UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LAYS COSTA FARIA
PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA A REDUÇÃO DAS CHANCES
DE INSUCESSO OPERACIONAL EM UMA STARTUP DO BRASIL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PONTA GROSSA 2017
LAYS COSTA FARIA
PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA A REDUÇÃO DAS CHANCES
DE INSUCESSO OPERACIONAL EM UMA STARTUP DO BRASIL
Projeto de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Orientadora: Prof.ª. Dra. Joseane Pontes
PONTA GROSSA 2017
RESUMO
FARIA, Lays Costa. Proposta de metodologia para a redução das chances de
insucesso operacional em uma startup do Brasil. 2017. 125.p. Trabalho de
Conclusão de Curso Bacharelado de Engenharia de Produção - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2017.
O empreendedorismo é diretamente responsável pela geração das riquezas de um país. Hoje o conceito de empreendedorismo é muito mais amplo que a simples ideia de abrir um negócio. Atitudes empreendedoras podem estar ligadas à ideia de encontrar soluções para problemas de uma sociedade O presente trabalho apresenta uma metodologia para a criação de uma startup reduzindo as suas chances de insucesso visto que há um alto índice de fracasso de startups. Para isso, a metodologia busca na literatura formas de minimizar os riscos no encaixe com o mercado na criação de uma empresa, inicialmente planejada para atender a uma startup de hardware, que envolve um maior investimento inicial, a ideia do produto foi sendo modificada ao longo da aplicação. Essa metodologia envolve a definição da estratégia com base em análises do mercado como as 5 forças de Porter, análise SWOT, Canvas de Modelo de Negócio e da Proposta de Valor, foram feitas entrevistas para buscar se as hipóteses do Canvas eram verdadeiras. O problema foi testado por meio de entrevistas e o protótipo foi construído. Ao recolher os feedbacks dos protótipos o grupo de sócio-fundadores decidiu por pivotar a ideia inicial e novamente as fases 1 e 2 da metodologia foram aplicadas com um novo produto. Esse novo produto é o insumo da impressora 3D voltada para um novo mercado. O protótipo do produto foi aceito pelos clientes e está pronto para continuar para a Fase 3 da metodologia.
Palavras-chave: Startup. Hardware. Inovação. Desenvolvimento de Clientes. Lean
ABSTRACT
FARIA, Lays Costa. Proposal of methodology to reduce the chances of
operational failure in startup from Brasil. 2017. 125.p. Trabalho de Conclusão de
Curso Bacharelado de Engenharia de Produção - Federal Technology University - Parana. Ponta Grossa, 2017.
The entrepreneurship is directly responsible to generate wealth in a country. Although the conception of entrepreneurship is much wider than the simple idea of open a new business. Entrepreneurial attitudes can be connected to the idea of finding new solutions to the society problems. The present study shows the creation of a startup company which builds silver clay 3D printers to make jewelry. In a way to achieve the project, the author developed a methodology that searches in the literature different ways to minimize the risks to start a new company. This methodology involves the definition of strategy with the base in the market analyses and the validation of the hypothesis of the business model with tests of conception and interviews. The fist step was the customer development, in which the first business model was defined by the partners. The interaction with the customers through interviews and tests showed that the problem to be solved by the startup was relevant and the solution would be well accepted to the potential customers. The MVP was built and showed the inviability of the technology and the ideia needed to be changed. The metodology was one more time started form the begining as a new spin, as a result a new product was built and tested and this time was accepted by the public.
TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC
PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA A REDUÇÃO DAS CHANCES DE INSUCESSO OPERACIONAL EM UMA STARTUP DO BRASIL
por
Lays Costa Faria
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 30 de junho de 2017
como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
____________________________________
Prof. Dra. Joseane Pontes
Prof. Orientadora
____________________________________ Prof. Dr. Rui Tadashi Yoshino
Membro titular
____________________________________ Prof. Dra. Fernanda Tavares Treinta
Membro titular
“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.
Ministério da Educação
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CÂMPUS PONTA GROSSA
Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
Este trabalho é dedicado ao meu irmão, sem ele nada seria possível.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a minha mãe Maristela Costa Faria e ao meu pai Osmar Faria, por seu amor, esforço e dedicação, sempre me guiando rumo aos desafios da vida. Ao meu tio Fernando Costa por sempre estar presente.
Ao meu irmão Gabriel Costa Faria que me ensinou a sonhar grande e acreditar que o sonho pode se tornar realidade se houver persistência e dedicação, nunca me deixando abalar ou desistir.
Agradeço a minha orientadora Prof. Dra. Joseane Pontes por ser uma grande mestre e magnífica mulher que desde os primeiros dias de aula sempre foi uma fonte de inspiração para todas as mulheres do curso.
Agradeço também ao Prof. Dr. Rui Tadashi Yoshino por seu espírito arrojado e destemido de querer mudar a realidade do ensino na universidade, acreditando no potencial de seus alunos e os encorajando sempre.
Certamente sem o apoio do Instituto TIM e do programa Academic Working Capital esse trabalho não seria realizado. Ao Prof. Barreto, Miguel Chaves, Diogo Dutra, Artur Vilas Boas, Juliana Uechi e Anabelle.
Aos meus amigos Vinicius Taioqui e Kalebe Figueira por sempre estarem ao meu lado não importando a situação ou a distância. E aos que fizeram parte de minha jornada na universidade e continuarão em meu coração: Alessandra Lucianetti, Amanda Terao, Ana Carolina Almeida, Hiugue, Lucas Leite, Alice Coura, Anne, Eduardo Carvalho.
Ao Gabriel Broday que me ensinou a amar e sua família que me acolheu de braços abertos
Por fim agradeço a Deus que esteve presente desde o momento da minha chegada a esse mundo. Não mediu esforços em me abençoar com pessoas maravilhosas.
