Processo de desenvolvimento de pessoas: administração de carreira Dalia Derner

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Processo de desenvolvimento de pessoas - Anhembi Morumbi

Processo de desenvolvimento de pessoas:

administração de carreira

Dalia Derner

Objetivos

•

Descrever o desenvolvimento de carreira como uma das estratégias de desenvolvimento de pessoas

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Definir o sistema de administração de carreira e as condições que contribuem para o sucesso do programa de desenvolvimento.

1. Construção de um sistema de gestão do desenvolvimento

Os sistemas de gestão do desenvolvimento com base em competências foram organizados com base nos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que eram esperados das pessoas. De acordo com Dutra (2002), nos anos 80 devido a crescente percepção de que o CHA variava de acordo com a complexidade dos cargos, foram criados níveis de complexidade para os cargos.

Nos anos 90 - sob a influencia das idéias de Zarifian (1996), Boertef (1995) e outros autores, que colocavam que o fato de as pessoas possuírem as qualificações necessárias para um trabalho não garantia que elas iriam entregar o que lhes era demandado - passou-se a questionar a avaliação do depassou-senvolvimento a partir do CHA. Verificou-passou-se que a melhor forma de acompanhar o desenvolvimento de uma pessoa é a sua entrega e agregação de valor para a empresa. Observou-se ainda, que as pessoas entregam o que a empresa espera delas de diferentes formas; isso porque as pessoas por serem diferentes, têm diversas maneiras de articular seus conhecimentos e habilidades em relação às demandas do contexto. Com isso, de acordo com Fleury e Fleury (2004), se deu o alinhamento definitivo das políticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência para se gerenciarem pessoas.

Como conseqüência dessas constatações os sistemas de gestão de desenvolvimento modernos usam como referência uma escala que procura traduzir a complexidade das entregas esperadas pela empresa.

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O uso da complexidade da entrega na construção de um sistema de gestão do desenvolvimento, de acordo com Dutra (2002:137) gera os seguintes desdobramentos:

2. Desenvolvimento de pessoas: carreira

Mudanças são vitais na evolução das organizações, pois permitem crescimento. No atual contexto, para ser bem sucedida – e manter ou ampliar seu diferencial competitivo – uma empresa deve ter a capacidade de aprender continuamente e, por sua vez, traduzir esse conhecimento em práticas que estimulem o contínuo desenvolvimento de pessoas. Por outro lado, e ao mesmo tempo, pessoas buscam seu desenvolvimento como forma de obter maior segurança, principalmente quanto à sua inserção no mercado de trabalho, que cada vez mais tem se mostrado exigente e com menores ofertas de vagas disponíveis nas empresas. Uma das formas de desenvolvimento das pessoas está diretamente relacionada ao desenvolvimento de suas carreiras.

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Análise das pessoas a partir da sua individualidade – as pessoas deixam de ser

comparadas com o cargo que ocupam ou com um perfil ao qual devem se enquadrar. A pessoa passa a ser avaliada a partir de sua entrega. Quando não consegue entregar o que é esperado dela, avalia-se o quanto foi motivado por problemas que a organização precisa sanar e o quanto foi motivado por limitações individuais.

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Análises das deficiências individuais – São avaliadas as dificuldades

que não permitiram a entrega. Tais dificuldades podem ser deficiências no nível de informação, conhecimento ou habilidades, problema comportamental, problemas de orientação do desenvolvimento, falta de formação básica etc. É possível estabelecer com a pessoa um plano de ação para o seu desenvolvimento e acompanhar se foi ou não efetivo.

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Análise da efetividade das ações de desenvolvimento – ao se estabelecer um

plano de ação de desenvolvimento, surge cumplicidade entre a pessoa e sua chefia em relação ao plano. Essa cumplicidade aumenta as chances de sucesso, que pode ser avaliado ao observar mudanças ou não na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimento. Deste modo é possível medir o quanto foram efetivas as ações de desenvolvimento.

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Adequação das ações de desenvolvimento – Ao avaliar as pessoas é

necessário respeitá-las em sua individualidade e particularidades, pensando em seu desenvolvimento. As pessoas se desenvolvem usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes, neste sentido as ações de desenvolvimento devem se focar nos pontos fortes das pessoas, lembrando que, a forma de desenvolver uma pessoa é bem diferente da forma de desenvolver outra.

Para não esquecer!

