Michael Porter, professo
Michael Porter, professor da Harvard, um dos mais r da Harvard, um dos mais importantes autores sobre estratégia e gestão daimportantes autores sobre estratégia e gestão da atualidade, escreveu este artigo, publicado na edição
atualidade, escreveu este artigo, publicado na edição de novembro-dezembro de 199, da Harvard !usinessde novembro-dezembro de 199, da Harvard !usiness "evie#
"evie#11,, sobre a ess$ncia de u sobre a ess$ncia de um conceito muito comentado, mas ainda pouco ou m conceito muito comentado, mas ainda pouco ou mal empregado pelasmal empregado pelas
empresas ao redor do mundo% a estratégia& Pela
empresas ao redor do mundo% a estratégia& Pela e'traordin(ria )ualidade conceitual, clareza de e'posição ee'traordin(ria )ualidade conceitual, clareza de e'posição e muitos e'emplos pr(ticos, este te'to seguramente ser( um dos
muitos e'emplos pr(ticos, este te'to seguramente ser( um dos cl(ssicos da revista&cl(ssicos da revista&
I. EFIC
I. EFICÁCIA OPERACIONA
ÁCIA OPERACIONAL N
L NÃO É ESTR
ÃO É ESTRA
ATÉGIA
TÉGIA
Por )uase duas décadas, os e'ecutivos v$m aprendendo a *ogar
Por )uase duas décadas, os e'ecutivos v$m aprendendo a *ogar de acordo com um novo con*unto dede acordo com um novo con*unto de regras& +
regras& +s empresas deveriam ser fle'veis para responder rapidamente s mudanças competitivas e s empresas deveriam ser fle'veis para responder rapidamente s mudanças competitivas e dede mercado& .evem continuamente comparar o desempenho de seus produtos e serviços com os
mercado& .evem continuamente comparar o desempenho de seus produtos e serviços com os dosdos concorrentes para atingir a melhor pr(tica& .evem t
concorrentes para atingir a melhor pr(tica& .evem terceirizar dinamicamente para ganhar efici$ncia& /erceirizar dinamicamente para ganhar efici$ncia& / devem manter algumas capacidades essenciais na disputa para permanecer
devem manter algumas capacidades essenciais na disputa para permanecer frente dos concorrentes&frente dos concorrentes& 0 posicionamento, outrora o coração da estratégia, é
0 posicionamento, outrora o coração da estratégia, é re*eitado como muito est(tico para as re*eitado como muito est(tico para as mudançasmudanças tecnolgicas e o dinamismo do mercado
tecnolgicas e o dinamismo do mercado atual& .e acordo com o novo dogma, os atual& .e acordo com o novo dogma, os concorrentes podemconcorrentes podem copiar rapidamente )ual)uer posição de mercado e
copiar rapidamente )ual)uer posição de mercado e a vantagem competitiva é, na a vantagem competitiva é, na melhor das hipteses,melhor das hipteses, tempor(ria&
tempor(ria&
/ssas convicç2es, porém, são meias-verdades perigosas e estão conduzindo mais e mais e
/ssas convicç2es, porém, são meias-verdades perigosas e estão conduzindo mais e mais empresas para ompresas para o caminho da concorr$ncia mutuamente destrutiva& 3a verdade, algumas barreiras concorr$ncia estão caminho da concorr$ncia mutuamente destrutiva& 3a verdade, algumas barreiras concorr$ncia estão caindo medida )ue as
caindo medida )ue as regulamentaç2es e os mercados globalizam-se& "ealmente as empresas investiramregulamentaç2es e os mercados globalizam-se& "ealmente as empresas investiram corretamente sua energia ao tornarem-se mais en'utas e (geis& /
corretamente sua energia ao tornarem-se mais en'utas e (geis& /m muitas ind4strias, contudo, o )ue algunsm muitas ind4strias, contudo, o )ue alguns chamam de
chamam dehipercompetiçãohipercompetição é uma ferida infligida a elas mesmas, não o resultado inevit(vel da é uma ferida infligida a elas mesmas, não o resultado inevit(vel da concorr$ncia&
concorr$ncia&
+ raiz do problema est( em não se conseguir distinguir efic(cia
+ raiz do problema est( em não se conseguir distinguir efic(cia operacional e estratégia& + operacional e estratégia& + busca porbusca por produtividade, )ualidade e rapidez g
produtividade, )ualidade e rapidez gerou um n4mero consider(verou um n4mero consider(vel de técnicas e ferramentasel de técnicas e ferramentas administrativas% gestão da )ualidade total,
administrativas% gestão da )ualidade total,benchmarking benchmarking , concorr$ncia baseada no tempo, terceirização,, concorr$ncia baseada no tempo, terceirização, parcerias, reengenharia, gestão
parcerias, reengenharia, gestão de mudanças& /mbora as mde mudanças& /mbora as melhorias operacionais resultantes tenhelhorias operacionais resultantes tenham sidoam sido fre)5entemente dram(ticas, muitas empresas estão frustradas com sua incapacidade de transformar esses fre)5entemente dram(ticas, muitas empresas estão frustradas com sua incapacidade de transformar esses ganhos em lucratividade sustent(vel& /, pouco a
ganhos em lucratividade sustent(vel& /, pouco a pouco, )uase imperceptivelmente, as ferramentaspouco, )uase imperceptivelmente, as ferramentas administrativas tomaram o lugar da estratégia& 6onforme os e'ecutivos esforçam-se para melhorar administrativas tomaram o lugar da estratégia& 6onforme os e'ecutivos esforçam-se para melhorar emem todas as frentes, eles afastam-se cada vez mais
todas as frentes, eles afastam-se cada vez mais das posiç2es competitivas vi(veis&das posiç2es competitivas vi(veis&
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EIC!CI" #PE$"CI#%"&' %ECESS!$I" M"S
"&' %ECESS!$I" M"S %# SUICIE%TE
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+ estratégia e a efic(cia operacional são essenciais para o desempenho superior, )ue é, afinal de
+ estratégia e a efic(cia operacional são essenciais para o desempenho superior, )ue é, afinal de contas, acontas, a meta principal da empresa& Mas elas
meta principal da empresa& Mas elas operam de maneiras muito diferentes&operam de maneiras muito diferentes&
7ma empresa s consegue superar seus concorrentes se puder estabelecer uma diferença )ue
7ma empresa s consegue superar seus concorrentes se puder estabelecer uma diferença )ue possa manter&possa manter& /la deve prover um valor maior
/la deve prover um valor maior aos consumidores ou criar valor compar(vel a custo mais aos consumidores ou criar valor compar(vel a custo mais bai'o, ou ambos&bai'o, ou ambos& 8egue-se, então, a aritmética da lucratividade
8egue-se, então, a aritmética da lucratividade superior% prover um valor maior permite esuperior% prover um valor maior permite empresa cobrarmpresa cobrar preços médios unit(rios m
preços médios unit(rios mais altos e uma efici$ncia maior resulta em cusais altos e uma efici$ncia maior resulta em custos médios unit(rios mais bai'ostos médios unit(rios mais bai'os&&
* Este artigo +oi grandemente bene+iciado com a assist,ncia de muitas pessoas e empresas # autor * Este artigo +oi grandemente bene+iciado com a assist,ncia de muitas pessoas e empresas # autor
!asicamente, todas as diferenças entre as empresas em custo
!asicamente, todas as diferenças entre as empresas em custo ou preço derivam das centenas de atividadesou preço derivam das centenas de atividades necess(rias para criar, produzir, vender e distribuir seus produtos
necess(rias para criar, produzir, vender e distribuir seus produtos ou serviços& +tividades comoou serviços& +tividades como
atendimento aos consumidores, montagem final dos produtos e treinamento dos funcion(rios& 0 custo é atendimento aos consumidores, montagem final dos produtos e treinamento dos funcion(rios& 0 custo é gerado ao realizarem-se as atividades e
gerado ao realizarem-se as atividades e a vantagem de custo provém de se a vantagem de custo provém de se realizar atividades especficasrealizar atividades especficas mais eficientemente do )ue os
mais eficientemente do )ue os concorrentes& .e igual modo, a diferenciação provém tanto da concorrentes& .e igual modo, a diferenciação provém tanto da escolha dasescolha das atividades )uanto da maneira como são realizadas& +s atividades, então, são as unidades b(sicas da
atividades )uanto da maneira como são realizadas& +s atividades, então, são as unidades b(sicas da vantagem competitiva& +
vantagem competitiva& + vantagem ou desvantagem global é resultado de vantagem ou desvantagem global é resultado de todas as atividades da empresa,todas as atividades da empresa, não apenas de algumas&
não apenas de algumas&
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/fic(cia operacional :/0; significa realizar atividades semelhantes melhor melhor )ue os concorrentes& + efic(cia )ue os concorrentes& + efic(cia operacional inclui, mas não se limita efici$ncia& /la diz respeito a )ual)uer n4mero de pr(ticas )ue operacional inclui, mas não se limita efici$ncia& /la diz respeito a )ual)uer n4mero de pr(ticas )ue permitam )ue uma empresa utilize m
permitam )ue uma empresa utilize melhor seuselhor seusinputsinputs ao, por e'emplo, reduzir os ao, por e'emplo, reduzir os defeitos de fabricaçãodefeitos de fabricação ou desenvolver produtos melhores mais rapidamente& /m contraste, o posicionamento estratégico significa ou desenvolver produtos melhores mais rapidamente& /m contraste, o posicionamento estratégico significa realizar atividades
