Governança na Pequena Empresa Familiar: Caso Bilhares Engers
Autoria: Suélen Rodrigues Miranda, Denize Grzybovski
Resumo
O objetivo é analisar a utilização da governança em pequenas empresas familiares. Governança refere-se à estruturação de mecanismos de poder e de controle visando o refinamento do processo decisório e a delimitação entre propriedade e gestão. É uma pesquisa exploratória e descritiva, do tipo estudo de caso, com abordagem qualitativa dos dados. Os resultados indicam que as relações família, empresa e propriedade estão sobrepostas, com reuniões informais e controles incipientes. Conclui-se que governança na empresa familiar deve ser orientada por protocolo familiar, mecanismo que regula o funcionamento da família empresária e distingue os sistemas família, empresa e propriedade.
2 1. Introdução
As pequenas empresas familiares sofrem com a dificuldade de implementação de controles e outros mecanismos de governança (ÁLVARES, 2003; BORNHOLDT, 2005; BARBOSA, 2009), ao contrário do que ocorre nas grandes empresas, que na maioria adotam os princípios da governança corporativa (IBGC, 2009). Empresas familiares têm sua estrutura e dinâmica gerenciais influenciadas pela complexidade advinda das sobreposições de relações e dos conflitos de interesses pessoais e familiares com os empresariais (GRZYBOVSKI, 2007; GERSICK et al., 1997; CARRIERI; SARAIVA; GRZYBOVSKI, 2008; KETS DE VRIES; CARLOCK e FLORENT-TREACY, 2009). Conflitos familiares não bem administrados podem levar à destruição da empresa (BORNHOLDT, 2005; MOREIRA JÚNIOR, 2006).
O objetivo do presente estudo é analisar a utilização da governança em pequenas empresas familiares e o desenvolvimento de estruturas de governança neste estrato de empresas. A temática, apesar de relevante nos estudos organizacionais, é pouco explorada. Assim, o presente estudo se propõe a inserir no debate sobre governança uma parcela substancial das empresas brasileiras e que têm significativos impactos sociais e econômicos sem que sejam discutidos no meio acadêmico. Adotar boas práticas de governança podem se tornar grandes diferenciais entre o desempenho e as taxas de sobrevivência entre as pequenas empresas familiares, já que há vários problemas comumente encontrados nesses empreendimentos são relativos a mecanismos de poder e de controle. Governança na empresa familiar é saber lidar com toda a complexidade das relações afetivas e financeiras existentes na organização, com as inúmeras diferenças e conflitos intrafamiliares (BARBOSA, 2009).
O referido estudo se justifica pela necessidade de aplicação dos conceitos contemporâneos de gestão à realidade brasileira das pequenas empresas familiares, as quais apresentam problemas de continuidade em razão dos conflitos familiares oriundos da ausência e/ou aderência à estrutura de governança, formal ou informal. Atualmente, a empresa familiar ganha importância dentro das comunidades empresariais e acadêmicas, isso porque, o grau de envolvimento de membros de uma empresa familiar é maior do que de executivos profissionais. Contudo, a boa governança é desejável porque representa seus valores, permite que a empresa aperfeiçoe sua riqueza em uma forma legítima, além de prepará-la para se antecipar e solucionar possíveis problemas.
Os resultados da pesquisa são apresentados a seguir, em seis partes. A primeira delas corresponde a esta introdução. Na segunda parte apresenta-se a fundamentação teórica que está focada nos temas de pequena empresa familiar e governança familiar. Num terceiro momento são abordados os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa. Na quarta seção a empresa estudada é caracteriza. Na quinta os dados são apresentados e os resultados analisados. Na sexta e última parte são apresentadas algumas considerações preliminares decorrentes desse estudo.
2. Fundamentação Teórica
A fundamentação teórica do estudo compreende dois conceitos essenciais: (a) pequena empresa familiar; (b) governança familiar. Esses conceitos são apresentados de maneira evolutiva neste artigo sendo que, primeiramente, apresentam-se as abordagens conceituais que caracterizam a pequena empresa e suas particularidades. Por fim, os conceitos são interligados, com vistas a amparar teoricamente os objetivos do estudo.