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Processo de desenvolvimento de pessoas - Anhembi Morumbi Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e visavam somente às necessidades da empresa. Atualmente, esses planos deixaram de ser unilaterais e o desenvolvimento da carreira passou a ser visto como um processo estratégico, no qual se procura maximizar o potencial de cada pessoa para poder incrementar o sucesso da organização como um todo. O desenvolvimento profissional, o “fazer carreira” passou a ser responsabilidade não só da

organização, mas também das pessoas preocupadas em ascender profissionalmente. O

indicador de sucesso está nas duas pontas: atender às demandas da empresa (no sentido de reter e desenvolver futuros talentos necessários para tentar garantir o seu diferencial competitivo) e simultaneamente, atender às demandas das pessoas, beneficiando-as no sentido de facilitar e estimular o seu progresso profissional. Deste modo, carreira não deve ser entendida como um caminho plano, rígido e imutável a ser seguido por uma pessoa, mas antes, um caminho, por vezes incerto, cheio de curvas, mas que permite conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento das organizações.

Desenvolvimento pode ser definido como a potencialidade de uma pessoa em assumir responsabilidades e atribuições, em situações crescentes de complexidade; por sua vez, carreira geralmente é definida como uma seqüência de cargos ocupados por uma pessoa, no decorrer de sua vida profissional que, de acordo com Chiavenato (1999:326), “pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos”.

A carreira está diretamente relacionada à competência ou capacidade de entrega da pessoa:

“Uma pessoa competente é aquela, que com suas capacidades, consegue entregar e agregar valor para a empresa, para si própria e para o meio no qual vive.” (DUTRA, 2002:102)

Ao se determinar o que a pessoa deve entregar a empresa, é definido o foco do seu desenvolvimento. De acordo com Dutra (2002), ao serem estabelecidos diferentes graus de complexidade para essa entrega, cria-se uma escala para mensurar e orientar o desenvolvimento. Essa escala é a carreira.

3. Elementos do sistema de administração de carreira

O papel da administração no desenvolvimento de carreiras passou por mudanças significativas: do paternalismo, no qual empresas assumiam a responsabilidade pelo controle das carreiras das pessoas, ao apoio para que as pessoas assumam responsabilidade pelo seu futuro. A incerteza do mundo atual tem limitado a capacidade das empresas de prever com precisão as necessidades futuras. Neste sentido, carreira hoje nem sempre tem significado uma seqüência ordenada de papéis em determinada área. De acordo com Milkovich (2000:294) a carreira no futuro consistirá no trabalho em diversas organizações, com poucas ocupações diferentes e “depender muito mais das capacidades do indivíduo de criar seu caminho do que das tradições da organização”.

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Nas organizações atuais - mais “achatadas” pós downsizing - as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas; em função disto, as pessoas precisam de estímulo e orientação com relação aos caminhos a serem trilhados para desenvolverem sua carreira, seja dentro ou fora da organização.

Downsizing: Termo utilizado com conotações de diminuição de tamanho e atuação da empresa, corte de pessoal, dispensas em massa, etc. de forma arbitrária ou planejada.

No ambiente empresarial, o conceito é difundido como melhoria dos processos internos e das atividades, para ajustes nas empresas frente ao crescente aumento da competitividade, com melhorias na produtividade, qualidade, atendimento aos clientes e diminuição de custos. A estratégia mais utilizada tem sido a redução da força de trabalho/dispensa de pessoal, entretanto geralmente inclui também reforma administrativa, reorganização da estrutura administrativa e de setores da empresa, a redução da força de trabalho, processos de reengenharia para otimização do atendimento, eliminação de funções e atividades não prioritárias (terceirização), redução de níveis hierárquicos, etc.

Para Chiavenato o desenvolvimento de carreira envolve dois aspectos:

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Gestão de carreira: refere-se à maneira pela qual a organização se organiza,

planeja, avalia, concede atribuições e desenvolve as pessoas para atender às suas necessidades futuras.

• Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a pessoa identifica e complementa os passos necessários para atingir suas metas de carreira e aproveitar as oportunidades existentes na organização. No planejamento de carreira as pessoas necessitam, simultaneamente, de informações a respeito de si mesmas e feedback de seu desempenho como de informações sobre a organização e o mercado (informação sobre planejamento estratégico, sucessão, etc.).

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Processo de desenvolvimento de pessoas - Anhembi Morumbi O Sistema de Administração de Carreira não deve ser entendido como uma “camisa de força” ou moldura na qual a pessoa deve se encaixar, mas sim como uma forma de estruturação e organização de possibilidades e opções, como suporte, enfim, para que a pessoa possa planejar a sua carreira dentro da organização. De acordo com Dutra (2002) para que possa ser concretizado, o sistema necessita de alguns elementos para funcionar adequadamente na empresa:

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Princípios: O sistema deve estar

assentado sobre princípios que representam os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas, uma vez que são eles que garantem a consistência do sistema e servem de base para toda e qualquer revisão das partes do sistema.