Escolha um trabalho que você ame e nunca terá que trabalhar um dia sequer. (Confúcio)
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- As cinco forças de Porter ... 22
Figura 2 - Matriz de análise SWOT ... 26
Figura 3 - Canvas de Modelo de Negócio ... 30
Figura 4 - Intercepção da ferramenta de proposição de valor e o Canvas de Modelo de Negócio ... 34
Figura 5 - Encaixe da criação de valor com os clientes ... 34
Figura 6 - Lado direito - perfil do cliente ... 35
Figura 7 - Lado esquerdo - mapa do valor ... 36
Figure 8 - Processo de criação de uma startup ... 37
Figura 9 - Mudanças no processo de criação de uma startup ... 38
Figura 10 - Ciclo construir-medir-aprender ... 39
Figura 11 - Como os fundadores pensam que um MVP funciona. ... 41
Figura 12 - Como o MVP funciona. ... 42
Figura 13- Paradigma tradicional de desenvolvimento de produto ... 43
Figura 14 - Diagrama de desenvolvimento do cliente ... 43
Figura 15 - Diagrama de desenvolvimento do cliente ... 44
Figura 16 - Diagrama de validação do cliente ... 45
Figura 17 – 5 forças de Porter aplicado a impressora de joias ... 70
Figura 18 – Análise SWOT aplicada a startup ... 73
Figura 19 - Primeiro Canvas do Modelo de Negócio ... 78
Figure 20 - Canvas da Proposta de Valor ... 79
Figura 21 – Publicação no Facebook que remetia a landing page ... 84
Figura 22 - Modelo de Negócio atualizado ... 85
Figura 23 - Massa de prata homogeinizada manualmente ... 87
Figura 24 - Pingentes moldados à mão livre ... 87
Figure 25 - Pingentes após a sinterização ... 87
Figura 26 - Moinho de bolas feito pela equipe ... 88
Figura 27 - Pingentes após a sinterização ... 88
Figura 28 - Estrutura em alumínio de movimentação tridimensional ... 89
Figura 29 - Projeto de mecanismo de extrusão desenvolvido ... 90
Figura 30- Posicionamento do cabeçote de impressão com a seringa ... 90
Figura 31 - Desenho em CAD do primeiro teste ... 91
Figura 32 - Primeira tentativa de extrusão ... 91
Figura 33 - Projeto de impressora estereolitográfica feita pelo grupo ... 93
Figura 34 - Fluxograma das etapas do processo de criação de joias utilizando a pasta de prata ... 94
Figura 35 - Capas de revistas com técnicas de moldagem do Metal Clay ... 95
Figura 37 - Cinco forças de Porter aplicado a pasta de prata ... 97
Figura 38 - Análise SWOT da pasta de prata ... 100
Figura 39 - Canvas do modelo de negócio ... 101
Figura 40 - Canvas de proposta de valor ... 103
Figura 41 - Teste feito pelo Facebook ... 107
Figura 42 - Chamada vídeo tutorial ... 108
Figura 43 - Canvas da pasta de prata revisado ... 109
Figura 44 - Participação da equipe na Feira de Investimentos do Instituto TIM ... 111
Fluxograma 1 - Fases da criação de uma startup de hardware ... 53
Fluxograma 2- Fases, etapas e passos da criação de uma startup de hardware ... 54
Fluxograma 3 - Fase 1 e Fase 2 ... 55
Fluxograma 4 - Fase 3 e Fase 4 ... 61
Fluxograma 5 - Fase 1 e Fase 2 ... 64
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 OBJETIVOS ... 16 1.1.1 Objetivo Geral ... 16 1.1.2 Objetivos Específicos ... 16 1.2 JUSTIFICATIVA ... 16 1.3 DELIMITAÇÃO ... 17 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 19 2.1 STARTUP ... 19 2.1.1 Hardware startups ... 20 2.2 ESTRATÉGIA ... 21
2.3 AS CINCO FORÇAS DE PORTER ... 22
2.4 MISSÃO, VISÃO E VALORES ... 24
2.5 ANÁLISE SWOT ... 25
2.6 INOVAÇÃO ... 27
2.6.1 Inovação em Modelo de Negócio ... 29
2.6.1.1 Canvas do Modelo de Negócio ... 30
2.6.1.2 Construção da Proposta de Valor ... 33
2.7 LEAN STARTUP ... 36
2.7.1 Manufatura enxuta voltada para startups ... 37
2.7.1.1 Aprendizagem Validada ... 38
2.7.1.2 Experimentação ... 38
2.7.1.3 Ciclo de feedback construir-medir-aprender ... 39
2.7.1.4 Pivô ... 40
2.7.1.5 MVP – Minimum Viable Product ... 40
2.8 DESENVOLVIMENTO DO CLIENTE ... 42
2.8.1 Descoberta do Cliente ... 44
2.8.2 Validação do Cliente ... 45
2.8.3 Criação do Cliente ... 46
2.8.3.1 Construção da Empresa ... 47
2.8.4 Como extrair informações de clientes ... 48
2.9 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO ... 49
3 METODOLOGIA ... 50
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 50
3.2 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA ... 52
3.2.1 Fase 1 – Explorar ... 55
3.2.1.1 Etapa 1 - Desenvolver estratégia ... 56
3.2.1.3 Etapa 3 - Testar o problema ... 57
3.2.2 Fase 2 – Prototipar ... 58
3.2.2.1 Etapa 1- Testar solução cerâmica ... 59
3.2.2.2 Etapa 2 - Testar solução ... 59
3.2.3 Fase 3 – Validar o Cliente ... 60
3.2.3.1 Etapa 1- Preparar-se para vender ... 62
3.2.3.2 Etapa 2 - Lançar e testar vendas ... 62
3.2.3.3 Etapa 3 - Análise do desempenho ... 63
3.2.4 Fase 4 – Arrecadação de fundos ... 63
3.2.4.1 Etapa 1 - Arrecadação de fundos ... 64
3.2.5 Fase 5 – Construir / Entregar ... 64
3.2.5.1 Etapa 1 - Definir fornecedores ... 65
3.2.5.2 Etapa 2 - Definir estratégia logística ... 65
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 66
4.1.1 Fase 1: Explorar ... 67
4.1.1.1 Etapa1: Desenvolver a estratégia ... 67
4.1.1.2 Etapa 2: Estabelecer hipóteses essenciais ... 80
4.1.1.3 Etapa 3: Testar o problema ... 82
4.1.2 Fase 2: Prototipar ... 86
4.1.2.1 Etapa 1: Testar solução cerâmica ... 86
4.1.2.2 Etapa 2: Testar solução ... 89
4.1.3 Fase 1: Explorar ... 93
4.1.3.1 Etapa 1: Desenvolver estratégia ... 94
4.1.3.2 Etapa 2: Estabelecer hipóteses essenciais ... 104
4.1.3.3 Etapa 3: Testar o problema ... 105
4.1.4 Fase 2: Prototipar ... 110
4.1.4.1 Etapa 1: Testar solução ... 110
5 CONCLUSÃO ... 113
APÊNDICE A - Roteiro de entrevista para os designers ... 120
APÊNDICE B - Roteiro de entrevista para os donos de joalherias ... 122
1 INTRODUÇÃO
O formato de gerenciamento, ou seja, gestão das empresas vem apresentando mudanças em suas características, essas mudanças são observadas por diferentes tipos de critérios chave, os quais são priorizados visando o aumento da competitividade. No ano de 1980 esse critério chave foi a Qualidade, em 1990 foram os Processos, nos anos 2000 foi a Estratégia e a partir de 2010 o critério chave da gestão das empresas vem sendo a Inovação (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Inovação é a chave do sucesso não somente para empresas já estabelecidas no mercado, mas também para empresas em desenvolvimento e ascensão como as startups. Christensen (1997), estabeleceu o conceito de inovação disruptiva, esse conceito difere-se da inovação regular para uma inovação que trás um conceito totalmente novo. Christensen (1997) desdobra a inovação disruptiva em empresas já estabelecidas ou emergentes em duas categorias: produto e modelo de negócio.
Para que a inovação na empresa aconteça, tanto os produtos como o modelo de negócio vêm sofrendo transformações ao longo dos últimos anos, transformações essas que já podem ser facilmente percebidas em nosso cotidiano. Por exemplo: fazer uma ligação internacional na década de 90 era uma tarefa que desprendia alto investimento financeiro, hoje, porém, é possível realizar uma ligação gratuitamente e com vídeo. Até mesmo a simples tarefa de pegar um táxi mudou completamente com os aplicativos 99 Táxi e Uber.
Segundo Vianna et al (2016), “A inovação no Brasil está na fase da adolescência”. O Brasil aparece na posição 69 de 128 países na última edição do Global Innovation Index, um resultado considerado frustrante por estar atrás de países como Quênia e Uganda. O mesmo estudo diz que o ambiente esta favorável à inovação, mas é muito pouco explorado por empresas e pelo governo. Em contrapartida, outro dado importante desta mesma pesquisa sustenta que, dentre os países em desenvolvimento, o Brasil está apenas atrás da China no quesito “qualidade em inovação”. Isso evidencia a teoria do potencial inexplorado, confirmando que o Brasil tem conteúdo sendo produzido, mas, que por diversos motivos, falta ainda a coragem de empreender (DUTTA; LANVIN; WUNSCH-VINCENT, 2016).
De acordo com Vianna et al (2016) as startups têm imposto agilidade e foco para os negócio, contribuindo para mudanças no mercado. Startups são assim nomeadas
por representarem empresas de alto grau de risco que estão buscando um modelo de negócio ideal que seja escalável e lucrativo (BLANK, 2007). Na maioria dos projetos, apresentados no Brasil, a característica não é disruptiva.
O foco dos projetos de empresas no Brasil é alavancar a vantagem competitiva, utilizando mudanças incrementais, como a geração de novos produtos e serviços, digitalização dos canais de comunicação com o cliente e otimização do processo de vendas. A ordem natural é que depois de tantas mudanças incrementais se possa iniciar a inovação disruptiva (VIANNA et al, 2016).