3 2.1 Pequena Empresa Familiar
A empresa familiar possuiu formas de gestão próprias e muito peculiares, devido a participação dos membros da família na gestão (GRZYBOVSKI; TEDESCO, 2002), que acabam imprimindo as suas características comportamentais, seus desejos e motivações na gestão e na cultura da empresa. Como afirma Passos et al. (2006), as relações intrafamiliares na empresa podem se apresentar de duas formas, fortalecendo laços familiares ou provocando dissoluções, rupturas, crises em razão da proliferação de conflitos multigeracionais (MOREIRA JÚNIOR, 2006), bem como outros problemas de agência (FAMA; JENSEN, 1983; JENSEN, 2000) e que podem ser solucionados através de mecanismos de governança (MOREIRA JÚNIOR, 2006; PASSOS et al. 2006; IBGC/BOOZ ALLEN, 2010; LI; SRINIVASAN, 2011; RENDERS; GAEREMYNCK, 2012).
Bernhoeft (1989) define empresa familiar como sendo aquela organização que tem sua origem e sua história ligada a uma família ou que mantém membros da família na administração dos negócios. Entretanto, acredita que levar em consideração somente esse fator pode ser uma visão simples demais, sendo necessário analisar outras características para definir uma empresa como familiar.
Para Donnelley (1987), Lodi (1993), Grzybovski (2002), Trentin (2010) e outros autores nacionais, uma empresa só pode ser considerada familiar quando existe a intenção de transmiti-la para gerações futuras, sendo concretizada como familiar ao ingressar na segunda geração. Na geração do fundador os interesses são considerados mais pessoais que familiares (LODI, 1993). No entanto, a definição de empresas familiares vive em meio a um paradoxo: são consideradas familiares porque tem sua origem atrelada a uma família, com intenção de ser passada para as gerações futuras, por outro lado dificilmente sobrevivem mais de uma geração (GRZYBOVSKI; TEDESCO, 2002).
Lethbridge (1997) destaca três tipos básicos de empresas familiares: a tradicional, que corresponde a empresas de capital fechado, com pouca transparência administrativa e financeira, na qual a família tem o domínio completo do empreendimento; a híbrida que são empresas de capital aberto, entretanto a família ainda é detentora do controle; e a de influência familiar que também é de capital aberto, sendo que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família ainda influencia através de participação acionária significativa ou pela solidez do nome no mercado.
Lodi (1993) cita algumas das fraquezas das empresas familiares quando comparadas a empresas não familiares ou estatais: conflitos de interesse entre família e empresa; uso indevido dos recursos da empresa por membros da família; falta de sistemas de planejamento financeiro, falta de boa política de produtos e de mercados; emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência.
O mesmo autor também apresenta algumas forças das empresas familiares, como: os empregados costumam ser mais leais; o nome da empresa representa sua reputação; a sucessão bem sucedida faz com que a empresa se torne mais respeitada; a sintonia entre acionistas e dirigentes facilitando em diferentes processos, principalmente na comunicação; o sistema de decisão das empresas familiares é mais enxuto e rápido; possui certa sensibilidade social e política, estando mais alinhada com os interesses nacionais e regionais; as gerações familiares em sucessão permitem um elo entre passado e futuro, conservando valores do fundador e vocações pessoais.
No que diz respeito à pequena empresa, Longenecker et al (1997) nos remetem a dificuldade em defini-la, pois geralmente são adotados padrões diferentes para propósitos diferentes, podendo ser utilizada a definição pelo número de empregados, volume de vendas, valor dos ativos, entre outros. Para o mesmo autor, as pequenas empresas contribuem muito
4 para a economia nacional. São responsáveis por grande parte da produção de bens e da prestação de serviços, por novas oportunidades de emprego, além de ser fortemente inovadoras. Por outro lado, a pequena empresa apresenta alta taxa de fracasso. Como causa principal do insucesso são listados fatores econômicos, financeiros e estratégicos.
Padula (2002) defende que quando se fala em pequena empresa não pode ser desconsiderado o empreendedor e seu entorno familiar, já que estes configuram a lógica destes empreendimentos. Sendo as ideias normalmente originárias do empreendedor e na organização familiar a fonte de capital e elementos que formarão o corpo gerencial. O autor considera como consenso a importância dos membros da família no momento de criação da empresa, representando papel fundamental atuando tecnicamente, comercialmente e provendo recursos.
Entretanto, esse fator está longe de ser considerado consenso quando entra em discussão a importância dos membros familiares nas fases mais adiantadas de crescimento e desenvolvimento da empresa. Alguns autores consideram que o menor envolvimento dos membros no período de crescimento implica em maior rigor profissional, como consequência a empresa consegue encarar de maneira mais racional e melhor se desenvolver no ambiente que está inserida. Por outro lado, se tem a ideia de que o nível de envolvimento dos membros familiares depende das motivações que levaram o fundador a empreender.
