O BALANCEAMENTO DE UMA LINHA
DE MONTAGEM SEGUINDO A
ABORDAGEM LEAN MANUFACTURING
Rodrigo Martinez Gori (UFSCar)
rodrigogori@hotmail.com
A busca pela eficiência dos recursos produtivos e dos menores custos de produção são preocupações constantes na maioria das empresas atuantes em mercados altamente competitivos. O balanceamento de linha de montagem utilizando a metodologia do lean maufacturing visa aumentar a produtividade e eliminar desperdícios, possibilitando melhoria do desempenho e da competitividade organizacional. O presente artigo compõe-se de uma pesquisa-ação envolvendo estudos literários e a aplicação de uma metodologia de balanceamento de uma linha de montagem utilizando a abordagem lean manufacturing em uma indústria de autopeças. Esse estudo demonstra a importância da análise da situação atual da linha evidenciando os desperdícios e oportunidades de melhoria além da necessidade em atender o takt time do cliente. Os resultados deste estudo permitem a visualização do impacto do balanceamento como forma de mostrar a importância do balanceamento e a redução dos desperdícios.
Palavras-chaves: Balanceamento, lean manufacturing, linha de montagem, takt time, produtividade
2
1. Introdução
Para conquistar êxito no mercado altamente competitivo, as empresas necessitam produzir com a maior eficiência possível. O controle dos custos operacionais das atividades produtivas é condição essencial para que uma empresa possa competir em condições de igualdade com seus concorrentes (SOARES, 2007).
O surgimento da Produção Enxuta (Lean Manufacturing) provocou uma nova forma de administrar a produção baseada na redução dos desperdícios, que como conseqüência gera redução dos custos de produção e maior margem de lucro para as empresas (ESPOSTO, 2008).
O balanceamento de linha de montagem busca, em uma empresa, reduzir as despesas operacionais relacionadas diretamente à produção, pois nivela os diferentes postos de trabalho encontrando uma configuração que proporcione um fluxo contínuo e que diminua as ociosidades tanto de pessoas como de equipamentos.
Tendo com base essas premissas, o trabalho visa aplicar um roteiro para o balanceamento de uma linha de montagem em uma indústria de autopeças utilizando a abordagem e os preceitos do lean manufacturing.
Dessa forma justifica-se o estudo do balanceamento em uma linha de montagem, com a finalidade de reduzir as perdas, aumentar a produtividade e a confiabilidade, proporcionando flexibilidade e capacidade em atender a demanda de forma rápida e eficiente.
2. O balanceamento de linha de montagem
No Lean Manufacturing é importante o controle do processo para a redução do desperdício. O balanceamento de linha é considerado uma grande ferramenta de redução de desperdício, principalmente pela redução do tempo ocioso dos operadores (ABDULLAH, 2003).
O balanceamento de linha de produção visa restabelecer o fluxo contínuo, eliminando permanentemente os desperdícios que interrompem o fluxo e impede altos índices de produtividade como tempo de espera em processo.
Balancear uma de linha de montagem é o processo por meio do qual a carga de trabalho é dividida entre os operadores em uma linha de produção de modo a atender o tempo
takt time. (TAPPING et al., 2002).
Uma linha balanceada significa que cada estação de trabalho produz de forma sincronizada e na quantidade adequada, gerando um fluxo constante e sem interrupções em todas as estações da linha (ABDULLAH, 2003).
Quando se trata de balanceamento baseado no Lean Manufacturing, Sahoo et al. (2008), Álvarez et al. (2008) e Tapping et al. (2002) determinam o mapeamento da linha de produção como primeiro passo para balancear a linha, determinando o tempo de ciclo, o tempo de paradas, estoque em processo e movimentação de materiais. Esse mapeamento ajuda a visualizar o estado atual da linha e serve como um guia para determinar o estado futuro.
3
2.1. O estudo dos tempos
Para Mortimer (2006) e Rother e Harris (2002), uma etapa crucial para determinar o balanceamento é a análise do tempo das atividades dos operadores. Com esta análise é possível determinar a variação das atividades dos operadores que gera por conseqüência uma variação no fluxo de produção.
