Estudo sobre a identificação de fatores presentes em ambientes de empreendedorismo corporativo que encorajam a ação empreendedora manifesta de gestores de nível
organizacional intermediário
AUTORES
EDUARDO PINTO VILAS BOAS Universidade de São Paulo
duvilasboas@gmail.com
SÍLVIO APARECIDO DOS SANTOS Universidade de São Paulo
sadsanto@usp.br
Resumo: A velocidade das transformações a que as empresas são expostas, faz com que elas procurem aumentar sua capcidade de inovar para fazer frente à concorrência crescente. Desse modo elas precisam criar uma maneira para que a inovação ocorra sistematicamente. Uma das possibilidades para que isso ocorra é através da implementação de práticas de empreendedorismo corporativo.
O presente estudo procura identificar na literatura existente a respeito de empreendedorismo corporativo quais são os fatores que encorajam a ação empreendedora manifesta dos gestores de nível organizacional intermediário.
Para atingir seu objetivo será realizada uma pesquisa quantitativa, utilizando-se a técnica de análise de conteúdo. Primeiro foi selecionada uma amostra de artigos nacionais e internacionais a respeito de empreendedorismo corporativo, que foram agrupados na revisão da literatura. Os artigos que continham fatores que encorajam a ação empreendedora foram agrupados posteriormente por tema, onde é possível ser identificado que os fatores mais presentes na literatura são a recompensa, incentivo e reconhecimento, citado por cinco diferentes autores, os recursos disponíveis e a tolerância ao risco, ambos citados por quatro autores.
Abstract: The speed of change that companies are exposed, means that they seek to increase their capacity of innovation to confront increasing competition. Thus they need to create a way for innovation occurs systematically. One possibility to be done is through the implementation of corporate entrepreneurship practices.
This study seeks to identify in existing literature about corporate entrepreneurship which are the factors that encourage expresses entrepreneurial action of intermediary organizational managers.
To attain its goal a quantitative research will be performed, using the technical of content analysis. First a sample of articles about national and international corporate entrepreneurship was selected, and grouped in the review of the literature. Articles containing factors that encourage entrepreneurial action were then grouped by topic, where can be identified that the factors most present in literature are the reward, incentive and recognition, cited by five different authors, available resources and tolerance for risk, both cited by four authors.
Palavras-chave: Empreendedorismo corporativo; gestores de nível organizacional intermediário; ação empreendedora.
1. Introdução
Os avanços tecnológicos permitiram que algumas empresas expandissem sua atuação e estendessem sua operação e competição a níveis globais. Este fenômeno fez com que empresas com atuação apenas local passassem a ter seu mercado consumidor ameaçado por outras, além daquelas com as quais já estavam previamente acostumadas.
O acirramento da concorrência aumentou a necessidade das empresas de criarem diferenciais para que se mantivessem competitivas. Esses diferenciais passaram a ser buscados em todos os níveis da empresa que deve demonstrar a importância de determinados assuntos para a continuidade dos seus negócios e para o seu crescimento.
A necessidade por retornos cada vez maiores, exigidos pelo crescimento do mercado de capital, fez com que diversas delas diversificassem seu ramo de atuação, procurando atuar em negócios nos quais antes não operavam, mas que poderiam oferecer oportunidades rentáveis de negócios.
As principais barreiras de entrada às novas empresas no mercado por muito tempo estiveram centradas em fatores econômicos ou naturais, como por exemplo, recursos financeiros ou matéria prima, no entanto na economia atual essas barreiras tornaram-se frágeis. O conhecimento passou a ser um diferencial.
A maneira que as empresas encontraram para se garantir foi através da constante inovação, seja ela em produtos, processos, negócios ou mercados, que por sua vez demandam investimentos em pesquisa e desenvolvimento, capacitação de pessoas, novas tecnologias, entre outros.
Essa necessidade é encontrada em grandes empresas já consolidadas no mercado nacional, mas que estão deslocando sua produção para outros países, devido a fatores como a menor tributação, por exemplo, e que procuram novos produtos que possam substituí-los nas fábricas atuais, ou que desejam diversificar seus produtos ou ainda explorar novas unidades de negócios.
No entanto, importantes autores destacam que a inovação ainda é vista como um processo isolado dentro da empresa, ficando muitas vezes sob responsabilidade do departamento de pesquisa e desenvolvimento.
Uma das maneiras de impulsionar a inovação é fomentar os empreendedores corporativos. De acordo com seus principais autores, são eles que incentivam a destruição criativa, levando a criação e a busca de novas oportunidades que irão alterar o estado vigente das coisas.
Nesse contexto torna-se importante a necessidade do empreendedorismo corporativo, como maneira de criar um ambiente propício aos empreendedores corporativos que, incentive a existência de inovação sistêmica, garantindo a identificação de novas oportunidades, trazendo-as para o contexto da empresa, e permitindo que sejam concretizadas.
