UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação.
Curso de Administração
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE BONIFICAÇÃO PARA A EMPRESA SUL JARDINS PAISAGISMO
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso
ANELIZE SCHONHART
Orientadora: Profª. Cleide Marisa Rigon
“O mundo é como um espelho que devolve a cada pessoa o reflexo de seus próprios pensamentos. A maneira como você encara a vida é que faz toda diferença.”
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, pela vida, pela força para persistir em todos os momentos desta caminhada.
Agradeço também de forma muito especial à minha família. Aos meus pais e irmã pela paciência e compreensão pelas vezes que precisei estar ausente dos momentos familiares. Muito obrigado pelo amor e carinho de sempre!
Ao meu namorado, por ter tido paciência quando a maioria dos meus pensamentos estavam nos meus estudos e por entender que apesar da distancia podemos estar juntos. Muito obrigado por permanecer ao meu lado!
A professora Cleide Marisa Rigon pela excelente orientação e principalmente pela cordial disponibilidade em aconselhar-me, e paciência em todas às vezes que insisti para orientações e principalmente por ter direcionado meus passos e fazer com que eu acreditasse no que sou capaz de fazer.
A todos os colegas da Unijuí que trilharam comigo esse caminho.
Agradeço em especial à empresa Sul Jardins Paisagismo, e pelos Gestores da mesma, por terem autorizado a realização desse estudo.
Aos amigos, que souberam compreender minha ausência, que tiveram a paciência em me ouvir falar sobre cada etapa deste trabalho e mesmo assim não desistiram de nossa amizade.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1 – Site de especificações da organização... 36 Figura 2 – Site de compras online ... 36 Figura 3 – Projeto paisagístico ... 38 Figura 4 – Execução de projeto ... Erro! Indicador não definido. Figura 5 – Manutenção de jardins ... Erro! Indicador não definido. Figura 6 - Jardim interno, antes da execução de projeto ... 40 Figura 7 - Jardim interno, depois da execução de projeto ... 40 Figura 8 - Organograma elaborado pela acadêmica ... 41
QUADROS
Quadro 1 - Principais atividades desenvolvidas...37 Quadro 2 - Descrição de cargos...47 Quadro 3 - Plano de Bonificação...49
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ... 4
INDICE DE ANEXOS E APÊNDICES...6
INTRODUÇÃO...8
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 10
1.1 Apresentação do Tema ... 10
1.2 Questão de Estudo ... 11
1.3 Definição dos Objetivos do Estudo ... 12
1.3.1 Objetivo geral ... 12
1.3.2 Objetivos específicos... 12
1.4 Justificativa ... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15
2.1 A Gestão de pessoas num contexto de sistemas abertos ... 15
2.2 O processo de valorização de pessoas ... 18
2.2.1 Estratégias de Remuneração... 21
2.2.2 Plano de Bonificação ... 23
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 28
3.1 Classificação do estudo ... 28
3.2 Universo Amostral e Sujeitos da Pesquisa ... 30
3.3 Coleta de Dados ... 31
3.4 Análise e Interpretação dos Dados...31
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 33
4.1 Sul Jardins Paisagismo e o Ambiente Organizacional...33
4.2 Processos de Gestão de Pessoas...41
4.3 Descrição de Cargos...46
4.4 Plano de Bonificação...49
4.4.4 Apreciação critica e validação do plano de bonificação pelos empresários...51
CONCLUSÃO...52
REFERÊNCIAS ... 55
ANEXOS...57
ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES
ANEXOS
Anexo A – Convenção Coletiva ... 57 Anexo B – Manual de descrição de cargos e funções ... 72 Anexo C – Modelo de pesquisa de pós venda ... 78
APÊNDICES
Apêndice A - Roteiro de entrevista a ser aplicada aos sócios da organização com o intuito de caracterizar a mesma...79 Apêndice B - Roteiro de entrevista a ser aplicada aos colaboradores da organização com o intuito de analisar e descrever os cargos existentes na organização...81
RESUMO
Este estudo tem como objetivo desenvolver um plano de bonificação para a empresa Sul Jardins Paisagismo de maneira a reter os talentos e atrair talentos para a organização. Um plano de bonificação adequado certamente impacta diretamente na motivação de seus líderes e distribuidores, com possíveis consequências de crescimento, sendo normalmente o fator essencial de sucesso da empresa. Para a realização do estudo foram utilizadas as pesquisas bibliográficas, documental, investigação, pesquisa de campo, exploratórias. Os instrumentos utilizados foram o questionário aplicado aos colaboradores e a entrevista realizada com os gestores. O questionário aplicado é de autoria própria da acadêmica e foi elaborado com base nos fatores: comunicação, coleguismo, colaboração entre áreas funcionais, relacionamento entre chefia e colaboradores, autonomia, condições de progresso, recompensa, as condições físicas do trabalho. A análise dos resultados foi realizada de forma qualitativa para a questão aberta do questionário e para as entrevistas realizadas com os gestores, para isso realizou-se análise de conteúdo. Os resultados da pesquisa foram apresentados através de uma análise de discurso. Como a empresa é nova no mercado e ainda com uma estrutura e capacidade pequena, conclui-se que este estudo pode ser considerado apenas o início da busca pela implantação de um plano de bonificação que repercutirá em melhorias continuas para a organização.
INTRODUÇÃO
A turbulência ambiental em que se vive atualmente provoca transformações significativas na forma de conduzir o empreendimento. Tais mudanças acontecem nos aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais. A economia global muda. As pessoas mudam. As empresas também mudam.
O mercado brasileiro considerado globalizado, esta marcado por constantes mudanças, onde se torna imprescindível administrar bem seus recursos humanos. A organização moderna encontra na atração, desenvolvimento e fidelização de talentos algumas de suas maiores preocupações. Nesse sentido, um plano de Remuneração Variável, adequadamente estruturado e implantado, constitui ferramenta de grande poder para vencer esse desafio.
Então, por que não mudar o sistema de remuneração? Por que não adotar um sistema de remuneração estratégica, baseada em diversos itens que sejam interessantes para os empregados? Um sistema de remuneração que ofereça valor agregado para os empregados, compreendido por variáveis, ações da empresa e alternativas criativas. Uma remuneração que considere a habilidade, competência e o desempenho dos profissionais.
Com tantas mudanças, imprevisíveis e incontroláveis, as organizações precisam estar preparadas para também mudar constantemente e de forma radical, precisam ser flexíveis. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), para se tornarem flexíveis, as organizações devem estabelecer estratégias de desenvolvimento e capacitação de seus funcionários, dentro de um programa motivacional que abranja fatores como a estimulação do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa, a formulação de valores e visão organizacional desafiadores, além do apoio e estímulo ao treinamento e educação para toda a vida.