Ao analisar os elementos de trabalho, é possível obter o tempo de ciclo de cada processo dentro da montagem. Para Tapping et al. (2002), o tempo de ciclo é o tempo do início de uma operação até a operação estar completada, ou seja, é o tempo de processamento de um produto como é mostrado pela equação 1. O tempo de produção efetivo por turno é ao tempo do início ao final do turno desconsiderando as pausas programadas como pausa para ginástica laboral e almoço.
TC = [tempo de prod. efetivo por turno / prod. por posto de trabalho por turno] (1) O tempo de ciclo da operação mais lenta é igual à taxa de peças que é produzida pela linha, ou seja, a operação com maior tempo de ciclo da linha afeta diretamente a produtividade (MORTIMER, 2006).
Para realizar o balanceamento da linha é necessário conhecer o takt time da linha. Para Tapping et al. (2002), o takt time é o ritmo da demanda, ou seja, é a taxa com a qual a empresa precisa produzir um produto para atender a demanda do cliente. O takt time é calculado de acordo com a equação 2:
Takt time = [tempo de produção efetivo por turno / demanda do cliente por turno]
(2)
É muito importante relacionar o tempo de ciclo e o takt time. Para Roter e Harris (2002), se o tempo de ciclo for muito menor que o takt time, aumentam-se as chances de ocorrer excesso de produção, pois a linha está balanceada para produzir mais itens que o necessário para atender a demanda. A partir do momento que todos os tempos são conhecidos, o próximo passo é analisar as atividades que interrompem o fluxo e são classificadas como desperdício (ROTHER & HARRIS, 2002).
2.2. Visualização da situação atual e dos desperdícios
O primeiro passo para implementar melhorias baseadas nos princípios lean é a identificação das atividades que agregam e aquelas que não agregam valor na manufatura de um produto (SAHOO et al., 2008). Para isto é importante mapear o fluxo de valor da situação atual da linha. Nessa etapa, deve-se desenhar o estado atual, identificando os desperdícios com o objetivo de buscar a redução ou eliminação dos mesmos.
Hines e Taylor (2000) afirmam que existem três tipos de atividades dentro da organização:
Atividades que agregam valor: atividades que transformam e tornam o produto mais valioso.
Atividades que não agregam valor: atividades desnecessárias, desperdícios que devem ser eliminados o quanto antes.
Atividades necessárias, mas que não agregam valor: atividades que não agregam valor ao produto, mas que são necessárias.
Para Mortimer (2006) e Menegon et al. (2003) ao realizar balanceamento das operações, é necessário eliminar desperdícios como movimentação e demais desperdícios e
4 com isso criar um fluxo continuo. O balanceamento das linhas possibilita a sincronização do fluxo de trabalho e contribui para a eliminação da espera, movimentação e transporte.
A melhor maneira para realizar a análise de atividades que agregam e as que não agregam valor é por meio do gráfico de balanceamento do operador.
2.3. Gráfico de balanceamento de operadores
O gráfico de balanceamento de operador (GBO) também é conhecido como Yamazumi
board. É usado para determinar quais as tarefas que cada operador deve realizar em seu posto
de trabalho. As atividades são divididas em operações que agregam valor e operações que não agregam valor ao produto. A linha do takt time está presente como referência para a distribuição de tarefas e balanceamento (GOMES et al., 2008).
Para construir o GBO, o primeiro passo é cronometrar cada elemento de trabalho separadamente de toda a seqüência de trabalho executada pelo operador. A figura 1 apresenta um exemplo de GBO, no qual é possível verificar a linha do takt time, os tempos de ciclo abaixo do takt (operador A,B, C e D), a o tempo de ciclo acima do takt (operador E), demonstrando ser uma ferramenta visual para verificação e análise de desperdícios.
Figura 1: Gráfico de balanceamento dos operadores (GBO) Fonte: Tapping et al.(2002)
Após ser feito o mapeamento e a análise do “estado atual”, é necessário iniciar o
kaizen de todas as atividades que não agregam valor na linha de produção, para em seguida
redistribuir o trabalho. Quando se desenhar o “estado futuro” da linha, devem-se levar em conta as melhorias propostas durante a fase do kaizen (ROTHER e HARRIS, 2002).
2.4. Distribuição do trabalho
O primeiro passo para a distribuição do trabalho após serem eliminados os desperdícios é a determinação do número de operadores. Para realizar o balanceamento de uma linha deve-se determinar o número de operadores necessários dividindo o conteúdo total de trabalho pelo takt time, como visto na equação 3. O conteúdo total do trabalho é a soma dos tempos de ciclo (ROTHER & HARRIS, 2002).