Um ambiente propício à existência do empreendedorismo corporativo é constituído de diversos fatores, que devem ser trabalhados em todos os níveis da empresa, do conselho e da diretoria, ao nível operacional, passando pelos gerentes. Nos últimos tempos esses fatores vêm sendo identificados e desenvolvidos o que fez com que o empreendedorismo corporativo ganhasse destaque entre as mais diversas linhas de pesquisa.
2. Problema de Pesquisa e Objetivo
Diversos autores têm estudado o empreendedorismo corporativo nos últimos anos. Diferentes nomenclaturas e abordagens foram adotadas para estudar o tema. Destacam-se alguns autores que o trataram sob a ótica estratégica, outros com enfoque ao comportamento dos empreendedores internos, e outros que buscaram identificar o que as empresas devem fazer para incentivar, estimular e apoiar o empreendedorismo corporativo.
Os fatores que encorajam a ocorrência do empreendedorismo corporativo são diferenciados tanto em conceito quanto em resultado nos diferentes níveis da empresa. Alguns autores tratam o empreendedorismo corporativo apenas no nível da alta administração, procurando identificar quais os objetivos possíveis para uma empresa que busca incentivar o empreendedorismo corporativo, como por exemplo, a criação de novas empresas, a criação de novos produtos, entre outras, no entanto esses estudos são muito sucintos quando tratam as práticas que as empresas devem adotar para que isso aconteça.
Outros autores tratam o tema com enfoque comportamental, procurando identificar a existência de práticas que deveriam ser difundidas em todos os níveis da organização procurando atingir os resultados definidos em sua estratégia e como os empreendedores corporativos poderiam ser incentivados a seguir essas práticas.
Procurando diferenciar-se dos temas já abordados anteriormente, esse artigo terá enfoque nos fatores que encorajam os gestores de nível organizacional intermediário a realizarem ações empreendedoras. Hornsby (2002) destacou que é necessário que mais pesquisas sobre os fatores internos da organização que incentivam o empreendedorismo sejam realizadas. Dessa maneira acredita-se que embora a contribuição não seja aplicável a toda organização, poderá ser de grande valia para esses profissionais.
O objetivo deste artigo é identificar quais os fatores que encorajam os gestores de nível médio a realizarem ações empreendedoras estão mais presentes na literatura existente sobre empreendedorismo. Ainda espera-se poder relacionar algumas dessas práticas com o papel dos gestores de nível organizacional intermediário.
3. Revisão Bibliográfica
A revisão bibliográfica foi realizada com a intenção de abordar os principais autores que tratam os temas empreendedorismo e inovação. Especial atenção foi dada às práticas de empreendedorismo corporativo que se aplicam aos gestores de nível organizacional intermediário e às ações esperadas desses profissionais.
3.1. Inovação
As mudanças econômicas e sociais da última década alteraram a maneira de atuação das empresas. De acordo com Metaxiotis (2006) o trabalho físico e os recursos naturais deram lugar ao conhecimento como principal recurso para o crescimento de uma empresa. Essa visão é também contemplada por Peter Drucker (1985) que acredita que a inovação contempla os recursos como uma nova forma de criar riqueza. Assim é possível visualizar uma nova tendência competitiva para as empresas modernas, que precisarão buscar meios de organizar seus conhecimentos e recursos.
A possibilidade de organizar seus recursos de maneira nova permite que a empresa inove. Para Metaxiotis (2006) essa reorganização faz com que o sucesso da empresa dependa de sua
habilidade de desenvolver constantemente novos produtos, processos e serviços com melhores funcionalidades e performance para os clientes. Drucker (1985) também acredita que a inovação deve ter como objetivo final o cliente e é capaz de mudar o valor e a satisfação obtidos por ele.
O grande desafio para a inovação se encontra, portanto na necessidade de a empresa se organizar de modo que possa identificar as melhores oportunidades merecedoras de investimentos para que seja capaz criar produtos, que gerem para vantagem competitiva perante os concorrentes, e conseqüentemente ampliem as receitas da empresa.
D’Aveni (1995) destacou a inovação como uma maneira de a empresa obter uma vantagem competitiva momentânea, ao conseguir sair de uma competição baseada apenas em preço e qualidade e poder obter uma vantagem competitiva perante os concorrentes, ao oferecer um produto que possui mais valor aos olhos dos clientes. O autor, no entanto destaca que essa vantagem competitiva logo será alcançada pelos concorrentes imitadores, de modo que a empresa pioneira deverá estar sempre buscando novas inovações para que possa vencer seus competidores.