Diante do exposto e ao considerar a importância da remuneração variável para as organizações, este documento é proposto com o intuito de expor um plano de bonificação bem como propondo melhorias para a empresa Sul Jardins Paisagismo. Para isso, este documento está estruturado em quatro capítulos distintos e as referências bibliográficas descritas e apresentadas a seguir.
O primeiro capítulo apresenta a contextualização do estudo, no qual se divide em: caracterização da empresa em estudo, apresentação do tema, questão do estudo, definição dos objetivos do estudo e a justificativa do estudo proposto.
O segundo capítulo é composto pela fundamentação teórica que permite a realização de uma pesquisa ancorada em estudos já realizados. Inicialmente apresentam-se conceitos de organizações, em seguida a gestão de pessoas, logo após a valorização de pessoas e o plano de bonificação numa abordagem conceitual.
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram utilizados no desenvolvimento deste estudo. Define-se a classificação do estudo, a constituição do universo amostral e os sujeitos da pesquisa, as técnicas de coleta de dados, análise e sistematização dos resultados obtidos.
O quarto capítulo encontra-se uma apresentação do diagnóstico e analise com sustentação teórica da realização das diversas etapas inerentes à realização deste estudo. Como este documento constitui-se em uma proposta há a apresentação de considerações finais.
Por fim apresentam-se as referências bibliográficas pesquisadas para a realização do estudo proposto.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Nessa etapa, será apresentada a delimitação do tema e a questão do estudo, o objetivo geral e objetivos específicos bem como a justificativa para o presente estudo.
1.1 Apresentação do Tema
Para motivar os seus funcionários, as empresas podem atuar de diversas maneiras, sendo uma delas a concessão de benefícios e programas de incentivo.
De acordo com Chiavenato (1981), benefícios são vantagens ou regalias fornecidas aos funcionários que visam fornecer atividades da empresa voltadas a prevenção de condições física, mental e de saúde dos funcionários (benefícios estabelecidos por lei e benefícios extras) - assistência médico-hospitalar e odontológica, despesas com educação e moradia, seguro de vida, alimentação, transporte, aposentadoria, automóvel, casa, escola, clubes, excursões, viagens, creches, rotatividade de funcionários, segurança, férias, 13º salário, treinamentos. Visam proporcionar uma vida pessoal e de trabalho mais tranquila e produtiva. Nessa recompensa a empresa incentiva à produtividade e tenta despreocupar o funcionário com relação aos problemas corriqueiros (filhos, lazer, alimentação). Os programas de incentivo, por sua vez, são programas da empresa que incluem os benefícios - bonificações ou participação nos resultados - e as punições - suspensão, desligamento ou advertência que serve para evitar que funcionários não realizem os mesmos erros novamente.
Todas as empresas que admitirem trabalhadores como empregados devem seguir as normas da CLT, a qual considera empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual ao empregador, sob a dependência deste e mediante salário.
A partir da criação da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), em 1943, os trabalhadores passaram a contar com normas que regulam as relações individuais e coletivas de trabalho.
Muito influenciada pela persistente luta sindical, a Constituição de 1988 criou vários benefícios trabalhistas e consagrou outros já existentes na CLT, exemplo de alguns: décimo
terceiro salário, Abono constitucional das férias, férias, FGTS, carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de serviço, exames médicos de admissão e demissão, vale-transporte com desconto máximo de 6% do salário, licença maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 5 meses depois do parto, entre outros.
No mercado de trabalho atual, a cada dia que passa, o capital humano tem adquirido maior importância para o crescimento e desenvolvimento das organizações. Tal importância tem se intensificado pelo motivo de as pessoas serem um dos grandes diferenciais dentro das empresas
As corporações estão em busca de profissionais diferenciados, com talento e capacidade de crescer dentro da empresa, e que possam trazer resultados para a organização. Esses profissionais constituem o talento humano de uma instituição.
Mas na busca por talentos, as empresas têm encontrado dificuldades pra atingirem esse objetivo, pois gerir talento humano é algo que demanda planejamento e políticas de gestão de recursos humanos.
Um plano de bonificação adequado certamente impacta diretamente na motivação de seus líderes e distribuidores, com possíveis consequências de crescimento, sendo normalmente o fator primordial de sucesso da empresa.
Diante do exposto ao considerar a importância que representa para as empresas, o tema escolhido para esse estudo consiste na realização de um Plano de Bonificação para a empresa Sul Jardins Paisagismo. De maneira a reter talentos e promover a atratividade do mercado de Recursos Humanos para a empresa.
1.2 Questão de Estudo
A questão norteadora deste documento sistematizador de TCC: Como desenvolver um plano de bonificação para a empresa Sul Jardins Paisagismo de maneira a reter e atrair talentos para a organização?
1.3 Definição dos Objetivos do Estudo
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver um plano de bonificação para a empresa Sul Jardins Paisagismo de maneira a reter e atrair talentos para a organização.
1.3.2 Objetivos específicos
- Diagnosticar os processos de gestão de pessoas adotados pela empresa. - Analisar e descrever os cargos existentes na organização.
- Identificar os aspectos de valorização de pessoas na empresa.
- Elaborar o plano de bonificação de acordo com a convenção coletiva da categoria.
1.4 Justificativa
A empresa Sul Jardins trabalha no ramo de Jardinagem e Paisagismo. Após alguns meses de abertura da mesma, os proprietários observaram que ocorre muita rotatividade de funcionário. Portanto este estudo propõe um plano de bonificação que faça com que a empresa consiga atrair e manter os seus funcionários promovendo assim a competitividade futura.
Diante da importância que o capital humano vem ganhando no cenário empresarial, as corporações têm buscado formas de atrair pessoas com alto potencial profissional para integrarem suas equipes de atuação. Essa atração acaba por ser bastante focada em jovens talentos, pois dessa forma, a empresa pode treiná-los e capacitá-los de acordo com a missão, visão e valores da organização.
Nessa busca por jovens talentos, os programas de trainees e de estágio têm se destacado como duas ferramentas de identificação e atração de jovens com grande potencial profissional, além de trazer excelentes resultados às empresas.
Após atrair e desenvolver talentos, a organização deve preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da rotatividade dentro da empresa, já que quando a instituição perde um talento para o mercado, perde também capital humano, além de todo o tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador, o qual leva consigo também a experiência profissional adquirida durante o seu período de atuação dentro da organização.