realizar atividadesdiferentesdiferentes da)uelas dos concorrentes ou realizar atividades semelhantes de da)uelas dos concorrentes ou realizar atividades semelhantes demaneiramaneira diferente
diferente&&
8ão vastas as diferenças na efici$ncia operacional entre
8ão vastas as diferenças na efici$ncia operacional entre as empresas& +lgumas empresas& +lgumas empresas são capazes deas empresas são capazes de obter mais de seus
obter mais de seus inputsinputs do )ue outras por)ue eli do )ue outras por)ue eliminam esforços, empregam mais tecnologia avançada,minam esforços, empregam mais tecnologia avançada, motivam melhor os funcion(rios ou possuem discernimento maior ao administrar atividades especficas ou motivam melhor os funcion(rios ou possuem discernimento maior ao administrar atividades especficas ou con*untos de atividades& <a
con*untos de atividades& <ais diferenças na efic(cia operacional são is diferenças na efic(cia operacional são uma fonte importante de diferenças nauma fonte importante de diferenças na lucratividade entre concorrentes, uma vez )ue afetam
lucratividade entre concorrentes, uma vez )ue afetam diretamente as posiç2es de custo relativo e diretamente as posiç2es de custo relativo e nveis denveis de diferenciação&
diferenciação&
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+s diferenças na efic(cia operacional eram o centro do desafio *apon$s para as ecentro do desafio *apon$s para as empresas ocidentais nampresas ocidentais na década de =>& 0s *aponeses estavam tão
década de =>& 0s *aponeses estavam tão frente dos concorrentes em efic(cia operacional )uefrente dos concorrentes em efic(cia operacional )ue conseguiram oferecer custo inferior e
conseguiram oferecer custo inferior e )ualidade superior ao mesmo )ualidade superior ao mesmo tempo& ?atempo& ?ale a le a pena alongar-nos nessepena alongar-nos nesse ponto por)ue a moderna op
ponto por)ue a moderna opinião sobre a concorr$ncia acrinião sobre a concorr$ncia acredita )ue ela depende somente disedita )ue ela depende somente disso&so& @magine, por um momento, uma
@magine, por um momento, uma fronteira de pro fronteira de produtividadedutividade )ue constitua a soma )ue constitua a soma de todas as melhoresde todas as melhores pr(ticas e'istentes em )ual)uer o
pr(ticas e'istentes em )ual)uer ocasião& Pense nisso comcasião& Pense nisso como o valor m('imo )ue uma empo o valor m('imo )ue uma empresa fornecedoraresa fornecedora de um produto ou serviço especfico possa criar
de um produto ou serviço especfico possa criar a um custo predeterminado, usando as melhoresa um custo predeterminado, usando as melhores tecnologias disponveis, habilidades, técnicas de
tecnologias disponveis, habilidades, técnicas de administração e insumos ad)uiridos& + fronteira deadministração e insumos ad)uiridos& + fronteira de produtividade pode
aplicar- produtividade pode aplicar-se a atividades individuais, a gse a atividades individuais, a grupos de atividades relacionadas rupos de atividades relacionadas :tais como:tais como processamento do pedido e
processamento do pedido e fabricação; e para as atividades dfabricação; e para as atividades da empresa inteira& Auando uma empresa inteira& Auando uma empresaa empresa aperfeiçoa sua efic(cia operacional, ela avança e
aperfeiçoa sua efic(cia operacional, ela avança em direção fronteira& Para fazer m direção fronteira& Para fazer isso, poder( serisso, poder( ser necess(rio investimento de capital, e)uipe diferente de funcion(rios ou
necess(rio investimento de capital, e)uipe diferente de funcion(rios ou simplesmente novas maneiras desimplesmente novas maneiras de administrar&
Mas a fronteira da produtividade est( constantemente mudando para longe conforme são desenvolvidas novas tecnologias e abordagens de administração e medida )ue novosinputs tornam-se disponveis& 0s computadores do tipolaptop, a comunicação mvel, a @nternet e softwares como o Botus 3otes, por e'emplo, redefiniram a fronteira de produtividade para as operaç2es da e)uipe de vendas e criaram ricas possibilidades para vincular vendas com atividades como processamento de pedidos e suporte ps-venda&
8emelhantemente, a produção en'uta, )ue envolve um pe)ueno grupo de atividades, permitiu melhorias substanciais na produtividade da fabricação e utilização dos ativos&
.urante a 4ltima década, pelo menos, os e'ecutivos v$m se preocupando em melhorar a efic(cia operacional& +través de programas como gestão da )ualidade total, concorr$ncia baseada no tempo e benchmarking , eles mudaram a maneira como realizavam as atividades a fim de eliminar inefici$ncias, aumentar a satisfação do consumidor e atingir a melhor pr(tica& 3a esperança de acompanhar as mudanças na fronteira de produtividade, os e'ecutivos abarcaram a melhoria contnua, a delegação de poderes aos empregados, a gestão da mudança e a Learning Organization& / a popularidade da terceirização e das companhias virtuais reflete o reconhecimento crescente de )ue é difcil realizar todas as atividades tão produtivamente como os especialistas&
6onforme as empresas avançam para a fronteira, elas fre)5entemente conseguem melhorar em m4ltiplas dimens2es de desempenho ao mesmo tempo& 0s fabricantes )ue adotaram a pr(tica *aponesa de mudanças r(pidas na década de =>, por e'emplo, conseguiram diminuir o custo e melhorar a diferenciação
simultaneamente& 0 )ue antes foram consideradas compensaç2es inevit(veis e reais, entre defeitos e
custos, por e'emplo, passaram a ser vistas como ilus2es criadas pela efic(cia operacional insatisfatria& 0s e'ecutivos aprenderam a re*eitar tais compensaç2es falsas&
C verdade )ue é necess(ria uma melhoria contnua na efic(cia operacional para alcançar lucratividade superior& 6ontudo, isso geralmente não é suficiente& Poucas companhias conseguem competir com $'ito na base da efic(cia operacional durante um longo perodo e torna-se cada dia mais difcil permanecer frente
dos concorrentes& 0 motivo mais bvio para isso é a r(pida difusão das melhores pr(ticas& 0s concorrentes podem rapidamente imitar técnicas administrativas, tecnologias, melhorias deinputs e maneiras
e'cepcionais de satisfazer as necessidades dos consumidores& +s soluç2es mais genéricas :a)uelas )ue podem ser usadas em m4ltiplas situaç2es; são difundidas rapidamente& 6onfirma isso a proliferação de
técnicas de efic(cia operacional aceleradas pelo suporte dos consumidores&
+ concorr$ncia pela efic(cia operacional desloca a fronteira de produtividade para longe, abrindo caminho para todos& Porém, embora tal concorr$ncia produza uma melhoria absoluta em efic(cia operacional, ela
não leva a uma melhoria relativa para ninguém& 6onsidere a ind4stria de impressão comercial americana, )ue fatura mais de cinco bilh2es de dlares& 0s principais concorrentes :"& "& .onnelleD E 8ons
6ompanD, Auebecor, Forld 6olor Press e !ig Glo#er Press; estão competindo de forma acirrada, prestando serviços a todos os tipos de clientes, oferecendo a mesma gama de tecnologia de impressão,
investindo pesadamente nos mesmo e)uipamentos, fazendo suas m()uinas funcionarem mais r(pido e reduzindo o tamanho das e)uipes& 3o entanto, os mais importantes ganhos de produtividade estão ficando com os clientes e fornecedores de e)uipamentos e não retidos na forma de lucratividade superior para o setor& +té mesmo a margem de lucro da lder, .onnelleD, constantemente acima dos I nos anos =>, caiu para menos de J,I em 199K& /sse padrão continua repetindo-se em v(rios setores& +té mesmo os
*aponeses, pioneiros da nova concorr$ncia, e'perimentam lucros bai'os% :ve*a o )uadro L As empresas japonesas raramente têm estratégias;&
0 segundo motivo pelo )ual a efic(cia operacional aperfeiçoada é insuficiente :converg$ncia competitiva; é mais sutil e insidioso& Auanto mais as empresas fazem benchmarking , mais elas se parecem& Auanto mais os concorrentes terceirizam as atividades para empresas eficientes, muitas vezes as mesmas, mais
genéricas ficam essas atividades& N medida )ue os concorrentes imitam as melhorias de )ualidade uns dos outros, assim como ciclos de tempo ou parcerias de fornecedores, as estratégias convergem e a
concorr$ncia torna-se uma série de corridas em pistas id$nticas, )ue ninguém poder( vencer& +
concorr$ncia baseada apenas em efic(cia operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras )ue s podem ser interrompidas pela limitação da concorr$ncia&
+ recente onda de fus2es e a)uisiç2es de empresas faz sentido no conte'to da concorr$ncia da efic(cia operacional& 6ompelidas pelas press2es de desempenho, mas sem visão estratégica, muitas empresas não t$m tido nenhuma idéia melhor do )ue comprar todo o esto)ue de seus concorrentes& / os concorrentes estabelecidos são fre)5entemente a)ueles )ue estão no mercado h( mais tempo, não empresas com vantagem real&