Entretanto, diversas empresas ainda mantêm uma visão restrita sobre a inovação. Mañas (2001) alerta para o fato que muitos gerentes enxergam a inovação como uma tarefa exclusiva dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento e por isso eles não confiam que ela possa ser praticada em qualquer área de uma organização, em qualquer nível hierárquico e atividade que exerça o indivíduo. Hamel (2006) também destacou a falta de uma visão sistêmica sobre a inovação, que envolva toda a empresa. Para ele poucas companhias conseguiram desenvolver sistemas que permitam a inovação contínua. A maioria das empresas ainda conta com uma metodologia formal de desenvolvimento de produtos, e grupos isolados de pesquisa & desenvolvimento.
No entanto, outros autores já buscavam desenvolver maneiras de levar a inovação além das fronteiras do departamento de pesquisa e desenvolvimento. Para Santos (2006) a constante busca da organização por novos mercados, novos produtos, novas alternativas de negócios e maior eficácia em suas operações, leva a empresa à inovação. E o ambiente inovador é propício ao desenvolvimento de ações empreendedoras.
Diante do exposto destaca-se a necessidade de que a empresa crie um ambiente propício que permita a ocorrência de inovação em todos as suas instâncias e não restrita ao departamento de pesquisa e desenvolvimento. Para que isso ocorra ela deve criar maneiras de sistematizar o processo de inovação e difundi-lo por toda a empresa .Segundo Cunha (2006) uma empresa inovadora estimula o empreendedorismo corporativo.
3.2. Empreendedorismo Corporativo
A necessidade de se compreender o empreendedorismo corporativo ganhou importância nos últimos tempos (McFADZEAN, 2005) e seu conceito evoluiu (HORNSBY,2005). Hornsby (2005) identificou alguns pesquisadores da década de 80 e início de 90 que conceituavam o empreendedorismo corporativo como a incorporação de esforços empreendedores que requerem sanções organizacionais e comprometimento de recursos com a finalidade de realizar atividades inovadoras.
Outros autores da mesma época ressaltaram finalidades diferentes para a prática do empreendedorismo corporativo como por exemplo Zahra (1991) que identificou o intuito de aumentar a rentabilidade da empresa, Baden-Fuller(1995) o fomento à inovação e Birkshaw (1997) o sucesso internacional.
Miler (1983) apud Zahra (1995) tratou do conceito de empreendedorismo corporativo ao criar o que chamou de ICE (International corporate entrepreneurship) para identificar a existência de empreendedorismo corporativo em empresas multinacionais. Para seus estudos o autor definiu o empreendedorismo corporativo como a soma da inovação, propensão ao risco e pró-atividade da empresa. Por inovação entende-se a resposta rápida à mudanças externas e a habilidade da empresa em criar novos produtos e processos e inovações organizacionais. Esse conceito de inovação é mais restrito do que aquele que será utilizado nessa dissertação e já foi descrito na seção acima. Por pró-atividade entende-se a agressividade da empresa em perseguir oportunidades de mercado e a ênfase em ser a primeira a lançar inovações. Propensão ao risco é a disposição da empresa a suportar projetos inovadores, mesmo com retorno incerto. Essas habilidades em conjunto podem aumentar a habilidade da empresa de reconhecer e explorar oportunidades de negócio melhor do que seus competidores (ZAHRA,2000)
Caso a empresa possua um ICE pró-ativo, significa dizer que ela procura oportunidades ao invés de responder aos competidores, ou seja, o fato dela ser pioneira melhora o seu desempenho (ZAHRA, 2000)
O conceito de empreendedorismo corporativo continuou evoluindo e ganhou novos escopos dos autores no século XXI. Kuratko (2005) ressaltou a intenção do empreendedorismo de reenergizar e melhorar a habilidade da empresa para desenvolver as características através das quais a inovação é criada. O autor definiu que as atividades de fomento ao empreendedorismo corporativo podem ser formais ou informais. Seiffert (2005) e Sharma e Chrisman (1999) trataram um conceito mais ampliado para o empreendedorismo corporativo, eles o relacionaram também a atividades de criação, renovação ou inovação que ocorram dentro ou fora da empresa. Já Mair (2002b) citou em sua pesquisa alguns resultados esperados do processo de empreendedorismo corporativo. Para o autor espera-se que ele possa gerar novas organizações, novos negócios, novos mercados e ou desenvolvimento de novos produtos. Seiffert (2005), Dornelas (2005) e Kuratko (2005) dividiram os objetivos esperados do empreendedorismo corporativo em dois, bastante distintos. O primeiro deles é a renovação estratégica, também citadada por Zahra (1995) ou Intrapreneurship e o segundo é o corporate venturing, que pode ser entendido como o desenvolvimento de novos negócios em corporações já existentes.