2.1. Governança na Pequena Empresa Familiar
Barbosa (2009, p. 1), ao elaborar a resenha da obra de Bornholdt (2005), uma das poucas e principais obras publicadas no Brasil sobre governança na empresa familiar, afirma:
governar uma empresa familiar é saber lidar com toda a complexidade das relações afetivas e financeiras existentes na organização, com as inúmeras diferenças de interesse entre familiares e demais pessoas envolvidas no processo de gestão empresarial e, principalmente, com os inevitáveis conflitos que, não sendo bem administrados, podem levar à destruição de uma instituição.
Assim é que Bornholdt (2005) discute o contexto em que a empresa familiar se desenvolve, razão pela qual ele mesmo indica práticas de gestão para evitar futuros conflitos e resolver problemas internos, sejam eles de disputa por poder ou de controle de ações e de recursos, os já existentes.
Especificamente no contexto das empresas familiares, a governança refere-se às relações entre a empresa, os membros da família proprietária e seus herdeiros (BORNHOLDT, 2005). Devido à complexidade das sobreposições de relações e dos conflitos de interesses pessoais e familiares com os empresariais (GERSICK et al., 1997; GRZYBOVSKI, 2007; CARRIERI; SARAIVA; GRZYBOVSKI, 2008), das relações afetivas e de consanguinidade (CAPELÃO; MELO, 2001), a governança nas empresas familiares passa a ser um dos temas de relevância para vários campos do conhecimento, com destaque para a Administração, Psicologia Organizacional e Direito.
Em razão do exposto, Barbosa (2009) destaca que um dos pontos centrais no processo de governança de uma empresa familiar está na compreensão da cultura organizacional predominante, cuja base advém da cultura familiar. É dos elementos culturais que será possível implementar uma estrutura de governança, um conjunto de regras de comportamento organizacional que definem o modo de governar a empresa e de separar família de empresa. (BORNHOLDT, 2005), reduzindo os conflitos (MOREIRA JÚNIOR, 2006).
Ao procurar compreender a relação empresa versus família Kets de Vries (1997), Grzybovski (2002), Leone (2005), Moreira Júnior (2006), Trentin (2010) se depararam com
5 alguns mitos em torno da governança da empresa familiar. Tais autores constataram que o vínculo na empresa transcende a capacidade de gestão, adentrando em questões subjetivas (emoções, sentimentos, poder) e misturando-se com questões objetivas (abertura econômica, globalização, associações, sucessões). Se, por um lado, pelo fato de ter o envolvimento da família poderá ser constituída de certa irracionalidade econômica (DONNELLEY, 1987), como por exemplo, frágil sistema de controle de custos, preocupação exagerada com a família, pressões e problemas de família que podem vir a interferir e influenciar na racionalidade da empresa (CARRIERI; SARAIVA e GRZYBOVSKI, 2008). Por outro lado, a relação empresa e família traz consigo laços de lealdade, dedicação, sensibilidade, integridade, orgulho familiar, sacrifícios feitos pela família, cooperação e concepção de continuidade (GRZYBOVSKI, 2007; KETS DE VRIES; CARLOCK e FLORENT-TREACY, 2009).
Diante desse quadro pintado com cores de “família-empresa-família”, percebe-se que a há espaços e decisões entrecruzadas. A empresa fica em meio à família (valores, crenças, benesses, conluios e compadrios) e ao ambiente econômico (contexto local e regional) em que está inserida. Para demonstrar essa ligação, observe a figura 1 em que Grzybovski (2002) apresenta a relação entre família, empresa e ambiente.
Figura 1. Relação entre família x empresa x ambiente
Fonte: GRZYBOVSKI, D. O administrador na empresa familiar: uma abordagem comportamental. Passo Fundo: UPF, 2002.
Bernhoeft (1989) pressupõe a necessidade de estabelecer abordagens adequadas para cada um dos componentes: família, propriedade e empresa. A família envolve questões emocionais e afetivas, no entanto é a propriedade que dá prestígio à família, razão pela qual é preciso imprimir maior grau de racionalidade na gestão dos recursos da família na empresa (MOREIRA JÚNIOR, 2006). Para garantir a perpetuação da empresa e seu crescimento é necessário equilibrar as relações família, empresa e propriedade já que ela é composta de vínculos indissolúveis (sanguíneos, afetivos e psicológicos) que são transmitidos de geração para geração (ÁLVARES, 2003).