AS EMPRESAS JAPONESAS RARAMENTE TÊM ESTRATÉGIAS
#s :aponeses desencadearam uma revolu/;o global na e+ic9cia operacional durante as d<cadas de => e ?> sendo pioneiros de pr9ticas como gest;o da 1ualidade total e mel5oria cont8nua Como resultado os +abricantes :aponeses des+rutam de vantagens substanciais de custo e 1ualidade por muitos anos
Mas as empresas :aponesas raras ve@es desenvolveram posi/0es estrat<gicas distintas como a1uelas discutidas neste artigo "1uelas 1ue o +i@eram (Son4 Canon e Sega por exemplo) s;o exce/0es " maioria das empresas :aponesas imita e tenta superar uma a outra Todos os
concorrentes o+erecem a maior 1uantidade sen;o todas as variedades de produto caracter8sticas e servi/osA eles utili@am todos os canais e e1uiparam-se mutuamente nas con+igura/0es da +9brica #s riscos da concorr,ncia ao estilo :apon,s est;o agora se tornando mais +9ceis de se recon5ecer %a d<cada de ?> com concorrentes operando longe da +ronteira de produtividade parecia poss8vel gan5ar custo e 1ualidade inde+inidamente "s empresas eram inteiramente capa@es de crescer em uma economia interna em expans;o e penetrando os mercados globais Parecia 1ue nada as
destrutivas 1ue est;o arruinando agora seu desempen5o ter;o de aprender estrat<gia
Para isso provavelmente ter;o de vencer +ortes barreiras culturais # .ap;o < notoriamente voltado ao consenso e as empresas t,m +orte tend,ncia para mediar di+eren/as entre indiv8duos ao inv<s de salient9-las " estrat<gia por outro lado re1uer escol5as di+8ceis #s :aponeses tamb<m
possuem uma tradi/;o de servi/o pro+undamente arraigada 1ue os predisp0em a +a@er tudo o 1ue +or poss8vel para satis+a@er 1ual1uer necessidade expressa pelo consumidor "s empresas 1ue competem dessa maneira acabam obscurecendo seu posicionamento distinto tornando-se todas as coisas para todos os consumidores
Essa an9lise sobre o .ap;o +oi extra8da de pes1uisas do autor com irotaka Takeuc5i auxiliada por Mariko Sakakibara
+ps uma década de ganhos e'cepcionais em efic(cia operacional, muitas empresas estão se defrontando com rendimentos decrescentes& + melhoria contnua foi gravada no cérebro dos e'ecutivos& Porém, suas ferramentas involuntariamente arrastam as empresas em direção imitação e homogeneidade&
Paulatinamente, os e'ecutivos foram dei'ando a efic(cia operacional tomar o lugar da estratégia& 0 resultado é a concorr$ncia de soma zero, preços est(veis ou em declnio e press2es nos custos, )ue compromete a capacidade das empresas em investir nos negcios no longo prazo&
II.A ESTRATÉGIA APÓIA-SE EM ATIVIDADES ESPECÍFICAS
/stratégia competitiva consiste em ser diferente& @sso significa escolher deliberadamente um con*unto diferente de atividades para fornecer um mi 4nico de valor& + 8outh#est +irlines, por e'emplo, oferece serviços de transporte a curta distOncia, de bai'o custo e ponto a ponto entre as cidades de médio porte e aeroportos secund(rios em grandes cidades& /la evita grandes aeroportos e não voa grandes distOncias& 8eus clientes abrangem e'ecutivos, famlias e estudantes& 0s hor(rios regulares da 8outh#est e suas tarifas bai'as atraem clientes sensveis a preço :)ue de outra maneira via*ariam de nibus ou de carro; e
passageiros voltados comodidade :)ue escolheriam uma companhia aérea full!service em outras rotas;& + maioria dos e'ecutivos descreve o posicionamento estratégico em função de seus clientes% Q+ 8outh#est +irlines presta serviços a passageiros sensveis a comodidade e preçoQ, por e'emplo& Mas a ess$ncia da estratégia est( nas atividades :a opção de desempenhar as atividades de forma diferente ou de desempenhar atividades diferentes em comparação com os rivais;& .o contr(rio, a estratégia não é nada mais do )ue um slogan de marReting )ue não resistir( concorr$ncia&
7ma companhia aérea full!service é configurada para con)uistar passageiros de )uase )ual)uer ponto + para )ual)uer ponto !& Para atingir um grande n4mero de destinos e prestar serviços aos passageiros com
vos de cone'ão, essas empresas aéreas utilizam um sistema de cone'ão centralizada nos principais aeroportos& Para atrair passageiros )ue dese*am mais conforto, oferecem serviço de primeira classe ou classe e'ecutiva& Para acomodar passageiros )ue precisem mudar de avi2es, coordenam escalas e fazem o desembar)ue e a transfer$ncia da bagagem& 7ma vez )ue alguns passageiros estarão via*ando por muitas horas, essas empresas servem refeiç2es&
+ 8outh#est, em contraste, plane*a todas suas atividades para fornecer um serviço conveniente e de bai'o custo dentro de seu tipo especfico de rota& +través de cone'2es r(pidas, de apenas 1K minutos, a
8outh#est consegue manter os avi2es voando mais horas do )ue os concorrentes e oferecer mais hor(rios regulares com menos avi2es& /la não oferece refeiç2es, lugares marcados, transfer$ncia de bagagem
intercompanhias ou classes de melhor )ualidade de serviço& 0 check!in e a emissão autom(tica de bilhetes diretamente no portão de embar)ue incentivam os clientes a não procurarem os agentes de viagem,
permitindo 8outh#est escapar das comiss2es& 7ma frota padronizada de avi2es S aumenta a capacidade da manutenção&
A ess!"#$ %$ es&'$&()#$ ( 'e$*#+$' $&#,#%$%es %#e'e!&es /0 $&#,#%$%es %e /'1$
%#e'e!&e2 %$s e13'es$s "/!"/''e!&es.
+ 8outh#est delimitou uma posição estratégica 4nica e de valor baseado em um con*unto de atividades personalizadas& 3as rotas servidas pela 8outh#est, uma empresa aérea full!servicenunca poderia ser tão
conveniente ou de tão bai'o custo&
+ @Rea, )ue é um vare*ista global de mveis com sede na 8uécia, também possui um posicionamento estratégico bem definido& /la tem como alvo os consumidores *ovens )ue dese*am re)uinte a bai'o custo& 0 )ue transforma esse conceito de marReting em um posicionamento estratégico é o con*unto
particularizado de atividades )ue o faz surtir efeito& .a mesma forma )ue a 8outh#est, a @Rea preferiu realizar atividades diferentemente de seus concorrentes&
6onsidere uma lo*a tpica de mveis& 0s showrooms e'ibem modelos das mercadorias& 7ma lo*a poder( conter TK sof(s, outra, cinco mesas de *antar& Porém, esses produtos representam apenas uma fração das escolhas disponveis aos consumidores& .4zias de livros e'ibindo amostras de tecidos, de madeira ou estilos alternativos oferecem aos consumidores milhares de variedades de produtos para escolher& 0s vendedores fre)5entemente acompanham os consumidores pela lo*a respondendo a perguntas e a*udando-os a navegar nesse labirinto de escolhas& Geita a escolha pelo consumidor, o pedido é transmitido a um terceiro, o fabricante& 6om sorte, os mveis serão entregues na resid$ncia do consumidor dentro de seis a oito semanas& /ssa é uma cadeia de valor )ue ma'imiza a customização e o serviço, mas o faz a um custo elevado&
/m contraste, a @Rea presta serviços a consumidores )ue estão dispostos a compensar serviços por custo& +o invés de ter alguém pu'ando os consumidores de um lado para outro na lo*a, a @Rea usa um modelo de auto-serviço baseado emdispla"s internos visveis& /m vez de depender unicamente de outros fabricantes, para adaptar seu posicionamento a @Rea fabrica seus prprios mveis modulares de bai'o custo e prontos para montar& /m suas grandes lo*as, a @Rea e'ibe cada produto )ue vende em ambientes montados, assim os consumidores não precisam de um decorador para a*ud(-los a imaginar como *untar as peças& +o lado dos showrooms mobiliados h( um depsito com os produtos em cai'as sobre estrados& /spera-se )ue os consumidores peguem e levem os seus mveis, e a lRea lhes vender( até mesmo um bagageiro )ue poder( ser devolvido na pr'ima visita&
/mbora muito de sua posição de bai'o custo venha de ter os clientes Qfazendo por conta prpriaQ, a @Rea disponibiliza v(rios serviços adicionais não oferecidos por seus concorrentes& 0 pla"ground dentro da lo*a é um deles& 0 hor(rio prorrogado de atendimento é outro& /sses serviços estão e'traordinariamente
alinhados com as necessidades de seus clientes, )ue são *ovens, não são ricos, possivelmente t$m filhos :mas não t$m bab(s; e, por)ue trabalham para se sustentar, precisam fazer compras em hor(rios não comerciais&
ENCONTRANDO NOVAS POSI45ES6 A VANTAGEM DA INICIATIVA
" competi/;o estrat<gica pode ser considerada como o processo de perceber novas posi/0es 1ue tiram os consumidores das posi/0es estabelecidas ou atraem novos consumidores para o mercado Por exemplo superlo:as o+erecendo ampla variedade de mercadorias em uma simples categoria de produto tiram
participa/;o de mercado de lo:as de departamento de lin5as amplas o+erecendo uma sele/;o mais limitada em muitas categorias #s cat9logos de vendas por reembolso postal atingem consumidores 1ue necessitam de comodidade Em princ8pio as empresas estabelecidas e os novos empreendedores en+rentam os mesmos desa+ios para encontrar novas posi/0es estrat<gicas %a pr9tica os rec<m-c5egados +re1Dentemente possuem uma vantagem