Dentro do contexto apresentado o presente artigo irá tratar o empreendedorismo corporativo em sua definição mais ampla levando em conta que ele é um esforço da empresa em criar um ambiente que seja propício para a ocorrência de inovações constantemente, através de atividades formais ou informais que visam objetivos diversos como, por exemplo, aumento da rentabilidade, internacionalização, renovação ou até criação de novos negócios.
Estrategicamente para a empresa, indiferente se for realizado com foco na renovação ou criação de novos negócios, o empreendedorismo tem como objetivo final direcionar as atividades futuras da empresa (KURATKO, 2004), melhorar a posição competitiva (KURATKO, 2005) e aumentar seu desempenho financeiro (ZAHRA, 2000; ZAHRA, 1995 e KURATKO,2005).
Os pesquisadores têm demonstrado estatisticamente significativas relações entre as ações empreendedoras e uma série de indicadores de desempenho da empresa (KURATKO et al., 2001). Exemplos desses indicadores incluem lucros, o índice de receita por venda, a taxa de crescimento na receita, a taxa de crescimento em ativos, a taxa de crescimento do emprego e uma medida composta de 12 critérios financeiros e não financeiros. (KURATKO, 2004).
Zahra (2000) estudou os resultados financeiros (crescimento do faturamento e lucro) alcançados por empresas globais que praticam o empreendedorismo corporativo. O autor encontrou uma relação positiva, seja analisando-se o resultado total, seja analisando-se os resultados locais.
Analisadas as formas possíveis de existência do Empreendedorismo Corporativo é necessário também analisar-se os processos para que ele ocorra. Timmons (2003) agrupou esses processos em oportunidades, processos e equipes.
Em relação à estrutura organizacional que deve existir para propiciar o empreendedorismo corporativo, Mintzberg (2006a) é um dos principais autores. Ao descrever a estrutura da organização ele diferenciou a empresa empreendedora e a empresa inovadora. No entanto o autor usou um enfoque no qual classifica as empreendedoras como empresas ainda pequenas, cuja decisão está baseada no poder de um líder, normalmente seu proprietário, o que a torna centralizadora. Ele destaca que essa forma de estrutura pode ser usada em condições de crise por grandes empresas a fim de permitir que líderes poderosos tentem salva-las.
Embora Mintzberg destaque que a organização empreendedora pode inovar, ele acredita que isso ser dará de um modo simples. Desse modo acredita-se que a estrutura de organização inovadora descrita por Mintzberg (2006a, p.197), aplica-se melhor ao contexto de empreendedorismo corporativo tratado no presente estudo. Para o autor essa estrutura está organizada em projetos, que permitem fundir especialistas de áreas distintas em equipes criativas que trabalham de forma homogênea. O poder nesse tipo de estrutura é delegado sobre diferentes tipos de decisão. Ele ainda vai além descrevendo como :
“[...]uma estrutura orgânica que se baseia no ajuste mútuo entre seus especialistas altamente treinados e altamente especializados para coordenação, o que ela encoraja por meio do uso amplo de mecanismos de conexão – gerentes integrados, comitês de suporte e, acima de tudo, forças-tarefa e estruturas-modelo. Normalmente os especialistas são agrupados em unidades funcionais para fins de administração, mas organizados em pequenas equipes de projeto baseados em mercado para fazer seu trabalho. “
Mintzberg (2006,b) acredita que as empresas estruturadas como organização inovadora tem um organograma que não é rígido e pode mudar de acordo com suas necessidades. Segundo Mintzberg (2006 b, p.337)
“Os processos de informação e decisão fluem de forma flexível e informal, onde quer que sejam necessários, para promover inovação.” Não existe supervisão direta devido à complexidade do trabalho. “[..].ela não pode predeterminar modelos precisos em suas atividades e depois impor esses modelos ao trabalho por meio de algum tipo de processo de planejamento formal. Ao contrário, muitas de suas ações devem ser decididas individualmente, conforme as necessidades do momento.”
As estratégias nessas empresas são emergentes, isso é surgem em pequenas ações e vão crescendo em importância (MINTZBERG, 2006b).
Embora diversos dos fatores de incentivo já tenham sido tratados implicitamente na literatura que descreve o empreendedorismo corporativo, alguns autores os destacaram em suas pesquisas. Um dos pioneiros a fazê-lo foi Kuratko et al. (1990) que realizou um estudo exploratório onde utilizou cinco constructos diferentes que caracterizavam os fatores internos de incentivo ao empreendedorismo corporativo, são eles: O suporte da alta gerência, as recompensas e os recursos disponíveis, a estrutura e os limites da organização, a propensão ao risco e a disponibilidade de tempo. No entanto as análises empíricas realizadas por Kuratko et al. (1990) reduziram os fatores a três, que são: Suporte gerencial, estrutura organizacional e recursos e recompensas disponíveis.