Passos et al. (2006) e Bertucci et al. (2008) reforçam as complexidades da implementação de mecanismos de governança nas empresas familiares, salientando que o sucesso dessa questão depende da capacidade da família atuar nas esferas família, empresa e propriedade. Nesse sentido, Mizumoto e Machado Filho (2007), ao estudarem as práticas de governança nas empresas familiares de capital fechado, também constataram que a implementação de conselhos de administração e de família, bem como um comitê gestor representam estruturas de integração das dimensões família, empresa e propriedade, como descrito no modelo tridimensional elaborado por Gersick et al. (1997).
FAMÍLIA Valores Crenças EMPRESA AMBIENTE Ecologia Globalização Modernidade
6 A família, uma das dimensões da proposta, define regras para nortear o funcionamento e cumprir os objetivos da empresa, mas a conexão entre empresa e família faz com que as regras, padrões e comportamentos sejam transferidos de um para o outro, dando margem para a emergência de conflitos tanto em empresas de origem familiar uni ou multi familiares (MOREIRA JÚNIOR, 2006).
Álvares (2003) apresenta os sistemas família, empresa e propriedade e, observa que: sendo os atores os mesmos e, além disso, estando envolvidos numa trama em um dos cenários (por exemplo, no caso da família, eles têm uma história de vida construída em conjunto, motivações, expectativas e conflitos psicológicos já instalados), é muito difícil para eles mudarem de papel, simplesmente porque o cenário mudou. O palco e as tarefas mudaram, mas os atores continuam os mesmos.
O entrelaçamento dos sistemas família, empresa e propriedade podem variar em diferentes graus, de acordo com o impacto da sobreposição. Álvares (2003) apresenta os diferentes graus em uma escala formada por estrutura fusionada, indiferenciada, diferenciada e separada. Sendo:
Fusionada: nessa estrutura os sistemas estão fortemente superpostos;
Indiferenciada: empresa em que os sistemas têm uma sobreposição significativa;
Diferenciada: empresa e família têm identidade própria; Separada: completa separação entre família, empresa e capital.
Os empreendimentos de base familiar, de qualquer porte, apresentam peculiaridades quanto a não separação do controle da propriedade e da gestão recomendada por Fama e Jensen (1983); é uma configuração societária que envolve duas instituições antagônicas, a família e a empresa (GERSICK et al., 1997). Camera e Araújo (2008) dizem que o papel de cada membro que faz parte da dinâmica da empresa familiar (KETS de VRIES; CARLOCK e FLORENT-TREACY, 2009) pode ser claramente definido e estruturado com a utilização de mecanismos de governança adequados. Também, a aplicação dos mecanismos de governança pode colaborar para que as decisões sejam tomadas visando o melhor interesse de longo prazo da empresa familiar.
Consequentemente, em função da fase em que se encontra o processo sucessório, a empresa adotará distintas estruturas de gestão. Um dos principais riscos em que incorrem as empresas de primeira geração está na excessiva influência das preferências pessoais do fundador em seu processo de direção estratégica, ao recair na mesma pessoa das responsabilidades de governo e direção. Essa influência costuma impedir ou dificultar a implementação das mudanças de estratégias necessárias à organização e profissionalização dessas.
Para Padula (2002), o processo de profissionalização em uma empresa familiar pode ser considerado como um caminho pelo qual as estratégias de coordenação de atividades e os esforços organizacionais adotados pela empresa vão se formalizando, á medida que a empresa vai passando pelas diferentes fases de seu crescimento. Nesse processo de profissionalização é extremamente importante o reconhecimento e convencimento do empresário-proprietário da necessidade de tais mudanças. O mesmo autor considera, como fator chave para o sucesso do processo de profissionalização, a percepção do empresário-proprietário ao vislumbrar a empresa como um todo, de forma sistemática.
A sucessão é determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educaram a família (GRZYBOVSKI, 2007), preparando-a para o poder e a riqueza (LODI, 1993). Longenecker (1997) e Leone (2005) definem o processo sucessório como uma tarefa
7 difícil e muitas vezes frustrante, deixando evidente a delicadeza e a complexidade da gestão da empresa familiar. Leite (2002) defende que a transferência do poder em cargos de gestão deve ser feita gradualmente pelo dono ao herdeiro sucessor, para que o processo se desenvolva de maneira mais tranquila e efetiva.