Posicionamentos estrat<gicos n;o s;o +re1Dentemente Bbvios e para encontr9-los < necess9rio maturidade e perspic9cia #s rec<m-c5egados +re1Dentemente descobrem posi/0es nicas 1ue estavam dispon8veis por<m simplesmente n;o eram percebidas pelos concorrentes estabelecidos " lkea por exemplo recon5eceu um grupo de consumidores 1ue tin5a sido ignorado ou insatis+atoriamente atendido # ingresso da Circuit Cit4 Stores no ramo de vendas de carros usados com a CarMax baseia-se em uma nova maneira de reali@ar atividades (restaura/;o extensiva de carros garantias sobre o produto pre/o n;o regate9vel uso aprimorado do +inanciamento direto ao consumidor) 1ue tin5am sido 59 muito abertas aos concorrentes estabelecidos #s rec<m-c5egados podem prosperar ao ocupar uma posi/;o 1ue o concorrente :9 ocupou por<m cedeu atrav<s de anos de imita/;o e ao tentar +a@er v9rias coisas ao mesmo tempo E os rec<m-c5egados vindos de outros setores podem criar novas posi/0es por causa das atividades distintas tiradas de seus outros negBcios " CarMax toma intensamente emprestado da experi,ncia da Circuit Cit4 a administra/;o de esto1ues do
cr<dito e de outras atividades do vare:o de aparel5os eletrFnicos
Mais comumente contudo as novas posi/0es aparecem por causa da mudan/a Surgem novos grupos de consumidores ou ocasi0es de compra surgem novas necessidades con+orme as sociedades expandem-se aparecem novos canais de distribui/;o s;o desenvolvidas novas tecnologias novos mecanismos ou sistemas de in+orma/;o tornam-se dispon8veis Guando ocorrem essas mudan/as os rec<m-c5egados livres de uma longa 5istBria no setor podem +re1Dentemente perceber mais +acilmente o potencial para criar uma nova +orma de competir "o contr9rio das empresas estabelecidas os rec<m-c5egados podem ser mais +lex8veis por1ue n;o en+rentam compensa/0es com suas atividades existentes
"S #$I7E%S 3"S P#SIHES EST$"TJ7IC"S
+s posiç2es estratégicas surgem de tr$s fontes distintas )ue não são mutuamente e'clusivas e muitas vezes se sobrep2em& Primeiro% o posicionamento pode ser baseado em produzir um subgrupo de produtos ou serviços de uma ind4stria& 6hamo isso de posicionamento baseado na variedade por)ue é fundamentado na escolha das variedades de produtos ou serviços em vez de nos segmentos de consumidores& 0
posicionamento baseado na variedade faz sentido econmico )uando uma empresa pode produzir melhor produtos ou serviços especficos usando con*untos distintos de atividades&
+ UiffD Bube @nternational, por e'emplo, é especialista em lubrificantes de automveis e não oferece outros serviços de manutenção ou reparos& 8ua cadeia de valor produz um serviço mais r(pido a um preço mais bai'o do )ue as oficinas de reparos de linha mais ampla, uma combinação tão atrativa )ue muitos clientes
subdividem suas compras, fazendo trocas de leo na operação focada, a UiffD Bube, e dirigindo-se aos concorrentes para outros serviços&
0 <he ?anguard Vroup, lder no setor de fundos de investimento, é outro e'emplo do posicionamento baseado em variedade& 0 ?anguard oferece uma gama de aç2es, ttulos e fundos do mercado de capitais
)ue oferecem um desempenho previsvel e gastos mnimos& + abordagem de investimento da companhia sacrifica deliberadamente a possibilidade do desempenho e'traordin(rio em um 4nico ano para alcançar um desempenho relativamente satisfatrio todos os anos& 0 ?anguard é conhecido, por e'emplo, por seus fundos de ndices& /vita apostar em ta'as de *uros e se afasta de carteiras de aç2es mais concentradas& 0s gestores de fundos mant$m os nveis de comercialização bai'os, o )ue restringe as despesas& +lém disso, a empresa desencora*a os clientes da compra e venda r(pida por)ue, ao fazer isso, elevam-se os custos e o gerente de fundos é obrigado a negociar para empregar novos capitais e angariar dinheiro para os resgates& 0 ?anguard também assume uma abordagem firme de bai'o custo para administrar a distribuição, o
serviço de atendimento ao consumidor e o marReting& Muitos investidores incluem um ou mais fundos do ?anguard em seu portflio, en)uanto compram agressivamente fundos diferenciados ou administrados dos correntes&
+s pessoas )ue usam o ?anguard ou a UiffD Bube estão respondendo a uma cadeia de valor superior para um tipo especfico de serviço& 7m posicionamento baseado na variedade pode servir a uma ampla gama de clientes, mas, para a maioria, satisfar( apenas um subgrupo de suas necessidades&
7ma segunda base para o posicionamento é servir a maior parte ou todas as necessidades de um grupo particular de consumidores& 6hamo isso de posicionamento baseado nas necessidades, )ue mais se
apro'ima do pensamento tradicional sobre visar um segmento de consumidores& @sso acontece )uando h( grupos de consumidores com necessidades diferentes e )uando um con*unto distinto de atividades pode servir melhor a essas necessidades& +lguns grupos de consumidores são mais sensveis a preço do )ue outros, re)uerem caractersticas diferentes nos produtos e necessitam )uantidades variadas de informação, suporte e serviços& 0s consumidores da @Rea são um bom e'emplo desse grupo& + @Rea procura satisfazer todas as necessidades de moblia doméstica de seus consumidores-alvo, não apenas de um subgrupo delas& 7ma variante do posicionamento baseado nas necessidades aparece )uando o mesmo consumidor possui necessidades diferentes em ocasi2es diversas ou para tipos diferentes de transaç2es& + mesma pessoa, por e'emplo, possivelmente ter( necessidades diferentes )uando via*ando a negcios do )ue )uando via*ando a lazer com a famlia& 6ompradores das empresas de bebidas em lata, por e'emplo, terão provavelmente necessidades diferentes de seu fornecedor principal do )ue de sua fonte secund(ria&
C intuitivo para a maioria dos e'ecutivos conceber seus negcios em função das necessidades dos consumidores )ue estão satisfazendo& Mas um elemento, decisivo do posicionamento baseado nas
necessidades, não é totalmente intuitivo e é fre)5entemente es)uecido& +s diferenças nas necessidades não serão transformadas em posiç2es significativas a menos )ue o melhor con*unto de atividades para
satisfaz$-las também se*a diferente& 8e esse não fosse o caso, cada concorrente poderia satisfazer essas mesmas necessidades e não haveria nada 4nico ou de valor a respeito do posicionamento&
3a atividade banc(ria chamada private banking , por e'emplo, a !essemer <rust 6ompanD tem como alvo famlias com um mnimo de cinco milh2es de dlares em bens disponveis para investimento )ue dese*am preservação de capital associada com acumulação de ri)ueza& +o designar um gerente de conta preparado e
muito bem informado para cada 1J famlias, a !essemer configurou suas atividades para um serviço muito personalizado& +s reuni2es, por e'emplo, t$m maior probabilidade de serem realizadas nas fazendas ou nos
iates dos clientes do )ue nos escritrios& + !essemer oferece uma ampla gama de serviços customizados, incluindo administração de investimentos e de imveis, supervisão dos investimentos em gasolina e petrleo, sendo respons(vel até por cavalos de corridas e avi2es& /mpréstimos, o elemento principal da
maioria dos bancos privados, são raramente solicitados pelos clientes do !essemer e comp2em uma
min4scula fração dos saldos e rendimentos de seus clientes& + despeito da mais generosa remuneração dos gerentes de conta e do custo mais alto com pessoal como percentagem das despesas operacionais, a
diferenciação do !essemer com suas famlias-alvo produz um rendimento do patrimnio l)uido mais alto do )ue o de )ual)uer concorrente da atividade banc(ria nesse campo&
0 banco privado do 6itibanR, por outro lado, atende clientes com um mnimo de apro'imadamente TK> mil dlares em bens disponveis para investimento )ue, ao contr(rio dos clientes do !essemer, dese*am acesso conveniente aos empréstimos :das colossais hipotecas aos financiamentos de negcios;& 0s gerentes de conta do 6itibanR são, em primeiro lugar, emprestadores& Auando os clientes precisam de outros
serviços, seus gerentes de conta os encaminham a outros especialistas do 6itibanR, cada um dos )uais cuidando de produtos pré-empacotados& 0 sistema do 6itibanR é menos customizado do )ue o do !essemer e permite )ue esse tenha um ndice mais bai'o de gerente por cliente, de 1%1TK& +s reuni2es semestrais nos escritrios são oferecidas apenas aos grandes clientes&
+mbos, !essemer e 6itibanR, customizaram suas atividades para satisfazer as necessidades de um grupo diferente de clientes de bancos privados& + mesma cadeia de valor não consegue satisfazer lucrativamente as necessidades de ambos os grupos&
As "/13e!s$78es s9/ esse!"#$#s : es&'$&()#$. E*$s %e&e'1#!$1 $ !e"ess#%$%e %e
es"/*;$ e *#1#&$1 / <0e $ e13'es$ /e'e"e.