5 Número de operadores = [Conteúdo de trabalho / takt time ] (3)
Caso o decimal do número de trabalhadores for menor ou igual a 0.5 (por exemplo 3,36), o pensamento lean sugere que esta parte decimal seja distribuída para os demais trabalhadores, por meio de uma melhoria de processo. (TAPPING et al, 2002). Após a determinação da quantidade de operadores, é importante definir e padronizar quais as atividades a serem executadas por cada operador.
2.5. Padronização dos métodos
Para um fluxo consistente e constante, a linha precisa produzir dentro do takt time e com um tempo de ciclo constante. O trabalho padronizado é um procedimento que estabelece métodos e seqüência para cada processo e é considerado a base para conseguir alta produtividade, qualidade e segurança. (TAPPING et al., 2002)
Um dos princípios da eliminação do desperdício é o trabalho padronizado, que garante que cada operação seja executada da melhor maneira possível. Com a padronização, não importa quem esteja fazendo o trabalho, ele deve sempre ser executado da mesma maneira. O trabalho padronizado, juntamente com a minimização do estoque em processo e a eliminação dos desperdícios garantem que o balanceamento de uma linha seja atingido de forma eficiente (ABDULLAH, 2003)
3. Metodologia
O trabalho em questão será conduzido por uma pesquisa é do tipo aplicada, no qual tem como objetivo gerar conhecimento para aplicação prática, dirigidos à solução de um problema do mundo real.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a pesquisa é classificada como pesquisa-ação, pois é realizada em associação com a resolução de um problema, no qual o pesquisador interfere no objeto de estudo de forma cooperativa com os participantes da ação, buscando resolver um problema (TURRIONI, 2010).
A metodologia de pesquisa-ação visa coletar informações acerca do problema, alimentar a pesquisa com os conhecimentos teóricos precedentes a prática e descrever os processos e as generalizações da investigação, de modo a gerar resultados para o problema pertinentes à pesquisa (THIOLLENT, 2005).
Para o desenvolvimento da pesquisa-ação é utilizado um processo cíclico apresentado no quadro 1 composto de cinco passos; planejamento da pesquisa, coleta de dados, análise dos dados, tomada de ação e avaliação da ação.
ETAPAS CARACTERIZAÇÃO
Planejar a Pesquisa • Definição da problemática
• Definição da estrutura conceitual
• Determinação das técnicas utilizadas para realizar a coleta de dados
6
Análise dos dados • Análise dos dados de forma colaborativa
• Associação dos dados obtidos com a teoria
Tomada de ação • Definição de planos de ação para alcançar os objetivos estipulados
Avaliação das ações • Avaliação dos resultados das ações executadas
• Revisão dos planos de ações
Fonte: THIOLLENT (2005)
Quadro 1: Etapas para a elaboração da pesquisa ação
Após a definição do processo conceitual, deve ser realizada a descrição da linha de montagem a ser analisada pelo presente artigo. Em seguida será descrito o método utilizado para a coleta de dados e para a análise dos dados obtidos.
Os dados coletados possibilitam o conhecimento do tempo de cada atividade e a visualização das atividades que agregam e que não agregam valor ao produto. A partir das análises da situação atual da linha é possível definir o novo modelo de balanceamento de linha para alcançar os objetivos propostos.
4. Descrição da linha de montagem
O processo analisado consiste de um sistema puxado em uma linha de montagem de uma indústria de autopeças. A linha de montagem é seqüenciada de acordo com a carteira de pedidos e o mix de produção definidos pelo cliente.
A linha analisada é dedicada a um único cliente, que possui cinco diferentes produtos, os quais possuem a mesma seqüência de montagem e utilizam as mesmas operações. Os produtos se diferenciam apenas nas especificações dos componentes. A linha de montagem analisada possui oito postos de trabalho com um operador em cada posto, ou seja, oito operadores, e representa todos os estágios de montagem do produto.
5. Análise da situação atual
Para análise da situação atual foram utilizados relatórios de produtividade e eficiência como forma de obter dados históricos e possibilitar comparação com a situação futura da linha.