Para tanto, em termos de governança da dimensão família na empresa, fundamentalmente propõe-se a adoção de um protocolo familiar e a constituição de um conselho de família. O protocolo familiar é um acordo consensual entre todos os membros da família proprietária da empresa, estabelecido por escrito, que deverá servir como um guia de conduta da família relativamente à empresa (BORNHOLDT, 2005; MOREIRA JÚNIOR, 2006; TRENTIN, 2010). O protocolo não é um órgão estático, deve ser flexível e revisto constantemente para que esteja sempre adequado ao contexto, cultura e realidade em que a empresa familiar foi fundada e está instalada. Além disso, o protocolo familiar e o conselho de família constituem um conjunto de regulamentos e procedimentos encaminhados a facilitar o processo sucessório (BORNHOLDT, 2005; PASSOS et al., 2006).
De acordo com Trentin (2010), a cultura organizacional da empresa familiar é determinante de sucesso na implementação de mecanismos de governança na empresa familiar. Moreira Júnior (2006), por sua vez, afirma que a implementação de mecanismos de governança reduz os conflitos na gestão da empresa familiar, em especial com a implementação do conselho de família e societário e do protocolo familiar
Nesse sentido, o conselho de família constitui-se num órgão regulador do funcionamento da família empresária, tanto no que se refere às relações da família dentro e fora da empresa, como no relativo à gestão de seu patrimônio empresarial (BORNHOLDT, 2005). Este conselho é composto por um grupo de familiares que se reúnem periodicamente (duas ou três vezes ao ano), para debater possíveis soluções de problemas atuais e, também, sobre o estabelecimento de políticas de prevenção ou atuação frente a situações futuras. Em especial, estabelece um conjunto de orientações sobre a conduta desejável dos membros da família diante de problemas originários da participação de familiares na empresa, tanto de uma maneira ativa (na qualidade de gestor), quanto passiva (na qualidade de proprietário).
Diante da carência de literatura brasileira sobre governança na empresa familiar, bem como de estudos particulares sobre a governança em pequenas empresas familiares brasileiras, pretende-se aqui lançar luz sobre caminhos possíveis para a governança nesse estrato de empresas, bem como aprimorar o debate científico sobre o tema. Sendo que as pequenas empresas familiares tem grande representatividade econômica no país e enfrenta dificuldades homogêneas para sobreviver, mas particularidades por ser brasileira, reitera-se a importância de os pesquisadores lançarem um olhar mais apurado sobre o tema governança em pequenas empresas familiares brasileiras.
3. Procedimentos Metodológicos
A presente pesquisa é uma investigação exploratória (GIL, 1999), porque estuda empresa de pequeno porte de base familiar sob a abordagem teórica da governança, cuja temática é emergente no contexto brasileiro e, portanto, apresenta lacunas teórico-empíricas. Tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, considerando que o tema é mais explorado em organizações de maior porte. É uma pesquisa descritiva, uma vez que expõem características das referidas empresas (GIL, 1999).
Seguindo os procedimentos técnicos de estudos qualitativos (MINAYO, 1994; VERGARA, 2005), a qual os dados são coletados no contexto em que os fenômenos são construídos e a análise dos dados é desenvolvida no decorrer do processo de levantamento de dados (PATRÍCIO, 1999), foi realizado um estudo de caso na empresa Bilhares Engers com
8 triangulação de fonte de dados (documentos disponibilizados por e-mail por gestor da empresa, entrevistas e observações). A empresa Bilhares Engers é uma pequena empresa de base familiar, localizada na cidade de Passo Fundo, sua atuação é no ramo de locação e fabricação de mesas de jogos. Foi fundada no ano 1986 por Jorge Engers, que hoje divide a gestão da empresa com o filho mais velho, também trabalham na empresa sua esposa, seu outro filho, além de seis trabalhadores.
A escolha da referida empresa para o estudo se deu através de uma busca na base de dados do Centro de Pesquisa e Extensão da FEAC/UPF (CEPEAC), se justificando pela empresa estar localizada na cidade de Passo Fundo/RS, ter base familiar e estar em processo de profissionalização e sucessão, o que permitiu o enquadramento na pesquisa e o desenvolvimento do estudo. Como sujeitos da pesquisa foram selecionados os membros da família fundadora que participam efetivamente da gestão da empresa, sendo o fundador e o sucessor (o filho mais velho).