+ terceira base para o posicionamento é a da segmentação de clientes )ue são acessveis de maneiras diferentes& /mbora suas necessidades se*am semelhantes )uelas dos outros clientes, a melhor
configuração de atividades para alcanç(-los é diferente& 6hamo isso de posicionamento baseado no acesso& 0 acesso pode ser em função da geografia ou da escala do cliente, ou de )ual)uer coisa )ue necessite um con*unto diferente de atividades para alcançar os clientes da melhor maneira&
+ segmentação pelo acesso é menos comum e entendida do )ue as outras duas bases& + 6armiRe 6inemas, por e'emplo, trabalha com cinemas e'clusivamente em cidades e municpios com população abai'o de
T>> mil habitantes&
6omo a 6armiRe ganha dinheiro em mercados )ue não são apenas pe)uenos como também não
suportariam os preços dos ingressos das grandes cidadesW /la consegue isso através de um con*unto de atividades )ue resulta em uma estrutura de custo muito en'uta& 0s clientes da 6armiRe situados em
municpios pe)uenos podem ser atendidos através de comple'os de cinema padronizados e de bai'o custo, )ue re)uerem menos telas e uma tecnologia de pro*eção menos sofisticada do )ue os cinemas das grandes cidades& 0 sistema de informação particular da empresa e o processo de administração eliminam a
necessidade de uma e)uipe administrativa local, além de um 4nico gerente de cinema& + 6armiRe também obtém vantagem das compras centralizadas, custos da folha de pagamento e aluguel mais bai'os :por causa de sua localização; e despesa geral corporativa mnima de TI :a média da ind4stria é de KI;&
0perar em pe)uenas comunidades permite também )ue a 6armiRe prati)ue uma forma altamente pessoal de marReting em )ue o gerente do cinema conhece os clientes e estimula o comparecimento através de contatos pessoais& +o ser o cinema dominante, se não o 4nico em seus mercados, o principal concorrente é fre)5entemente o time de futebol da escola secund(ria& + 6armiRe consegue também obter os melhores filmes e negociar condiç2es mais vanta*osas com os distribuidores&
6lientes ruraisversus urbanos são um e'emplo de acesso conduzindo diferenças nas atividades& 8ervir pe)uenos ao invés de grandes consumidores, ou clientes densamente concentrados ao invés de situados de
forma dispersa, são outros e'emplos em )ue a melhor maneira de configurar o marReting, o processamento dos pedidos, a logstica e as atividades de serviço ps-venda para satisfazer as necessidades similares de grupos distintos muitas vezes ser( bem diferente&
A CONE=ÃO COM AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Em KEstrat<gia CompetitivaL (T5e ree Press %e2 ork *N?O) introdu@i o conceito das estrat<gias gen<ricas (lideran/a de custos di+erencia/;o e en+o1ue) para representar as posi/0es estrat<gicas alternativas em uma indstria "s estrat<gias gen<ricas continuam teis para caracteri@ar posi/0es estrat<gicas em n8veis mais simples e mais amplos " anguard < um exemplo de estrat<gia de lideran/a de custo ao passo 1ue a Ikea com seu grupo limitado de consumidores < um exemplo do en+o1ue baseado no custo " %eutrogena < uma di+erenciadora em +oco "s bases para o posicionamento (variedade necessidade e acesso) transmitem o entendimento dessas estrat<gias gen<ricas em um n8vel maior de especi+icidade " Ikea e Sout52est s;o
ambas +ocali@adoras baseadas no custo por exemplo mas o en+o1ue baseia-se nas necessidades de um grupo de consumidores e o da Sout52est baseia-se em o+erecer uma variedade de servi/o em particular' " estrutura das estrat<gias gen<ricas introdu@iu a necessidade de escol5a a +im de evitar ser preso entre o 1ue
ent;o descrevi como contradi/0es inerentes de estrat<gias di+erentes "s compensa/0es entre as atividades de posi/0es incompat8veis explicam essas contradi/0es Comparo isso Q Continental &ite 1ue tentou e n;o conseguiu competir de duas maneiras ao mesmo tempo
/ncontrar o posicionamento não se trata apenas de cavar um nicho& 7ma posição surgindo de )ual)uer uma das fontes pode ser ampla ou limitada& 7m concorrente por foco, tal como a @Rea, tem como alvo as necessidades especiais de um subgrupo de consumidores e plane*a suas atividades dessa maneira& 0s concorrentes por foco prosperam com grupos de consumidores )ue são superservidos :e, por conseguinte supervalorizados; por concorrentes mais amplamente visados, ou subservidos :e, por conseguinte
subavaliados;& 7m concorrente amplamente visado :?anguard ou .elta +ir Bines, por e'emplo; presta serviços a uma ampla gama de clientes, realizando uma série de atividades destinadas a satisfazer suas necessidades comuns& /le ignora, ou satisfaz apenas parcialmente, as necessidades mais idiossincr(ticas dos grupos particulares de consumidores&
Mas se*am )uais forem as bases :variedade, necessidade, acesso ou alguma combinação das tr$s; o
posicionamento re)uer um con*unto customizado de atividades por)ue é sempre uma função das diferenças no lado do fornecimento, ou se*a, das diferenças nas atividades& 6ontudo, o posicionamento não é sempre uma função das diferenças no lado da demanda ou do consumidor& 0s posicionamentos baseados no acesso e variedade, em particular, não dependem de )uais)uer diferenças do consumidor& 3a pr(tica, contudo, as diferenças de acesso ou variedade fre)5entemente acompanham as diferenças de necessidades& 0s gostos dos consumidores da 6armiRe situados em pe)uenos municpios, por e'emplo, orientam-se mais e m
direção s comédias, filmes de faroeste, ação e entretenimento familiar& + 6armiRe não trabalha com filmes proibidos para menores&
<endo definido o posicionamento, podemos agora começar a responder a pergunta% Q0 )ue é estratégiaW& /stratégia é a criação de uma posição 4nica e de valor, envolvendo um con*unto diferente de atividades& 8e houvesse apenas uma posição ideal não haveria necessidade de estratégia& +s empresas enfrentariam uma 4nica imposição% ganhar a disputa para descobri-la e mant$-la& + ess$ncia do posicionamento estratégico é escolher atividades diferentes da)uelas dos concorrentes& 8e o mesmo con*unto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, satisfazer todas as necessidades e dar acesso a todos os
consumidores, as empresas poderiam facilmente mudar suas estratégias entre si e a efic(cia operacional determinaria o desempenho&
III. UMA POSI4ÃO ESTRATÉGICA SUSTENTÁVEL
6ontudo, escolher uma posição 4nica não é suficiente para garantir uma vantagem sustent(vel& 7ma posição de valor atrair( a imitação de concorrentes, )ue provavelmente a copiarão em uma de duas
maneiras&
3a primeira, um concorrente pode reposicionar-se para igualar-se ao concorrente superior& + U6 PenneD, por e'emplo, tem se reposicionado de clone da 8ears para um vare*ista de artigos t$'teis, de escala mais
alta e voltado moda& 7m segundo tipo, e muito mais comum de imitação, é a de tentar fazer v(rias coisas ao tempo& +)uele )ue tenta fazer isso procura estar altura dos benefcios de uma posição bem sucedida en)uanto mantém sua posição e'istente& /le en'erta novas caractersticas, serviços ou tecnologias para as atividades )ue *( realiza&
Para a)ueles )ue afirmam )ue os concorrentes podem copiar )ual)uer posição de mercado, o setor de transportes aéreos é um caso perfeito de comprovação& Parecia )ue )uase todo concorrente poderia imitar as atividades de )ual)uer outra empresa aérea& Aual)uer empresa pode comprar os mesmos avi2es, alugar os terminais e e)uipar-se em serviços de menus, emissão de bilhetes e manuseio de bagagem, oferecidos pelas outras empresas aéreas&
+ 6ontinental +irlines viu o )uanto a 8outh#est estava indo bem e decidiu fazer muitas coisas ao mesmo tempo& /n)uanto mantinha sua posição como uma empresa aérea full!service, ela também plane*ou
competir com a 8outh#est em v(rias rotas ponto-a-ponto& /la chamou o novo serviço de 6ontinental Bite& /liminou refeiç2es e serviço de primeira classe, aumentou a fre)5$ncia de hor(rios, diminuiu as tarifas e encurtou o tempo de cone'ão nos terminais& / por)ue permaneceu como uma companhia aérea full!service em outras rotas, continuou a usar agentes de viagem, sua frota mista de avi2es, a fornecer cone'ão de bagagens e marcação de lugares&
+contece, porém, )ue uma posição estratégica não é sustent(vel a menos )ue ha*a compensaç2es com outras posiç2es& +s compensaç2es ocorrem )uando as atividades são incompatveis& +nalisada de forma simples, uma compensação significa )ue mais de uma coisa necessitamenos de outra& 7ma empresa aérea pode escolher servir refeiç2es, adicionando custos e atrasando o tempo de cone'ão, ou pode escolher não