Lançar um novo empreendimento, seja uma startup de tecnologia, uma pequena empresa ou até mesmo uma iniciativa dentro de uma grande companhia se apresenta como um desafio. Para tal, uma fórmula baseada em cinco etapas que vem se mostrando eficaz nas últimas décadas. Primeiro, é criado um plano de negócio; depois, a ideia é apresentada aos investidores; monta-se uma equipe; é feito o lançamento do produto e, então, a venda. Após esse ciclo, em algum ponto a empresa sofrerá um revés fatal. Segundo Patel (2015) 90% das startups lançadas vão a falência em um período de 2 anos.
Em startups de hardware o risco do lançamento do produto é maior devido a se tratar de uma expectativa de produto. O problema para esse ramo é a venda de um produto mais caro que o avaliado, por falta de experiência na precificação, com uma qualidade bem abaixo que o esperado pelo cliente. Dessa maneira, o produto não atinge as características que o cliente valoriza, ou seja, o marketing de impacto negativo faz com que as empresas não consigam se reerguer e então, vão à falência (DIRESTA; FORREST; VINYARD, 2015).
No entanto, nos últimos anos, uma nova metodologia chamada “Lean Startup”, ou seja Startup Enxuta, vem se mostrando uma ferramenta eficaz para alterar esse desequilíbrio, tornando assim menos arriscado o processo de criar uma empresa (RIES, 2011).
Idealizada por Ries (2011), tal metodologia preconiza a experimentação do usuário em vez do planejamento minucioso antes proposto, essa metodologia prioriza a opinião do consumidor ao invés da intuição. Assim cria-se produtos voltados ao consumidor de maneira a reduzir os riscos de do consumidor final não enxergar o valor do produto.
Dessa maneira, o “Lean Startup” vem reduzindo as taxas de insucesso de novos empreendimentos e, em combinação com outras tendências do mundo dos negócio, criando uma economia mais empreendedora e assertiva (RIES, 2011).
Para startups de hardware, o conceito de manufatura enxuta desde a concepção do produto vem se mostrando eficiente já que os testes de mercado do chamado MVP (Mínimo Produto Viável) por Ries (2011), faz com que testes sejam feitos antes do lançamento do produto final e o mesmo apresente mais características valorizadas pelo cliente. Como empresas de hardware precisam de um investimento maior que empresas de software, o MVP é uma maneira de redução de investimento inicial.
O modelo de negócio está antecipando diversos problemas que poderiam ser encontrados ao longo da trajetória da empresa, como parceiros chave, canais, segmentos de clientes e proposta de valor. Ferramentas de descobertas de clientes também ajudam a encontrar o público alvo e focar a energia e os recursos da empresa para atingir as pessoas realmente interessadas nesse produto. O encontro da “persona” de compras, ou seja um personagem fictício que simboliza as características do consumidor, melhorou em 60% a taxa de conversão de vendas (VIANNA et al, 2016).
Startups de hardware, quando viram empresas, tomam espaço considerável na economia. Observando a economia americana em 2013, as duas empresas que tem as marcas mais valiosas do mercado começaram como startups inovadoras, a primeira é de hardware seguida de uma de software. A de hardware é a Apple com uma marca estimada em $98.3 bilhões, a segunda da lista é o Google com $93.3 bilhões (DIRESTA, 2015). Essas duas empresas superaram a estatística de falência na fase de startups pois conseguiram atingir um produto e um modelo de negócio desejável pelo consumidor.
Diante do exposto, considerando a importância econômica das startups e as ferramentas do lean startup ligadas ao cotidiano, o trabalho apresenta a seguinte pergunta de pesquisa: Como reduzir as chances de insucesso em uma startup de hardware? Embora o insucesso da empresa pode estar ligado a diversas causas como gestão, governança, investimento, tributos exorbitantes no cenário do empreendedorismo brasileiro, infraestrutura e etc, essa metodologia volta-se para a chance de o produto não estar voltado as expectativas do consumidor e não apresentar o encaixe ideal no mercado.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Estabelecer uma metodologia para reduzir as chances de insucesso e aplicar em uma startup brasileira.
1.1.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral, têm-se os seguintes objetivos específicos:
1. Identificar os principais conceitos de estratégia de negócio, métodos, ferramentas e modelos de negócio;
2. Estabelecer as ferramentas necessárias para o sucesso de uma startup; 3. Consolidar as duas primeiras fases dessa metodologia em uma startup
brasileira.
1.2 JUSTIFICATIVA
O empreendedorismo, de acordo com Matta (2014), é fator crucial para o desenvolvimento de uma economia, seja ela local, estadual ou nacional. Em um cenário em que 90% dos empreendimentos falham nos primeiros 2 anos de sua existência (PATEL, 2015), há a necessidade de metodologias que mudem essa estatística. Blank (2013) e Ries (2011) acreditam que a aplicação de metodologias enxutas, que reduzam tarefas desnecessárias, em startups e pequenos negócio resultam em um número de fracassos menor. Para startups de hardware, de acordo com Diresta, Forrest e Vinyard (2015) seguir uma metodologia reduz a necessidade de investimento e diminui as chances de o produto não ser aceito pelo mercado.
Para Blank (2013), Ries (2011) a redução das chances de fracasso de startups afeta positivamente toda a economia do país. Dessa maneira, investimento é canalizado em alternativas mais certeiras de sucesso, o que evita desperdícios, tanto de energia como de tempo.
O desenvolvimento desse trabalho é uma contribuição para a disseminação do tema, em três âmbitos: acadêmico, social e organizacional. Na área acadêmica,
apresenta-se a trajetória de uma startup de hardware, assunto pouco discutido na literatura. Mostrando-se como um estudo de caso para aplicação dos conceitos e a busca de um modelo de negócio inovador e sustentável, envolvendo tanto conceitos da Teoria da Administração quanto inserindo novas aplicações do conceito de empresa enxuta em que a empresa já começa com o conceito lean desde o momento da concepção do produto. No âmbito social envolve a expansão da economia local, com o desenvolvimento da área onde ela se insere, criando empregos para a população, além de melhorar a infraestrutura da região. No âmbito organizacional é responsável por desenvolver os negócio do país, melhorando a estrutura e assertividade para os negócio, com impacto direto no PIB e na taxa de desemprego. Considerando um empreendimento como um sistema complexo, no qual há a interação entre os elementos do modelo de negócio, o pensamento sistêmico do engenheiro de produção torna-se necessário à gestão e a visão do sistema como um todo. O monitoramento de uma startup em sua fase de criação envolve as grandes áreas de atuação da Engenharia de Produção pela Associação Brasileira de Engenharia de Produção ABEPRO, em especial acerca da gestão da inovação, empreendedorismo e engenharia do produto (FARIA et al., 2008).
1.3 DELIMITAÇÃO
O tema foi delimitado em ser aplicado em uma startup no Brasil, a maturidade do ecossistema de inovação no Brasil está em suas fases iniciais com muito material voltado ao desenvolvimento de startups principalmente nos EUA mas com muito pouco material aplicado a nossa realidade de tributos e infraestrutura brasileiros, a metodologia foi elaborada e será aplicada até a Fase 2.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho esta estruturado da seguinte maneira:
O Capítulo 1 abordou a introdução, a importância do trabalho, a descrição de seus objetivos e justificativa.
O Capítulo 2 abordará uma revisão literária dos principais conceitos usados para o desenvolvimento da metodologia proposta.
O Capítulo 3 apresentará a metodologia proposta pela autora, baseado na revisão de literatura feita no capítulo 2.
No Capítulo 4 esta metodologia é apresentada e aplicada a uma startup de hardware em que a autora é sócio-fundadora.
O Capítulo 5 apresenta o encerramento do trabalho com a conclusão. A conclusão mostra que os objetivos específicos são atingidos e a pergunta de pesquisa é respondida com a aplicação das Fases 1 e 2.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
De maneira a abordar o conteúdo necessário para a construção do portfólio bibliográfico desta pesquisa, o presente capítulo está dividido em quatro grandes áreas: Estratégia, Inovação, Lean Startup e Desenvolvimento de Clientes. A Tabela 1 a seguir ilustra essa divisão.