Mayo (2003) ressalta que, as pessoas continuarão a deixar seus empregos. Alguns dizem que, quanto mais concorrentes estiverem tentados a contratar o seu pessoal, maior será o conceito externo sobre o valor do capital humano da empresa. Algumas empresas são notoriamente mais capazes de manter seu pessoal do que outras, mesmo em setores que empregam habilidades altamente vendáveis no mercado de trabalho.
O dinheiro, por si só, pode não ser motivo suficiente para que as pessoas se mudem. Lealdade, relacionamentos, um tipo especial de trabalho ou o fato de se sentir confortável como a cultura da organização pode ser suficiente para manter o funcionário.
A humanidade vem experimentando mudanças a uma velocidade realmente espantosa. Países rompendo estruturas milenares, a evolução tecnológica sendo medida em dias e produtos ficando obsoletos da noite para o dia, são provas evidentes de que estas mudanças provocam alterações nos processos organizacionais das empresas.
Nesse novo quadro de mudanças quase não há mais espaço para organizações burocraticamente estruturadas. O modelo do novo século requer agilidade e adaptabilidade, não se permitindo o uso apenas do sistema tradicional de remuneração. A organização que surge nestes novos tempos requer também novas formas de recompensar seu pessoal. Mais do que uma nova forma de recompensar pessoas, a Remuneração Variável constitui fator coadjuvante no processo estratégico para a colocação da organização em um patamar competitivo.
Para Bergamini (1997), “quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está ligada a um aspecto que lhe é muito clara, aquele que diz respeito à sua própria felicidade pessoal”. Dessa forma, não constitui tarefa fácil a motivação de pessoas, uma vez que necessidades diferentes requerem formas diferentes de recompensa e que cada indivíduo já traz consigo,
quando ingressa na organização, um conjunto de fatores motivacionais intrínsecos estreitamente relacionados com habilidades e talentos pessoais. Aqui deve ressaltar-se que os fatores motivacionais além de variarem de indivíduo para indivíduo, também variam ao longo de sua vida e em consequência do ambiente de grupo no qual esteja inserido. É preciso descobrir de que forma as recompensas constituem fator motivador para o trabalhador, para que as tarefas não lhes pareçam tão somente imposições, mas que tenham para ele significado. Tanto os benefícios, quanto os programas de incentivo, procuram trazer vantagens para ambos os agentes, trabalhador e empresa. Em uma organização, na qual estas ações são bastante efetivas, os funcionários não trabalham apenas visando os salários, função do cargo e oportunidades, mas também os benefícios que podem usufruir. Deste modo, os funcionários podem adquirir diversas vantagens, como aumento da lealdade, moral e satisfação, maior produtividade, melhor relação com a empresa, desenvolvimento pessoal e bem-estar. Tais vantagens refletem na empresa que obtém mais lealdade do funcionário e aumento na produtividade.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A Gestão de pessoas num contexto de sistemas abertos
Apesar de todo desenvolvimento tecnológico porque passam às empresas, o fator humano ainda é visto como determinante de sucesso nas suas estratégias de curto, médio e longo prazo.
Gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas que façam a definição da visão e do propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. (VERGARA, 2003, p.210).
A globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico e a busca pela qualidade e a produtividade são acessórios do que poderíamos chamar de grande diferencial competitivo. Diferencial este que nada mais é que o trabalho das pessoas nas organizações.
É certo que a empresa não existe sem as pessoas. Entretanto, estaríamos realizando uma análise um tanto quanto simplista ao creditarmos unicamente ao profissional o sucesso dos negócios, deixando de lado muitos outros aspectos. Fator humano é vantagem competitiva das empresas na atualidade.
Dutra (2002) afirma que desde os anos 80 fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e repensar conceitos e ferramentas de gestão. No cenário atual, as empresas buscam cada vez mais alcançar produtos de qualidade, com boa penetração de mercado e com clientes satisfeitos e fiéis. Dentre as estratégias usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a motivação, que age como fator diferenciador e competitivo. Equipe motivada, consequentemente, produtos melhores.
É quase impossível pensar a função do moderno gestor de pessoas sem um profundo conhecimento de todas as varáveis que afetam diretamente os colaboradores. O gestor de pessoas deve adequar os tipos de benefícios e serviços oferecidos com as demandas e variáveis do mercado.
Cabe ressaltar que os benefícios e serviços oferecidos pelo empregador desempenham papel crucial na atração, valorização e retenção do profissional no âmbito de uma empresa. Isto porque aspectos como benefícios e serviços, quando bem planejados, desempenham um papel motivador no ambiente de trabalho e são vistos pela concorrência como um importante diferencial competitivo.
Foi-se o tempo em que as pessoas dentro das organizações não passavam de meros operários que realizavam trabalhos repetitivos. Hoje, elas constituem não apenas a mão de obra da empresa, mas sim, uma parte extremamente importante da organização.
Essa importância é enfatizada por Chiavenato (2004, p. 5), “as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome”, ou seja, são as pessoas que dão vida ao dia-a-dia da instituição. São elas que fazem os processos funcionarem e que levam à empresa ao crescimento e desenvolvimento, realizando isso por meio das tomadas de decisão, dos planejamentos de curto, médio e longo prazo, da inovação dos processos, da criação de novos produtos e serviços, das análises de mercado, da identificação de oportunidades de crescimento empresarial, da ampliação das atividades da corporação, e de todas as demais áreas que necessitem de que a mente humana seja colocada em ação a fim de viabilizar o progresso da empresa.
Segundo Mayo (2003, p. 26), a incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os elementos estruturais – tanto relativos aos clientes como organizacionais - poderiam se desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer. As únicas exceções possíveis seriam as metodologias devidamente documentadas ou o conhecimento patenteado.
Os empregados também podem ser considerados parceiros da organização, como afirma Gil (2006, p. 23), pois,
verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregado como parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização. O peso do empregado, por sua vez, torna-se mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho esteja envolvida principalmente com atividades especializadas.
Entretanto, ainda não são todas as empresas que têm a visão de que as pessoas podem ser um dos principais diferenciais para que a organização se destaque no mercado ante as demais.
Dessa forma de organização para organização, existe uma visão distinta da importância das pessoas dentro das atividades da empresa, visão esta que vai desde locais em que os talentos humanos são extremamente representativos, até empresas que dão muito pouca ênfase ao papel desempenhado pelos seus operários.
Mesmo que as percepções das empresas quanto à importância das pessoas dentro da organização tenham se mostrado distintas, com algumas delas ainda não considerando os colaboradores como diferencial nas atividades das empresas, existe uma tendência crescente do aumento da valorização do fator humano nas instituições, tendo em vista que as empresas têm visto o importante papel desempenhado pelos funcionários em seus trabalhos.