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Estrutura de carreira: Define a sucessão de posições, sua valorização e os

requisitos de acesso a elas. Quando se desenha uma carreira, desenha-se sua estrutura que tem os seguintes tipos básicos: em linha, em rede, dupla paralela, paralela múltipla, paralela em Y.

Em linha: O modelo tradicional previa somente a ascensão vertical dentro da própria área, ou seja, um funcionário somente poderia se tornar supervisor dentro de sua área de atuação. No plano de carreira vertical os cargos são dispostos em um arranjo hierárquico. Conforme a pessoa avança na carreira, adquire novas habilidades e conhecimento maior da empresa que geralmente exige tempo mínimo de permanência para cada posição, na tentativa de garantir que a pessoa tenha tempo suficiente para desenvolver as habilidades necessárias para uma promoção e adquira experiência.

Carreira em Y: Uma das formas de desenvolvimento de competências nas empresas utilizada para desenvolver profissionais tanto com competências técnicas quanto gerenciais clássicas. É determinada por um Plano de Carreira adaptado ao ambiente de cada empresa, onde as pessoas podem assumir tanto posições técnicas quanto de natureza gerencial. Está estruturada em uma base que é técnica, desde o início da carreira do profissional, podendo este posteriormente optar por continuar como Profissional Especializado ou se tornar um Gestor, trocando de posições, sendo que em ambos os braços que se abrem há possibilidade de promoções e melhor remuneração, equiparada por funções semelhantes tanto na parte técnica quanto na parte gerencial.

Esses tipos básicos podem ser combinados de diferentes formas para atender às especificidades e necessidades das pessoas e empresas.

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Figura 1 – Definição de eixos de carreira Fonte: A autora

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Instrumentos de gestão: É o conjunto de políticas e práticas que oferecem suporte

às:

- decisões individuais sobre a carreira (por exemplo, instrumentos de auto-avaliação, aconselhamento profissional, processos estruturados de feedback, etc.);

- gerenciamento da carreira pela empresa (previsão de demanda de pessoas, programas de desenvolvimento, recrutamento interno, etc.) e

- comunicação entre pessoas e empresa (negociação de objetivos de carreira, formação de “tutores”, etc.)

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Papéis na administração de carreiras: Tanto pessoas como empresas administram

a carreira, neste sentido cada um tem a sua responsabilidade no processo. As pessoas precisam conhecer a si mesmas e às oportunidades oferecidas pela empresa e mercado, além de ter consciência de seu projeto profissional. Às empresas cabem, dada a natureza das decisões, três aspectos:

1. Definição estratégica: São as decisões que conciliam o sistema de administração

de carreiras, os princípios de gestão de pessoas e as estratégias organizacionais. Como exemplo, pode-se citar a definição da trajetória de carreira, compatibilidade entre o desenvolvimento de pessoas e empresa, suporte dado às pessoas, etc.

2. Definição do sistema de administração de carreiras: Decisões de ordem técnica,

que formam a base de funcionamento do sistema, e que devem estar alinhadas à definição estratégica organizacional. Por exemplo, as características das estruturas de carreira, dentro de cada estrutura os níveis e os requisitos de acesso, etc.

3. Definição de modelagem, implementação e atualização do sistema: É o processo

utilizado para a concepção do sistema. Exemplo: Quais as pessoas que serão abrangidas e o grau de envolvimento em sua modelagem, compatibilidade entre o sistema de administração de carreiras e demais instrumentos de gestão de pessoas, etc.

4. Aplicação do sistema de administração de carreira

Com base nas entregas requeridas pelo mercado e pelas empresas, as carreiras podem ser classificadas em três categorias:

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Operacionais: carreiras relacionadas às atividades fim da empresa, que geralmente

exigem o uso do corpo. Na maioria das vezes, terminam nelas mesmas, por isso faz-se necessário que a empresa estabeleça critérios de mobilidade para outras carreiras, ou mesmo para o mercado.

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Profissionais: são aquelas relacionadas a atividades específicas, que comumente

requerem pessoas com formação técnica ou superior. São definidas pelos processos fundamentais, como por exemplo, atividades administrativas, de finanças, gestão de pessoas, etc.

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Gerenciais: carreiras ligadas às

atividades de gestão da empresa. Normalmente as pessoas são provenientes de carreiras operacionais ou profissionais, que demonstraram tendência para a carreira gerencial.