Zahra (2000) em estudo onde criou a escala ICE (International corporate entrepreneurship) para identificar a presença de empreendedorismo corporativo em subsidiárias de multinacionais americanas também identificou fatores de incentivo ao empreendedorismo corporativo. Segundo esse autor empresas empreendedoras possuem tolerância a projetos de alto risco; utilizam apenas procedimentos, sistemas e métodos testados e aprovados; buscam desafios ao invés de apenas responder aos competidores; enfatizam ações estratégicas de grande alcance ao em vez de pequenas mudanças táticas; enfatiza a perseguição de objetivos e estratégias de longo prazo; normalmente é pioneira na introdução de novos produtos no mercado em seu setor; e recompensa a tomada de riscos calculados.
Hung e Mondejar (2005) destacaram três atributos principais que uma empresa que procura a inovação empreendedora deve ter, são eles a propensão ao risco, a mudança e o desenvolvimento de novas iniciativas.
Hornsby et al (2002) identificou 84 dimensões que foram posteriormente agrupadas em cinco fatores (suporte gerencial, liberdade de trabalho, recompensas e incentivos, disponibilidade de tempo e limites organizacionais) que estimulam os gestores de nível organizacional intermediário a empreender. Com isso ele construiu e validou um instrumento de pesquisa que chamou de Instrumento de julgamento de empreendedorismo corporativo (CEAI).
Marvel (2007) em estudo que procurou destacar as dimensões ambientais que motivam as ações empreendedoras dividiu os empreendedores em diferentes grupos e dedicou seus estudo àqueles que chamou de empreendedores corporativos técnicos, que são os engenheiros e cientistas responsáveis pelas inovações tecnológicas nas empresas.
Embora os estímulos que devam ser oferecidos aos empreendedores técnicos sejam diferentes do que deve ser oferecido aos gestores de nível organizacional intermediário, alguns resultados do estudo de Marvel (2007) podem ser destacados para demonstrar a existência de um ambiente de incentivo às ações empreendedoras na empresa.
A dimensão considerada como a mais importante pelos empreendedores na pesquisa de Marvel (2007) foi a recompensa e o reconhecimento. Eles enxergam a recompensa financeira como uma maneira de continuarem trabalhando nessas empresas e acreditam que a remuneração tem que ser exclusiva por méritos e não igualitária em toda a organização.
O segundo fator considerado por Marvel (2007) é o suporte gerencial. Na visão dos pesquisados esse fator tem bastante potencial de ser desmotivador. Eles argumentam que precisam ter suporte gerencial que os permita inovar e não preocupar-se com burocracias. Eles enxergam seus superiores imediatos como muito mais responsáveis por isso do que a alta gestão. Assim quando seu gerente classifica uma idéia como sem importância ou pega a idéia para ele e a desenvolve sozinho, isso é considerado bastante desmotivador pelos empreendedores. No que se refere à presente dissertação esse fator observado por Marvel
(2007) deverá ser utilizado com ressalvas, uma vez que não estão sendo analisados os fatores de incentivo criados pelos gestores de nível médio mas sim aqueles que eles dispõem na organização.
Mais um fator considerado pelos empreendedores na pesquisa de Marvel (2007) foi o tempo e os recursos disponíveis. Eles acreditam que precisam de tempo livre e interação com outras pessoas de fora da empresa para poderem desenvolver inovações. A estrutura de trabalho também foi citada. Seu trabalho deve estar estruturado de uma maneira desafiadora, em projetos que irão gerar valor aos potenciais consumidores. Trabalhar com pessoas menos capacitadas ou com projetos simples desmotiva esses empreendedores. Eles também devem trabalhar no projeto até o final, pois trabalhar em apenas uma parte dele é considerado desomotivador.
Na mesma pesquisa de Marvel (2007) a motivação intrínseca também foi citada, no entanto não ficaram explícitas as atitudes que a empresa deve tomar para que ela exista. A estrutura da empresa também é importante e deve ser achatada, com poucas pessoas entre o empreendedor e os altos gerentes. Não possuir uma estrutura formal que suporte a geração de idéia, seu desenvolvimento e sua comercialização são considerados desmotivadores.
A tolerância ao risco foi o fato considerado de menor importância na pesquisa de Marvel (2007). Os empreendedores acreditam que ficam motivados se a empresa possui uma política de reconhecer tanto o acerto quanto o erro, no entanto eles acreditam que essa política sempre pode mudar no futuro.
Alguns autores também levantaram alguns obstáculos que podem mitigar a existência do empreendedoirsmo corporativo. Dentre eles merecem destaque Kuratko e Goldsby (2004) que levantaram seis fatores que podem levar a essa conseqüência. São eles: Sistema, estrutura, políticas e procedimentos, direcionamento estratégico, pessoas e cultura.