Porém as empresas não estão em busca apenas de pessoas para comporem suas equipes, mas sim de talentos, profissional com potencial e capacidade para se desenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se identifiquem com a missão, visão e valores da organização, a fim de que empresa e colaborador possam alcançar o sucesso empresarial e profissional, respectivamente.
Os grandes profissionais, talentosos e que se destacam na organização, são considerados como estrelas das empresas. Para Lorsch e Tierney (2003, p. 85), a formação de estrelas diz respeito à capacidade que uma empresa tem de atrair, reter, desenvolver e motivar o talento brilhante – os futuros profissionais e líderes que construirão a empresa, geração após geração. Assim como existem fazedores individuais de chuva, existem sócios que se tornam fazedores de estrelas – pessoas dotadas de habilidade especial para desenvolver a capacidade das estrelas dentro de uma empresa.
Assim, a importância de se ter não apenas pessoas, mas profissionais com diferencial, com algo a mais a ser oferecido à empresa, ou seja, verdadeiros talentos para fazerem parte do quadro de colaboradores das instituições.
Lorsch e Tierney (2003) descrevem que o papel das pessoas dentro das empresas tem tomado grandes proporções, a ponto de as pessoas caracterizarem um dos principais diferenciais dentro das instituições. E as projeções para o futuro são de que o capital humano adquira uma importância cada vez maior no ambiente empresarial.
Além dessa perspectiva para o futuro do capital intelectual dentro das organizações, Ulrich (1999, p. 29) afirma também que “as empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global”.
Diante desses fatos, é importante que as empresas se preparem para esse novo cenário que está surgindo, a fim de que elas estejam aptas para gerir seu capital humano de uma forma inovadora e eficiente.
2.2 O processo de valorização de pessoas
A Gestão de Pessoas é uma especialidade nova que surgiu após o forte impacto da Revolução Industrial e sua principal finalidade é buscar o equilíbrio entre organização e pessoas, tornando-se uma peça fundamental sob o ponto de vista empresarial. Já que, através dela, os superiores induzem seus subordinados a atingirem as metas da organização e a buscar seu aprimoramento pessoal.
A gestão de pessoas busca a colaboração eficaz dos seus associados e, para isso, é preciso tratá-los como peças-chave do novo sistema. Hoje a organização não administra recursos humanos, nem as pessoas, acima de tudo, administra com as pessoas, na chamada administração participativa, onde os indivíduos permeados de inteligência, criatividade e habilidade passam a fazer a diferença neste processo competitivo no mundo empresarial. Chiavenato (2004) tem como base três aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos; as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; as pessoas como parceiras da organização.
Segundo Marras (2000) é chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
De acordo com Milkovich (2000), deve-se ressaltar que é errado caracterizar a gestão de recursos humanos apenas como responsável por tarefas superficiais. Entre suas funções mais ricas estão gestão do ambiente organizacional, manutenção do bem estar da organização e criação de instrumentos que possibilitem a satisfação do colaborador dentro da organização.
A inserção nas organizações contribuiu para que o colaborador comprometa-se a se envolver efetivamente com a empresa, esforçando-se para desenvolver suas competências. Em contrapartida, a empresa se compromete a facilitar o desenvolvimento destas competências e a instalar um sistema de promoção profissional flexível, tanto horizontal quanto vertical.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2008, p.8).
Segundo Chiavenato (2008), os Objetivos da Gestão de Pessoas são variados. Ela deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; • Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar e impulsionar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; • Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergísticos e multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que nela trabalham.
De acordo com Chiavenato (2008) a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de manter pessoas. São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de monitorar pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. (MARRAS, 2000)
Ao contrário do que muitos imaginam as ações motivacionais não são restritas apenas a programas de premiações, salários atraentes ou cestas recheadas de benefícios diferenciados. Se assim o fosse, as grandes e estruturadas empresas não se preocupariam e estariam sempre atentas aos índices de rotatividade. Claro que incentivos externos pesam na satisfação dos colaboradores, mas nem sempre são suficientes para reter talentos.
As organizações também precisam ficar atentas à valorização do ser humano, considerando não apenas o lado material, mas também as relações interpessoais e como o profissional se sente diante do papel que exerce diante do negócio. É necessário, em alguns casos, observar e deixar de lado a arrogância e o orgulho que podem contaminar profissionais
que assumem determinadas funções de destaque, uma vez que o comportamento dos gestores influencia e compromete diretamente o clima organizacional.
Os profissionais que conseguem alcançar um elevado status organizacional desenvolvem, ao mesmo tempo, um espírito de arrogância e de falta de compreensão para com as pessoas menos qualificadas. A competência interpessoal não é um luxo, é uma necessidade, considerando que uma das mais complexas tarefas enfrentadas pelos executivos é a de lidar com o ser humano. Daí porque investir na valorização do homem é caminho garantido para o sucesso da organização (FLANNERY, 1997).
Inúmeros são os fatores que podem levar ao fracasso um programa de valorização do potencial humano. Uma das falhas na valorização do potencial humano, por exemplo, está em menosprezar a confiança. Outro erro frequentemente cometido é a valorização feita de forma discriminada ao demonstrar preferências por este ou aquele colaborador. Uma terceira falha é a prepotência. Raros são os executivos que descem ao nível de seus subordinados para ouvi-los e entendê-ouvi-los. Comumente, é o superior hierárquico que exige que seu subordinado eleve-se ao eleve-seu nível para melhor entendê-lo em suas determinações, eleve-sem que eleve-se precieleve-se detalhar as orientações já transmitidas.
2.2.1 Estratégias de Remuneração
A estratégia de remuneração envolve duas grandes questões: a metodologia a ser empregada para determinar a remuneração (foco no cargo ou foco na pessoa) e a composição da remuneração (apenas salário fixo ou salário fixo mais parte variável). A escolha envolve ainda um terceiro elemento, nem sempre computado na composição da remuneração: benefícios e vantagens. A adoção da remuneração com foco estratégico requer, assim, uma análise bastante ampla. (MARRAS, 2000)
Segundo Marras (2000), o sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A remuneração funcional e a remuneração por habilidades ou por competências constituem a base de um sistema de remuneração. O salário indireto completa, com essas duas, a parte fixa da remuneração. A remuneração variável e a participação acionária compõem os itens referentes à remuneração por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque às formas especiais de remuneração.
Para Flannery et al. (1997), na última década as empresas chegaram lentamente à conclusão de que os programas tradicionais de remuneração foram suplantados por novas estruturas estratégicas e processos de trabalho organizacionais. Em vez de apoiar a empresa eles se transformaram em barreiras ao crescimento e ao sucesso. As empresas passaram, então, a procurar novas soluções de remuneração que, esperam, auxiliarão a impulsionar e apoiar sua nova ênfase em valores como qualidade, serviços ao cliente, trabalho em equipe e produtividade.