Áreas abordadas Principais conceitos
Estratégia 5 forças de Porter
Missão, visão e valores Análise SWOT
Inovação Inovação em modelo de negócio
Lean Startup Aprendizagem Validada
Experimentação
Ciclo de feedback construir-medir-aprender Pivô
MVP – Minimum Viable Product Desenvolvimento de clientes Descobrimento do Cliente
Validação do Cliente Procura do Cliente Construção da Empresa
Quadro 1 - Áreas abordadas e principais conceitos
Antes da apresentação desses assuntos, é feito uma breve apresentação do conceito de startup e da contextualização da startup de hardware.
2.1 STARTUP
A definição de startup varia de autor para autor, Thiel e Masters (2014) definem uma startup como o maior grupo de pessoas que um fundador consegue convencer a participar de um plano e construir um futuro diferente. Esses autores ressaltam que a força mais importante de uma empresa nova é o pensamento novo, que chega a ser mais importante que a agilidade, sendo que o tamanho reduzido proporciona espaço para pensar.
Blank (2007) oferece a definição mais usada no mundo das startups que as define como uma organização temporária em busca de um modelo de negócio repetível, escalável e lucrativo. Dessa maneira, o modelo de negócio pode ser repetido
de maneira que seja feito em escala, ou seja, múltiplas vezes e deve retornar algum valor monetário de forma a conseguir manter a engrenagem do funcionamento. Quando isto acontece e há o encaixe perfeito de clientes com o produto, ela está pronta para se formalizar em uma empresa, onde todos os processos estarão bem definidos.
De acordo com Robehmed (2013) o termo startup é utilizado para descrever uma empresa que está trabalhando de forma a solucionar um problema onde a solução não é obvia e o sucesso não é garantido. A autora complementa a definição de Blank (2007) enfatizando o ato de saída de um conforto em busca de solucionar um problema eminente na realidade da sociedade.
De maneira a resumir essas definições, uma startup é uma empresa emergente em busca de um modelo de negócio que valorize os critérios do cliente e satisfaça as suas necessidades.
2.1.1 Hardware startups
Startups de hardware apresentam grandes impactos na sociedade, embora segundo Graham (2012), são menos comuns que as de software por não apresentarem a característica de crescimento tão rápido e escalável, além do investimento inicial significativamente maior, ou seja, maior risco para investidores.
Graham (2012) e Anderson (2012) afirmam que o cenário para o desenvolvimento de empresas de hardware tem mudado, principalmente depois do movimento maker, o qual representa a mudança da produção da indústria tradicional para o faça-você-mesmo, e ascensão dos FabLabs, que são oficinas de equipamentos para que a própria pessoa consiga realizar seus projetos. O que tornou a prototipagem mais acessível, com equipamentos como impressoras 3D, máquinas de corte a laser e máquinas de Controle Numérico Computadorizado (chamadas de CNC) a disposição e facilidade de acesso a equipamentos como tablets, motores elétricos e arduínos.
O varejo não é mais uma barreira para que as empresas de hardware entrem no mercado, pois a internet tem facilitado o processo de venda. Essa facilitação apresenta-se através de plataformas peer-to-peer (de pessoa para pessoas) para levantar fundos por meio da venda antecipada de ideias e protótipos para a população
em geral, ou seja, plataformas de crowdfunding (que são websites de ajuda coletiva para levantar fundos para desenvolver um projeto, nesses websites há a compra antecipada do produto ou uma ajuda com recompensa, seja ela física ou sentimental).
Nos Estados Unidos, as mais populares para esse determinado fim são Kickstarter e Indiegogo (DIRESTA; FORREST; VINYARD, 2015). No Brasil o Catarse e o Kickante são plataformas de crowdfunding nacionais, embora seja menos comum na cultura brasileira o lançamento de produtos por esse meio é apresentado projetos de sucesso como o Mola, um projeto de pequenas estruturas educativas voltado para a arquitetura e engenharia, que arrecadou mais de 600mil reais.
Outro fator que vem influenciando no crescimento de startups de hardware de acordo com Graham (2012), a partir de 1990 foi a melhoria no sistema logístico, o qual deixou de ser um problema a empresa e acabou tornando-se um fator aliado. Consumidores têm a preferência a comprar produtos de hardware por apresentarem um bem permanente gerando um bem estar subconsciente em ter algo que seja tangível.
Empresas de hardware bem-sucedidas, dependem de colocação no mercado de maneira assertiva no momento adequado. Isto só é alcançado quando a ideia do negócio está bem associada com sua estratégia. Dessa maneira, a seguir será apresentado sobre estratégia e como associá-la com o negócio.
2.2 ESTRATÉGIA
Segundo Porter (1996) é fundamental que se conheça o mercado e o posicionamento dos concorrentes, além das regras de competição mercadológicas afim de se atingir um posicionamento estratégico e uma vantagem competitiva no cenário de concorrência empresarial. Neste caso, a empresa deve realizar atividades diferentes dos competidores para se diferenciar.
Para se ter uma visão estratégica da empresa, será abordado neste trabalho o reconhecimento das cinco forças que abrangem toda a organização, elevam a compreensão do mercado e das forças que nele atuam. É abordado também a importância da missão e visão na definição de um norte comum a todos os envolvidos na organização. A análise SWOT reforça o enfoque da empresa para a avaliação dos fatores tanto externos quanto internos que pode vir a afetar a estratégia da empresa.
O trabalho abordará em sua estrutura o Canvas do modelo de negócio e da proposta de valor, porque ambos têm a função de vincular a inovação e a construção de uma estratégia diferenciada e duradoura, apresentando-se como uma ferramenta da análise adiantada dos processos da empresa.
A seguir será apresentado o modelo das cinco forças de Porter que tem sido usado por mais de duas décadas como uma ferramenta de análise externa de estratégia em congruência com a dinâmica do mercado.
2.3 AS CINCO FORÇAS DE PORTER
De acordo com Porter (2008), a real competição por lucros e oportunidades dentro de um segmento de mercado vai além de compreender como atuam os competidores diretos do ramo. É necessário o aprofundamento para procurar a relação das outras forças que tangem a empresa como: consumidores, fornecedores, novos entrantes e produtos substitutos.
Figura 1- As cinco forças de Porter Fonte: Autoria própria, adaptado de Porter (2008)
Neste caso a lucratividade do mercado está diretamente relacionada, segundo Porter (2008), com a intensidade em que essas forças atuam em um determinado mercado. A Figura mostra a relação das forças.
O modelo das cinco forças de Porter (2008) possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Os fatores que afetam a competitividade são identificados como as cinco forças, que são: ameaça de novos entrantes; poder dos fornecedores; poder dos compradores; ameaça de substitutos; rivalidade entre competidores existentes.
• Ameaça de novos entrantes
A ameaça de entrada de novos players no mercado faz com que exista uma força de pressão para a redução de custos, preços e aumento da necessidade de investimento, objetivando a detenção de novas empresas. Esse fator faz com que mercados com baixas barreiras de entrada apresentem um potencial de lucratividade reduzido, ou seja, há uma maior facilidade de entrada de concorrentes. Onde há facilidade de entrada de concorrentes, há um fator de risco maior para o negócio (PORTER, 2008).
• Poder dos fornecedores
Fornecedores poderosos, de acordo com Porter (2008), podem capturar mais valor cobrando preços mais elevados e reduzindo a lucratividade de empresas que não podem, devido a alta concorrência, repassar esses custos para os consumidores finais. Fornecedores podem sem considerados poderosos quando existem poucos substitutos para os seus serviços, oferece produtos diferenciados, ou até mesmo quando os custos da mudança de fornecedor são altos.
• Poder dos compradores
Compradores poderosos, conseguem capturar mais valor pressionando os preços para baixo, exigindo uma qualidade mais elevada e forçando a competição de mercado. Compradores poderosos apresentam vantagens de negociação contra os demais participantes do mercado. Esse fato se dá devido as situações onde existem poucos compradores de alto volume, quando os produtos têm baixa diferenciação, ou quando o custo de mudança é baixo (PORTER, 2008).