Quanto ao procedimento de coleta de dados primários, optou-se pela entrevista aberta e observação, a qual tinha o propósito de conhecer o ambiente operacional da empresa e as práticas de gestão utilizadas e identificar relações família/gestão/propriedade. De acordo com o paradigma interpretativista, a entrevista é considerada uma técnica importante por permitir o desenvolvimento de uma estreita relação entre pesquisador e pesquisado, uma vez que tem a fala dos sujeitos como fonte de dados (MINAYO, 1994). Também, utilizou-se como fonte de dados documentos disponibilizados por e-mail por gestor e as informações contidas no site da empresa.
Foram realizadas duas entrevistas com o sucessor e o fundador da empresa. A primeira entrevista foi realizada no dia 09 de agosto de 2011, de maneira desestruturada, com gravação de áudio, no escritório da empresa, durante o expediente de trabalho, com duração de aproximadamente uma hora. A segunda ocorreu no dia 15 de novembro de 2011 e foi realizada de maneira semiestruturada, também com gravação em áudio e no escritório da empresa, entretanto essa aconteceu fora do expediente de trabalho, o que permitiu que a conversa transcorresse com mais fluidez, teve uma duração de aproximadamente duas horas.
No que se refere à análise dos dados, é relevante considerar que, em estudos qualitativos, a coleta e a análise dos dados são ações simultâneas e sobrepõe-se no processo de criação do conhecimento. Na visão de Gil (1999) e Minayo (1994), a análise e a interpretação dos dados em pesquisas com abordagem qualitativa, apesar de fases conceitualmente distintas, aparecem sempre estreitamente relacionadas. A técnica adotada para análise dos dados foi análise de conteúdo (VERGARA, 2005), que tem as palavras e expressões como unidades de análise, as quais permitem construção de conhecer o ambiente operacional da empresa e as práticas de gestão utilizadas e identificar relações família/gestão/propriedade. Após, os dados foram categorizados em classes que reúnem um grupo de elementos agrupados por características comuns (BARDIN, 2009).
4. Caracterização da Empresa Estudada
Em 10 de abril de 1986, a empresa Bilhares Engers foi fundada por Jorge Engers, com sede na cidade de Passo Fundo (RS). Sua especialidade produtiva é a fabricação de mesas de bilhar, produzindo modelos na linha comercial, residencial e profissional, obedecendo aos padrões da Confederação Brasileira de Bilhar e Sinuca (CBBS), além de trabalhar com venda de toda linha de acessórios e reformas de mesas em geral. A missão da empresa é atuar no ramo de diversões e entretenimento, tornando-se reconhecida pelo bom relacionamento com os clientes, além de ser referência quanto á qualidade nos produtos, serviços e entrega. Seus
9 valores estão baseados em confiança, dedicação e comprometimento, simplicidade e humildade, participação ativa, vontade de trabalhar e abertura a mudanças.
A empresa começou a operar somente com locação de mesa de jogos para bares, a ideia do negócio surgiu de uma visualização de mercado oportuno, já que o sogro do fundador possuía um bar e necessitava de locação e toda região era atendida por uma empresa do Paraná. Começaram trabalhando na empresa o fundador e a esposa, mais dois funcionários, apesar de não possuir conhecimento do ramo, e devido à carência do mercado, tiveram uma rápida expansão e atingiram certa estabilidade rapidamente. Após um período de 10 anos, sentiram uma leve diminuição no rendimento, foi aí que decidiram expandir a empresa para a venda de mesas além da locação.
O casal fundador da empresa possui três filhos, Felipe (26 anos), Gabriela (24 anos) e Fernando (23 anos). De acordo com depoimento do fundador, os filhos têm liberdade ao escolher o caminho a seguir, apesar de o negócio existir desde o primeiro ano do filho mais velho. O relacionamento familiar é descrito por Felipe e Jorge como harmônico, procuram separar empresa da família e encarar com profissionalismo as atividades na empresa, cumprindo horários e buscando o máximo de transparência.
Felipe sempre participou do dia-a-dia da empresa, realizando diferentes funções, iniciou o curso de Direito, mas em função da vontade de tocar os negócios da família trocou por Administração. Gabriela cursa a faculdade de Direito e nunca participou ativamente da empresa, realiza alguns serviços de banco e atendimento, somente quando necessário. O filho mais novo, Fernando, está sendo inserido em mais atividades na empresa, ele também cursa Direito e não tem interesse em seguir o negócio.