O deslocamento, geralmente, é em direção a estratégias de remuneração variável baseadas em desempenho. Tais estratégias, que incluem uma variedade de programas e incentivos, recompensam tanto o desempenho individual como o do grupo. Essencialmente, a remuneração de um indivíduo aumenta ou cai dependendo do seu desempenho, do desempenho de sua equipe ou unidade e do desempenho da organização como um todo.
As avaliações podem ser vinculadas a questões como produtividade, valor econômico agregado, desenvolvimento e novas competências ou penetração global de mercado.
Segundo Marras (2000), uma gestão estratégica de Administração de Recursos Humanos, não responde por nenhum programa tático-operacional de Recursos Humanos. Ela é responsável pela elaboração de planejamento e de políticas que visem, fundamentalmente, provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa, utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis.
No Brasil, grandes organizações introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica. Entre os diversos modelos praticados no mercado, basicamente despontam os seguintes: Remuneração por habilidade, Participação acionária, Distribuição de ganhos, Distribuição de lucros e Remuneração por resultados.
Segundo Hanashiro (2008), os benéficos e serviços são chamados de remuneração indireta porque, normalmente, são concedidos como condição de emprego e não se relacionam diretamente ao desempenho do colaborador. A remuneração direta (salário fixo e variável) mais a remuneração indireta (benefícios) compõem o que se chama de remuneração total. O custo com a remuneração indireta tem crescido rapidamente ao longo das ultimas décadas, constituindo-se em custo progressivamente significativo para as empresas. Por isso, tratar o pacote inteiro tem sido uma preocupação das empresas, tendo em vista os custos elevados com uma modalidade de remuneração que não está atrelada ao desempenho.
Relata Hanashiro (2008), que em uma abordagem estratégica de remuneração, a ideia é controlar os gastos com benefícios para liberar dinheiro no pagamento de salários, principalmente, em remuneração variável, na qual a organização pode ter mais retorno de seu investimento recompensando o desempenho consistente com as metas da organização.
2.2.2 Plano de Bonificação
Em um mercado extremamente competitivo, onde atrair e reter talentos tornou-se um constante desafio, afinal a concorrência sempre está atenta aos profissionais que agreguem valor ao negocio e façam o diferencial. Hoje, observa-se que cada organização adota várias estratégias como, por exemplo, ações com foco na melhoria da qualidade de vida, programas de incentivo que resultam em premiações com base no atendimento de metas, iniciativas direcionadas ao planejamento de carreira, entre outros.
De acordo com Marras (2000), projetar um plano de benefícios que atenda as questões é bastante semelhante a projetar qualquer outro aspecto da remuneração: requer a compreensão dos benefícios que estão sendo considerados pela organização, seus valores, estratégias e metas de negócio e mudança pelas quais está passando. Também requer compreensão das culturas de trabalho existentes na organização e de como elas estão evoluindo.
Para a concessão de benefícios é preciso tomas alguns cuidados. Inicialmente devem corresponder à necessidade do empregado claramente identificada. Não somos favoráveis à concessão de benefícios de caráter paternalista. Ninguém valoriza nada de graça. O trabalhador, quando recebe um benefício, precisa participar com algo para sentir seu valor. Caso contrário, será o primeiro a criticar o benefício concedido. (AQUINO, 1980, p 192)
Aquino (1980) relata que, os benéficos devem ser dados objetivando algum retorno. Isso faz parte do jogo empresarial, caracterizado por uma composição de interesses. O benefício só deve ser concedido quando a empresa tem condições de assegurar sua continuidade. Se a empresa concede determinado benefício e, por uma razão qualquer, resolve retirá-lo, as consequências são enormes e, talvez, maiores do que se nunca tivesse sido concedido. O funcionário tende naturalmente a considerar o benefício como direito adquirido.
Segundo Flannery et al. (1997), os programas de benefícios não apenas custam mais e tem um papel cada vez mais importante na organização atual, mas os serviços que oferecem
também evoluíram, passando de umas poucas peças básicas – assistência médica, seguro de vida, férias e planos de pensão – para uma verdadeira salada mista que, concebivelmente, cobre tudo, desde serviço de creche a auxílio-transporte.
As empresas não só estão oferecendo uma gama mais ampla de benefícios, mas, em muitos casos, também estão permitido que seus funcionários escolham os benefícios que desejam. É o meio pelo qual as mesmas suplementam a renda do trabalhador.
O aumento de extensão de variedade dos benefícios oferece aos empregados um número aparentemente infindável de opções, mas nem todas estas opções são eficazes em todos os grupos de empregados ou em todas as organizações. Algumas até podem entrar em conflito com metas, valores e com a estratégia de negócios da organização.
Tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de aumentos, como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui medida bastante adequada para a saúde financeira da empresa. Todavia, quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode provocar no empregado a sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo dado em troca de um aumento no salário.
Segundo CHIAVENATO (1989), os benefícios podem ser classificados a partir de sua natureza em:
• assistenciais: visam prover o empregado e sua família de segurança e suporte para casos imprevistos. Estão nessa categoria benefícios como assistência médica, assistência financeira, suplemento de aposentadoria etc.;
• recreativos: procuram proporcionar para o empregado e sua família lazer, diversão e estímulo para a produção cultural. Estão nessa categoria clube, promoções e concursos culturais, colônia de férias etc.;
• serviços: proporcionam para o empregado e sua família serviços e facilidades para melhorar sua qualidade de vida, como restaurante, estacionamento, comunicação etc.
WOOD e PICARELLI (1995) relatam que em uma pesquisa realizada, foi observado que a totalidade das empresas oferecia assistência médica para seus empregados e uma boa parte oferecia subsídios para alimentação e seguro de vida.
As questões dos benefícios podem ser descritas de diversas formas. De acordo com Marras (2000) define beneficio como um conjunto de programas ou planos oferecidos pelas
organizações como um complemento ao sistema de salários, sendo que o somatório compõe a remuneração do empregado. “Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia etc.” (CHIAVENATO, 2008, p 340).
Os benefícios em nosso país são simplesmente uma forma de remuneração complementar. Os benefícios oferecem suporte para os empregados que lhes permitem a segurança a que de outra não teriam acesso.
A composição dos benefícios deve ser efetuada com cuidado para aperfeiçoar os recursos utilizando na satisfação das necessidades dos empregados abrangidos por eles.
Muitas empresas procuram destacar o valor dos benefícios oferecidos para que os empregados consigam avaliar sua importância em relação a remuneração fixa.
