto da i n s t i t u i ç ã o q u e e le dirige;

♦ m a n e ja r rela çõ e s n ã o hierárquicas em grande escala. Boa p a rte d o s organismos que circun d a m sua o r g a n iz a ç ã o não têm com ela um a r e l a ç ã o d e s u b o r d i n a ç ã o . Em a l g u n s casos h á r e la ç õ e s d e

s u p r a -o r d in a ç ã o , nas

q u a is u m o r g a n i s m o contribui para d a r vida a o utro organismo, que se c o n v e r t e e m s e u

s u p e r io r h ie r á r q u ic o

(o Congresso Nacional, po r exemplo);

♦ g e ra r estra té gia s c ria tivas e d i n â m i c a s em e s p a ç o s b u r o c r á t i c o s a b e r t o s . Os s i s t e m a s c o m p l e x o s r e q u e r e m c o n s t a n t e rev isã o , a d a p t a ç ã o e m u d a n ç a d e e s t r a tégias, para q u e essas se adaptem da m elhor m a n e i r a p o s s ív e l à dinâm ica e às tensões d o am biente. Daí q u e deva o G e re n te Plural ser um autêntico p ilo to

de to r m e n ta ; ♦ g e r i r a d i v e r s i d a d e c o m p le x a. Os macro- e n t o r n o s s ã o c o n s t i tuídos p or constelações d e e n t i d a d e s c o m

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Luis Rodríguez-Mena g r a n d e v a r ie d a d e de estru tu ra s, interesses, p r o d u t o s fin a is, e s tra tég ia s, etc., o q u e o b r i g a a p r o d u z i r respostas c o n dizentes com a profundidade, a extensão e a variedade d a s s itu a ç õ es e n f r e n tadas; ♦ a r t i c u l a r i n t e r e s s e s , f o r m a r a li a n ç a s e c o n s t r u i r c o n s e n s o s , necessários para supor t a r a t a q u e s d e o p o n e n t e s , s o b r e v iv e r e p r o g r e d i r em m eio a forças e contraforças do a m b i e n t e , f r u t o d a s relações de p o d e r e da tensão gerada p or elas; ♦ gerar em si mesmo um

estilo gerencial dúctil, q u e se c o n t r a i a , se expanda e diversifique seu c onteúdo, para dar r e s p o s t a s o p o r tu n a s , i n o v ad o ra s e eficazes aos múltiplos desafios da extensa e complexa variedade ambiental; ♦ r e f l e t i r em p r o f u n

didade, com coragem c s e m p r e c o n c e i t o s , s o b r e os e v e n to s d e q u e p a r t i c i p a , assim como sobre si mesmo e

s u a a t u a ç ã o , s u a s vantagens e limitações pessoais, seus êxitos e s u a s d e r r o t a s , s e u presente e seu futuro.

R e su m e n LA GERENCIA INTERINSTITUCIONAL: EL LIDERAZGO DE ESPACIOS ABIERTOS La c r e c i e n t e c o m p l e d i d a d organizacional y el e ntrejuego d e a c to res sociales c a d a vez m ás n um erosos e in te rd ep e n d ien te s obligan al g e re n te a u n a lab o r c o n s t a n t e d e e v a l u a c i ó n , r e p l a n t e a m i e n t o , r e d i s e n o estratégico y negociación, lo cual g e n e r a n u e v o s p a r a d i g m a s g e r e n c i a l e s y r e q u i s i t o s d e personalidad. A b stra c t CROSS-INSTITUTIONAL MANAGEMENT: LEADERSHIP IN OPEN SPACES T h e g r o w i n g o r g a n i z a t i o n a l c o m p l e x i t y a n d t h e c r o s s e d influences of the social actores, d a ily m o r e n u m e r o u s a n d i n t e r d e p e n d e t , o b l i g e t h e

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m annagcr to constantly work on th c e v a lu a tio n , q u c s ti o n n in g , r e d e f in i ti o n o f s tr a te g ic s and n e g o c i a t i o n , w h ic h g c n c r a t e ncw mannagerial paradigms and personality requirem ents.

T ítu lo o rig in a l: La G e r e n c ia Interinstitucional: el liderazgo de espacios abiertos. Publicado em janeiro d e 1995 na Revista do CLAD - Reforma y Democracia, n°. 3, pp. 115-128.

Traduzido com autorização dos editores.

Luis Rodríguez-Mena é mestre em C iên cia P olítica p e la Universidade Simón Bolivar.