• Ameaça de substitutos
De acordo com Porter (2008), um produto substituto é definido como sendo um produto com uma função igual ou similar a outro. A ameaça de substitutos pode limitar a lucratividade da empresa se a empresa não se distanciar dos substitutos através do desempenho dos produtos, vantagens em marketing, etc. Essa ameaça pode acontecer devido a um trade-off de preço e performance, ou então um custo baixo de mudança para o substituto. Segundo o autor esta é a ameaça mais difícil de ser identificada.
• Rivalidade entre competidores existentes
Porter (2008) faz uma ligação entre a lucratividade dos mercados existentes com a rivalidade entre as empresas. A rivalidade entre empresas pode afetar na lucratividade quando há descontos em preços, inovação em produtos, campanhas publicitárias ou então no desempenho do produto. A ameaça desses rivais varia de acordo com a intensidade que a competição ocorre e também com base em que a competição ocorre. Se o número de competidores é grande, se a taxa de crescimento do mercado é baixa e as taxas de saída são elevadas, ou se há algum objetivo na concorrência além da lucratividade, a rivalidade é intensificada.
A análise das forças do mercado permite entender o potencial de rentabilidade e quais os motivos da competitividade no mesmo. O resultado é uma visão mais ampla de competição no mercado. Entendida a configuração atual é cogente avaliar uma forma de se obter vantagens estratégicas frente aos demais participantes. É observável que sem o entendimento das forças que tangem a empresa fica mais difícil encontrar uma vantagem competitiva duradoura. A missão, visão e valores é uma maneira de convergir o pensamento de futuro da alta direção com todos os colaboradores da organização, e está descrita a seguir.
2.4 MISSÃO, VISÃO E VALORES
A missão, visão e valores de uma empresa estabelecem a sua identidade. Uma pessoa externa a empresa pode identificar o motivo pelo qual a empresa existe e onde a empresa quer chegar ao observar esses três elementos. Chiavenato (2007) diz que todo negócio tem uma missão a ser cumprida, e essa missão só é cumprida
com uma visão de futuro que a norteie, consagrando os valores os quais ela quer ser reconhecida por.
Portanto a missão é o motivo ou razão pelo qual o empreendimento existe, o ensejo pelo qual foi criado. Dessa maneira, Chiavenato (2007) afirma que ela é composta por três componentes: os produtos e serviços, a tecnologia e o mercado. O primeiro componente explicita o que a empresa faz, o segundo como a empresa faz e o terceiro para quem ela faz.
A visão se trata da imagem de futuro que a empresa tem na mente de todos os colaboradores, dessa forma, todos têm uma inspiração para tal futuro, as metas necessárias para tal almejo podem ser melhor estabelecidas. Chiavenato (2007) apresenta a visão como uma bússola que norteia todos a um mesmo objetivo.
Os valores são necessários para a composição dos alicerces estratégicos da organização. Oliveira (2005) os apresenta como o conjunto dos princípios e crenças os quais a organização carrega que fornecem suporte para a tomada de decisões. Dessa maneira, são componentes essenciais e intrínsecos para todos os colaboradores.
Após apresentar o contexto o qual uma empresa se insere, com a avaliação das cinco forças de Porter e contexto interno da organização com sua visão de futuro, faz-se importante apresentar a união desses elementos com um julgamento do que está sendo forte nesse balanceamento de forças e fraquezas da empresa com o cenário externo e o que pode ameaçar esse estado. Para isso segue a apresentação da análise SWOT que identificará a congruência da empresa com o mercado.
2.5 ANÁLISE SWOT
A análise SWOT segundo IIBA (2011), é uma ferramenta indicada para negócio que se encontram em processo de transformação, como um sistema simples que posiciona ou verifica a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. Portanto, esta ferramenta foi escolhida para o posicionamento e avaliação de novas oportunidades e negócio.
Criada entre 1960 e 1970 na Universidade de Stanford nos Estados Unidos e foi creditada a Albert Humphrey como seu criador. É a ferramenta mais utilizada para a análise de cenário da empresa, embora seja utilizada com outras ferramentas como
a missão, visão e valores, matriz BCG, cinco forças de Porter e Análise 360 graus de oportunidades de negócio. No Brasil também é conhecida como análise FOFA, ou seja de Forças, Oportinidades, Fraquezas e Ameaças.
A análise SWOT é fundamentada por considerar os aspectos internos e externos da organização como: oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. A sigla SWOT veio dos pontos de análise em inglês que são Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. A Figura 2, a seguir, mostra a estrutura da ferramenta e as devidas divisões.
Figura 2 - Matriz de análise SWOT Fonte: Autoria própria baseado em IIBA (2011)
A realização da análise SWOT consiste em uma sessão de brainstorm para completar cada quadrante da estrutura. Conforme a Figura 2, as forças e fraquezas representam fatores de origem interna e inerentes a empresa, já as oportunidades e ameaças são voltadas ao mercado o qual a empresa se insere. A seguir, serão discutidos seus componentes:
• Forças – divididas em forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, politico-legais e socioculturais) e agentes microambientais (clientes, distribuidores, concorrentes, fornecedores) que afetam a capacidade da empresa de obter lucro, ou seja, atividades que o grupo desenvolve com distinção que aumentem as chances de sucesso da empresa. Estes fatores devem ser ressaltados
no modelo proposto, de modo a aproveitar o máximo dos benefícios que podem trazer (KOTLER, 2000).
• Fraquezas – atividades feitas pelo grupo de forma insatisfatória. Esses fatores devem ser tratados com cautela de forma a não impedir o sucesso do empreendimento (IIBA, 2011).
Analisados os fatores internos que podem influenciar no sucesso da empresa, precisa-se analisar os fatores externos ao negócio e identificar as oportunidades e ameaças que podem afetar a definição do modelo de negócio da empresa.
• Oportunidades – fatores externos que podem ser percebidos pela empresa e a mesma pode lucrar ao atender as necessidades dos consumidores de um determinado segmento. Por serem externos, não há o controle da empresa sobre eles e a única decisão a se tomar é aproveitá-los ou não (KOTLER, 2000).
• Ameaças – fatores externos que podem vir a prejudicar o grupo. Esses fatores podem comprometer as chances de sucesso da empresa e devem ser constantemente monitorados, além de serem considerados no modelo proposto (IIBA, 2011).
A partir do tópico 2.2, os conceitos apresentados expuseram o posicionamento estratégico da empresa e a relação com o mercado. Porém a inovação pode representar dentro de uma empresa uma oportunidade ou uma ameaça, visto que esta não depende apenas da empresa, já que é fator externo. A inovação como oportunidade na empresa, e um método sistemático de comunicar a estratégia com o modelo de negócio, que será abordado nas sessões seguintes.
2.6 INOVAÇÃO
De acordo com Keeley et al. (2013), a inovação foi perdendo o sentido por ser utilizada em demasia, de forma errônea e com afã em campanhas publicitárias. Comumente as pessoas têm confundido o outcome com processo, as informações são transformadas para serem repassadas de uma maneira rápida e com menos esforço. Este ato tem deixado termos complexos com um significado modesto. A
definição de inovação dada é resumida por Keeley et al. (2013) como a criação de uma nova oferta viável.
Baseando-se nessa frase, Keeley et al. (2013) discorre sobre as diferenças entre inovação e invenção. Inovação pode acarretar invenção, mas carece de outros fatores como uma necessidade ou desejo. A importância da inovação se dá com o retorno de valor que trará ao cliente, mais que isso, elas devem retornar valor a empresa, ou seja, serem rentáveis.
Christensen (1997) autor clássicos no ramo da inovação, que inventou o termo de inovação disruptiva, desdobra a inovação em empresas já estabelecidas em duas categorias: produto e modelo de negócio. A primeira tem como base a inovação de sustentação e a segunda a inovação de ruptura. A inovação de sustentação, como o nome sugere, suporta e sustenta a empresa, mas não apresenta mudanças significativas.