Por sistemas entende-se que em muitos casos ele pode ter a intenção de oferecer aos gestores de nível organizacional intermediário estabilidade, ordem e preocupação cada vez maior com a gestão de um ambiente interno que cresce em complexidade. Isso é um forte desincentivo a tomada de atitudes empreendedoras. Um exemplo são os sistemas de remuneração que focados no curto prazo e os sistemas de controles que procuram definir uma finalidade para cada centavo gasto (KURATKO E GOLDSBY, 2004)
Quanto mais verticalizadas as estruturas mais elas podem ser maléficas à atitude empreendedora dos gestores de nível organizacional intermediário. Elas também podem trazer prejuízos à essa atitude caso as decisões sejam sempre tomadas a partir dos níveis hierárquicos superiores e os canais de comunicação sejam restritos. Estruturas que atribuam responsabilidades para a atividade empreendedora dos gestores, mas não lhe concedam a autoridade suficiente podem gerar grande constrangimento. Essa falta pode ser caracterizada pela ausência de autoridade para experimentar novos métodos ou abordagens, enfrentar obstáculos ou gastar os recursos necessários, isso deixa os gerentes frustrados (KURATKO E GOLDSBY, 2004).
Em relação a políticas e procedimentos que podem restringir a existência do empreendedorismo corporativo estão as os complexos ciclos de aprovação de idéias empreendedoras e a necessidade de elaboração de documentos complexos para as requisições necessárias ao desenvolvimento do projeto. Esses obstáculos consomem grande parte do tempo e da energia dos que desejam empreender (KURATKO E GOLDSBY, 2004).
O direcionamento estratégico da empresa também deve refletir sua intenção de gerar ações empreendedoras. Os gestores de nível médio são bastante influenciados pelos gestores seniores e caso não identifiquem neles a intenção de empreender, podem ter também sua ação empreendedora inibida. A falta de um direcionamento estratégico também pode inibir que ações empreendedoras que realmente tenham impacto na organização ocorram, fazendo com que elas sejam apenas pontuais (KURATKO E GOLDSBY, 2004).
As pessoas também podem representar uma barreira para a ocorrência do empreendedorismo corporativo. Caso elas não estejam dispostas a mudar e não sejam tolerantes à falha, poderão ser um empecilho. Cabe à organização ter programas e comunicação eficientes que incentivem as pessoas a mudar e tolerar falhas (KURATKO E GOLDSBY, 2004).
A cultura da empresa também influência a existência de atitudes empreendedoras. Caso a empresa possua valores conflitantes ou mal definidos, os empregados não terão uma visão clara de como devem agir (KURATKO E GOLDSBY, 2004).
Entretanto a existência de um ambiente que encoraje o empreendedorismo corporativo não é condição para que exista a inovação. É preciso que os indivíduos da organização estejam preparados para isso e ajam como empreendedores corporativos.
3.4. Empreendedor Corporativo
O termo empreendedor passou a ser adotado também para indivíduos com atuação em empresas já consolidadas na década de 1980, quando Gifford Pinchot (1985) criou o termo intrapreneurship, destacando a importância do comportamento empreendedor também para aqueles indivíduos que atuam em grandes corporações.
Segundo Hung e Mondejar (2005), presume-se que devido a seu papel de líder , os diretores devem estar envolvidos nos principais assuntos relacionados à inovação, no entanto pouca pesquisa ainda é encontrada a esse respeito.
Os empreendedores corporativos – descritos na literatura acadêmica como aqueles gerentes ou empregados que não seguem o status quo de seus colegas – são classificados como visionários que sonham em levar a companhia a novas direções (KURATKO, 2004).
Seiffert (2005, p.23) foi outro autor a trazer à tona as características do empreendedor corporativo, como um agente de destaque para que a inovação ocorra de maneira sistematizada. O autor descreveu esse indivíduo como “aquele que cria novas organizações ou inova ou renova as já existentes”. Krueger (2000) foi ainda mais longe, destacando que as organizações não inovam, são os indivíduos dessas organizações que inovam.
Segundo Cunha (2006) o trabalhador de empresas inovadoras deve ser automotivado e estimulado a desenvolver suas competências. Ele deve procurar ter um bom relacionamento interpessoal a fim de trocar conhecimento e experiência com colegas que os permitam desenvolver novas idéias e soluções criativas. Além disso ele está presente em todos os níveis da organização.
A visão desses pesquisadores deixa esclarecida a importância do indivíduo empreendedor dentro de organizações que procuram inovar de maneira sistematizada e sem contar apenas com o departamento de pesquisa e desenvolvimento, mas com indivíduos capacitados e motivados a inovarem em toda a organização.