fazer isso, mas não poder( fazer ambas as coisas sem sofrer grandes inefici$ncias&
+s compensaç2es criam a necessidade por escolha e protegem contra os reposicionadores e a)ueles )ue tentam fazer muitas coisas ao mesmo tempo& 6onsidere o sabonete 3eutrogena& 0 posicionamento baseado na variedade da 3eutrogena 6orporation est( estabelecido em um sabonete livre de resduos, Qpara tipos determinados de peleQ e formulado para o e)uilbrio do pH& 6om uma ampla e)uipe visitando
dermatologistas, a estratégia de marReting da 3eutrogena se parece mais com uma estratégia de uma empresa farmac$utica do )ue com a de um fabricante de sabonete& /la anuncia em *ornais médicos, envia malas diretas a eles, participa de confer$ncias médicas e realiza pes)uisa em seu prprio 8Rincare @nstitute& Para reforçar seu posicionamento, a 3eutrogena originalmente focalizou sua distribuição em drogarias e evitou as promoç2es de preço& + 3eutrogena utiliza um processo de fabricação lento e mais caro para moldar seu delicado sabonete&
+o escolher essa posição, a 3eutrogena disse não aos desodorantes e suavizadores de pele )ue muitos consumidores dese*am em seu sabonete& /la renunciou ao potencial de grande volume de vendas em supermercados e ao uso de promoç2es de preço, e sacrificou as capacidades de fabricação para atingir os atributos dese*ados do sabonete& /m seu posicionamento original, a 3eutrogena fez um aglomerado completo de compensaç2es como essas, )ue protegeram a empresa dos imitadores&
+s compensaç2es surgiram por tr$s raz2es& + primeira é a contradição na imagem ou reputação& 7ma companhia conhecida por fornecer um tipo de valor poder( não ter credibilidade e confundir os
consumidores :ou mesmo abalar sua reputação; se fornecer outro tipo de valor, ou tentar fornecer duas coisas contraditrias ao mesmo tempo& Por e'emplo, o sabonete @vorD, com sua posição de sabonete b(sico e barato para uso di(rio, passaria por dificuldades tentando dar nova forma sua imagem para igualar-se reputação QmédicaQ superior do 3eutrogena& 0s esforços para criar uma nova i magem custam dezenas ou até mesmo centenas de milh2es de dlares em uma grande ind4stria, ou se*a, são uma poderosa barreira imitação&
8egundo, e mais importante, as compensaç2es surgem das atividades em si& Posiç2es diferentes :com suas atividades customizadas; re)uerem configuraç2es diversas de produto, e)uipamentos diferentes,
comportamento e habilidades diferentes dos funcion(rios e sistemas diferenciados de administração& Muitas compensaç2es refletem as infle'ibilidades em mecanismos, pessoas ou sistemas& Auanto mais a @Rea configurava suas atividades para reduzir os custos ao ter seus consumidores levando e montando os mveis por conta prpria, menos era capaz de satisfazer os clientes )ue re)ueriam nveis mais altos de serviço&
6ontudo, as compensaç2es podem ser até mesmo mais b(sicas& /m geral, ani)uila-se o valor se uma atividade for super ou subplane*ada para seu uso& Por e'emplo, mesmo se um determinado vendedor conseguisse fornecer um alto nvel de assist$ncia para um consumidor e nenhum para outro, sua
capacidade :e uma parte de seu custo; seria gasta com o segundo cliente& +lém disso, pode-se melhorar a produtividade )uando a variação de uma atividade for limitada& +o fornecer um alto nvel de assist$ncia o
tempo todo, o vendedor e a atividade inteira de vendas poderão muitas vezes atingir capacidades de aprendizagem e escala&
As 3/s#78es es&$>e*e"#%$s s/>'e s#s&e1$s %e $&#,#%$%es s9/ 1$#s s0s&e!&,e#s
<0e $<0e*$s />&#%$s s/>'e $&#,#%$%es #!%#,#%0$#s.
Por fim, as compensaç2es surgem dos limites sobre coordenação interna e controle& +o escolher claramente competir de uma maneira e não de outra, a administração e'ecutiva estabelece prioridades organizacionais definidas& +s empresas )ue tentam ser todas as coisas para todos os clientes, ao contr(rio, correm o risco de criar confusão nas trincheiras medida )ue os funcion(rios tentam tomar decis2es operacionais di(rias sem uma estrutura definida&
+s compensaç2es do posicionamento são generalizadas na concorr$ncia e essenciais estratégia& /las criam a necessidade de escolha e deliberadamente limitam o )ue uma empresa oferece& /las controlam o dese*o de tentar fazer v(rias coisas ao mesmo tempo, ou o reposicionamento, por)ue os concorrentes )ue se enga*aram nessas abordagens pre*udicam suas estratégias e degradam o valor de suas atividades
e'istentes&
+s compensaç2es impediram a 6ontinental Bite de decolar& + empresa aérea perdeu centenas de milh2es de dlares e o presidente ficou sem seu emprego& 8eus avi2es atrasavam, dei'ando cidades importantes congestionadas, ou se retardavam nos terminais por causa das transfer$ncias de bagagem& ?os atrasados e cancelamentos geravam um sem-n4mero de reclamaç2es por dia& + 6ontinental Bite não tinha condiç2es de competir no preço e ainda pagar comiss2es padrão aos agentes de viagem, mas também não conseguiria operar sem agentes para suas atividades full!service& / também se comprometeu ao reduzir completamente as comiss2es para todos os vos da 6ontinental& 8emelhantemente, não tinha condiç2es de oferecer os mesmos benefcios de facilidades e vantagens aos passageiros pagando preços de passagem muito mais reduzidos para o serviço da Bite& / comprometeu-se novamente ao reduzir as recompensas do con*unto inteiro de facilidades e vantagens oferecido aos clientes mais fiéis da 6ontinental& "esultados% clientes full! service e agentes de viagem irritados&
+ 6ontinental procurou competir de duas maneiras ao mesmo tempo& +o tentar o bai'o custo em algumas rotas e o full!serviceem outras, sofreu uma enorme punição por fazer v(rias coisas ao mesmo tempo& 8e não houvesse nenhuma compensação entre as duas posiç2es, a 6ontinental poderia ter tido $'ito& Porém, a aus$ncia de compensaç2es é uma meia-verdade perigosa )ue os e'ecutivos devem desaprender& +
)ualidade não é sempre livre& + comodidade da 8outh#est, um tipo de alta )ualidade, é coerente com os custos bai'os por)ue seus hor(rios regulares são facilitados por v(rias pr(ticas de bai'o custo :tempo de cone'ão r(pido e check!in e emissão autom(tica de bilhetes, por e'emplo;& 6ontudo, outras dimens2es da )ualidade da empresa aérea :lugares marcados, refeiç2es, ou transfer$ncia de bagagem; geram custos& /m geral, as compensaç2es falsas entre o custo e a )ualidade ocorrem principalmente )uando h( um esforço superabundante ou desperdiçado, controle deficit(rio, falta de e'atidão ou coordenação débil& 8 é possvel uma melhoria simultOnea de custo e diferenciação )uando uma empresa começa muito atr(s da
fronteira de produtividade ou )uando a fronteira desloca-se para longe& 3a borda da fronteira, onde as empresas atingiram as melhores pr(ticas atuais, a compensação entre o custo e a diferenciação é de fato muito real&
+ps uma década desfrutando as vantagens da produtividade, a Honda e a <oDota recentemente chocaram-se com a fronteira& /m 199K, afrontada com a resist$ncia crescente do consumidor aos preços mais altos, a Honda percebeu )ue a 4nica maneira de produzir carros menos dispendiosos era economizando nas
caractersticas& 3os /stados 7nidos, ela substituiu os freios a disco traseiros do 6ivic por freios cilndricos de custo mais bai'o, e usou material mais barato para o assento traseiro, achando )ue os consumidores não notariam& + <oDota tentou vender no Uapão uma versão de seu carro mais popular, o 6orolla, com p(ra-cho)ues não pintados e assentos mais baratos& 3o caso da <oDota, os consumidores rebelaram-se e a companhia rapidamente cancelou o novo modelo&
.urante a 4ltima década, visto )ue os e'ecutivos melhoraram grandemente a efic(cia operacional, eles interiorizaram a idéia de )ue eliminar as compensaç2es é uma boa coisa& Mas se não houver
compensaç2es, as empresas nunca alcançarão uma vantagem sustent(vel& <erão de correr cada vez mais r(pido para apenas permanecer onde estão&
N medida )ue retornamos )uestão Q0 )ue é estratégiaWQ vemos )ue as compensaç2es acrescentam uma nova dimensão pergunta% é fazer compensaç2es ao competir& + ess$ncia da estratégia é escolher o )ue não fazer & 8em compensaç2es, não haveria necessidade de escolha e, assim, nenhuma necessidade de estratégia& Aual)uer boa idéia poderia e seria rapidamente imitada& 3ovamente, o desempenho iria mais uma vez depender inteiramente da efic(cia operacional&