Por outro lado, a inovação de ruptura, também conhecida como disruptiva, parte de um mercado que costuma ser dominado por produtos caros e complicados e o transforma em algo muito simples e acessível. Já a categoria de negócio inova no próprio modelo de negócio, buscando traçar uma estratégia diferente da atual para a empresa e, dessa maneira, agregando valor ao cliente final.
Seguindo um pensamento análogo, Thiel e Masters (2014), defendem que o progresso na empresa pode assumir duas formas: A primeira é o progresso horizontal, ou também chamado de extensivo, que significa copiar produtos que já funcionam, chamado pelo autor pela expressão ir de 1 a n. E esse progresso é fácil de imaginar pois sua forma já é conhecida, visto que alguém já conseguiu alcançar o sucesso. A segunda forma é o progresso vertical, também chamado de intensivo, que significa criar coisas novas, ou seja, ir de 0 a 1. O progresso horizontal é mais difícil de imaginar, pois, requer inovação, ou seja, fazer algo que ninguém fez antes.
Thiel e Masters (2014) ilustram que no nível macro, a globalização é a palavra para descrever o processo atual de progresso horizontal. Nota-se que com a globalização, os produtos de sucesso em uma determinada região são replicados de forma que funcionem em todos os lugares. A China é um exemplo paradigmático da ocorrente globalização, pois vem copiando diretamente os produtos mundiais que vem apresentando resultados positivos (THIEL e MASTERS, 2014). De acordo com os mesmos autores, a tecnologia é a palavra para o progresso digital e o Vale do Silício tornou-se a capital para esse desenvolvimento.
Sendo assim, a lição de Thiel e Masters (2014), Keeley et al. (2013) e Christensen (1997) para empreendedores é notória: o valor duradouro criado para o cliente não depende de desenvolver um negócio indiferenciado. Dessa maneira, apresenta-se a seguir algumas ferramentas para a inovação em Modelo de Negócio.
2.6.1 Inovação em Modelo de Negócio
Busca-se inovar em empresas, não somente com novos produtos, mas com Modelo de Negócio que melhoram a proposta de valor da empresa em relação ao seu cliente final, visto que os canais de comunicação do cliente/empresa mudaram e a empresa precisa acompanhar essas mudanças (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2003).
A inovação no Modelo de Negócio de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011) raramente acontece por coincidência, porém não é de domínio exclusivo de gênios criativos. A inovação no Modelo de Negócio pode ser gerenciada, estruturada em processos e utilizada para alavancar o potencial criativo de toda organização.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), o desafio é ter a habilidade de lidar com as ambiguidades e incertezas que podem surgir nesse contexto da implementação do Modelo de Negócio. É necessário ao gestor ter uma visão, compreensão e capacidade de buscar alternativas e testá-las. O Processo começa com uma pesquisa e compreensão da incerteza, seguida de design de protótipos de Modelos de Negócio e então, a implementação desse design para se obter a clareza dos resultados.
A inovação em um Modelo de Negócio resulta em um dos quatro objetivos: satisfazer as necessidades já existentes do mercado, porém quem não foram ainda atendidas; levar ao mercado novos produtos, tecnologias ou serviços; aprimorar, provocar ou transformar um mercado existente com um Modelo de Negócio mais desenvolvido e melhor; criar um mercado que seja inteiramente novo (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Todo projeto de construção de Modelos de Negócio é único e apresenta seus próprios desafios. Osterwalder e Pigneur (2011) propõe um processo com um ponto de partida em comum para as organizações que é a elaboração de um Canvas, este é melhor discutido no próximo tópico e tem o objetivo de visualizar os processos da empresa e as falhas do Modelo de Negócio antes que este seja implantado.
2.6.1.1 Canvas do Modelo de Negócio
O termo Modelo de Negócio de acordo com Blank e Dorf (2012), surgiu em meados dos anos 1960, como uma maneira de expor a estratégia a ser implementa através das estruturas organizacionais dos processos e dos sistemas. Porém, o mesmo necessitava de uma ferramenta e definição apropriada de modo que fosse efetivamente utilizado na construção e planejamento de negócio. Essa situação se manteve até 2010, quando foi desenvolvido por Alexander Osterwalder o Canvas de Modelo de Negócio, uma ferramenta simples e visual que se tornou a melhor forma de apresentar as hipóteses de negócio, principalmente quando aplicada as startups.
Figura 3 - Canvas de Modelo de Negócio Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).
Blank e Dorf (2012) enfatizam que nenhum plano de negócio resiste ao primeiro contato com o cliente, ressaltando a importância do Canvas de Modelo de Negócio por sua flexibilidade. O qual deve sofrer mudanças sempre, adequando-se as necessidades do consumidor.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), o Canvas apresenta-se como uma linguagem compartilhada para descrever, avaliar e alterar modelos de negócio que descreve a forma como uma empresa cria, entrega e captura valor. Essa ferramenta apresenta 9 componentes que se relacionam de forma a apresentar uma estrutura visual de como funcionará a estratégia do negócio (Figura 3).
Os autores Osterwalder e Pigneur (2011) sugerem a impressão da tela do Canvas (Figura 3) de tamanho grande e a fixação em uma parede para a visualização de todos. Assim sendo, será necessário a utilização de canetas e Post-its para a interação entre os componentes e rearranjo conforme o surgimento de novas ideias.
A seguir é descrito cada um dos 9 componentes que integram o Canvas de Modelo de Negócio:
• Proposta de Valor:
É descrita por Osterwalder e Pigneur (2011) como o pacote de produtos e serviços específicos que criam valor para um segmento de clientes em específico. Também podemos relacioná-la como o motivo pelo qual o cliente prefere uma empresa em relação a outra, ou até mesmo o pacote de benefícios.
• Segmentos de Clientes:
Para Osterwalder e Pigneur (2011), os clientes são o a essência de qualquer Modelo de Negócio. Este é definido pelos diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. De maneira a melhor satisfazê-los a empresa pode segmentar os clientes em grupos de comportamentos comuns, necessidades comuns ou outros atributos em comum. A empresa também pode tomar a decisão de qual segmento ignorar.
• Canais:
São os Canais que relacionam os clientes a empresa, como os canais de comunicação, distribuição e vendas. Fica a critério da empresa analisar quais os meios mais eficientes e valorizados pelos clientes. Os canais apresentam cinco fases (Conhecimento, Avaliação, Compra, Entrega, Pós-venda) e cada um pode apresentar algumas ou todas as fases. Pode-se distinguir em canais diretos e indiretos, bem como entre canais em parceria e canais particulares.
Os canais diretos são compostos por canais administrados pela empresa como equipe de vendas ou um website. Já os canais indiretos, não são administrados diretamente pela empresa como uma revenda. Por exemplo, os canais de parceria são indiretos e com margens de lucro menores, mas permitem a organização que expanda seu alcance. Os canais particulares têm margem de lucro maiores mas custam mais a empresa.
• Relacionamento com Clientes:
Tipo de relação que a empresa estabelece com o segmento de cliente. Essas relações, para Osterwalder e Pigneur (2011), podem variar de pessoais até automatizadas, dependendo da empresa e do valor que ela oferece. O objetivo da empresa conforme a relação pode ser de conquista de um novo cliente, retenção ou ampliação de vendas.
• Fontes de Receita:
Representa o capital que a empresa gera a partir de cada segmento de cliente. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), a empresa precisa descobrir o melhor valor que o cliente esta disposto a pagar.
• Recursos Principais:
Os recursos principais são os mais importantes para fazer a proposta ter valor agregado para o cliente. Podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser de posse da empresa, alugados pela empresa, ou adquiridos de parceiros-chave (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
• Atividades- Chave:
Os autores Osterwalder e Pigneur (2011) sustentam que as Atividades-Chave descrevem as ações mais importantes que a empresa deve realizar para que faça com que seu Modelo de Negócio funcione. Essas atividades podem ser caracterizadas em três categorias principais: produção, resolução de problemas e plataforma/rede. As categorias dependem das empresas as quais elas se relacionam e a estratégia tomada pela mesma.