O quadro 2 mostra o detalhamento da operação 1 chamada de press up, como forma de demonstrar a método da análise de tempo para um posto de trabalho com o tempo gasto em cada operação. Esse mesmo procedimento foi realizado para todas as operações.
7 OPERAÇÃO DESCRIÇÃO DETALHADA DA TAREFA
ATIVI-DADE TEMPO
OPERAÇÃO 1 (press up)
Pegar o diferencial do cesto com a talha, erguê-lo e retirar ficha de
rastreabilidade e passar cola spray 3 10
Caminhar 2 2
Colocar anel de silicone, com a pistola, dos dois lados do Coco 1 14
Caminhar 2 2
Colocar o diferencial na prensa, como a talha 1 4
Caminhar 2 7
Pegar tubo lado esquerdo, no cesto, e trazê-lo até a prensa 1 2
Colocar bujão de respiro no tubo e aplicar torque com a pneumática 1 10
Caminhar 2 6
Pegar tubo lado direito e trazê-lo até a prensa 2 2
Prensar 1 9
Separa Etiqueta e Documentação 3 15
Caminhar 2 5
Puxar carrinho, pegar eixo, com a talha,e colocar no slide de saída 1 12
Colocar Etiqueta e Documentação 3 10
Soltar eixo, empurrar eixo e baixar suporte de slide 1 2
Caminhar para o diferencial 2 3
Quadro 2: Descrição das atividades com coleta de tempo (moda)
O quadro 2 está dividido em quatro colunas, no qual a coluna “atividade” mostra se a tarefa agrega ou não agrega valor ao cliente (1- agrega valor, 2 – caminhada e 3 – não agrega valor ao cliente).
O quadro 3 mostra de forma resumida a análise das oito operações, envolvidas na montagem, com o tempo total, em segundos, de cada tipo de atividade.
OPERAÇÃO AGREGAM VALOR (s) NÃO AGREGAM VALOR (s) CAMINHADA (s)
OPERAÇÃO 1 53 35 27 OPERAÇÃO 2 57 17 0 OPERAÇÃO 3 78 9 11 OPERAÇÃO 4 83 6 13 OPERAÇÃO 5 93 0 14 OPERAÇÃO 6 69 24 8 OPERAÇÃO 7 90 0 8 OPERAÇÃO 8 68 9 17 TOTAL 591 100 98
Quadro 3: Detalhamento dos tempos de cada operação antes do balanceamento
Com a coleta dos tempos é possível determinar o tempo de ciclo de cada operação, calculando a soma dos tempos de todas as atividades da operação. O quadro 4 mostra o tempo de ciclo de cada uma das oito operações.
8
OPERAÇÃO TEMPO DE CICLO (s)
OPERAÇÃO 1 115 OPERAÇÃO 2 74 OPERAÇÃO 3 98 OPERAÇÃO 4 102 OPERAÇÃO 5 107 OPERAÇÃO 6 101 OPERAÇÃO 7 98 OPERAÇÃO 8 94
Quadro 4: Tempo de ciclo de cada operação
Assim como o tempo de ciclo, é necessário conhecer o takt time da linha. O tempo efetivo de produção por turno é de 7,33 horas. A demanda efetiva por turno é calculada considerando a quantidade de turnos e a carteira de pedidos dos clientes. A linha de montagem trabalha 1 turno por dia, 25 dias por mês e a demanda mensal, considerando a carteira de pedidos de 5 mil eixos/mês. Portanto o takt time é dado pela equação 4 abaixo:
Takt time = (7,33 x 3600) / (500/25) = 132 segundos ( 4 )
Após definido o takt time da linha e o tempo de ciclo de cada operação, é possível construir o yamazumi board, como forma de visualizar lado a lado todas as operações, com seus diferentes tempos de ciclo conforme mostrado na figura 2.
Figura 2: Yamazumi board antes do balanceamento Fonte: Própria
Legenda: Atividade que agrega valor
Caminhada
9 Conhecendo o tempo de ciclo e o takt time, foi determinado o número de trabalhadores ideal para a linha de montagem. A soma de todos os tempos de ciclo é de 792 segundos e sendo o takt time de 132 segundos, tem-se que o número ideal de trabalhadores são 6, conforme visto na equação 5.