Numa cultura voltada para funções, os benefícios refletem, tipicamente, os valores de longevidade e segurança comuns a essas organizações, nas quais os funcionários tendem a ser voltados para suas carreiras, permanecendo na mesma empresa por muito tempo. Para este fim, programas de previdência são normalmente adaptados a planos mais tradicionais de pensão e de benefícios definidos, oferecendo bons pecúlios em longo prazo. Esses planos tendem a ser estreitamente ligados a salários-base, mas são, de forma geral, bastante padronizado em toda a organização, exceto no nível executivo. Dada a natureza paternalista da maioria das organizações voltadas para funções, o empregador tende a bancar a parcela maior destes e de outros benefícios. (FLANNERY, 1997)
Flannery (1997) relata que projetar um pacote de benefícios sob medida para suas metas, valores e culturas de trabalho e livre de aspectos supérfluos onerosos e desnecessários, uma organização deve estabelecer alguns parâmetros específicos a respeito do que não pode oferecer. Deve examinar suas reais necessidades de benefícios, suas limitações financeiras e administrativas em relação a um programa de benefícios e como melhor integrar os benefícios com os demais elementos de remuneração. O primeiro passo pode ser buscar respostas a uma série de perguntas como: as mensagens que a empresa está tentando transmitir, o grau de variabilidade e flexibilidade a empresa deseja em seu programa, quanto a empresa pode ou está disposta gastar, se a empresa pode tornar seus planos fiscalmente eficientes, as restrições administrativas da organização, como a organização vinculará os benefícios aos demais elementos de remuneração, incluindo salário-base e remuneração variável, como a empresa irá comunicar o plano
Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas (higiênicas, conforme a teoria de Herzberg) e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausência, boa qualidade de vida dos empregados, redução do estresse etc. Isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho. (FLANNERY, 1997)
O atendimento das necessidades dos indivíduos parte do pressuposto que ‘a empresa sabe o que é melhor para seus funcionários’, ao mesmo tempo em que carrega um forte tom de paternalismo, ao fixar, de forma unilateral, o que um trabalhador necessita para garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como alimentação e assistência médica, oferecidas como parte integrante de remuneração.
Os planos flexíveis de benefícios, adotados mais recentemente por organizações de países desenvolvidos, são aqueles em que os empregados têm a opção de escolher entre os benefícios disponíveis aqueles que acham mais interessantes. Esse modelo pressupõe uma empresa transparente, empregados responsáveis e uma relação aberta entre as partes, de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos.
Um plano de bonificação pode atender a dois tipos de necessidades dos indivíduos:
• Necessidades intrínsecas: são endógenas, que nascem e florescem no interior do indivíduo e são, em geral, de caráter psicológico. Por exemplo: necessidades sociais, de relacionamento, de status etc., e podem ser supridas pela organização graças a políticas sociais, valores culturais, práticas gerenciais e outras formas que privilegiem o atendimento desse tipo de necessidades de acordo com a tipicidade do ambiente, o momento vivido pela empresa e a intensidade das necessidades sentidas.
• Necessidades extrínsecas: são exógenas, que têm origem no mundo externo do indivíduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfação de fatores físicos. Por exemplo: incentivos financeiros, serviços, seguros etc. Essas necessidades são satisfeitas pelas empresas por meio de ‘pacotes’ (conjunto de benefícios), que, somados ao salário percebido pelo empregado, formam corretamente a sua remuneração. (FLANNERY, 1997)
Segundo Marras (2000), os benefícios oferecidos pelas empresas podem ser subdivididos em:
• Benefícios compulsórios: são aqueles que a empresa concede aos seus empregados em atendimento às exigências da lei ou das normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho. Por exemplo: 13º salário, salário-família, férias entre outros.;
• Benefícios espontâneos: são aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por vontade própria, geralmente com o objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais. Por exemplo: Seguro de vida, assistência médica, festas para empregados entre outros. Os planos de benefícios concedidos pelas organizações brasileiras podem ser classificados de conformidade com os grupos hierárquicos da estrutura organizacional. Ou seja, é comum verificar que para cada nível da pirâmide organizacional (estratégico, tático e operacional) há um tipo de plano de benefícios diferenciado. (MARRAS, 2000)
É notável considerar que os benefícios são levados em consideração na hora de escolher uma empresa para ser trabalhar e que muitas vezes retêm talentos. Não somente o salário é levado em consideração e sim os benefícios que este emprego pode proporcionar ao trabalhador, principalmente se os mesmo podem escolher o que desejam se beneficiar.
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Neste capítulo apresenta-se a metodologia a ser utilizada para a realização do estudo. Está organizado em cinco tópicos: a classificação do estudo, o universo amostral e os sujeitos da pesquisa, o plano de coleta de dados, o plano de análise e interpretação dos dados e o plano de sistematização do estudo.
3.1 Classificação do estudo
Quanto à forma de abordagem a pesquisa é qualitativa, uma vez que, insere-se no campo das Ciências Sociais (GIL, 1999). O estudo considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito. É qualitativa por basear-se não em fatos, mas em opiniões dos sujeitos entrevistados.
Para Teixeira et al (2009), na pesquisa qualitativa há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição.
A orientação de Roesch (1996) sobre pesquisa qualitativa poderá ser considerado como um paradigma diferente de pesquisa, como é o caso da pesquisa-ação. Nesta, a postura do pesquisador é de captar a perspectiva dos entrevistados, sem partir de um modelo pré-estabelecido. Vista deste modo, a pesquisa qualitativa é uma alternativa metodológica de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer tipo de projetos.
Quanto aos objetivos uma pesquisa pode ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios. Gil (1999) e Vergara (2004) descrevem que, quanto aos objetivos ou fins, a pesquisa se classifica como exploratória. É exploratória por ser provavelmente a primeira que se realiza com este tema específico e na referida organização. Apenas busca constatar quais as percepções, opiniões e sugestões dos entrevistados sobre o assunto.
Gil (2002) define que uma pesquisa exploratória tem como objetivo tornar o problema mais explícito ou construir hipóteses, sendo que o objetivo principal de uma pesquisa exploratória seria o aprimoramento de ideias. O mesmo autor afirma que o planejamento deste
tipo de pesquisa pode ser bastante flexível, pois envolve levantamento de dados bibliográficos, entrevistas com pessoas que tem ou tiveram experiência com o problema pesquisado e a análise de exemplos que possibilitem melhor compreensão do problema estudado. Para Vergara (1998, p.47) a pesquisa exploratória “é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado”.