• Parcerias principais
As parcerias principais são descritas por Osterwalder e Pigneur (2011) como uma rede de fornecedores e os parceiros que fazem com que o Modelo de Negócio funcione. As parcerias destacam sua importância na redução dos riscos ou aquisição de recursos, essa técnica vem se mostrando eficiente e já é possível distinguir quatro tipos de parcerias que podem surgir: (1) alianças estratégicas entre não competidores, (2) coopetição, parceria estratégica entre empresas concorrentes, (3) joint Ventures ajuda no desenvolvimento de novos negócio, (4) relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
• Estrutura de Custos
É descrito como todos os custos envolvidos nas operações do Modelo de Negócio conforme Osterwalder e Pigneur (2011). Normalmente os custos devem ser minimizados em todos os Modelos de Negócio, mas é possível distinguir que para alguns Modelos de Negócio a estrutura é direcionada aos custos e para outros é direcionada a criação de valor. Nos Modelos de Negócio direcionados a redução de custos a concentração dos esforços está presente na otimização das tarefas e redução máxima de gastos, é utilizado a proposta de valor de preço baixo, automação máxima e terceirizações extensivas. Já nos Modelos de Negócio voltados a agregar valor ao cliente, os esforços da empresa estão concentrados na criação de valor e a proposta de valor tem alto nível de personalização.
2.6.1.2 Construção da Proposta de Valor
Objetivando ser uma extensão do Canvas de modelo de negócio, Osterwalder et al. (2014) criaram a ferramenta da proposta de valor, que oferece uma visão detalhada das características do segmento de clientes e da proposição de valor oferecida a eles. A Figura 4 mostra o relacionamento das duas ferramentas, em azul tem-se a proposta de valor encaixada no Canvas de modelo de negócio, ocupando os blocos de Proposta de Valor e Segmento de Clientes. O modelo aborda o “o quê?” e o “para quem?”. Com esses dois segmentos é possível enxergar como a empresa cria, entrega e captura valor.
Figura 4 - Intercepção da ferramenta de proposição de valor e o Canvas de Modelo de Negócio Fonte: Osterwalder et al. (2014)
Como é possível observar na Figura 4, o Canvas da proposta de valor é dividido em dois lados: o perfil do cliente (círculo a direita), formado por um segmento de cliente em específico, e o mapa de valor (quadrado ao meio), que descreve os aspectos de uma proposta de valor criada por uma empresa.
Figura 5 - Encaixe da criação de valor com os clientes Fonte: Osterwalder et al. (2014).
A ferramenta é então composta por duas partes, sendo uma focada na observação do cliente e a outra é focada na criação de valor. As duas partes mostram um encaixe do que os clientes querem com o valor que a empresa pode oferecer, conforme Figura 5.
Chamada de perfil do cliente, a parte da direita da Figura 5, é dividida em três blocos para a representação dos anseios do cliente, Na Figura 6: Ganhos, Tarefas do Cliente e Dores. O bloco de ganhos expõe os resultados que os clientes querem alcançar, ou seja, suas ambições. O bloco de Tarefas do Cliente delineia o que os
clientes de determinado segmento estão tentando fazer em seu trabalho e em suas vidas, ou seja, aquilo que almejam realizar.
Osterwalder et al. (2014) sugere criar uma persona para o cliente e pensar o dia como se fosse o mesmo criando toda uma atmosfera de tarefas corriqueiras. O bloco de dores aborda os resultados ruins, os obstáculos enfrentados pelo cliente e os riscos relativos as suas tarefas.
Figura 6 - Lado direito - perfil do cliente Fonte: Osterwalder et al. (2014).
Chamada de Mapa de Valor, a parte esquerda Figura 7, também se divide em três blocos: criadores de ganhos, analgésicos, produtos e serviços. O bloco de Criadores de Ganhos descreve como os produtos e/ou serviços de fato criam ganhos para o cliente. O bloco Analgésicos descreve como os produtos e/ou serviços tem o poder de aliviar as dores do cliente. O bloco de Produtos e Serviços lista todos os produtos e serviço em tornos dos quais uma proposta de valor é construída, ou seja, a ideia é que durante a criação da proposta de valor, sejam exploradas varias possibilidades que possam vir a ser oferecidas por um produto ou serviço antes de serem escolhidas.
Figura 7 - Lado esquerdo - mapa do valor Fonte: Osterwalder et al. (2014).
É notória uma congruência entre os três blocos do lado direito e os três do lado esquerdo formando um encaixe no meio, conforme o mostrado na Figura 5, apresentada anteriormente.
O Canvas da proposta de valor assim como o Canvas do modelo de negócio são ferramentas para que a empresa chegue a um produto o mais rápido possível sem muitas perdas (tempo, dinheiro, energia). A seguir é descrito o processo do lean startup de como reduzir as tarefas desnecessárias da startup desde o start.
2.7 LEAN STARTUP
A startup enxuta é uma maneira de desenvolver produtos novos ou inovadores, de modo a enfatizar a interação rápida baseada na percepção do consumidor. Dessa maneira, o produto vai sendo desenvolvido ao mesmo tempo em que é avaliado pelo consumidor final, chamado como aprendizado validado, reduz-se as chances de fracasso da empresa e aumenta-se as chances de o negócio tornar-se sustentável (RIES, 2011).
O conceito começou a ser moldado a partir do ano 2004 quando Eric Ries recebeu a mentoria de Steve Blank, este defendia a ideia de que o desenvolvimento de novos empreendimentos desprendia muito dinheiro e energia e propôs uma nova metodologia. A metodologia de Steve era baseada que conceitos como as funções de negócio e o marketing da startup deviam ser consideradas tão importantes quanto o que antes se achava ser primordial para o negócio, como a engenharia e o
desenvolvimento do produto. Assim, metodologias rigorosas começaram a orientar as funções de negócio e o marketing da empresa como o design thinking, desenvolvimento de clientes e desenvolvimento ágil.
2.7.1 Manufatura enxuta voltada para startups
O método da startup enxuta é voltado para equilibrar o desenvolvimento do projeto com as necessidades do cliente. Essa metodologia é baseada em inúmeras hipóteses, sendo possível ajustar o projeto baseado em feedbacks do ciclo construir-medir-aprender. Por meio desse processo, é possível, segundo Ries (2011), perseverar na ideia ou mudar a hipótese fazendo o chamado pivô. Uma vez que se tem um negócio sustentável, pode-se acelerar o processo.
Ries (2011), acredita que para que se crie um negócio próspero, sendo capaz de mudar o mundo, a empresa precisa ter uma visão. Para alcançar essa visão, as startups precisam ter uma estratégia, a qual inclui um modelo de negócio e um plano de produto. Também é necessária a análise dos parceiros e concorrentes e a criação da persona dos possíveis clientes. Como resultado final é possível verificar o produto, como mostra a Figura 8.
Figure 8 - Processo de criação de uma startup Fonte: Ries (2011).
Como os produtos mudam constantemente, é possível notar que sempre há um processo de otimização gerenciando esse produto. A estratégia também sofre mudanças de acordo com o ambiente inserido, com pivotagens, ou seja, mudanças na estratégia. Já a visão da empresa, raramente apresenta uma mudança. Essas mudanças são melhor representadas na Figura 9.
Figura 9 - Mudanças no processo de criação de uma startup Fonte: Ries (2011).
Como vivemos em um sistema complexo de constantes transformações, o desafio do empreendedor é equilibrar todas as atividades e enfrentar o imperativo de inovar afim de não se tornar obsoleta (RIES, 2011).
Para que a metodologia enxuta seja aplicada na empresa, o autor sugere a utilização da aprendizagem validada, da experimentação, de um ciclo de construir-medir-aprender, do pivô, do Mínimo Produto Viável, essas técnicas apresentadas por Ries (2011) são descritas a seguir:
2.7.1.1 Aprendizagem Validada
Descrita por Ries (2011) como o antídoto principal contra o problema fatal de alcançar o fracasso, ou até mesmo executar com sucesso um plano que não leva a lugar nenhum. A aprendizagem validada é um método rigoroso para demonstrar quando a empresa esta atingindo um nível de extrema incerteza. É o processo empírico, ou seja, por experimentação, que uma equipe descobriu verdades valiosas acerca das perspectivas do negócio presentes e futuras.