A empresa está passando pelo processo de integração de Felipe na direção da empresa, que se iniciou a mais ou menos um ano, o fundador não tem interesse em deixar a gestão, apenas compartilhá-la com o filho. Jorge enxerga esse processo de maneira positiva, frisa que diversas mudanças estão acontecendo, apesar de não concordar que a aliança da teoria com a prática funcione em alguns aspectos.
Felipe está cheio de vontade de fazer acontecer, procura sempre trazer para dentro da empresa a teoria aprendida na universidade, muitas vezes encontra resistência do pai. Uma das mudanças que ocorreram após sua participação na gestão é a busca de maior controle financeiro e maior transparência, através da instalação de um sistema de informação, que ainda está em fase experimental. A ideia após esse processo de adaptação é transferir o máximo de atividades para esse sistema, já que anteriormente as contas eram anotadas em um caderno, por exemplo.
As reuniões na empresa acontecem semanalmente com o chefe da produção e mensal com os funcionários, durante o acerto, nessas reuniões é realizado um feedback, se tornando um espaço de aproximação e diálogo com o funcionário. Entretanto, as reuniões entre os gestores da empresa não possui periodicidade e formato definidos, a família muitas vezes conversa sobre a empresa durante os almoços familiares, mas quando a conversa se transforma em discussão eles interrompem e dão continuidade ao almoço.
5. Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados
As características de pequena empresa familiar são encontradas em todas as dimensões, como número de funcionários (6), membros da família envolvidos no processo produtivo e na gestão, concomitantemente (dois), processo decisorial (informal), mecanismos de controle gerencial (utilização inicial de sistema de gestão, que não opera em todas as suas funções) e forma de lidar com os recursos financeiros da empresa e da família (há apenas um caixa para ambos).
10 Na Bilhares Engers há frágil estrutura de governança tanto no que se refere aos mecanismos de controle quanto às questões de poder. As relações familiares, de propriedade e de gestão não raras vezes estão sobrepostas, razão pela qual emergem conflitos entre pai e filho nas decisões gerenciais. As reuniões entre pai e filho para a tomada de decisão gerencial, seja ele estratégica, tática ou operacional, se configuram como encontros informais na empresa, sem periodicidade definida e/ou encaminhamentos técnicos que permitem acompanhar os resultados da decisão. Os mecanismos de controle são fracamente estruturados e se aproximam ao modelo de gestão orgânica descrito por Burns e Stalker (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Quanto ao estágio do ciclo de vida em que a empresa se encontra, analisado pelo modelo de Churchill e Lewis (1983), observa-se que a gestão encontra-se em processo de transição de pai para filho (processo de “desengatar”), configurando um momento importante de renovação no cargo de gestão com vistas ao crescimento. Em seu modelo de ciclo de vida, Churchill e Lewis (1983) partem do pressuposto de que as organizações, quando pequenas e jovens, tendem a se dispersar, ou seja, tendem a evoluir constantemente, o que pode fazê-las perder o foco do negócio, do público alvo ou do segmento de atuação. Isso muitas vezes ocorre na tentativa de manterem-se vivas (sobreviver) e conquistar o estágio da maturidade. Para tanto, sugerem os autores, as empresas precisam passar pelo processo de “desengatar”, isto é, uma vez que tenham ingressado no processo de crescimento, a perspectiva é de obter sucesso com vistas à maturidade.
A propriedade da empresa a caracteriza como empresa unifamiliar (MOREIRA JÚNIOR, 2006) e, de acordo com o modelo dos três círculos (GERSICK et al. 1997), observa-se entrelaçamento dos sistemas família, empresa e propriedade, com uma estrutura fusionada (ÁLVARES, 2003).
De acordo com Álvares (2003), uma estrutura fusionada é caracterizada por forte sobreposição dos sistemas na gestão dos recursos da empresa familiar No caso da empresa Bilhares Engers fica evidente tal estrutura, primeiramente, pela empresa estar localizada no espaço físico onde está a residência da família proprietária; a residência está localizada no andar superior, o escritório está localizado no piso térreo e a fábrica funciona ao lado, uma construção anexa à residência. Dessa forma, rotinas familiares misturam-se com rotinas empresariais, que por vezes provoca confusões e sobreposições de papéis, os quais podem ser mais bem compreendidos pela descrição do sistema psicodinâmicos e familiar (KETS DE VRIES; CARLOCK e FLORENT-TREACY, 2009).