Zahra et al. (1999) notou a importância dos gestores de nível organizacional intermediário em facilitar os esforços de empreendedorismo corporativo. Devido a seu papel central característico dentro do processo empreendedor, o comportamento empreendedor e o papel integrativo de gestores de nível organizacional intermediário é crítico para a efetiva e eficiente implementação do empreendedorismo corporativo (HORNSBY, KURATKO & ZAHRA, 2002) Esse comportamento é um passo necessário para que sejam atingidos os objetivos organizacionais, que a firma procura ao incluir o empreendedorismo corporativo em sua estratégia (Kuratko et al. 2005).
Cabe aos gestores de nível superior a determinação dos objetivos estratégicos da empresa que incluam o empreendedorismo corporativo e sua articulação em objetivos organizacionais que a reflitam claramente, assim como a racionalização do seu portfólio de negócios (IRELAND et al., 2001; KURATKO et al., 2005).
Os gestores de nível organizacional intermediário devem conciliar as perspectivas dos gestores de alto nível ao determinarem as estratégias com as questões de implementação enfrentadas pelos níveis mais baixos da organização (KING FOWLER & ZEITHAML, 2001). Seu papel deve focar na comunicação efetiva de informações entre os dois principais interessados internos (alta gerência e gestores operacionais). Eles ainda devem sintetizar interativamente a informação, disseminá-la para ambos (alta gerência e gerentes operacionais) quando apropriado, liderar projetos e buscar criar coisas novas. (KURATKO et al., 2005b) Em sua análise de como a inovação surge e depois cria novos conhecimentos que servem de combustível para o crescimento da organização, Nonaka e Takeuchi (1995) ressaltaram o papel central dos gerentes médios. Esses pesquisadores sugeriram que a maioria das inovações surge do meio da organização e as mais promissoras são depois levadas aos gerentes superiores para maiores análises e avaliações. Essas inovações que seguem os rigorosos padrões definidos pela alta gerência são depois enviados de volta para os gerentes médios que devem comunicá-los aos empregados. Nesse modelo de inovação, os gerentes de nível médio colher idéias inovadoras de dentro e fora da empresa (KURATKO, 2004).
Ao interagir com os gestores operacionais e com a alta gerência, os gestores de nível organizacional intermediário influenciam e desenham as ações empreendedoras ao dividir e integrar o conhecimento para exercer a inovação (KURATKO et al. 2005b). Para isso eles devem utilizar aproximações formais e informais para encorajar a inovação e a tomada de risco calculado por parte dos outros membros de sua equipe (Kuratko, 2004).
Segundo Kuratko et al. (2005b) outra ação empreendedora típica dos gestores de nível organizacional intermediário consiste em oferecer um ambiente que permita aos outros membros de sua equipe experimentar, e explorar a viabilidade das idéias inovadoras. Eles podem também usar diferentes maneiras para fazer com que a estrutura organizacional seja menos resistente a mudanças permitindo que as atividades de empreendedorismo corporativo aconteçam (KURATKO, 2004).
Em termos de capacidade empreendedora, gestores de nível organizacional intermediário apóiam, aperfeiçoam e guardam oportunidades empreendedoras e identificam, adquirem e dispõem de recursos necessários para perseguí-las (KURATKO et al. 2005b)Através da comunicação efetiva e uso de recompensas eles criam o capital social e a credibilidade para estimular o processo de empreendedorismo corporativo (KURATKO, 2004).
São escassas as definições que tratam a ação empreendedora no que se refere à possibilidade de atuação dos gestores de nível organizacional intermediário. Para criar-se uma estimativa que procure medir os resultados gerados por esse nível da organização procurou-se mesclar as poucas pesquisas voltadas à esse público específico com a teoria de empreendedorismo corporativo apresentada.
Pode-se entender que o resultado esperado do empreendedorismo corporativo nos níveis de média gerência consiste na geração de modo autônomo e na utilização de combinações inovadoras de recursos para identificar e explorar oportunidades (MAIR, 2002b)
Cabe aos gestores de nível organizacional intermediário apoiar as equipes para que o empreendedorismo corporativo ocorra também nos níveis operacionais. Eles devem para isso criar o capital social e a credibilidade necessários, através da comunicação correta dos objetivos e valores criados pela alta gerência, do uso das recompensas e incentivos adequados e da correta liderança e supervisão. (ZAHRA et al., 1999; MAIR, 2002b e KURATKO 2004). O capital social é de grande importância para encorajar os gestores operacionais a assumir erros sem medo de perder o emprego ou a reputação (FLOYD e WOOLRIDGE, 1997).
Outra atitude empreendedora esperada dos gestores de nível organizacional intermediário consiste na identificação de oportunidades (em qualquer uma das dimensões da inovação já identificadas anteriormente) (MAIR, 2002b), sejam elas internas ou externas à organização (NONAKA e TAKEUCHI, 1995).