Processo fundamental é aquele que sempre existirá na empresa, não importando qual seja o desenho organizacional. Exemplo: administração, gerencial, tecnológico, etc. Fonte: (DUTRA, 2002)

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A movimentação entre carreiras de natureza diferente geralmente é mais difícil, para a empresa e para as pessoas, que a movimentação entre carreiras de mesma natureza; em função disto, é importante que as empresas estabeleçam os critérios de mobilidade entre carreiras de naturezas diferentes. Nem sempre um excelente assistente técnico será um bom gerente, pois são carreiras diferentes, que dependem de vocação e não podem ser ocupadas simplesmente como prêmio em retribuição às contribuições da pessoa à organização. De acordo com Dutra (2002:111), cada carreira na empresa pode ser caracterizada como um eixo, ou seja, um conjunto de referências que servirá de padrão para que cada pessoa possa se desenvolver, conciliando suas expectativas individuais com as necessidades organizacionais. Nas empresas é possível identificar diferentes eixos de carreira, que, em sua maioria, estão atrelados aos processos fundamentais da empresa. Para cada um dos eixos da empresa devem ser definidas as principais competências; com isso, cada eixo terá um conjunto próprio de competências. Algumas competências podem ser comuns a mais de um eixo, entretanto, o principal é que sejam analisadas quais são as principais entregas em cada eixo para que, posteriormente, possa se descrever o que se espera das pessoas. Esse aspecto é importante para que as próprias pessoas e/ou os responsáveis por acompanhá-las, possam se orientar.

As competências devem ser graduadas em função do nível de complexidade da entrega. Essa graduação permite o acompanhamento da evolução da pessoa em relação a sua entrega para a organização.

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5. Papel da pessoa: planejamento da carreira

“O planejamento da carreira é o processo pelo qual o empregado identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira” (HALL, 1976 apud MILKOVICH, 2000:301)

O mercado tem se mostrado cada vez mais exigente com relação às características das pessoas - formação acadêmica, capacidade de relacionamento pessoal, competências técnicas, etc. - estejam elas ou não inseridas em alguma empresa. Por sua vez, as pessoas geralmente apresentam dificuldade em planejar sua carreira, que em muitos casos é guiada mais por apelos externos - remuneração, status, prestígio, etc. - do que por preferências pessoais.

Ao mesmo tempo, mobilizadas pela busca de um posicionamento mais competitivo, as empresas têm repensado suas práticas, criando mecanismos que permitam o desenvolvimento profissional, estimulando as pessoas a planejarem suas carreiras. Em muitas empresas tornou-se comum pensar que as pessoas precisam assumir totalmente a responsabilidade de suas próprias carreiras, sendo que para isso a empresa lhes dá o suporte para que façam escolhas adequadas e obtenham sucesso.

Para Dutra (2002) a ausência de um projeto profissional “consciente” expõe as pessoas a situações de risco, sendo os mais comuns: a execução de um trabalho que se torna enfadonho e pouco desafiador, pois requer pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos; ausência de foco, que gera desconforto e estagnação profissional e, visão restrita das alternativas de desenvolvimento profissional.

As pessoas precisam pensar que seu progresso profissional não está exclusivamente vinculado a uma estrutura linear de cargos. Oportunidades podem surgir nas organizações, tanto vertical como horizontalmente e, mesmo no mercado, novas atividades são criadas. É necessário que estejam atentas às transformações para não limitar as oportunidades de desenvolvimento.

Existem diversas teorias que procuram explicar o processo da escolha de carreira. Dutra (2002) classifica tais teorias em duas categorias:

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Compatibilidade, entre pessoa e ocupação: Essas teorias se preocupam em

explicar o que influencia a escolha da carreira, oferecendo visão mais estática da escolha. Atribuem à escolha da carreira, com base em características pessoais, tais como, interesses, identidade, habilidades, personalidade e experiência social.

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Processo de escolha: Essas teorias afirmam que a pessoa vai chegando à escolha

de sua ocupação, de modo gradual, ao longo de sua trajetória de vida. Essas teorias consideram que as escolhas são influenciadas pelas condições socioeconômicas, raça, sexo, bem como por pressões a que as pessoas estão submetidas no decorrer de suas vidas, tais como: relações familiares, processo biológico de envelhecimento, pressões do trabalho e da construção de carreira.