Cervo e Bervian (2002, p.69) afirmam que o estudo exploratório permite familiarizar-se com o fenômeno estudado ou obter uma nova percepção sobre o mesmo, descobrindo as relações existentes entre os elementos componentes da pesquisa. Colaborando com Gil (2002) no sentido de que este tipo de pesquisa “requer um planejamento bastante flexível para possibilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma situação”. Também, recomendam o estudo exploratório quando há poucos conhecimentos sobre o problema a ser estudado.
Quanto aos meios ou procedimentos técnicos a investigação é bibliográfica e de campo (VERGARA, 2004; GIL, 1999). Bibliográfica, porque se trata de um estudo sistematizado, desenvolvido com base em material publicado por autores consagrados que escreveram sobre o tema. É de campo porque coletou dados primários na organização objeto de estudo.
Vergara (2000) cita que quanto aos meios ou procedimentos técnicos a investigação também pode ser documental. Documental porque é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas. È documental porque foi feito pesquisa em documentos da empresa e livros didáticos.
Pesquisa documental é realizada em documentos conservados no interior das organizações como, documentos das organizações em estudo, regulamentos, normas, normativas e outros. Vergara (1998), destaca que a diferença entre pesquisa documental e bibliográfica está na natureza das fontes, sendo que a documental vale-se de materiais que não recebem um tratamento analítico, o que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos de pesquisa.
Segundo Vergara (2000) utiliza-se quanto aos meios ou procedimentos técnicos o Estudo de Caso. É estudo de caso, pois, é circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma
comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento, pode ou não ser realizado no campo.
3.2 Universo Amostral e Sujeitos da Pesquisa
A pesquisa será realizada na Sul Jardins Paisagismo, situada no município de Santa Maria localizado na região central do Estado do Rio Grande do Sul, a qual se trata de uma organização com atuação no ramo de paisagismo e jardinagem.
Na identificação do universo amostral desta pesquisa foram utilizadas as definições de Vergara (2000, p. 50) em relação à população. População “é um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que será objeto de estudo”.
Para Malhotra (2001), população pode ser definida como “a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum de características, conformando o universo para o propósito do problema de pesquisa” e amostra como “um subgrupo dos elementos da população selecionado para participação no estudo”.
Conforme Gil (2002, p.121) “de modo geral, os levantamentos abrangem um universo de elementos tão grande que se torna impossível considerá-los em sua totalidade”. Por isso, frequentemente as pesquisas trabalham com uma amostra da população-alvo, pois quando essa amostra é rigorosamente selecionada, os resultados obtidos aproximam-se bastante dos que seriam obtidos caso fosse possível aplicar a pesquisa a todos os elementos do universo.
A população que participou da pesquisa trata-se de todos os colaboradores das Sul Jardins Paisagismo, ou seja, 9 colaboradores, sendo 5 na Administração (Loja) e 4 da Produção (execução de projetos). A pesquisa da Apêndice A foi aplicada aos sócios de empresa e a pesquisa da Apêndice B foi aplicada com os 7 funcionários da empresa.
3.3 Coleta de Dados
A pesquisa foi realizada através de entrevista formal com respostas subjetivas, constitui-se em um estudo de caráter exploratório, tendo por objetivo o desenvolvimento de hipóteses e proposições pertinentes a visões adicionais. Esta forma de pesquisa pode ser considerada uma estratégia de pesquisa para estudos organizacionais e gerenciais, permitindo trabalhar o planejamento, a análise e exposição das informações coletadas, sugerindo possibilidades de melhorias e desenvolvimento.
Para caracterizar a organização foi realizada uma reunião com os dois sócios da empresa na qual foi aplicado um roteiro de entrevista (APENDICE A). Além disto, foi feita uma pesquisa documental com os materiais e arquivos disponibilizados pela empresa sobre o assunto estudado. Esta reunião realizou-se em julho de 2012.
A análise e descrição dos cargos existentes na organização foi com base no organograma da empresa. Após identificá-los, foi realizado um levantamento durante o mês de julho de 2012, junto aos colaboradores das atividades realizadas (APENDICE B) com a equiparação a Classificação Brasileira de Ocupação – CBO.
A identificação dos aspectos de valorização de pessoas na empresa foi concretizada após uma conversa com os sócios da mesma, verificando com os tais quais são os aspectos de valorização de pessoas mais utilizados.
O plano de bonificação foi elaborado através de uma análise e conversa com os sócios da empresa. No entanto após a identificação do que a organização já possui elaborou-se um plano de bonificação de acordo com a convenção coletiva da categoria.
3.4 Análise e Interpretação dos Dados
De acordo com Gil (1999), após a coleta de dados, a fase seguinte do documento sistematizador é a análise e interpretação dos dados. Estes dois processos, apesar de conceitualmente distintos, aparecem sempre estreitamente relacionados. A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para a investigação. Já a interpretação tem como objetivo a
procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Os dados coletados receberam um tratamento qualitativo. Uma vez coletados através da aplicação da pesquisa, os dados são apresentados e analisados. Os dados vão ser apresentados, elaborou-se um comentário explicativo destes, estabelecendo uma relação com os estudos teóricos realizados sobre o tema.
A Análise de discurso segundo Orlandi (2007) considera que, a linguagem não é transparente e vê o texto tendo uma materialidade simbólica própria, significativa e uma espessura semântica, ou seja, não leva em consideração somente o texto analisado para compreender e identificar os significados presentes nele.
Quanto à interpretação dos dados Gil (1999) relata que, não existem, pois, normas que identifiquem os procedimentos a serem adotados neste processo. O que existe na literatura especializada são recomendações acerca dos cuidados que devem tomar os pesquisadores para que a interpretação não comprometa a pesquisa.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Sul Jardins Paisagismo e o Ambiente Organizacional
A Sul Jardins Paisagismo é uma empresa que atua no ramo de jardinagem e paisagismo. Foi fundada no início de dezembro de 2010 e a partir do final do mesmo mês começou a prestar serviços de jardinagem.
A Sul Jardins é uma empresa privada que teve sua origem na incubadora tecnológica de Santa Maria (ITSM). Contando com o apoio do diretor da incubadora, a empresa começou a montar algumas parcerias e se prosseguiu o crescimento, chegando ao mês de fevereiro já com o seu primeiro projeto paisagístico implantado em uma residência particular.
Com os objetivos sendo alcançados e contando com uma proposta de trazer a Santa Maria e região, um serviço de jardinagem e paisagismo mais qualificado e profissional, menos marginalizado, buscou-se selecionar e montar uma equipe de escritório e uma de campo, capaz de resolver problemas ligados à prestação de serviço no ramo da jardinagem e do paisagismo que no atual momento a cidade estava enfrentando.