IV. O AJUSTE ORIENTA A VANTAGEM COMPETITIVA E A SUSTENTA@ILIDADE
+s escolhas do posicionamento determinam não apenas )uais atividades uma empresa realizar(, e como ir( configurar as atividades individuais, mas também como as atividades relacionam-se umas s outras&
/n)uanto efic(cia operacional diz respeito a atingir e'cel$ncia nas atividades individuais, ou funç2es, a estratégia diz respeito acombinar as atividades&
0 tempo de cone'ão r(pida da 8outh#est, )ue permite hor(rios regulares e melhor utilização das
aeronaves, é essencial ao seu posicionamento de alta comodidade e bai'o custo& Mas como a 8outh#est consegue issoW Parte da resposta encontra-se na QtripulaçãoQ de terra bem remunerada da companhia, cu*a produtividade em tempo de cone'ão é acentuada por normas sindicais fle'veis& Mas a maior parte da
resposta est( em como a 8outh#est realiza outras atividades& 8em refeiç2es, sem lugares marcados e sem transfer$ncias de bagagem intercompanhias, a 8outh#est evita ter de realizar atividades )ue costumam retardar outras empresas aéreas& /la seleciona aeroportos e rotas para evitar congestionamentos )ue tragam atrasos& 0s limites estritos da 8outh#est no tipo e e'tensão das rotas tornam possvel o uso de avi2es
padronizados :todos os avi2es da empresa são !oeing S;&
Aual é a compet$ncia central da 8outh#estW Auais são seus fatores-chave de sucessoW + resposta correta é )ue tudo é importante& + estratégia da 8outh#est envolve um sistema completo de atividades, não um con*unto de partes& 8ua vantagem competitiva vem da forma como suas atividades se *untam e reforçam umas s outras&
0 a*uste fecha a porta aos imitadores ao criar uma cadeia )ue é tão forte como seu elo mais forte& 6omo na maioria das empresas com boas estratégias, as atividades da 8outh#est complementam-se umas s outras de maneira a criar um valor econmico real& 0 custo de uma atividade, por e'emplo, é reduzido por causa da maneira como outras atividades são realizadas& 8emelhantemente, o valor de uma atividade aos clientes pode ser realçado pelas outras atividades da empresa& /ssa é a maneira como o a*uste estratégico cria
vantagem competitiva e lucratividade superior&
E1 10#&$s e13'es$s $ *#%e'$!7$ %e)e!e'/0 $/ /'<0es&'$' 1e*;/'#$s /3e'$"#/!$#s
e $+e' !e)B"#/s. M$s / 3$3e* %/ *%e' ( 1$#s $13*/.
MAPEANDO OS SISTEMAS DE ATIVIDADES
#s mapas de sistemas de atividade tais como esse para a I6E" mostram como a posi/;o estrat<gica de uma empresa est9 contida em um con:unto de atividades customi@adas Em empresas com posi/;o estrat<gica de+inida v9rios temas estrat<gicos de ordem mais elevada (sombreados) podem ser identi+icados e
implementados atrav<s de grupos de atividades +ortemente vinculados
TIP#S 3E ".USTE
+ importOncia do a*uste entre polticas funcionais é um dos conceitos mais antigos de estratégia&
Paulatinamente, contudo, ele foi suplantado na agenda administrativa& +o invés de ver a empresa como um todo, os e'ecutivos voltaram-se para as compet$ncias QcentraisQ, recursos QessenciaisQ e Qfatores-chaveQ de sucesso& 3a realidade, o a*uste é um componente muito mais central da vantagem competitiva do )ue muitos compreendem&
0 a*uste é importante por)ue atividades distintas fre)5entemente afetam umas s outras& 7ma e)uipe de vendas bem treinada, por e'emplo, confere uma vantagem maior )uando o produto da empresa inclui tecnologia de ponta e sua abordagem de marReting enfatiza a assist$ncia e o suporte ao consumidor& 7ma linha de produção com altos nveis de variedade de modelos tem maior valor )uando combinada com um sistema de processamento de pedidos e esto)ues )ue minimizem a necessidade de esto)ue de produtos acabados, com um processo de vendas preparado para e'plicar e incentivar a customização e com um tema publicit(rio )ue enfatize os benefcios das variaç2es de produto )ue satisfaçam as necessidades especiais
dos consumidores& <ais complementaridades são generalizadas na estratégia& /mbora algum a*uste entre as atividades se*a genérico e aplic(vel a muitas empresas, o a*uste de maior valor é especifico da estratégia por)ue acentua a e'clusividade da posição e amplia as compensaç2es&
H( tr$s tipos de a*uste, não mutuamente e'clusivos& 0 a*uste de primeira ordem é uma simples
consistência entre cada atividade :função; e a estratégia global& + ?anguard, por e'emplo, alinha todas as atividades com sua estratégia de bai'o custo& /la minimiza a rotatividade do portflio e não necessita de gerentes financeiros altamente remunerados& + empresa distribui seus fundos diretamente, evitando
comiss2es aos corretores& /la também limita a propaganda, contando ao invés disso com relaç2es p4blicas e recomendaç2es boca-em-boca& + ?anguard vincula as bonificaç2es de seus funcion(rios s economias de custo&
+ consist$ncia assegura )ue as vantagens competitivas das atividades se acumulem em vez de se desgastarem ou se anularem& @sso torna mais f(cil comunicar a estratégia aos clientes, funcion(rios e acionistas, e aperfeiçoa a implementação através da coer$ncia na corporação&
0 a*uste de segunda ordem ocorre )uando as atividades são reforçadoras& + 3eutrogena, por e'emplo, comercializa para hotéis de alto padrão, ansiosos em oferecer o melhor a seus hspedes, um sabonete recomendado pelos dermatologistas& 0s hotéis concedem ao 3eutrogena o privilégio de usar sua
embalagem normal, ao mesmo tempo em )ue e'igem )ue os outros sabonetes tragam o nome do hotel& +ssim, )uando os hspedes tenham e'perimentado o 3eutrogena em um hotel de lu'o, possivelmente estarão mais dispostos a compr(-lo em uma farm(cia ou perguntar ao seu médico sobre ele& Por isso, as atividades médicas e de marReting hoteleiro da 3eutrogena reforçam umas s outras, reduzindo os custos totais de marReting&
7m outro e'emplo é o da !ic, )ue vende uma linha limitada de canetas padrão de bai'o preço para
virtualmente todos os principais mercados :vare*o, comercial, promoção e brindes; através de praticamente todos os canais disponveis& 6omo em )ual)uer posicionamento baseado na variedade, servindo a um amplo grupo de consumidores, a !ic enfatiza uma necessidade comum :preço bai'o para uma caneta satisfatria; e utiliza abordagens de marReting de amplo alcance :uma grande e)uipe de vendas e altos investimentos em propaganda na televisão;&
SISTEMA DE ATIVIDADES DA VANGUARD
#s mapas do sistema de atividades podem ser teis para examinar e +ortalecer o a:uste da estrat<gia Uma s<rie de 1uest0es b9sicas deve guiar o processo Primeiro' cada atividade < coerente com o posicionamento global R as variedades produ@idas as necessidades servidas e os tipos de
consumidores atingidos Pergunte aos respons9veis por cada atividade para identi+icar como as outras atividades dentro da empresa mel5oram ou denigrem seu desempen5o Segundo' 59 maneiras para +ortalecer o processo pelo 1ual as atividades e grupos de atividades re+or/am umas Qs outras Por +im as mudan/as em uma atividade poderiam eliminar as necessidades de reali@ar outras
+ !ic ganha o benefcio da consist$ncia em )uase todas as atividades, incluindo odesign do produto )ue enfatiza a facilidade de produção, f(bricas configuradas para bai'o custo, processo de compras agressivo para minimizar os custos do material e produção de peças internas sempre )ue a economia ditar&
6ontudo, a !ic vai além de uma simples consist$ncia por)ue suas atividades são reforçadoras& + empresa, por e'emplo, utilizadispla"s de ponto de venda e mudanças fre)5entes de embalagens para estimular a
compra por impulso& Para cuidar das tarefas do ponto de venda, a empresa precisa de uma grande e)uipe de vendas& + !ic é a maior em sua ind4stria e cuida das atividades de P.? melhor )ue seus concorrentes& +lém disso, a combinação das atividades de ponto-de-venda, altos investimentos em propaganda na televisão e mudanças de embalagens geram muito mais compras por impulso do )ue )ual)uer atividade isoladamente poderia faz$-lo&