2.7.1.2 Experimentação
A metodologia do lean startup reconhece os esforços da startup como experimentos que testam a estratégia que vem sendo seguida, esses testes servem para abstrair as ideias passiveis de resultado de ideias absurdas, sem deixar de seguindo a visão da empresa. Como todo experimento, é adotado o método científico.
O primeiro passo é decompor a grande visão em partes, as suposições mais importantes são a hipótese de valor e a hipótese de crescimento.
A hipótese de valor tem o objetivo de testar se o produto ou serviço de fato fornece valor aos clientes. Já a hipótese de crescimento, testa como novos clientes irão entrar em contato com esse produto ou serviço pela primeira vez. Ries (2011) afirma que um bom modo do programa alastrar é por meio de um crescimento viral.
A intenção da experimentação é encontrar os early adoptors e através deles testar se as hipóteses levarão a um negócio sustentável. Quando a hipótese é anulada, é feito a pivotagem a outras hipóteses são então formuladas para serem testadas, sempre em um ciclo em busca do negócio sustentável.
2.7.1.3 Ciclo de feedback construir-medir-aprender
De acordo com Ries (2011), uma startup é um catalisador que transforma ideias em produtos. Dessa maneira, um processo de iteração com o cliente é feito e têm-se feedbacks e dados. De acordo com os experimentos de mercado as ideias vão sendo transformadas e temos o ciclo construir-medir-aprender que é mostrado na Figura 10.
Figura 10 - Ciclo construir-medir-aprender Fonte: Ries (2011).
Esse ciclo de feedback esta no centro do lean startup. É através desse ciclo que se transforma as suposições em afirmações. Blank (2007) afirma que para transformar os instintos em dados é necessário sair do prédio (“get out of the building”) e aprender.
É possível relacionar o ciclo com o princípio da manufatura enxuta genchi gembutsu. Esse principio trata-se de basear as decisões estratégicas na compreensão direta dos clientes, também explanado por Blank (2007) como “saia e veja por você mesmo" (“go and see for yourself”).
Em complemento ao ciclo da aprendizagem baseado na hipótese, a ideia pode ser perseverada ou pivotada, o conceito de pivô é descrito na sessão a seguir.
2.7.1.4 Pivô
Pivô é uma mudança em um ou mais aspectos da estratégia do negócio de acordo com Ries (2011), como complemento o autor define como uma correção estruturada e projetada para testar uma hipótese fundamental sobre o produto, a estratégia ou a máquina de crescimento.
Durante o processo do Lean Startup, a equipe é confrontada com a decisão de persistir ou pivotar. Ries (2011) afirma que não há como remover o elemento humano dessa decisão, mesmo tendo como base o método científico, a visão e a intuição do empreendedor são elementos fundamentais nesse processo de decisão.
Ries (2011) recomenda que haja uma reunião frequente para a discussão de perseverar ou pivotar. Essa reunião deve ser baseada em todos os dados coletados e nos resultados obtidos, bem como feedbacks e opiniões de usuários.
A seguir é descrito o Mínimo Produto Viável (MVP) que serve como comprovação de uma hipótese e motivo para uma pivotagem ou persistência.
2.7.1.5 MVP – Minimum Viable Product
De acordo com Brickman (2016) em um mundo de tentativas e erros, quem encontra os erros da maneira mais rápida possível ganha. Essa filosofia é chamada de “fail fast”, ou seja, falhe o mais rápido possível para aprender e fazer o certo o mais rápido possível e ter o sucesso. Ries (2011) chama essa filosofia de “Lean” e Beck (2003) chama de “Ágil”. Tendo como base essa filosofia surgiu o Mínimo Produto Viável.
O Mínimo Produto Viável, também conhecido como MVP, vai na contramão do desenvolvimento do produto tradicional, que em geral leva um período longo de
incubação aspirando a perfeição do produto. O MVP ajuda os empreendedores a começar o processo de aprendizagem o mais rápido possível. No entanto, não é o menor produto imaginável, trata-se apenas da maneira mais rápida de percorrer uma volta no ciclo construir-medir-aprender e obter o máximo de feedbacks com o menor esforço possível
Diferentemente de um teste de conceito ou protótipo, o MVP é projetado para responder perguntas técnicas ou de design do produto, de maneira a testar as hipóteses fundamentais do negócio. A relação com a manufatura enxuta é que qualquer trabalho adicional que vá além do que foi requerido para iniciar a aprendizagem é desperdício (RIES, 2011).
De acordo com Brickman (2016), o conceito de MVP é de complicado entendimento para os fundadores pois é um produto que é uma prova de conceito, portanto não é produto, o MVP deve ser tratado como um processo dentro da organização. O erro dos fundadores é que eles pensam que o processo do MVP vai resultar em um produto final e estável, como mostra a Figura 11.
Figura 11 - Como os fundadores pensam que um MVP funciona. Fonte: Brickman (2016).
O MVP é considerado como processo pela repetitividade das tarefas: 1. Identificar os riscos e elaborar uma hipótese;
2. Encontrar o menor experimento (não em tamanho físico, mas de tamanho de esforço) que prove ou não essa hipótese;
3. Usar os resultados para continuar o projeto no curso correto. (BRICKMAN, 2016)
A maneira mais rápida encontrada pelo Brickman (2016) para analisar as hipóteses do produto é fazer um MVP para cada uma das hipóteses, a Figura 6 mostra como o MVP realmente precisa se comportar dentro de uma organização.
Figura 12 - Como o MVP funciona. Fonte: Brickman (2016).
A figura 12 mostra que para atingir o produto final, muitas provas de conceito precisam ser realizadas a fim de o produto ter o encaixe no mercado. Dessa maneira, na construção de um produto surgem muitas hipóteses. É assumido: o público-alvo; a melhor estratégia de mercado; os problemas mais relevantes do público-alvo; a melhor estratégia de marketing; enfim, infinitas outras hipóteses. Não importa o quanto foi pesquisado, algumas das hipóteses são falsas e o problema é que para saber quais delas, o teste é primordial. (BRICKMAN, 2016)
No tópico a seguir será explorado a importância do desenvolvimento de clientes juntamente com o desenvolvimento do produto, isso acontece devido a um teste de hipóteses proposto por Blank (2007).
2.8 DESENVOLVIMENTO DO CLIENTE
Blank (2007) propõe que o principal motivo pelo qual as startups vem a fracassar é por utilizarem o tradicional paradigma de desenvolvimento do produto para a gestão da startup em seu todo. O processo de lançamento do produto é linear e desenvolvido através da visão e planejamento dos fundadores, o primeiro contato com
o cliente é na hora do lançamento. Esse paradigma é ilustrado por Blank (2007) na Figura 13, e é chamado de diagrama de desenvolvimento do produto.
Figura 13- Paradigma tradicional de desenvolvimento de produto Fonte: Blank (2007)
Blank (2007) aponta uma série de problemas com esse paradigma, como o contato tardio com o consumidor, foco na execução e não no aprendizado, falta de metas para vendas e marketing, prematura escalagem da empresa.
Figura 14 - Diagrama de desenvolvimento do cliente Fonte: Blank (2007)
É proposto um novo modelo por Blank (2007), esse modelo é chamado de desenvolvimento do cliente, e ocorre juntamente com o desenvolvimento do produto. O modelo é composto por quatro spins (movimentos rotativos) que devem ser desenvolvidos de forma iterativa e não linear chamados de: descoberta do cliente, validação do cliente, criação do cliente, construção da empresa. Os spins são mostrados na Figura 14.
Blank (2007) afirma que cada spin deve iterar cada passo até que atinja a velocidade de escape para que se possa evoluir ao próximo passo. Esse processo garante que a startup mantenha um baixo custo de operação até que se tenha certeza de que há um mercado para ela.