Atualmente a empresa encontra-se em plena expansão, com inclusão no seu portfólio de produtos e serviços, consultoria para implantação de jardins residenciais ou em condomínios e empresas. Passando assim a fazer projetos e manutenções para vender uma gama de produtos para jardinagem e paisagismo, incluindo consultoria de implantação de jardins.
Como o local onde iniciaram os serviços era pequeno passaram então trabalhar e estabelecer comércio na Avenida Prefeito Evandro Behr, nº 2743, bairro São José, Santa Maria - RS.
O grande elemento de diferenciação da Sul Jardins Paisagismo é a sua equipe ser formada por pessoas jovens e inovadoras com formação em áreas ligadas a jardinagem e paisagismo.
Os estagiários fazem à parte financeira da empresa. Estes controlam as contas, passam o que tem de contas a pagar por semana, mês, ou seja, controlam a situação financeira da empresa. Através de notas fiscais emitidas pela empresa ou pelos fornecedores controlam o pagamento dos colaboradores e suas porcentagens de venda de cada mês.
A empresa possui um planejamento estratégico definido, tem suas metas e objetivos a serem alcançadas. Segundo o Sr. Samuel Beltrame a Missão de sua organização é promover o bem-estar às pessoas através de serviços de paisagismo e jardinagem de alta qualidade.
Em uma empresa a missão é o objetivo fundamental, traduz a finalidade última da mesma e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos (KOTLER, 2000).
Quanto a Visão o empresário traduz como ser referência em jardinagem e paisagismo na região central do estado até 2015.
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?”. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora (COLLINS E PORRAS, 1996).
Portanto se torna tangível a visão da organização, pois, esta é um sonho dos seus gestores e que futuramente pode se tornar realidade. Tudo depende do sucesso e capacidade dos mesmos.
Quando questionado sobre Valores teve-se a resposta que os mesmos na organização são a Qualidade em prestação de serviços, Flexibilidade e Inovação constante. Para o entendimento melhor de tais valores necessita-se conceitua-los de acordo com a empresa estudada. Portanto qualidade em prestação de serviços trata-se de atender adequadamente os clientes tanto na empresa quanto em sua residência, para que este fique satisfeito com o serviço prestado e sempre volte a utilizar os mesmos.
A flexibilidade está referida, pelo falto de a organização ser flexível ao cliente, permitindo que o mesmo possa fazer as suas escolhas, pois, é a empresa que se molda de acordo com as necessidades do devido momento e serviço.
Quanto à inovação, torna-se um dos valores da organização pelo fato de a mesma sempre estar em inovação constante. Tentando se adequar as mudanças da tecnologia e tantas outras que o mercado oferece.
Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).
Os Objetivos da empresa são os seguintes:
1. Aumentar a produtividade (Resultados / Recursos); 2. Aumentar a estabilidade econômica da empresa; 3. Aumentar a capacidade de produção da empresa;
4. Tornar a empresa um referencial do comércio de Santa Maria.
Entretanto os empresários da organização não tem data estabelecida para que estes objetivos sejam concretizados. O mesmo pelo fato de a empresa estar recentemente estabelecida no mercado.
Considera-se que os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que a mesma tem.
O setor de Marketing fica a cargo do Gerente Administrativo Sr. Glademir. A empresa não tem um programa fixo de marketing, o que fazem são ações independentes, na qual julgam ideias que sejam interessantes e que possam dar resultado.
A primeira divulgação foi por folders em dezembro de 2010. Em março de 2011 a empresa tinha um anúncio na rádio de 15 segundos, que passava 2 a 4 vezes por dia. Disponibilizam também de logomarca adesivada nos carros da empresa. Em junho na inauguração foi transmitida a festa de inauguração em dois canais de TV fechado da Internet, mas que ainda passaram até novembro nas reprises. Tiveram a oportunidade de expor na
FEISMA 2011 (feira de Santa Maria) onde apenas divulgaram a empresa mostrando seus serviços. Cabe lembrar que nos últimos dias (3 e 4 de novembro de 2012) também participaram da Feira de Outlet no Hotel Morotin em Santa Maria.
A Sul Jardins disponibiliza de um site no qual há especificações sobre a empresa (www.suljardins.com.br) (figura 1) e outro também para as pessoas poderem fazer compras online (www.loja.suljardins.com.br) (figura 2).
Figura 1: site de especificações sobre a organização.
Normalmente, o marketing é visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias (KOTLER, 2000, p. 25).
Segundo Kotler (2000), compreender as necessidades e os desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil. Alguns consumidores têm necessidades das quais não têm plena consciência. Ou não conseguem articular essas necessidades. Ou então empregam palavras que exigem alguma interpretação.
Cabe resaltar ainda que de acordo com Kotler (2000), os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviço superiores, além de alguma customização. Eles percebem menos diferenças reais entre produtos e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas informações sobre produtos por meio da Internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor.
Quadro 1 - Principais atividades desenvolvidas.
Elaboração Manutenção Execução
• Avaliação das plantas existentes;
• Definição do estilo do jardim;
• Seleção das plantas; • Desenho do jardim; • Orçamento e cronograma. • Corte de grama; • Podas; • Controle de plantas invasoras; • Tratamento contra doenças; • Reposição de plantas mortas; • Adubação; • Limpeza do jardim e de áreas brutas. • Limpeza da área; • Compra de plantas e mudas; • Preparação do solo; • Implantação; • Acompanhamento.
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica.
As atividades e os serviços desempenhados pela Sul Jardins são de jardinagem e paisagismo executados com profissionalismo e qualidade, voltados à total satisfação do cliente. A principal atividade realizada pela empresa é manutenção de jardins, criação e execução de projetos paisagísticos para residências, condomínios e empresas atendendo a região central do estado (Quadro 1).
A Sul Jardins está preocupada em criar ambientes nos quais a natureza proporcione momentos de prazer e relaxamento para seus clientes. Para isto conta com uma equipe multifuncional e qualificada formada por Engenheiros Agrônomos, Paisagistas e Jardineiros.
A Elaboração de projetos paisagísticos é o local onde a técnica e a arte se encontram, para juntos darem beleza e harmonia aos ambientes, tornando-os um local no qual as pessoas entrem em sintonia com a natureza e elevem seu bem-estar. O mais importante de um projeto é que o paisagista consiga identificar o que o cliente quer sentir quando estiver no seu jardim.(figura 3)
Figura 3 - Projeto Paisagístico
Na Execução dos projetos paisagísticos é importante relatar que de nada vale um projeto maravilhoso, se não for bem executado. Portanto todas as etapas da execução de um projeto são importantíssimas, desde o preparo do terreno e solo, passando pela escolha e compra das plantas e materiais, até o plantio. Cuida-se de todas as etapas com dedicação e o carinho que seu jardim merece. (figura 4)