0 a*uste de terceira ordem vai além do reforço da atividade, para o )ue chamo de otimização do esforço& + Vap, importante vare*ista de roupas informais, considera a disponibilidade de produto em suas lo*as um elemento essencial de sua estratégia& /la poderia tanto manter esto)ues dos produtos nas lo*as como rep-los de armazéns& Mas a Vap otimizou seu esforço em todas essas atividades ao repor o esto)ue de sua seleção de roupas b(sicas )uase diariamente a partir de tr$s armazéns, minimizando assim a necessidade de manter grandes esto)ues nas lo*as& + $nfase est( na reposição de esto)ues por)ue a estratégia de
comercialização da Vap restringe-se aos itens b(sicos em relativamente poucas cores& /n)uanto os vare*istas compar(veis realizam giros de tr$s a )uatro vezes por ano, a Vap gira seu esto)ue sete vezes e meia por ano& +lém disso, a reposição de esto)ue r(pida reduz os custos de implementar os curtos ciclos de modelos da Vap, )ue t$m de seis a oito semanas de duração&
+ compensação de coordenação e informação em todas as atividades para eliminar a redundOncia e minimizar o estorço gasto são os tipos mais b(sicos de otimização& Mas h( também nveis mais altos& +s escolhas nodesign do produto, por e'emplo, podem eliminar a necessidade de serviço ps-venda ou tornar possvel aos consumidores realizar atividades de serviço por conta prpria& 8emelhantemente, a
coordenação com fornecedores ou canais de distribuição pode eliminar a necessidade de atividades internas, tais como treinamento do usu(rio final&
3os tr$s tipos de a*uste, a totalidade importa mais do )ue )ual)uer parte individual& + vantagem
competitiva origina-se do sistema inteiro de atividades& 0 a*uste entre as atividades reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferenciação& +lém disso, o valor competitivo das atividades individuais :ou das habilidades con*untas, compet$ncias ou recursos; não pode ser desconectado do sistema ou da estratégia& +ssim, em empresas competitivas, pode ser ilusrio e'plicar o sucesso especificando forças individuais, compet$ncias centrais ou recursos essenciais& + lista de forças atravessa muitas funç2es e uma força funde-se em outras& C mais 4til pensar em temos de temas )ue permeiam muitas atividades, tais como bai'os custos, uma noção particular do serviço de atendimento ao consumidor ou uma concepção particular de valor resultante& /sses temas são incorporados em con*untos de atividades fortemente vinculadas&
".USTE E SUSTE%T"l&I3"3E
0 a*uste estratégico entre muitas atividades é fundamental não apenas para vantagens competitivas como também para a sustentabilidade dessas vantagens& C mais difcil para um concorrente e)uiparar-se a uma gama de atividades interligadas do )ue simplesmente imitar uma abordagem particular de e)uipe de vendas, e)uiparar-se a uma tecnologia de processo ou fazer uma réplica de um con*unto de caractersticas de produto& +s posiç2es estabelecidas sobre sistemas de atividades são mais sustent(veis do )ue a)uelas estabelecidas sobre as atividades individuais&
6onsidere esse simples e'erccio& + probabilidade de )ue os concorrentes possam contrapor-se a )ual)uer atividade é fre)5entemente menor )ue um& +s probabilidades então se influenciam para tornar alta mente improv(vel a possibilidade de se igualar o sistema inteiro :>,9'>,9 X >,=1 >,9'>,9'>,9'>,9 X >, e assim por diante;& +s companhias )ue tentam reposicionar-se ou fazer v(rias coisas ao mesmo tempo serão
obrigadas a reconfigurar muitas atividades& / até mesmo os recém-chegados, embora não confrontem as compensaç2es enfrentando concorrentes estabelecidos, ainda terão barreiras tremendas imitação&
Auanto mais o posicionamento da empresa se*a apoiado nos sistemas de atividades com a*ustes de segunda e terceira ordens, mais sustent(vel ser( sua vantagem& <ais sistemas, por sua prpria natureza, são
geralmente difceis de entender de fora da empresa e, portanto, difceis de imitar& /, mesmo )ue os concorrentes possam identificar as cone'2es pertinentes, terão dificuldades em fazer réplicas delas& +tingir o a*uste é difcil por)ue re)uer a integração de decis2es e aç2es em muitas subunidades
independentes& 7m concorrente, procurando e)uiparar-se a um sistema de atividades, lucra pouco ao imitar apenas algumas atividades& 8eu desempenho não melhora, ao contr(rio, pode piorar& Bembrem-se da
tentativa desastrosa da 6ontinental Bite em imitar a 8outh#est&
Por fim, o a*uste entre as atividades de uma empresa cria press2es e incentivos para melhorar a efici$ncia operacional, o )ue torna a imitação ainda mais difcil& +*uste significa )ue um desempenho fraco em uma atividade degradar( o desempenho em outras, de forma )ue as fra)uezas são e'postas e mais propensas a chamar a atenção& @nversamente, as melhorias em uma atividade pagarão dividendos em outras& +s empresas com forte a*uste entre suas atividades são raramente alvos convidativos& 8ua superioridade na estratégia e na realização apenas comp2e suas vantagens e aumenta os obst(culos para os imitadores&
Auando as atividades complementam-se umas s outras, os concorrentes lucrarão pouco do benefcio da imitação, a não ser )ue se igualem de forma bem-sucedida ao sistema inteiro& <ais situaç2es tendem a promover a concorr$ncia do g$nero Qo vencedor leva tudoQ& + empresa )ue desenvolve o melhor sistema
de atividades :a <oDs " 7s, por e'emplo; ganha, ao passo )ue os concorrentes com estratégias semelhantes :a 6hild Forld ou Bionel Beisure; ficam para tr(s& +ssim, muitas vezes é prefervel encontrar uma nova posição estratégica a ser o segundo ou terceiro imitador de uma posição *( ocupada&
VIS5ES ALTERNATIVAS DA ESTRATÉGIA
# M#3E&# EST$"TJ7IC# IMP&CIT# 3"
V&TIM" 3JC"3" "%T"7EM C#MPETITI" SUSTE%T!E&
Uma posi/;o competitiva ideal no setor Benchmarking de todas as atividades e
obten/;o das mel5ores pr9ticas
Terceiri@a/;o agressiva e parceria para
gan5ar e+ici,ncia
"s vantagens est;o em alguns +atores-c5ave
de sucesso recursos essenciais e compet,ncias centrais
lexibilidade e respostas r9pidas para todas
as mudan/as competitivas e de mercado
Posi/;o competitiva nica para a empresa "tividades customi@adas para a estrat<gia Compensa/0es e escol5as claras em
rela/;o aos concorrentes
" vantagem competitiva surge do a:uste em
todas as atividades
" sustentabilidade vem do sistema de
atividades n;o das partes
E+ic9cia operacional
+s posiç2es mais vi(veis são a)uelas cu*os sistemas de atividade são incompatveis por causa das compensaç2es& 0 posicionamento estratégico fi'a as normas das compensaç2es )ue definem como as atividades individuais serão configuradas e integradas& ?er a estratégia em função de sistemas de atividades apenas torna mais claro o motivo pelo )ual a estrutura organizacional, os sistemas e os
processos precisam ser especficos da estratégia& 6ustomizar a organização para a estratégia, por sua vez, torna as complementaridades mais atingveis e contribui para a sustentabilidade&
7ma infer$ncia é )ue as posiç2es estratégicas devem ter um horizonte de uma década ou mais, não de um simples ciclo de plane*amento& + continuidade fomenta melhorias nas atividades individuais e a*ustes em todas as atividades, permitindo )ue uma organização desenvolva capacidades 4nicas e habilidades
customizadas sua estratégia& + continuidade também reforça a identidade da empresa&
.e modo oposto, mudanças fre)5entes no posicionamento são dispendiosas& 3ão apenas a empresa deve reconfigurar as atividades individuais, como também deve realinhar os sistemas inteiros& +lgumas
atividades possivelmente nunca estarão conformes com hesitaç2es entre as estratégias& 0 resultado inevit(vel das mudanças fre)5entes na estratégia, ou do fracasso em escolher uma posição bem definida, em primeiro lugar é a postura do Leu também, ou configuraç2es obstrudas de atividades, contradiç2es em todas as funç2es e dissonOncia organizacional&
0 )ue é estratégiaW Podemos agora completar a resposta a essa )uestão& /stratégia é criar o a*uste entre as atividades de uma empresa& 0 sucesso de uma estratégia depende de se fazer bem muitas coisas :não
apenas algumas; e integr(-las entre si& 8e não houver a*uste entre as atividades, não haver( estratégias bem definidas e elas terão pouca sustentabilidade& + administração volta tarefa mais simples de supervisionar funç2es independentes, e a efic(cia operacional determinar( o desempenho da empresa&
V. REDESCO@RINDO A ESTRATÉGIA
Por )ue tantas empresas não conseguem ter uma estratégiaW Por )ue os e'ecutivos evitam fazer escolhas estratégicasW 0u, tendo-o feito no passado, por )ue tão fre)5entemente dei'am as estratégias deteriorarem-se e obscurecerem-deteriorarem-seW