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Bohlander (2003) classifica o desenvolvimento de carreira em cinco estágios: preparação para o trabalho, ingresso na empresa, início de carreira, meio de carreira, final de carreira. Apesar das histórias de vida e das ocupações serem diferentes, os desafios e frustrações que as pessoas enfrentam, no mesmo estágio em suas carreiras, são semelhantes. A figura 3 apresenta os diferentes estágios com as faixas etárias aproximadas. É bom salientar que a idade pode variar, dependendo da região, aspectos sócio-econômicos, familiares, dentre outros, mas as etapas são comuns a todas as pessoas.

Figura 3 – Estágios do desenvolvimento de carreira Fonte: Bohlander,2003:197

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6. Construção do projeto profissional

As etapas para a construção do projeto profissional podem ser realizadas de diferentes formas. Dutra (2002:117) propõe 6 passos:

1. Auto-conhecimento:

A pessoa faz uma auto-avaliação de suas qualidades, interesses, potencial, pontos fortes e fracos, etc. a partir de análise de valores pessoais, personalidade e realizações. É possível utilizar várias técnicas: manuais, workshops, entrevistas de aconselhamento, dentre outras;

2. Conhecimento do mercado:

Análise do mercado observando tendências, opções, limitações e alternativas de desenvolvimento.

3. Estabelecimento de objetivos de carreira:

Definição dos objetivos de carreira. Recomenda-se estabelecer os objetivos centrados na própria pessoa, perguntando-se “Como posso estar mais feliz profissionalmente daqui a cinco anos?”

4. Estratégias de carreira:

Definido o objetivo é necessário pensar na estratégia para alcançá-lo. Dentre algumas estratégias possíveis, tem-se: crescimento na empresa ou crescimento no mercado; diversificação com a agregação de novas atribuições na empresa; novas ocupações fora da empresa, etc.

5. Plano de ação:

O plano deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso e avaliação de recursos (tempo, dinheiro e educacionais).

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Conecte-se

Para ler alguns artigos sobre carreira, acesse os sites: http://www.guiarh.com.br/ art. carreira.htm

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6. Acompanhamento:

A avaliação de resultados das estratégias de carreira deve ser um processo contínuo. Estabelecido o projeto profissional, o mesmo deverá ser negociado com a empresa, ou seja, devem ser definidos:

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Posicionamento da empresa no projeto de carreira

Define-se se a empresa estará ou não no projeto; caso não esteja é necessário avaliar alternativas, por exemplo, mudança de empresa, negócio próprio, etc.

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Avaliação de oportunidades oferecidas:

Nem sempre a empresa divulga suas oportunidades, ou quando o faz, não é formalmente. Neste sentido é importante avaliar constantemente a situação

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Requisitos exigidos pela empresa.

Necessário ter clareza dos requisitos exigidos pela empresa para as posições de interesse do indivíduo.

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Hora de testar o que aprendeu!

Relacione as colunas.

Veja as respostas no rodapé da próxima página.

1) Conhecimento do mercado 2) Estrutura de carreira 3) Definição estratégica (administração de carreiras) 4) Carreira operacional 5) Downsizing 6) Carreira em Y 7) Gestão de carreira 8) Processo fundamental

a) São as decisões que conciliam o sistema de administração de carreiras, os princípios de gestão de pessoas e as estratégias organizacionais. Como exemplo, pode-se citar a definição da trajetória de carreira, compatibilidade entre o desenvolvimento de pessoas e empresa, suporte dado às pessoas, etc. b) Define a sucessão de posições, sua valorização e os requisitos de acesso a elas.

c) Etapa para a construção do projeto profissional onde há a análise do mercado observando tendências, opções, limitações e alternativas de desenvolvimento. d) Refere-se à maneira pela qual a organização se organiza, planeja, avalia, concede atribuições e desenvolve as pessoas para atender às suas necessidades futuras.

e) Termo utilizado com conotações de diminuição de tamanho e atuação da empresa, corte de pessoal, dispensas em massa, etc. de forma arbitrária ou planejada.

f) Carreira relacionada às atividades fim da empresa, que geralmente exigem o uso do corpo. Na maioria das vezes, terminam nelas mesmas, por isso faz-se necessário que a empresa estabeleça critérios de mobilidade para outras carreiras, ou mesmo para o mercado.

g) Uma das formas de desenvolvimento de competências nas empresas utilizada para desenvolver profissionais tanto com competências técnicas quanto gerenciais clássicas.

h) É aquele que sempre existirá na empresa, não importando qual seja o desenho organizacional. Exemplo: administração, gerencial, tecnológico, etc.

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BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Programas de desenvolvimento de carreira como

subsistemas de provisão de RH. .Online. Disponível em <http:// www.chiavenato.com/mapoio/desencarreira/pdcsprh.asp> acesso 05 dez 2005

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas, 2002

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Atlas:2000

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