Número de operadores = 792 / 132 = 6 operadores ( 5)
Ao analisar uma linha de montagem, é importante conhecer o tempo que a linha permanece parada (downtime), sem produzir, o que significa redução de produtividade, além de gerar altos custos de manutenção da linha. De acordo com dados obtidos por meio dos indicadores da linha, é possível verificar que a linha fica parada em torno de 70 minutos por turno, devido à falta de componentes usinados para a montagem.
6. Análise e resultados
Como forma de encontrar a melhor distribuição das atividades, um novo balanceamento foi realizado, considerando dois turnos. Essa modificação permitiu um menor tempo de linha parada (downtime) por falta de componentes. Isso porque houve uma diminuição da demanda interna de componentes, por turno. Após as modificações, o tempo de
downtime por turno foi reduzido, em média, para 30 minutos, como mostra o gráfico 1.
Gráfico 1: Downtime linha de montagem antes e depois da mudança
Após a realização do kaizen na linha de montagem, foi determinado a quantidade de operadores por turno necessário para atender a demanda do cliente. Para isso determinou-se o novo takt time, em virtude da alteração na quantidade de turnos de produção. O tempo efetivo de produção no primeiro turno é de 7,33 horas e no segundo turno é 7,15 horas. Portanto o
takt time é dado pela equação 6 abaixo:
Takt time = [(7,33 + 7,15) x 3600] / (500/25) = 260 segundos
( 6 )
Porém, deve-se considerar a eficiência da linha em 90%. Com isso o takt time real é 234 segundos.
De acordo com ordem de precedência das atividades e do tempo de ciclo de cada operação, foi realizado diversas simulações de quais tarefas cada operador era capaz de executar dentro do takt time necessário para atender a demanda. Após as simulações foi definido 4 postos de trabalho, ou seja, 4 operações com 1 operador em cada posto. O quadro 5 mostra o detalhamento dos tempos após o balanceamento.
10
ATIVIDADES AGREGAM VALOR (s) NÃO AGREGAM
VALOR (s) CAMINHADA (s) OPERAÇÃO 1 115 44 15 OPERAÇÃO 2 168 27 9 OPERAÇÃO 3 188 18 9 OPERAÇÃO 4 125 17 13 TOTAL 596 106 46 Q uadro 5: Detalhamento dos tempos de cada operação após o balanceamento
O gráfico 2 mostra de forma comparativa o total das atividades após e antes do balanceamento. É possível observar uma redução significativa do tempo de caminhada do operador. Com relação às atividades que não agregam valor, houve um pequeno aumento somando todas as operações. Mesmo com a necessidade desse aumento, ocorreram kaizens que reduziram este tipo de atividade em operações com maior tempo de ciclo. O aumento das atividades que não agregam valor ocorreu em operação não gargalo, o que não representa redução da produtividade. Esta operação posteriormente terá novo kaizen para redução das atividades que não agregam valor.
Gráfico 2: Atividades antes e após o balanceamento
Com o balanceamento, os tempos de ciclo foram alterados, pois houve uma reorganização das tarefas em cada posto de trabalho. O quadro 6 mostra o tempo de ciclo das atividades.
11
OPERAÇÃO TEMPO DE CICLO (s)
OPERAÇÃO 1 174
OPERAÇÃO 2 207
OPERAÇÃO 3 215
OPERAÇÃO 4 155
Quadro 6: Tempo de ciclo de cada operação após o balanceamento
Com o takt time e o tempo de ciclo de cada atividade foi elaborado o yamazumi board, para visualizar a situação da linha, mostrado na figura 3. No Yamazumi é possível observar que todas as atividades possuem tempo de ciclo abaixo do takt time, mesmo considerando a eficiência de 90%.
Figura 3: Yamazumi board após o balanceamento Fonte: Própria
Legenda: Atividade que agrega valor
Caminhada
Atividade que não agrega valor Após o balanceamento, a soma de todos os tempos de ciclo é de 751 segundos e com o
takt time de 260 segundos tem-se o número ideal de operadores, mostrado na equação 7:
Número de operadores = 751 / 260 = 2.8 operadores ( 7 )
Verifica-se que, na prática, que são 3 o número ideal de trabalhadores. Esse dado significa que ainda existe espaço para mais melhorias na linha, pois na condição atual está sendo utilizado 4 operadores.