A fundação da empresa em estudo, marcada pela força e vocação do fundador, deu vitalidade à empresa, a qual passou a requerer a presença de outros membros da família. Então, pai e filho começar a compartilhar desejos e sonhos, um com o pensamento de transmitir ensinamentos, outro com a certeza que a sucessão vai ocorrer em algum momento. A transição é um processo difícil, pois o pai exerce pressão psicológica sobre o filho (KETS DE VRIES; CARLOCK e FLORENT-TREACY, 2009) ao mesmo tempo em que torna a empresa impregnada de valores familiares, presentes no comportamento gerencial do pai e do filho de tal forma a ponto de serem inseparáveis. Essa forte ligação pode causar resistência à mudança, à consolidação da transição de gerações e à implementação de mecanismos de controle com vistas à profissionalização da gestão.
O estilo do fundador da empresa pode ser caracterizado como a de um “monarca” (ALVARES, 2003), aquele que segue a tradição da “realeza”, ou seja, o fundador não tem intenção de se afastar da gestão da empresa em vida. Talvez o faça diante de um quadro de incapacidade física e/ou mental para continuar trabalhando. Isso explica o não planejamento da sucessão e a resistência às ideias e sugestões apresentadas pelo filho, uma das fontes de conflito na gestão da empresa.
11 O sucessor é atuante na empresa, caracterizando uma sucessão natural, realiza diferentes funções e está cursando Administração com vistas a dar continuidade ao empreendimento da família. Concomitantemente ao processo de sucessão está acontecendo à profissionalização da empresa. Lodi (1987) define que uma boa profissionalização consolida-se com uma sucessão bem feita e vice-versa. A busca pela profissionalização está consolida-sendo trazida pelo sucessor, que já começou a implantar algumas mudanças na empresa, apesar da resistência do fundador.
A primeira mudança implantada foi a reestruturação do setor da produção, com definição de cargos, alterações de horários, maior controle e a eliminação de certos vícios que os funcionários estavam acostumados na gestão do fundador, como, por exemplo, atrasos constantes, saídas na hora do expediente para lanches, altos gastos com diárias nas viagens dos montadores e vendedores, entre outros. Outra medida tomada foi a instalação de um sistema de gestão, principalmente em função da emissão de notas eletrônicas. O sistema, hoje não opera todas as suas funções, é utilizado para emissão de notas e pelo sucessor como ferramenta para a gestão financeira da empresa, o motivo pelo qual não é utilizado é a não aceitação por parte do fundador e do irmão mais novo que trabalha na empresa.
O momento que a empresa vive hoje é de transformações e mudanças. O processo de sucessão se iniciou há quase um ano, aconteceu de forma natural e não foi planejada pelo fundador. O filho por vontade própria começou a assumir algumas atividades de gestão da empresa e o fundador continua participando ativamente, caracterizando o processo como um compartilhamento de gestão.
6. Conclusão
O presente estudo teve por finalidade a exploração deste tema emergente, visando trazer para a mesa de discussões as peculiaridades desses empreendimentos que são afetados pela complexidade das relações familiares e, que muitas vezes são desconsiderados, já que a maioria dos estudos nessa área são voltados para grandes empresas. Essa temática relevante é ainda pouco explorada e o presente estudo se propôs a inserir no debate sobre governança familiar esse tipo de empreendimento para que sejam discutidos no meio acadêmico, já que as pequenas empresas familiares estão à margem dos estudos organizacionais e carecem de estudos adequados a sua realidade.
A boa governança é desejável porque representa seus valores, permite que a empresa aperfeiçoe sua riqueza em uma forma legítima, além de prepará-la para se antecipar e solucionar possíveis problemas. Os resultados indicam que as relações família, empresa e propriedade na empresa estudada estão sobrepostas, com reuniões informais e controles incipientes. Diante disso, a adoção de práticas de governança pode garantir a perenidade e sustentabilidade desse empreendimento. Já que, normalmente, esse tipo de empreendimento apresenta problemas de continuidade em razão dos conflitos familiares e utilização de frágeis mecanismos de poder e controle, oriundos da ausência e/ou pouca aderência à estrutura de governança, seja ela formal ou informal.
Conclui-se que é evidente a necessidade de órgãos e mecanismos de governança que possibilitem a estruturação de mecanismos de poder e controle, visando o refinamento do processo decisório e a delimitação entre as esferas família, empresa e propriedade. Sugere-se fundamentalmente a implementação de protocolos familiares e conselhos de família, que podem contribuir na condução do processo sucessório e de profissionalização da empresa, no equilíbrio dos sistemas família, empresa e propriedade e na estruturação e utilização de mecanismos adequados a sua realidade.
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