Os gestores de nível organizacional intermediário também são responsáveis pela exploração de oportunidades empreendedoras. Cabe a eles saber apoiar, aperfeiçoar e conduzir oportunidades empreendedoras nos momentos corretos e identificar, adquirir, comprometer, dispor e alocar os recursos necessários para perseguí-las (MAIR, 2002; KURATKO et al. 2005)
A última ação empreendedora aguardada dos gerentes de nível organizacional intermediário consiste na integração de oportunidades empreendedoras nas atividades rotineiras (MAIR, 2002 b), que pode também ser definida como a implementação de melhorias em suas atividades rotineiras sem que tenha tido orientação para isso por parte de seus superiores (KURATKO, 2005 b).
4. Metodologia
Para atingir seus objetivos esse estudo será de cunho quantitativo. Amaratunga (2002) destaca que a pesquisa quantitativa está preocupada com a forma como uma rica e complexa descrição de situações específicas em estudo irá evoluir.
A técnica que será utilizada para responder à pergunta de pesquisa será a análise de conteúdo. Berelson (1971) apud Sampieri (2006, p.343) classifica essa técnica como adequada para “estudar e analisar a comunicação de uma maneira objetiva, sistemática e quantitativa”. Segundo Sampieri (2006) ela ainda quantifica os conteúdos em categorias.
O primeiro passo para a realização da análise de conteúdo é a definição do universo e a extração de uma amostra (SAMPIERI, 2006). No presente artigo, ele foi delimitado como a bibliografia referente a empreendedorismo corporativo, que consistem nos principais artigos classificados em journals internacionais e livros de pesquisadores brasileiros. Pode-se considerar que a amostra escolhida são as referências teóricas citadas ao longo do estudo.
A segunda etapa da análise de conteúdo consiste na definição da unidade de análise (SAMPIERI, 2006). No presente artigo a unidade selecionada foi o “tema”, que é definido por Sampieri (2006, p.345) como “um enunciado com relação a algo”.
O terceiro passo consiste me definir categorias e subcategorias segundo as quais o conteúdo será agrupado (SAMPIERI, 2006). As categorias nesse artigo serão do tipo de assunto ou tópico, e referem-se a qual é o assunto, tópico ou tema tratado no conteúdo. (KRIPPENDORFF, 1980 apud SAMPIERI,2006).
5. Análise dos Resultados
Seguindo a metodologia proposta as referências bibliográficas foram analisadas e os principais fatores de encorajamento à ação empreendedora foram agrupados e estão listadas no quadro a seguir.
Fatores de incentivo Autores Recompensas/incentivos e
reconhecimento
Kuratko et al. (1990); Zahra (2000) ; Hornsby et al (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Marvel (2007) Recursos disponíveis (Financeiros e
tempo)
Kuratko et al. (1990); Hornsby et al (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Marvel (2007)
Tolerância ao risco (Aceita erros)
Zahra (2000); Kuratko e Goldsby (2004); Hung e Mondejar (2005); Marvel (2007)
Suporte da alta gerência
Kuratko et al. (1990); Hornsby et al (2002); Marvel (2007)
Estrutura da organização (Poucos níveis)
Kuratko et al. (1990); Kuratko e Golsby (2004); Marvel (2007)
Ênfase em ações estratégicas e
objetivos de longo prazo Zahra (2000) ; Kuratko e Goldsby (2004)
Propensão à mudança Hung e Mondejar (2005); Kuratko e Goldsby (2004) Liberdade de trabalho (experimenter
novos métodos) Hornsby et al (2002) ; Kuratko e Goldsby (2004) Trabalho desafiador (enfrentar
obstáculos) Marvel (2007); Kuratko e Goldsby (2004) Trabalhar com pessoas capacitadas Marvel (2007)
Trabalhar em um projeto até o final Marvel (2007)
Burocracia (NEGATIVO) Kuratko e Goldsby (2004) Valores da empresa Kuratko e Goldsby (2004) Utilização de procedimentos,
aprovados
Buscar desafios e não apenas
responder a competidores Zahra (2000) Desenvolvimento de novas
iniciativas Hung e Mondejar (2005)
Limites organizacionais Hornsby et al (2002) Interação com pessoas externas à
empresa Marvel (2007)
6. Conclusão
Diante do estudo realizado percebe-se que na amostra pesquisada é possível identificar algumas categorias, que foram citadas por mais autores como fatores que podem encorajar a ação empreendedora de gestores de nível organizacional intermediário.
Merecem destaque a recompensa, incentivo e reconhecimento que foi citado por cinco diferentes autores, os recursos disponíveis e a tolerância ao risco, ambos citados por quatro autores.
Pretende-se em um estudo posterior descobrir se existe correlação entre os fatores de encorajamento e as ações empreendedoras manifestas. O estudo correlacional será o tema da dissertação do autor do presente artigo.
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