12 Houve um aumento de 11% em produtividade com o novo balanceamento. O gráfico 3 mostra o comparativo da produtividade média antes e depois do balanceamento da linha de montagem.
Gráfico 3: Produtividade antes e após o balanceamento.
Após a implantação das ações, os resultados devem ser avaliados para o próximo ciclo de planejamento, pois na filosofia lean, um fator importante é a busca pela melhoria continua.
7. Conclusão
O trabalho desenvolvido visou à aplicação do balanceamento, baseado na literatura da manufatura enxuta, em uma linha de montagem de uma indústria de autopeças.
Foi mostrada a importância do planejamento para a implantação, onde é necessário a análise da situação atual para iniciar o processo de implementação das melhorias dentro do setor de montagem. Para a implantação do balanceamento, o mapeamento do processo é utilizado para guiar a empresa a encontrar os desperdícios de cada linha, de cada atividade e de cada tarefa e possibilitar uma situação futura, sem a presença de desperdícios.
Alcançar a situação futura, com uma linha balanceada e com a redução dos desperdícios, não significa o fim do trabalho. Em um ambiente lean, a melhoria contínua deve ser explorada e um novo desafio, reduzindo ainda mais os desperdícios deve ser proposto para o próximo ciclo de trabalho.
Com a aplicação do balanceamento utilizando abordagem lean é possível transformar o ambiente produtivo, reduzindo o tempo de ciclo das operações, eliminando desperdícios, possibilitando grandes ganhos de produtividade e eficiência dos recursos e aumentando a satisfação do cliente.
A contribuição principal deste trabalho foi demonstrar uma forma para a realização do balanceamento voltado à filosofia lean, evidenciando a análise dos desperdícios. O estudo aplicado na indústria de autopeças pode ser estendido para as demais indústrias que apresentem características semelhantes de linhas de montagem.
13
Referências
ABDULLAH, F. M.. Lean Manufacturing tools and techniques in the process industry with a focus on
steel. Tese (Doutorado em Engenharia) – Departament of Industrial Engineering - University of Pittsburgh,
2003. 245 p.
ÁLVAREZ, R.; CALVO, R; PEÑA, M.M.; DOMINGO, R. Redesigning in assembly line through lean manufacturing tools. Internacional Journal of Advanced Manufacturing Tecnology, London, v. 43, n. 10, p. 949 – 958, 2008.
ESPOSTO, K. F. Elementos estruturais para gestão de desempenho em ambientes de produção enxuta. 2008. Tese (Doutorado em Engenharia) – Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo, São Carlos, 2008. 130 p.
GOMES, J. E.; OLIVEIRA, J. L.; ELIAS, S. .J.; BARRETO, A. F.; ARAGÃO, R. L. Balanceamento de linha de montagem na indústria automotiva – Um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28., 2008, Rio de janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ENEGEP, 2008. p. 1- 13.
HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Centre Cardiff Business School, 2000. 54p. Disponível em < http://www.learninggrid.co.uk/pdocs/goinglean.pdf > Acessado em 04 de maio. 2011.
MENEGON, D. NAZARENO, R. R. RENTES, A. F. Relacionamento entre desperdícios e técnicas a serem adotadas em um Sistema de Produção Enxuta. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 23.,2003, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: ENEGEP, 2003. p. 1-8.
MORTIMER, A. A lean route to manufacturing survival, Journal Assembly Automation, Manchester, v. 26, n. 4, p. 265-272, 2006.
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando o Fluxo Contínuo: um guia de ação para gerentes, engenheiros e associados da produção. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002. 103p.
SAHOO, A.K.; SINGH, N.K.; SHANKAR, R.; TIEARI, M.K. Lean philosophy: Im plementation in a forging company, International Journal of Advance Manufacturing Technology. London, 2008, p. 125-131.
SOARES, H. S. Globalização do sistema de manufatura baseado nas estratégias de melhoria continua emu
ma empresa do setor automotivo. 2007. 144 f. Tese (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica -
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.
TAPPING, D; LUYSTER, T.; SHUKER, T. Value Stream Management: eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements. Productivity Press. New York, 2002. 169p.
THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-ação. 14ª edição. São Paulo: Cortez Editora, 2005.
TURRIONI, J. B.; MELLO, C. H. Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de
